1、HR 的职业发展路径
转行，还是坚守？兴趣是成功的内在驱动。
最近，一位 HR 朋友找我诉苦，说虽然从事了 5 年的 HR 工作，但整天“重复
昨天”，没有一点激情可言，同时复杂的人际关系让他头痛，真不知在 HR 道路
上还能否走下去。
这位朋友的职业倦怠情绪根源于缺乏清晰的职业发展方向。笔者认为，影响
个人职业发展方向的因素除了组织方面外，在主观上至少还有如下 4 个方面的因
素：
1.职业兴趣。
兴趣是最好的老师，是成功的内在驱动力，只有喜欢一种职业，才会全身心投入，
经得起各种考验与挑战。人力资源管理工作其实是很富有挑战性的工作，只有热
爱这份工作，才能承受各种压力，才会慢慢感受到其中的乐趣。如果根本不喜欢
这份工作，不可能在 HR 方面有所建树。
2.职业性格。
就 HR 而言，若具有“外圆内方，刚柔并济”的个性特质会使自己在职场上游
刃有余。“外圆”是指善于人为地创造和谐的人际氛围，有亲和力，同时能及时发
现并主动化解企业内部的人际矛盾，为企业创造良好的人文环境。“内方”指的是
心中能坚持原则和方向，能坚持“一个中心（企业利益）、两个基本点（企业制
度、业务流程）”。“刚”指的是为人有一腔正气，能抵制歪风邪气，同时能够以
身作则，不折不扣。“柔”指的是能用爱心面对员工，多为员工考虑，关心员工疾
苦并为之付出努力。这样才能树立自己的威信，赢得领导和员工的信赖。
3.职业能力。
职业能力是从事某一职业所必须具备的学识、技术和能力，是干好某一职业
的基本条件，缺乏职业能力必然导致“心虚气短”。不同的职位有不同的胜任力模
型，比如出色的 HR 总监除了要具备 HR 专业技能和通用管理能力（如沟通能力、
组织协调能力等），还需要系统思考能力、资源整合能力、开拓创新能力与营销
推广能力等。
4.职业心态。
心态决定成败，选择 HR 工作如果仅仅是为了生存，会对 HR 工作感觉无聊
甚至失望；如果把 HR 工作作为自己热爱的事业，在为企业创造价值，帮助员工
成长的过程中实现了自己的价值，一定能够体味到 HR 工作带来的成就与快乐。
对于 HR 的职业发展方向，笔者认为至少有如下 4 条通道：
一、职位晋升通道。
如：人事专员-人事主管—人事经理—人事总监—常务副总—总经理等。从人
事专员到人事总监，需要经历较长的职业沉淀过程，包括专业经验的积累与职业
成熟度的逐步提升。从人事总监到总经理，其实是 HR 比较理想的职业归宿，具
有 HR 背景的内部高管无疑是候补总经理的理想人选。
二、平行通道。
现从事人力资源工作的人员，如果从职业兴趣、职业性格、职业能力等方面
不适合在 HR 方面发展，可以重新定位自己的职业方向。如：人事经理可转岗为
行政经理、客户服务经理和销售经理等。笔者曾有个朋友，做了 3 年 HR 工作，
感觉不太适合，后改做销售，没想到成绩显著，后来被提升为公司的销售副总。
其实，最佳职业方向的确定，是需要用一定的时间和勇气来尝试和验证的。
三、专业通道。
HR 的专业通道指在人力资源相关技术领域向纵深处或关联处发展，如：人
事经理在职位不变的情况下可在职业资格方面努力进取，提高自己的专业技术水
平，打造个人的职业竞争能力，如：可考取人力资源管理师、高级人力资源管理
师、企业培训师、高级企业培训师、职业指导师和心理咨询师等相关专业的职业
资格证书，不断提高自己的理论水平与专业技能。
四、产业通道。
产业通道指在专业领域有所建树后可进入专业的人才服务机构、培训公司和
管理咨询公司工作，用自己的专长为更多的人及单位服务以实现自己的专业价值，
或在条件具备时自己创办该类公司，推进人力资源产业化的发展
2、从 HR 新人到管理者的充电之旅
作为 HR 新人，仅有人力资源管理师三级证，未来想往高层管理发展，该如
何进行充电？
新精英生涯职业顾问，BCC 生涯教练徐一：
1.了解 HR 的发展路径，一般是人事助理-人事专员-人事主管-人事经理-人事
总监。你的高层指的是哪一层？
2.人力资源分六大模块，每个模块一旦做到精细又有不同的发展路径，你的
选择是什么？是想全面发展，还是单模块的发展。一般来说优秀 HRD 都是全模
块通晓，而且工作经验长达 8 年甚至 10 多年之久。这是 HR 的发展路径。你之
前有多了解吗？
建议：
1)多做职业信息的了解，对想要的职位做更多的职位要求的了解。像智联招
聘等各大求职网站都能够给到很好的支持
2)对于自己的目标有大目标到小目标的拆分，对于眼下，你的职位目标是什
么？有什么样的职位要求，在对应自身有什么样的能力，哪些能力需要提升的。
你需要怎样充电的问题，自然就出来了。
3)必要时专业的职业规划培训机构也能快速在上述问题，给你很好的支持。
新精英生涯高校事业部总监，高级职业规划师李春雨：
高层管理者不是靠充电来达到的，我建议你作为一个新人，先把眼前的事情
做好，领导分配的任务能够 120%的完成，就会有升职的机会，同时你可以去访
谈一些你的上级领导，看看做到他们这个职位需要具备哪些能力和知识，再去结
合自身情况去学习，充电，不要妄想着，想一个什么什么高管培训班，出来就是
高管了。路是一步一步走出来的。
人力资源助理应该着重学习哪些内容？
老师您好，我是做人力资源的，刚刚工作一年时间，感觉很多实在的东西都
接触不到，只有很少的一部分，不知道是不是我学习的不够，请问老师除了工作
中的学习以外，其它时间如果想多用来学习的话，应该看那些方面的书籍？还是
学习什么其它的技能？
李春雨：第一，先尽可能多熟悉人力资源模块的基础知识，薪酬，绩效，招
聘等方面
第二，找一个你感兴趣的模块，读一些这方面的书，浏览相关网站的 BBS
精华区
第三，找个模块经理带你。
目前是从事 HR，但是从事最多的是招聘，对于薪酬绩效方面是空白的，请
给建议，该如何入门？
申晨,新浪微博高级人力资源经理《微》杂志主编：咱俩一样哦！我做了 10
年 HR，7 年半的时候开始接触绩效。薪酬和绩效分好几个层次，执行层能力和
规划层能力的差距会比较大。执行层的入门相对容易，基本上是做数据计算和简
单分析和统计。而规划层能力则设计薪酬体系、股权期权、薪酬调查、绩效体系
搭建等等。一般来说，做了一定的招聘后，内部转岗的可能比较大，先从基础做
一年，再慢慢学习规划的能力。
郑航,行政经理
我觉得楼上说的很对。我再加上一些我个人的观点，那就是要深刻的理解薪
资的构成，哪些是必须要给的，哪些是可以酌情给的，哪些是根本就没必要给的。
这个作为薪酬专员是必须自己心理有把尺子，提出可行性方案给领导参考。作为
一个员工，谁都想工资发的越多越好，但是做为企业，肯定要考虑物超所值了。
这个矛盾怎么样去平衡，是领导该考虑的。也是一个成功的 HR 值得去想的一个
问题
如何从一名 HR 新手逐步成为一名优秀的人力资源管理师？
现在我有一个职业目标就是成为一名优秀的人力资源管理师。为此我参加了
一个人力资源管理的培训班，然后找了一家小公司做人事助理，以此来实践我的
想法并积累经验。目前我希望获得更多更专业的人力资源管理经验，请问李大哥
有没好的指导建议？十分感谢！
李春雨：很棒的目标，如果你想作为一个人力资源管理师，要从硬件(考证)+
软件(能力培养)+人脉(混圈子)三个方面培养。前两个方面你正在做，后一个方面
请多关注一些 HR 圈子的活动，比如 HRBAR 组织的活动，参加他们的聚会，访
谈好的 HR，你会进步很快的。
3、成为优秀 HR 的五项修炼
常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。
我就问：那你的老板最重视哪个部门呢？
有的 HR 说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价
值。也有 HR 说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品
马上就可以卖钱！还有的 HR 则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是
老板的命根子！
我又问：那么通常考虑这些的问题的人是谁？大部分 HR 回答说是老板！可
是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重
视人力资源部门！因为任何一个优秀的 HR 经理人是绝不可能要老板来替他操
心的，优秀的 HR 经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且
专业的解决方案！
笔者认为：任何要想成为优秀的 HR 经理人，必须加强以下五项修炼。
第一项修炼 HR 要成为组织的战略合作伙伴
战略合作伙伴当今应该是 HR 部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门
往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：少
于 %的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企
业有所贡献；%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；超过 88%受访者，
不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！
尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，
把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这
种状况还不在少数。经营环境日益竞争的今天，正是 HR 部门协助组织累积无形
资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是 HR 部门可以提供协助
之处；但遗憾的是，很多企业仍将 HR 视为“成本中心”，而非“利润中心”。
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更
新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。
确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题
1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么？
2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么？
3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？
4、我们如何对员工进行再投资？
5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从 A 点到达 B 点？
6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司？
7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的
人力资源管理部门？
8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场
地位？
9、我们能够为将来进行的最优变革是什么？
例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司（甲公司），在实施国际化战略进
程中，年度营业额由 2007 年的 46 亿增长到 2008 年的 55 亿。
从实践的角度来看：作为企业的 HR 经理人必须了解：甲公司的经营价值链
是什么？新的市场增长点将会在哪里？如何才能达成 55 亿的总目标？实施国际
化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富
经验的人员？目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗？供
应链人员的能力能够适应这种市场转型吗？我们需要多少这样的人员？这些人
员具备什么样的技能和能力？通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的
人员？如何训练这些人员？如何给付薪资？他们需要什么样的福利？如何为他
们做好生涯规划？如何激励这些人员？这些人员需要什么的一个工作环境和氛
围？我们需要做好哪些事情才能留住他们？这些业务活动都是 HR 经理们成为
公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。
第二项修炼 HR 要成为直线经理的亲密战友
人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记
录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。
从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职
业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR 经理最有可能与直线经理们进
行合作。HR 部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是
执行和操作这些由 HR 部门设计好的人力资源管理制度。HR 经理能否在设计这
些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，
日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。
HR 经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友！HR 经理需要从
哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢？
第一 HR 经理一定要能理解公司价值链。HR 经理需要熟悉公司经营价值链
的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最
为重要的是 HR 经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环
节，这样才能对业务部门起到支撑作用。
第二 多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR 经理才知道直线部
门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业
务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀
的公司鼓励 HR 参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与
业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的
业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出 HR 的小房间，和
直线经理们能够在一起。
第三 多收集信息。HR 经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、
各种报表、产品说明等等。只有这样，HR 经理们才有可能跟业务部门进行平等
对话，否则谁又会去对话一个门外汉！例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程
中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招
人。在这里 HR 经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的？如果要招聘的
是产线工人，HR 经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少？需
要加班多长时间才能完成生产任务？业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR
经理的工作才能说算是到位了。
第三项修炼 HR 要成为组织变革的推动者
如何留住好的员工？如何培育员工与接班人计划？如何让企业的中高层管
理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性？这些都是组织变革中常常会
碰到事情。
从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事
业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR 经理必须站在战略的角
度来思考：如何裁员？裁减什么样的人员？如何安置？如何根据国家法律法规来
解除这些员工的劳动合同？如何面对社会媒体解释等等？如何稳定留下的人员？
必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。
第四项修炼 HR 要成为企业员工的服务者
从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划（EAP）、冲突管理、劳资关
系等都属于员工服务者的范畴。
从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工
的满意与忠诚。
如果我们从内部客户关系视角来看，那么 HR 经理则是其它直线经理的客户
经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。
如何做好员工激励？比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员
工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心
哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种
问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领
导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。
第五项修炼 HR 要成为人力资源方面的专家
从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源
规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、
薪酬与激励、e—HR 等。
要想成为优秀的 HR 经理，人力资源专家是 HR 经理人最基础的修炼。因为
假如没有专业作为基础，HR 经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作！
4、岗位分析和人力资源测评
就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源计划
的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系
列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。
所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人—岗的
匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都
进行全面而彻底的了解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以
通过岗位分析这种方法，而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。
既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测评
这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资
源合理配置的两项必不可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测
评是人力资源管理的两块基石。
第一、岗位分析：了解岗位的前提
从理论上讲，岗位分析，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。具体来说是
指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分
析。在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下 6 个方面的重要问题：第一，
岗位性质：这种岗位是管理岗位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位？该岗
位要求完成什么样的脑力和体力活动？该岗位的工作职责和义务是什么？等等。
第二，岗位时间：这种岗位的工作时间是如何安排的？该岗位要不要加班，
加班的次数多不多？该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联？等等。
第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里？要不要经常出差？该岗位的
工作场所与相关岗位有没有联系？等等。
第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务？这些工作任务与其
他岗位有什么关联？岗位的基本职能又有哪些？等等。
第五，岗位原因：为什么要设置这种岗位？这种岗位任务的完成对于其他岗
位乃至整个组织的运转有什么重要意义？等等。
第六，岗位条件：完成岗位任务需要哪些条件？岗位人员需要具备哪些知识
和技能？组织需要提供哪些硬件和软件条件？等等。
显然，通过上述对岗位的多方面分析，我们就可以对岗位方方面面的情况有
具体的了解，这就为下一步的人力资源的合理配置奠定基础，进而成为组织人力
资源管理的一块重要基石。
此外，我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石，还可以从岗位分析对于
人力资源管理各项职能发挥所起的具体作用上看得很清楚(人力资源计划、招聘、
选择、人力资源开发、绩效评价、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、
人力资源研究、均等就业)。岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范，而岗位
描述和岗位规范是一个组织一系列人力资源管理工作的前提和基础，因此，可以
说，来自岗位分析的数据和资料实际上对人力资源管理的每一方面工作都有重要
的影响。
比如，我们在人力资源计划过程中，仅仅知道我们的组织需要 123 名员工可
以完成组织未来的工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位
需要什么样的知识、技能和能力，显然，只有相应的岗位分析以及以岗位分析为
基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。再比如，以岗位分析为基础的岗位规范
可以告诉我们每一种岗位所需的知识、技能和能力，如果现有的岗位人员不具备
这些方面的条件，那么，相应的培训和开发就有了明确的目标和内容，显然，这
是岗位分析和岗位规范对一个组织人力资源开发的重要作用。还比如，一个组织
的绩效评估应该以是否完成相应岗位描述所规定的职责和义务作为评价标准，这
时，岗位分析和岗位描述对于绩效评估就具有十分重要的参照价值。此外，来自
岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位规范的有
关内容对于一个组织的招聘与选拔、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、
人力资源研究以及组织招聘中的合法性(也就是“均等就业”)等各项工作都具有十
分重要的作用。
二、人力资源测评：把握人的基础
人力资源测评是一项内容庞杂、方法多样的技术性管理工作。要做好人力资
源测评工作，需要对人力资源测评的基本内容和主要方法有一个适当的把握。
1、人力资源测评的基本内容
人力资源测评的内容非常广泛、丰富，除对个体的测评有着多任务责任方面
的内容外，还有针对团体和整个组织测评的内容。就人力资源测评中的个体测评
而言，主要包括以下一些基本的内容：
(1)知识技能测评。知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系
统，不同的岗位要求相应的知识，这些知识是岗位的最基本的素质要求。许多组
织都对各类岗位制订一定的知识标准，并进行相应的测试。技能是以操作、动作
活动的方式凝聚的经验系统，技能也是岗位要求的具体的操作活动，技能通过现
场的操作可以进行测试。
(2)能力测评。从心理学角度上看，能力是指顺利完成某种行为活动的心理
条件。例如观察力、注意力、记忆力、想象力、语言力、创造力、思维能力等都
是基本能力范畴；高级管理人员的计划、组织、协调、沟通、变革等则是属于管
理能力范畴。能力测验是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员的招
聘和选拔具有很好的预测效度。
(3)个性测评。在过去的人员选拔工作当中，我们往往只注重一个人的专业
方面的知识和业务方面的能力，而忽视人的个性方面的特征。心理学家的研究表
明，有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担；有些人更适合与具有某种个
性特征的人共同工作。合理的人事安排可以带来更高的工作效率。例如，一个性
格内向，不善言辞，不喜欢过多地与他人打交道的人，应尽量避免从事产品推销
或公关一类的工作；如果一个人性情急躁、粗枝大叶，那么，他就不适合从事文
字校对、整理资料等需要耐心细致的工作。因此，对人才的情绪、气质、人格的
测验应用到人员招聘与选拔的工作中，有利于提高选聘工作的有效性。
(4)职业适应性测评。它主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗
位工作之间的匹配关系。由于这一类测评主要了解个体的生活目的、追求或愿望，
反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。
(5)综合素质测评。在现实工作中，有些岗位(职务)所要求的工作能力上的素
质并不是某种单纯性的素质，而是多种素质的综合；这些素质很难被分解，我们
称为综合素质。例如，高级管理者常常需要具备计划、组织、预测、决策、沟通
等综合管理能力，还需要对多方面管理业务的整合能力，包括对人、财、物、信
息等多方面的控制和把握等。对这些具有复杂的构造成分的素质所进行的相应的
测评、评价的难度相对比较大，但现有的测评手段也可以在一定程度上解决这一
问题。
2、人力资源测评的主要方法
随着与人力资源测评相关的各种学科的发展，现代人力资源测评的方法也是
多种多样。总起来说，人力资源测评的具体方法主要有：
(1)纸笔测试。在人力资源测评中，标准化的纸笔测试的应用最为广泛。顾
名思义，纸笔测试就是一般不借助其他工具和手段，只用纸和笔就能进行的测试。
标准化的纸笔测试一般有事前确定好的测试题目和答卷，以及详细的答题说明，
测试题目往往以客观题居多，也有不少主观自陈评价题。纸笔测试可以限定时间，
也可以不限定时间。被试者只需按照测试的指示语回答问题即可。一个标准的纸
笔测试系统还包括客观的计分系统、解释系统，良好的常模，以及值得信服的信
度、效度和项目分析数据等。
在知识测试中，一般主要采用纸笔测试；大多数的智力测试、人格测试、成
就测试、能力倾向测试等，也可以采用纸笔测试的形式。
(2)人机对话。人机对话就是引入计算机后所进行的一种测评方法。人机对
话也称系统仿真测评、人工智能专家系统等。一般要求被试者置身于由计算机技
术构成的近于实际系统的动态模型之中，让其扮演特定的角色，用人机对话的方
式进行；计算机根据其在规定时间内的全部答案或“工作实绩”来预测其各种潜能。
人机对话为测评数据的综合分析提供了很大的便利；而且，人机对话的测评题目
主要是标准化的客观题，计算机可以科学地管理时间。需要说明的是，一般的标
准化纸笔测试都可采用人机对话的方法进行，只是需要将纸笔测评的计分系统、
解释系统、常模等用计算机技术整合在人机对话中就可以了。
(3)心理测试。从医学上讲，心理测试有多种方法，这里主要介绍两种：
第一，投射测试。主要用于对人格、动机等内容的测试。投射测试要求被试
者对一些模棱两可、模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些
描述或反应的分析来推断被试者的内在心理特点。被试者主要是进行主观评价和
自我陈述，其回答并无正误之分。投射测试的逻辑假定是，人们对外在事物的看
法实际上反映其内在的真实状态或特征。这种类型的测试通常用于临床鉴别。
例如，可以设计一幅没有任何含义、模糊不清的墨迹图，要求被试者看了墨
迹图之后再展开联想，并回答主试者提出的问题，据此可以分析被试者的人格特
征。
第二，测试量表。测试量表又主要包括以下几种：
一是自陈式量表。自陈式量表是问卷式量表的一种形式。自陈式量表是由被
试者自己做答的，是将主观式的自我报告进行客观化和标准化，使其易于评分。
自陈式量表的题目一般都是关于人格特征的具体行为和态度的描述。
二是评定量表。评定量表是问卷式量表的另一种形式。评定量表是以观察为
基础的，由他人作出评价。一个人的人格特征可以从它所产生的社会效果上去观
察，这样，通过他人的评价，也可以转换成对被试者的测试结果。
三是社会测量。社会测量就是通过测量团体中人与人之间的关系，来确定一
个人在团体中的地位，评价其人格。
(4)行为模拟与观察。行为模拟与观察的测评方法可以尽可能接近和观察被
测者的各种行为或反应，是一种有效的测评方法。一般来说，对处于某种情境下
个体的真实行为的观察最能反映个体的综合素质。这种方法可以有效地测评被试
者的素质和潜能，同时察觉被试者的欠缺之处。
行为模拟与观察的测评方法的技术核心是行为观察法，它是通过安排一定的
情境，在其中观察特定个体(或群体)的特定行为，从中分析所要考察的内在素质
或特征。行为观察法又可以分为自然观察法、设计观察法和自我观察法。
自然观察法就是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进行直接
观察的方法。在自然观察中，观察者不应该对情境作任何干预和改变，被观察者
也不应该意识到自己正在被观察这一事实。观察者在观察的过程中对被观察者的
行为进行详细的记录，包括利用各种观察、记录设备，如摄录像机，事后根据记
录对被观察个体的行为进行分析和评估。一般来说，自然观察的内容真实性很高，
往往能够反映被观察者的实际情况。但在观察时要注意观察时间的选取，因为有
些行为并不一定经常出现。例如，教师的语言表达能力在课下并不能充分表现出
来。另外，要保证被观察者所处的情境中不存在影响受观察行为的因素。例如，
不应选择被观察员工身体不适时进行观察，也不应选择被观察员工的上级在场的
情况下进行观察。
设计观察法是在需要对真实生活中不易随时观察到的行为进行评估时可以
采用的方法。例如，我们通常会想知道一个应聘者在紧张压力环境下的表现，但
我们一般很难有机会在自然状态下遇到这种观察机会。这就需要采用设计观察法，
即在人为设计的环境中观察特定的行为或反应。在人力资源测评领域经常用到的
设计观察方法有情境压力测试和模拟情境测试两种。
自我观察法是由被试者自己对自己的行为进行观察，并记录自己行为的方法。
自我观察有利于被试者对自己行为的监控。企业中常采用的“工作日志”就是自我
观察的一种应用。对工作行为的自我观察有利于观察者对自己的工作进行总结和
改进。另外，自我观察法也可以用于对员工的考核。有些企业要求处于试用期的
员工对自己每天的工作内容进行详细的记录。在试用期结束时，这些记录成为考
察员工工作能力的重要依据。需要注意的是，采用自我观察法对员工进行考核，
必须建立在员工如实反映情况的前提下。
(5)面试。面试是人力资源管理领域中应用最普遍的一种测评方法。通过积
极的人际互动过程，面试主要用来评价应聘者与组织的适合程度，而不是预测应
聘者的工作绩效。一般来说，面试考官与应聘者面对面交谈的是自己感兴趣的、
与工作有关的各种问题以此收集有关信息，从而达到了解、评价应聘者的目的。
但是，面试的结果往往不能定量化，对结果的评价也不够客观。面谈可以给测试
者和被测试者提供双向交流的机会，尤其能使人了解到从纸笔测试的卷面上看不
到的内容。
(6)调查法。调查法是指就员工的某些意愿、态度、观点或感受等认知性或
情感性心理状态或行为倾向进行一定范围的信息搜集，并就相应状态或倾向的特
性、程度、广泛性等做出分析评价的方法。调查法在实际调查时通常由一系列问
题构成，可以是纸笔形式，也可以是访谈形式。
调查法与上面所述的其他人力资源测评方法有所不同。调查法没有严格的常
模，也不需考虑信度、效度指标，它只是管理者用来了解现实情况的一种工具。
例如，企业中常进行的员工满意度调查、员工价值观调查、员工需求调查、员工
对某项改革措施的态度调查等，都属于此类。
(7)评价中心。评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点或机构。
评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高
层管理人员的一种人力资源测评方法。随着我国改革开放的深入和社会主义市场
经济体制的建立和发展，对高素质人才的需求也在不断增加，相应的招聘和选拔
工作也在向着系统化与科学化的方向发展，评价中心技术在我国的企业和国家机
关的招聘中也开始有了一定程度的应用，特别是在选拔较高级的管理人员或较重
要职位的人员时更是经常使用。
评价中心是人力资源测评的一种综合性的方法。评价中心技术有以下一些突
出的特点：
第一，采取多种测评手段，综合各种测评手段的优越之处，从不同的角度对
被评价者进行观察，能对被评价者的各方面特点进行较为全面的观察与评价。
第二，多采取一些动态的测评手段，在被试者的某些行动中对其进行评价。
对实际行动的观察往往比被试者的自陈更为准确有效。而且，在这些动态的测评
当中，被评价者之间可以进行相互作用，被试者的某些特征会得到更加清晰的暴
露，更有利于对其进行评价。
第三，所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任
工作相关的情境。
第四，主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。评价者的
要求也较高，需要对评价者进行比较系统的培训。
第五，费用较高，在时间及人员上的花费也较大，不够经济。一般来说，评
价中心中的测评人员是由企业或其他招聘部门内部的高级管理人员和部门外部
的心理学家共同组成的，主要是对应聘者进行选拔以及对现有人员进行评选考核，
其目的是：测评被试者是否适宜从事某项工作或胜任某一职位；对被试者的能力、
潜力和未来的工作绩效进行预测；评价每一个被试者优点和缺点，为其培训奠定
基础。
西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理
人员，按照使用的结果，其正确性只有 15%；经过各级经理层层提名推荐的，其
正确性达到 35%；而通过评价中心测试选拔的，其正确性在 70%以上。现在有
几百个著名的美国公司，都建立了自己的评价中心，每年以评价中心选拔的管理
人员达数十万人。西欧国家的一些大型企业也采用了评价中心的方式，企业中的
员工是否可以担任领导的岗位，要以评价中心的评定为准。
5、雾里看花：看不懂的招聘信息
不少初入职场的朋友，特别是应届大学毕业生看不懂招聘信息，在招聘网上
根据自己的专业、行业、可能的职位，以及地点等关键词进行搜索，但是总会发
现，不是找不到合适自己的职位，就是适合自己的职位太多而不知该怎么选。总
的来说，可能会有以下问题：
一、同样工作的不同叫法。你知道行政专员、行政助理、行政秘书、文员之
间的差别吗？你又知道销售代表、客户代表、业务拓展专员之间的不同吗？其实，
他们之间并没有大的区别，只是不同的叫法罢了，业务拓展专员做的也是销售代
表的工作，文员和行政助理的工作内容也差不多。所以，通过搜索网上信息找工
作时，不妨把搜索的范围拓宽，比如广告行业的文案策划，就可以查找“策划”、
“文案”、“创意”等关键词，然后再根据具体的职位描述进行区分。有时候我们会
看到所谓的“经理”之类的带点官衔的职位，一定不要被这些虚称吓到，其实，有
时候，销售经理和销售专员没有什么差别，特别是在不同的公司。
二、同样名称的不同工作。当你为同样工作的不同叫法迷惑时，你又会发现：
同样的一个职位名称，其具体工作内容却是与预期的大相径庭。比如“理财规划
师”，随便在招聘网站上搜索一下，你会发现这一职位具有这样的共同特点：高
薪、金领、金融行业、有发展，但是实际上理财规划师既有在金融公司为高端客
户进行个人理财服务的专家，也有以招聘理财规划师为名的保险代理人，而且在
招聘信息中后者居多。在实际招聘中，专业的理财规划师多是从业内招聘，需要
有较为丰富的金融行业经验。而取了理财规划师之名的保险代理人或许会更容易
招聘到人，当然，保险代理人也有个人理财规划的内容。大家还可以看看“职业
规划师”，这一同样被列为未来最有前途的职业，如果通过查找招聘网站，你会
发现在为数不多的招聘信息中，这一职业做的主要是课程顾问的角色，在留学咨
询、培训学校中，“职业规划师”帮助客户规划如何学习课程，如何进行出国规划，
与真正意义上的职业规划也是大不相同。
三、经验、资格、软实力。在每个招聘信息中，我们都会看到对相关资质、
证书和经验的要求，有不少朋友在读书的时候就盯紧这些招聘要求，在学校考了
各式各样的证书，并且出现了考霸，以拿到各种各样的证书为荣，也不管是不是
与自己的职业目标相符。还有些人在谋职时才发现，自己因为缺少相应的资质而
不能入职，于是着急。其实，在当今的职场上，有一些行业对资质的要求严格，
比如法律、医疗、金融、体制教育、建筑等，同时多数的行业和职业都已经不再
限制专业和资质了，入口很宽。招聘信息中，我们还会看到对求职者的软实力的
要求，比如沟通能力、团队协作能力、有进取心、项目管理能力、能适应压力等
等，而且还会发现，几乎每个行业，每个职业，甚至每个职位都会有类似的要求，
而且越是资深，级别越高，对这些软实力的要求占据整体招聘信息的比例会越大。
那么到底这些招聘信息中，哪些才是最重要的呢？哪些才是用人单位最看重的
呢？
四、招聘信息之外的信息。初入职场者会对着招聘信息一条条对着看，看看
自己是否满足条件，可是到后来会发现，即便自己感觉都满足了，仍然没有面试
机会，而有时候感觉有不小差距以致都不敢投简历时，那个条件不如你的家伙却
求职成功。这是怎么回事？有些招聘信息之外的信息，你知道吗？所谓的招聘信
息其实很多是在参考很多公司的招聘信息之后整合出来的，没有什么太多的特点；
经验、资格、软实力的要求也不是绝对的，重要的是能不能胜任工作，别让三年
经验还是五年经验的纠结阻碍你谋职；职位名称也只是取了一个大众化的叫法，
实际中，只有工作，没有名称；有些招聘信息是“假信息”，并不是真的要招聘，
是在借招聘之名做公司的品牌宣传；不管把招聘信息搞得多么炫，看看职位要求
就什么都明白了，如果“总监”的要求是中专以上学历，一年以上工作经验，热爱
销售工作，有进取心，仅此而已，估计总监也是满足一些人的虚荣心罢了。所以，
招聘信息之外还有很多的玄机。
那么，一个初入职场的毕业生该如何分辨呢？
一、锁定目标，不要被信息所迷惑。如果自己没有相对明确目标，那随便什
么信息都可以诱惑到你，从软件工程师开始，查找一圈下来可能就变成市场拓展
经理了。
二、求职查招聘网还是一个每个人都可以做，但是效率不高的方法，试试链
接自己的人脉圈，试试进企业做做实习。
三、多了解职场，多了解自己，这才是职业规划的根本。如果自己缺乏相应
知识和技术，不妨借助培训、咨询，花钱买时间，让专业人士为你解决问题。
6、辞职时五险一金的注意事项
辞职后五险一金怎么办，许多职场白领可能会忽略这个问题，离职后三个月内，
医疗保险停缴费是有很大影响的，下面我们来看看离职后五险一金的具体处理办
法。
1. 养老保险是可以中断的，中间中断无所谓，最后是累计年限的，不过交得越
多,当然养老金也越多。
辞职后五险一金办理转移手续：在老单位打出转移单，交给新单位继续上就行。
2. 失业保险必须要交。
辞职后五险一金办理转移手续：不用办理，到新单位继续上就行。
3. 医疗保险比较重要，规定是中断三个月以上就失效，三个月以后看病就得自
己掏钱，小病无所谓，大病就惨了，中断三个月以上的到新单位重新上。每个上
医保的有一个存折，终身使用，不管单位是否变化，单位应该每月把一定比例的
钱打入存折，个人可以随时提取，用途不管。每个上医保的有一个蓝本，就是医
疗本，医疗规定门诊费用 2000 元以上部分才可以报销，比如花了 2500， 只报
销 500 的 50%-70%（医院不同，报销比例不同），如果住院报得就多了。看病
的时候要告诉医院开医保的单子，住院要带上。
辞职后五险一金办理转移手续：自己交交的话，您看一下以前的工资单医疗每月
自己交费多少，现在自己交的话要包括从前单位给你交的 10%，大约是自己交
的 6 倍。比方每月扣自己 100 元，自己交大概是 600 元。养老是有单位交，自交
部分的 倍。比如以前每月扣 100，自己交的话就是 350 元；自己不交的话养
老保险是可以断交的，以后可以续交，保证缴满 15 年即可，可以累积。医疗不
能断交超过 2 个月，超过了，需要重新计算缴费累积年限，没有单位了是需要自
己交以前单位和个人的两部分的。
4. 公积金单位把给你的钱和你自己的钱都存到你的公积金帐户，比如工资 3000
元，单位给你 300，你自己扣除 300，所以你每月公积金帐户应该有 600 元，只
能一年取一次，要去公积金中心取，需要买房或修房，可以自取或委托单位取。
辞职后五险一金办理转移手续：先在新单位开帐号，拿帐号给老单位，让老单位
把原来帐号的钱转入新帐号。公积金中心每年六月会给单位发每个员工的对帐单，
显示你的帐户现在的钱。另外，每年四月左右是调整下年度养老\失业\医疗基数
的时间，每年六月是调整下年度公积金的时间。
7、职场新人 理财规划从第一份工资做起
初入职场的新人们应该如何理财呢？智联招聘特别邀请了泰康幸福理财中心高
级理财师李莹为职场新人理财规划出谋划策。
李莹认为，理财，首先要有正确的财富观，对于年轻人而言，就是打理自己
人生的财富，包括了有形的财务资源和无形的非财务资源。对于刚毕业的年轻人，
有形的财务资主要有有薪资、父母资助、投资等收入；而非财务资源主要是时间、
自我再进修和提升、家庭关系、社交圈、工作态度、工作成绩、专业技能等，这
些都决定着未来的财富。因此，理财不仅仅是要打理现有的财富，更重要的是规
划未来的财富。
对于年轻人来说，理财规划最重要的因素首先是时间，这是最重要的非财务
资源，也是未来累计财富的最佳武器，是年轻人最大的优势；其次是自我提升，
年轻人理财中很重要的是要学会投资自己，提升自我的专业技能和人脉，增强自
己未来收入的能力。因此，李莹建议年轻人在工作之后，根据自己所从事的行业
和职务，主动地投资学习，提升自我。
而从财务角度来说，年轻人理财中很重要的一点就是学会储蓄，让钱包鼓起
来。李莹建议职场新人们从拿到第一份工资开始，把每个月工资的 10%强制储蓄
下来，形成良好的储蓄习惯，进行资金的累积。同时，还应该学会分账户管理，
养成良好的记账习惯。把每个月的收入划分进各类小账户，如：日常支出账户、
房租账户、学习账户、社交账户、购房账户、结婚账户、孝敬老人账户、个人旅
游账户等……收入按比例归入各类账户，即使开始时，资金不多，但形成良好的
分账户管理习惯，每一笔钱都有了自己的功能，日积月累才能帮助自己实现未来
的理财目标。
此外，在理财追求收益的同时，要尽可能的考虑规避财务风险。与以往“校
园人”不同，工作之后，职场新人们应该学会承担相应的社会和家庭责任，不仅
要对自己负责，也要对父母和身边的人负责，照顾好自己，不成为别人的负担，
如果有可能还要照顾别人。因此，应该给自己做一份风险保障，如果不幸发生意
外，能够帮助照顾养育自己长大的父母；而在疾病发生的时候，也能够照顾自己，
不成为父母和朋友的负担。因此，通过一定预定的财务支出，弥补可能发生的巨
大的财务风险，也是理财规划的重要部分。
最后，一份良好的理财规划中，建立良好的信用也是必不可少。对于年轻人
来说，信用是未来人生的长期通行证，职场新人们要学会建立和使用自己的信用，
使用信用卡虽然是个很好的资金使用方式，但一定要谨慎，量入为出，把消费额
度设定在自己的日常支出账户之内，及时还款，保证良好的信誉，这将为年轻人
未来买房、买车、创业贷款等提供很多的便利。
招聘工作是 hr 工作中最吸引人、最新鲜同时也是最不可控的一个。可能很多人
想做 hr 就是被招聘这个模块吸引的，诚然能通过一种方式去影响别人的命运是
一件让人感到愉快的事情，但作为一个合格的 hr，“换位思考”是必备一项职业素
养，所以，希望每位招聘 hr 在做面试的时候，尤其在给中低端人才做面试的时
候做到以下几点：
1、打心底里尊重每位应聘者。
2、注意礼貌用语。
3、给每位应聘人员一个提问你的机会。
4、客观的评价每位应聘者，而不是根据自己的好恶。
5、尽量减少应聘者来公司的次数。
我通常的做法是和用人部门的经理一同面试，在面试过程中一般做两项重要的事
情：1、介绍公司的情况及回答人事相关问题。2、使用 STAT 面试法帮助用人部
门经理判断人才（STAT 面试法也是目前我认为最简单实用的面试方法，有兴趣
的朋友可以去研究一下。）。面试后先让用人部门经理表达他的看法，然后再给
他提供参考建议（这里一定只是建议），最后由他来定夺。如果初试合格的话招
聘普通岗位最多让应聘者来做两次面试，高级岗位尽量别超过三次。
记得以前在北京电视台看过一期节目，叫做“你该怎么办”，比如你在某种特定的
情况下遇到危险该如何自救等等，我觉得这个形式很好，那么关于 hr 招聘之惑
就用这个形式来写吧。
不知道是幸运还是不幸，刚毕业就开始接触招聘，先是在一家劳务派遣企业专职
做招聘，后来到民营企业里面做 hr，招聘也一直工作中的重要部分。基本上把招
聘困难的几种情况全都遇到了，其实说到底还是因为招聘工作的不可控，不禁感
慨：能通过网络就能解决的招聘就不叫难度。下面将招聘之惑的几种情况列举如
下：
1、短时间的大量基层岗位招聘。比如：客服、保安、销售员等。
2、短时间的大量技术工人招聘。
3、招聘高端管理和技术岗位，老板舍不得出钱用猎头。
4、好不容易找到适合人选，待遇满足不了人家要求。
5、长时间处在招聘压力下的疲惫。
很不幸以上几种情况我都遇到了，甚至有段时间因为长期处在招聘压力之下，晚
上散步的时候因为跑神把腿还磕了，现在腿上还有块疤。往事不堪回首呀！现在
就写写这几年来总结的经验吧：
1、人力资源规划是个好东西。应用在招聘中就是你要把招聘这块的费用预算在
年初的人力资源规划里面写出来，去找领导批。打个比方，现在什么东西都讲究
打包买卖，就像你买个牙膏还送个牙刷，美其名曰是送的，其实费用已经摊到总
成本里面了。你要是单门写个招聘预算给老板去批，根据我的经验八成老板得给
你驳回来，按照老板得思路是这样想：我把你聘来就是要解决招聘问题的，我要
是还花那么多的钱，我聘你来干什么?(可悲呀，其实要按我的思路想我要是有那
本事我还给你打什么工呀？当然这些话谁都不会说出来，太伤感情，但事还得往
下做)所以，你得通过人力资源规划的这个形式，给他掰开了，揉碎了的说，你
要从宏观的微观的角度告诉他，这笔钱得花，不然你损失更大！而我真不是不出
力，我为了公司的发展，写了这么多东西，又是文字又是图表的，我也不容易呀！
至少让老板觉得我们公司的人事是负责任的，而且你给他讲的这么明白了，他心
里也有数。
人力资源规划刚开始写的时候恐怕有些难度，但一定要咬牙写出来，然后再第二
次、第三次写的时候就感觉容易多了。其实不光对招聘，对其他工作也是很有好
处。
2、短期内大量人员招聘需求的解决之道：
（1）在基于对公司业务了解的基础上，做好人力资源的储备，做好人才来源通
讯录和公司人才储备库。把每一个有价值可能会用到的人才来源的渠道都要记录
下来，没准以后就能救你！（我在 05 年的时候被迫在一个月的时间里要招聘 40
个客服人员，那个时候应届生已经没有了，只能通过社招，我骑着自行车在北京
一个职介一个职介的跑，有的职介不让你打印，我就将登记适龄人员一个一个抄
下来，然后回去打电话，一直打到晚上九点，后来不是不想打了，是因为太晚了，
不然人觉得你是招聘的还是干嘛的？就这样，后来还差十几个人招不上来，能掌
握的资源已经被挖空了，怎么办？我就翻通讯录，一个一个打电话，终于有一个
地方帮助了我，从河北农村的一家职高学校调了一批高二的学生，先按实习课程
实践走。现在想想那时真是险那，幸亏是招齐了，不然后果很严重。因为那个事
情我还获得了公司的突出贡献奖）把每一个有价值的人才都要记录在人才储备库
里（最好是用 access 文件储备，因为查找筛选比 excel 方便得多，而且还免费。）
现在我已经有个习惯，每次收到新的岗位人员需求单，第一步先打开人才储备库
找找。
（2）一定要博得各位高管的理解和支持，因为短期内的大量招聘一定是公司遇
到了什么情况，不得已而为之。因此首先要得到各位高管的支持，这样做有两个
方面的好处：1、招聘费用能一路开绿灯。2、就算到最后没招上来，责任也不会
全由你一个人来抗。所以就要和公司领导多多交流，千万别闷头苦干。
我在 07 年的时候遇到一次招聘危机，销售部九月初刚签了一个销货单，要在十
月中旬交货。单子刚下到生产基地，生产基地那边后院起火，技术工人集体辞职，
说什么都不行，就是不干了。没办法，合同已经签了，赚多少钱不要紧，重要的
是公司信誉。公司开完会决定：为今之计只有尽快招聘一批技术工人，技术中心
副总，经理，亲自上阵，说什么在合同期要把这批产品生产出来。那些天真是难
坏了我，一周过去了，技术副总一看招聘没有起色，到我办公桌就跟我拍了桌子，
甚至威胁到：要是再招不上来人就给我“滚蛋”！正好这个情景让行政中心的副总
（我老大）看到了，然后把我叫到办公室，我们就商讨对策，最后决定，技术副
总的工作我老大去做，即使到最后真的没招上来人在想第二套方案，我这边，连
续参加招聘会，不管多少钱，只要有招聘会就派人去招，报纸上登广告（这在原
先是不可能的）。就这样，大概过了不到十天，我们一共招聘到了需求量的
90%，然后经过生产基地和技术中心十一的奋战，终于在合同期按期交货。后来
因为这个事情我获得了公司年度优秀员工。
3、招聘高级管理人员和技术人员，老板舍不得用猎头。其实，上一段内容和这
段内容，说的是一个意思，招聘的不可控。在遇到招聘难点的时候，只有通过以
下途径：
（1）平时的积累
（2）寻求支持和理解
（3）负责和努力的态度
（4）一定的运气
（5）能够申请到招聘费用
这里面就包括了老板舍不舍得花钱请猎头。我就曾经败在了这个上面，所以要通
过一定的方法提前控制风险（包括我前面说的通过撰写人力资源规划的方式去申
请招聘费用，提前分析可能遇到的招聘困境，并提早准备。）还有我在战略篇中
提到的“要选对企业和跟对老板”。我想一个明事理的老板是能够理解的，如果他
不能理解，就把这个压力给你，这个还真不好办。也请各位有经验的朋友指点。
4、好不容易找到适合人选，待遇满足不了人家要求。
这个问题我遇到过几次，大的方向我就不多说了，说下如果真的想要这个人，在
和这个人谈的时候的一些策略：
（1）以朋友的角度去交谈，你就把他当哥们或当姐们，然后把这个信息告诉他，
让他能和你开诚布公。
（2）弄清他现在的状态，是已经离职了还是正在骑鹿找马，如果是骑鹿找马，
一定要弄清他现在所处的现状，以及他想跳槽的愿望是否强烈。
（3）展现出你的真诚，尤其要强调隐性价值，比如公司的工作环境，老板的豁
达，在公司的发展前景等等，最后让他选择。
（4）一般这种情况对方会给出一个底线了，这很可能是真正的底线了，把年薪
的概念加进去。如果还有差距但差距不大的话，就去招领导谈，把他要求多出来
的那部分按绩效工资走。
（5）如果最后还是没有成功，就要对优秀人才进行后期跟踪，把他记入人才储
备库。
5、长时间处在招聘压力下的疲惫。
这个问题有个朋友在跟帖的时候说过，其实我不太建议做一个专职的招聘 hr，那
样还不如去做猎头，压力差不多，待遇能高些。
如果在 hr 的初级阶段专职做招聘一定要向全面的 hr 去转，尽量在毕业五年内把
hr 的几个模块全都接触一下，然后再给自己选一个方向。
如果在集团里做专职的招聘 hr，在过一段时间可以申请换岗调剂一下，也别太难
为自己。
总之，做招聘工作一定要有一个豁达的心态和冷静的头脑，处波澜而不惊。面对
压力能够找到排解的办法。
