基于岗位价值的薪酬体系设计与定薪调薪管理研发单位：北大纵横管理咨询公司研发部门：第一事业部研发者：陈会勇研发时间：2011年12月Copyright © 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
目录一、薪酬体系基本概念介绍h二、岗位薪酬体系案例分析概述三、人员套档定薪操作建议四、薪酬普调与个调操作建议五、定薪与调薪管理经验小结第2页
岗位评估与薪酬设计的关系建立以岗位价值为基础的薪酬级别体系，为设计对内具公平性、对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据。公平性/竞争性岗位评价职级薪酬等级薪酬等级结构分析现行薪酬结构XX￥￥￥参考市场和企业￥实际支付能力确定薪酬岗位评价模型水平￥￥￥1基准岗位职级程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问人力资源部/ 咨询顾问第3页
岗位等级、设计薪酬及实际薪酬之间的关系薪酬对个人能力的评估对个人业绩的评估对岗位价值的评估职位级别第4页
现代薪酬发展趋势h内部公平性和外部竞争力兼顾h关注重点激励对象，倾斜性激励h激励性薪酬占比进一步加大，强化绩效挂钩h由短期激励向中短期激励相结合h同岗薪酬趋向宽带结构h强调全面薪酬概念，综合运用多种激励方式第5页
薪酬管理体系的评价要素薪酬管理成本满意度对内有公平性（含自我公平性）对外有竞争力第6页
全面薪酬激励体系构成总报酬薪酬激励体系设计的主薪酬层面精神层面要内容福利和服务雇佣安全感现金保护项目员工服务非工作报酬学习的机会免费用餐休假社会保障发展空间固定收入变动收入职工班车病假商业保险公司文化会员卡短期激励长期激励节日其他工作环境休闲设施个人团队第7页
薪资构成要素的影响对员工的影响薪资构成要素吸引保留激励基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中第8页
基本概念——薪酬数据回归曲线17,00015,00013,00011,0009,0007,0005,0003,0001,00034567891011121314h回归曲线是利用统计学的方法对各级别员工的薪酬数据进行处理得到的反映公司（市场）薪酬整体趋势的一条曲线，它不代表任何具体人员的薪资水平第9页
基本概念——中位值、带宽、最大值、最小值薪资(货币价值)a:某等级最大值b:某等级最小值gcaa-b:带宽/层宽fc-d:相邻等级的重叠政策线或薪资线ee,f,g:中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差db等级(相对岗位价值)第10页
基本概念——市场常用的薪酬结构与口径市场薪酬调研机构、咨询公司主要通过四个薪酬口径对于市场的薪酬水平进行描述和分析四项薪酬口径的计算关系如下所述：年度基本现金收入总额＝岗位基本月薪×年度月薪数据（12个月）年度固定现金收入总额＝年度基本现金收入总额＋年度补贴/津贴总额年度现金收入总额＝年度固定现金收入总额＋年度变动收入总额（主要为绩效奖和提成）年度总薪酬＝年度现金收入总额＋年度福利总额（主要为法定福利和自助福利）基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入固定现金收入总现金收入总薪酬第11页
基本概念——市场薪酬水平分位值、分位线收入水平350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,00001234567891011121314151610%25%50%75%90%分位分位分位分位分位10%分位表示有10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。25%分位表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。50%分位表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。75%分位表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。90%分位表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。第12页
目录一、薪酬体系基本概念介绍二、岗位薪酬体系案例分析h三、人员套档定薪操作建议四、薪酬普调与个调操作建议五、定薪与调薪管理经验小结第13页
薪酬咨询项目总体思路123厘清薪酬思路明晰薪酬战略解决薪酬问题z设计薪酬结构与水平z客户概况及发展现状？z薪酬支付理念决策？z编制/优化薪酬管理制度z客户到底需要什么？z内部公平性的决策？z方案讨论、修订和优化z需要解决薪酬问题？z外部竞争性的决策？z导入实施辅导与效果跟踪z问题的优先权排列？z薪酬变革实施策略？第14页
基于岗位价值薪酬体系咨询流程1.了解公司薪酬现状2.掌握市场薪酬水平说明：在明确公司薪酬3.明确公司薪酬管理战略战略时，需要对公司薪4.确定公司薪酬水平定位酬水平定位、带宽区间、固浮比、薪档设置、5.确定职位等级薪酬带宽预算变量及管理手册要6.确定职位等级（序列）固/浮比点等与客户关键人员进行初步沟通，以避免方7.确定等级薪档水平案设计出现较大偏差，8.匡算公司薪酬预算变量出现返工。即前期务必把握住客户需求要点，9.薪酬管理手册制定而最后的沟通确认只是10.沟通、修订与确认对方案的微调。N高层审批Y设计完成并导入实施第15页
薪酬设计案例——上海广电集团某控股子公司现状概述企业概况发展现状公司简介：公司发展阶段：公司成立于2005年6月，由著名国有企业上海广电处于投资管理型向业务管控型转变关键期。（集团）有限公司控股。位于上海市闵行区的上海平板显示产业基地，并拥有中国第一座TFT-LCD五代厂（上海广企业功能现状：电NEC液晶显示器有限公司），生产用于液晶显示器、笔记本电脑PC、液晶电视等的显示屏及模块。以投资管理型为主，但在企业战略、组织架构、HR、市场营销及投融资受集团制约较多，其中投资功能、子公司管控业务范围：功能明显弱化。TFT-LCD即薄膜晶体管液晶显示器等电子、电气材目前发展重点：料、部件、成品及设备的销售，对外投资、企业并购、资产管理、高新技术投资、技术开发及转让、投资咨询致力于中游面板的设计与研发，配合集团最终建立完整的服务、从事货物及技术的进出口业务。TFT-LCD产业链，目前重点开展以下工作：公司战略：G6线的投资、规划与建设以TFT-LCD面板制造为发展核心，致力于达成广电集新产品研发设计和新技术研究团的十一五发展战略规划：形成从器件到成品强有力的产基地规划、建设及管理品制造与品牌，全力建成完整的TFT-LCD产业链。其他相关职能部门全力配合支持第16页
薪酬设计案例——上海广电集团某控股子公司现存主要问题评价维度评价指数主要问题概述受集团战略影响和各种因素制约，公司现阶段定位及功能需进一步明确公司战略预定战略规划无法顺利落地，公司处于战略转型的关键时期公司的战略目标和规划思路并未实现充分的宣导，未有效达成统一认识公司定位不清晰，导致组织结构布局不合理，核心部门与功能未得到强化组织不够扁平化，决策机制繁琐，不能适应市场的快速变化存在因“事”设部，因人设岗现象组织机构职能部门部分职责定位不明确，或公布不到位，导致员工不熟悉相关流程部分主观和客观原因导致职能部门工作量不饱满，工作效率有待提高组织的有效性不足，人治现象和权责不对等现象存在人力资源体系不完整，人力资源规划、薪酬管理、业绩管理建设等职能存在缺失高层对人力资源管理的清晰认识和定位尚未得到很好地体现HR管理及业绩管理工作刚起步，业绩考核的结果没有很好地体现在报酬与晋升上企业文化激励分配机制不合理，缺乏规范的薪酬定级、定档标准与灵活的薪酬调整机制蓝色部分表示问人才培养机制尚未建立，很难形成企业发展所需的人力资源储备题严重程度企业文化建设尚处于起步阶段，企业内部存在的多种文化需要时间融合第17页
薪酬设计案例：光电行业薪酬市场竞争力分析（行调报告摘选）图1 年度现金收入总额现状图(全体员工)参与市场薪酬比较的部分公司z深圳天马微电子股份有限公司z京东方科技集团股份有限公司zLG飞利浦LCD公司z东莞三星SDIz无锡夏普电子元器件有限公司z源兴电脑科技(东莞)有限公司z信利半导体有限公司z冀雅电子有限公司注：另有二家公司不愿透露公司名录公司市场薪酬对标口径为年度现金收入总额，即固定工资加浮动工资图1显示公司全体员工薪酬水平曲线增势在市场薪酬中的定位，从整体上来看，目前公司的薪酬水平具有市场竞争力，能够吸引和保留员工，在薪酬满意度方面具有较强的优势第18页
薪酬设计案例：薪酬内部公平性分析（摘选）各职级人员薪酬水平比较及带宽情况图1 全体员工图2 大陆员工图1和图2均反映出公司内部各职级间薪酬差距过大，带宽涨幅不均匀等现象，未能体现公司内部薪酬的规范性和公平性第19页
薪酬设计案例：薪酬构成单元分析（摘选）固定工资年基准工资绩效工资谈判工资绩效工资年绩效奖金年终绩效奖制制特殊津贴员工总薪酬员工总薪酬特殊奖金法定福利法定福利公司其它福利公司其它福利目前公司薪酬构成单元设计较合理，基本体现了薪酬为岗位、能力、业绩付薪的薪酬原则针对LCD行业的特性，采取了针对特殊人才的谈判工资制，在一定程度上解决了稀缺人才引进的难题，但随着人员规模的扩张，也会因谈判工资频繁使用而产生一系列问题为充分发挥薪酬的激励与约束效用，需重点加强绩效工资应用、谈判工资标准制定、员工自助式福利建设等工作，完善、规范薪酬构成单元第20页
薪酬设计案例：同业固浮比参考分析（摘选）图1 同业公司固浮比例统计图固浮比分析：目前员工浮动收入（绩效奖金）在年度现金总收入占比均为14%，不同职级、不同序列固浮比单一，未体现出应有的差异性同时在实际发放过程中，浮动部分基本上成了固定现金收入的一部分，未起职位层级年度基本现金年度补贴收入年度变动收入年度福利总额到应有的按业绩付薪的激收入总额总额总额励与约束效应总监层%%%%根据左图行业通行作法和经理层%%%%对各岗位特点分析，原则主管层%%%%上职级越高，浮动占比越一般员工%%%%大，体现出责任越大，激层励力度也越大的原则第21页
薪酬设计案例：明晰薪酬设计理念框架1.了解自身薪酬现状2.提高外部竞争力3.解决内部公平性4.强化核心岗激励效果薪酬目的薪酬设计实现哪些主要目标？5.统一、规范薪酬体系6.解决高管外派问题等1.效率公平兼顾原则薪2.核心倾斜原则薪酬设计应坚持哪些原则？薪酬原则酬3.成本控制原则设4.稳健推进原则计1.跟随型薪酬策略理薪酬水平设计的总体策略？薪酬策略2.领先型薪酬策略念3.滞后型薪酬策略4.混合型薪酬策略薪酬支付的依据是什么？薪酬依据1.为岗位付薪2.为能力付薪3.为业绩付薪4.特殊付薪第22页
薪酬设计案例：了解薪酬设计目的推动企业竞争力的提升通过薪酬规范化推动内发挥薪酬管理应有促进薪酬管理更规范化解决薪酬管理中的部管理整体规范化现实难题的积极效应、高效化优化薪酬结构，对标市场水台籍员工与内保持一定的外实现对外派高发挥薪酬激励平，了解薪酬地员工薪酬体系部竞争力，向核管的规范化、合效用等水平现状有机统一心岗位/人才倾斜理化薪酬管理第23页
薪酬设计案例：明确薪酬设计原则z稳步推进原则z成本控制原则在提高企业薪酬市场竞争力的同时，充分考虑企薪酬改革非常敏感，往往欲速则不达，只能稳业实际支付承受能力，确保薪酬方案的合理性和步、有序推进，不可能一蹴而就可行性薪酬原则z效率公平兼顾原则z核心倾斜原则识别出对企业成长和发展有重要意义在兼顾公平的基础上，适当逐步突出岗位价的核心岗位和核心人才，为巩固企业的核心中坚力值、个人能力和业绩贡献，体现岗位不同薪量，薪酬发放应向核心岗位和核心人才倾斜，突出酬不同、能力不同薪酬不同、贡献不同薪酬核心岗位和核心人才不同第24页
薪酬设计案例：选择薪酬定位策略说明策略特点适用范围薪酬策略根据竞争对手或市场的薪酬水平，制定本组织的薪酬水平，保持大多数企业在与行业基本一致的水平与程度跟随型一方面不会因薪酬水平过低而吸引不到员工、留不住员工，另一方面也不用支付过高的薪酬水平而增加成本薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平，以高薪为代价，在吸拥有雄厚企业实力的企引和留住员工及薪酬满意度方面具有明显优势业；急需某类人才企业领先型；工作可能具有某些明但存在人工成本高、员工内在不满情绪不易被发现等潜在危机显劣势的企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平，具有很高的风当前资金不充裕，作为险，难以招到人，易引起员工频繁跳槽过渡策略，用将来更具滞后型诱惑力的薪酬，如股权但不可将其作为长期策略，否则无法留住员工；要有其它的优势激励等措施来留住员工来弥补低薪的劣势；以未来更高的收入作为期望目标的企业企业不止采用一种策略，而是同时采用两种或两种以上策略对待不同类型员工有不同策略的企业；薪酬总可对优秀的人才采用领先型薪酬策略；可对一般员工采取跟随型额受到严格控制的企业混合型薪酬策略；可对新入员工或需要考验的员工采用滞后型薪酬策略等采取哪种策略要视企业的经营战略、经济状况、人力资源策略而定第25页
薪酬设计案例：统一薪酬设计依据z岗位薪酬数额由岗位对企业发展的重要性来决定z岗位在企业发展中所产生的价值，是岗位薪酬发放的依据岗位薪酬单元z岗位价值大小通过“岗位价值评估”来决定z能力薪酬数额由员工的个人能力大小来决定z员工能力的大小是能力薪酬发放的依据能力薪酬单元员z员工能力大小由任职资格、经验、学历等共同决定工薪z绩效薪酬由员工的岗位绩效贡献大小来决定资z员工岗位绩效贡献大小是绩效薪酬发放的依据总绩效薪酬单元z员工绩效贡献大小通过绩效考核结果来决定额z从特殊人才引进角度考虑，该岗位所需人才在一定时期一定范围内的稀缺程度和竞争价值特殊津贴z人才稀缺程度由人才市场供给情况和企业所要求的标准决定z从历史因素考虑，即考虑公司员工部分员工因受历史因素影响，对在现有通行体系上作出的一定补偿为实现既定薪酬目的，遵循薪酬指导原则，同时考虑到LCD行业特性，××薪酬发放的依据应为岗位价值、个人能力和绩效付薪，同时兼顾企业所需人才在市场中的稀缺程度第26页
薪酬设计案例：编制基准岗位矩阵基准岗位级别矩阵（全序列）评估公司领导科技中心总经办战略规划部基地开发与管理部人事行政部财务审计部职级22总经理通过职位评估建21立内部具有相对20副总经理19科技中心总监价值排序性、外18战略规划部总监财务审计总监17助理总监部具有可参照性16基地开发与管理总监的职位级别矩阵阵列设计部经理机构设计部经理成盒设计部经理，与行业市场薪15总经办主任产业规划经理人事行政部经理产品工程部经理系统设计部经理酬水平进行同级新技术开发部经理14知识产权部经理法务经理财务经理对比分析，了解基地开发经理13市场经理人事经理审计稽查经理基地管理经理企业现有薪酬在12新技术开发工程师阵列部材开发工程师市场中所处的水机构部材开发工程师11系统设计工程师总经理秘书行政经理平，进而定位与成盒设计工程师产品解析工程师设计各职级薪酬市场研究主管10公共关系专员绩效培训主管产业规划专员水平9专利专员采购专员IT主管8工程预决算员行政主管会计第27页
薪酬设计案例：研发序列职级矩阵优化（摘选）研发序列职级科技中心现有职位等级分布晋升通道通过评估委员会正式评估，科技中17助理总监助理技术总监16资深工程师II 心工程师职位分布在11级和12 级阵列设计部经理机构设计部经理考虑到目前工程师之间的实际薪资阵列/机构/成盒/系统/产品成盒设计部经理15工程/新技术开发部经理差异过大，以及职业发展空间等问系统设计部经理资深工程师I产品工程部经理题，建议以11级为中心，向上、向新技术开发部经理14高级工程师II下延伸职级，在8－16级之间根据13高级工程师I不同的任职要求，设置初、中、高12新技术开发工程师中级工程师II、资深四等工程师阵列设计工程师/部材开发工程师机构设计工程师/部材开发工程师中级工程师I表中右列为本次薪酬设计中采用的11系统设计工程师/部材开发工程师成盒设计工程师/部材开发工程师优化职级分布，同时也为研发序列产品解析工程师/测程师/评价工程师10初级工程师今后的“双轨制”职业发展体系打III9初级工程师II下良好的基础8初级工程师I注：目前15级的各部门经理实际工作偏技术方面，建议将其纳入研发序列第28页
薪酬设计案例：定位研发序列薪酬水平（摘选）研发序列全体薪酬水平市场75分位与90分位水平之间，具有较强的市场竞争力8-11级薪酬水平定位略低于市场薪酬水平75分位12-17级薪酬水平定位略高于市场薪酬水平75分位，并逐步向90分位靠拢第29页
薪酬设计案例：设计研发序列工资带宽和重合度（摘选）单位：元中位值中位研发序列各职级设计职级最小值（现金收入最大值带宽值延总额）展850,061 68,833 87,606 75%±27%963,670 87,546 111,423 75%±27%1077,739 106,891 136,043 75%±27%1194,918 130,513 166,107 75%±27%12120,529 165,728 210,926 75%±27%13154,998 216,997 278,996 80%±29%14187,301 262,221 337,142 80%±29% 15230,452 322,633 414,814 80%±29%根据“稳步调整”原则，薪酬设计中尽量将现有人员薪资纳入带宽内16278,481 389,873 501,265 80%±29%考虑到同职级间薪酬差异性与增长空间等因素，此次研发和职能序列均设置较大的带宽和幅度17339,472 483,748 628,023 85%±30%第30页
薪酬设计案例：设计研发序列工资固浮比（摘选）研发序列固浮比例设计单位：元职年现金收入总固定比例年固定现金收入浮动比例年绩效收入级额8 68,833 80%55,067 20%13,767 9 87,546 80%70,037 20%17,509 10 106,891 80%85,513 20%21,378 11 130,513 80%104,410 20%26,103 12 165,728 80%132,582 20%33,146 13 216,997 75%162,748 25%54,249 14 262,221 75%196,666 25%65,555 15 322,633 75%241,975 25%80,658 16 389,873 75%292,405 25%97,468 17 483,748 70%338,623 30%145,124 第31页
薪酬设计案例：设计研发序列职级工资档级（摘选）档级设计说明档级设计建议最高点9档1-3档：通常为新进人员，或工考虑到企业实际情况，建议采用8档作绩效未完全达到要求多档制，预留较大的晋升空间以7档4-5档：通常为有足够经验，且利于未来薪资的调整6档工作绩效基本能够达到职位要求中点项目组初步为企业各职级设计常5档6-7档：通常为在工作主要方面规9档，同时预设了4级过渡档，4档的绩效持续超出职位要求企业可以根据实际情况进行调整3档8-9档：通常绩效持续表现卓越具体套档参考因素及权重设计，2档，较多超出要求；显然该员工已具最低点可在实施阶段根据各部门实际情备随时晋升至更高职位的能力1档况另定负1档负档主要是为原薪酬比定档后薪酬明显偏低，加薪幅度较大者而设负2档计的过渡档，即“小步加薪”，降负3档低企业成本压力负4档第32页
薪酬设计案例：设计研发序列现金收入总额薪档（摘选）单位：元研发序列年度现金收入总额薪档设计表职档级区负4负3负2负11档2档3档4档5档6档7档8档9档级间档档档档8 4,693 31,2835,9840,6745,3650,0654,7559,447 64,1468,833 73,526 82,913 87,606 78,220 8 1 4 7 1 4 0 9 5,969 39,7945,7651,7357,7063,6769,6375,608 81,5787,546 93,515 105,45111,423 99,484 4 3 2 1 0 9 7 3 10 7,288 48,5855,8763,1670,4577,7385,0292,315 99,60106,89114,17121,46128,75136,043 7 5 3 1 9 7 3 1 9 7 5 11 8,899 59,3268,2277,1286,0294,91103,8112,71121,6130,51139,41148,31157,20166,107 4 2 1 0 8 17 5 14 3 1 0 8 12 11,300 75,3386,6397,93109,2120,5131,8143,12154,4165,72177,02188,32199,62210,926 1 0 0 30 29 29 9 28 8 8 7 7 13 15,500 92,99108,4123,9139,4154,9170,4185,99201,4216,99232,49247,99263,49278,996 9 99 98 98 98 98 7 97 7 7 7 6 14 18,730 112,3131,1149,8168,5187,3206,0224,76243,4262,22280,95299,68318,41337,142 81 11 41 71 01 31 1 91 1 1 1 2 15 23,045 138,2161,3184,3207,4230,4253,4276,54299,5322,63345,67368,72391,76414,814 71 16 62 07 52 97 2 88 3 8 3 8 16 27,848 167,0194,9222,7250,6278,4306,3334,17362,0389,87417,72445,56473,41501,265 88 37 85 33 81 29 7 25 3 1 9 7 第33页17 36,069 195,1231,2267,3303,4339,4375,5411,61447,6483,74519,81555,88591,95628,023
薪酬设计案例：匡算薪酬设计总额（摘选）单位：元年现金收入总额年固定收入年浮动收入2007年实际薪酬26,456, 22,636, 3,820, 预计调整后薪酬27,175, 22,895, 4,280, 预计增长额719, 259, 459, 预计增长率%%%年预计现金收入总额按××现有员工数（106人）测算研发序列年预计绩效收入按照现有科技中心绩效强制分布标准测算，即5%的员工拿120%的绩效工资，20%的员工拿100%的绩效工资，60%的员工拿80%的绩效工资，10%的员工拿60%的绩效工资，5%的员工拿40%－0%的工资（太和取值为20%）职能序列目前无绩效考核标准，年预计绩效收入统一按90%的系数测算第34页
目录一、薪酬体系基本概念介绍二、岗位薪酬体系案例分析概述三、人员套档定薪操作建议h四、薪酬普调与个调操作建议五、定薪与调薪管理经验小结第35页
原体系转换及套档基本策略（第1种）薪酬现状第一步：体系转换第二步：个调9档9档8档8档7档7档6档6档5档5档4档4档3档3档定标点档2档21档1档适用于以下几类企业：a)员工构成多元化，即因员工类型或采用薪酬体系不统一，导致差异较大者；b)所参照薪酬市场水平为上一年度，且要求薪酬方案设计后即刻导入者；c)薪酬改革较保守，员工变革理念和承受能力较弱，且全员薪酬改革呼声较高者；d)薪酬预算调整幅度较小者。第36页
原体系转换及套档基本策略（第2种）薪酬现状第一步：全员第二步：就近入档（就高第三步：个调普调或按序列不就低）/级别普调冻结9档9档8档8档7档7档6档6档5档5档4档4档原工资乘以该全员普调3档3档增长率或特定序列/层级2档2档平均增长率1档1档适用于以下几类企业：a)员工构成较单一，基本采用原统一体系；b)所参照薪酬市场水平为上一年度，但薪酬方案实施为下一年度者；c)薪酬变革较保守，既考虑全员普惠，又注重对部分人员的特定激励。d)企业效益良好，薪酬成本预算增幅较大者。第37页
原体系转换及套档基本策略（第3种）第二步：测评定档第一步：统一定岗/竞聘上岗薪酬现状9档9档8档8档7档7档6档6档5档5档4档4档3档3档2档2档统一评分，定档，以1-4基础档为主。1档1档统一归零适用于以下几类企业：a)原薪资体系混乱或不合理，原薪资水平不具参考价值者；b)成立时间不久的中小企业；c)薪酬改革较激进，企业推行改革能力较强或员工变革意识和接受能力较强者；d)有良好的绩效考核基础或能力测评体系。第38页
定薪人员分类“红点”--员工现有薪资高于该级别设计最大值X最大值中位值“蓝点”--员工现有薪资处于该级别设计带宽内（最大值与最小值之间）最小值“绿点”--员工现有薪资低于该级别设计最小值Y第39页
“蓝点”人员定薪建议蓝点:典型的原因:处理办法:用工种类不同重新梳理岗位,确定职级/序列谈判工资/议价能力就近套档（一般为就高不究低）或参照同级别相对位置适度调整未作调整的薪资结构岗位的重新配置或统一定岗定档(按新标准执行)绩效差异对于优秀个体实行优先个调第40页
“红点”人员定薪建议红点:典型的原因:处理办法:任职期较长挖人才/稀缺人才晋升（适用高一级别的薪点）公司的重组未作调整的薪资结构薪资冻结岗位的重新配置绩效优异/特殊激励更新薪资结构（提高浮动工资比例）第41页
“绿点”人员定薪建议绿点:典型的原因:建议:新进入员工同岗不同工种提高至最低薪资点新的/迅速的晋升¾一次性增长公司的重组¾设置过渡档，进行薪酬结构调整频繁的薪资增长同岗绩效明显较差原岗位定级不合理降级处理原薪资设定不合理第42页
应届毕业生定薪建议试用期间定薪：——新入职的应届毕业生，试用期为1-6个月，具体视签订劳动合同期限而定；——对于多数企业，应届生按拟定岗位试用，试用期薪资按拟定岗位薪资标准的80%执行；——对于上岗要求较高的企业（如银行、生产企业），如设置较长时间轮岗或见应届习期，可按学历、毕业院校自行设定不同的轮岗/见习期薪资，但不得低于当地最低工资水平。毕业生定转正后定薪：薪——试用期（含轮岗/见习期）结束，需视综合表现决定转正与否，一旦转正，应确定岗位，并按该岗薪资标准执行；——定级：根据毕业生拟定岗位进行定级，原则上职能序列岗位以专员、助理岗位为主，研发序列以助理工程师岗位为主，其他序列也以基础岗级为主；——定档：所有应届毕业生薪资原则上定为拟定岗位所在职级的最低档（1档），特殊情况（如试用期表现突出者）可定2档。第43页
社会招聘人员定薪建议社会招聘人员定薪试用期定薪——主要针对有一定工作经验的新入职员工，试用期为1-6个月，具体签订劳动合同期限而定，如双方约定缩短，需报相关决策层审批；——社会招聘人员原则上按其应聘岗位定岗，并由人力资源部与用人部门负责人共同评估应聘者的工作背景、学历及潜质，确定其应聘岗位薪档。原则上不超过该级别薪资的中位值。——试用期薪资按确定的岗位相应薪档水平的80%执行。转正后定薪：试用期结束后，用人部门负责人同人力资源部可根据其试用期考评结果及综合表现情况调整其薪酬。考评基本胜任，按原定岗位薪资水平执行；未能胜任可按相关依据辞退或留用查看，并相应降低薪档；表现突出者，可按相关审批程序上升1-2档。特殊/稀缺人才定薪：企业发展所急需的各类特殊人才（如高级职业经理人才、高级技术人才及其他核心人才），可突破现有薪资框架，但应严格控制范围和比例并严格执行审批程序。第44页
目录一、薪酬体系基本概念介绍二、岗位薪酬体系案例分析概述三、人员套档定薪操作建议四、薪酬普调与个调操作建议h五、定薪与调薪管理经验小结第45页
全员普调幅度建议1全员调薪原则上每年进行一次，调薪时点一般为年末，具体由各企业自定；2普调幅度应参照同业薪资增长水平、当地社会CPI指数，HR部门提供相关数据参考；3普调幅度同时需结合本企业市场水平定位及企业综合效益，由企业决策机构/人员确定；4企业可视不同序列/级别薪酬水平市场变化及激励策略，将各序列/级别调整幅度差异化。参考公式：本年度普调比例＝A×上年度当地CPI增长率＋B×企业上年度净利润增长率＋C×本年度同业薪酬增长比例，其中A、B、C为相应指标权重。第46页
全员普调方法建议普调方法：根据确定的各级别薪酬上涨幅度，转换薪点表，即将各级别、各档位的薪点值乘以该档位的薪资涨幅，得到新的薪点表。薪资普调示意薪资普调示意图450,000700000400,000600000350,000300,000500000250,000400000200,000300000150,000100,00020000050,00010000012345678910111213141516171819202122232400123456789101112131415161718192021222324普调前普调后说明：各档级的固定工资水平整体上浮，即改变的只是薪点表，而各级别的薪资结构、所设档级等参数均不改变。员工的实际薪酬水涨船高，如某员工原先薪级和薪档是10级3档，收入为年固定工资10万，参照市场后，确定本级别上涨3%后，改员工仍为10级3档，但薪资变为年薪万第47页
薪酬个调分类个调的几种情况1–因个人绩效及能力提升调薪–因同序列同职级岗位变动调薪–因跨序列同职级岗位变动调薪–因晋级调薪–因降级调薪第48页
个人绩效及能力提升调薪建议原则上在每年年末进行一次，主要依据员工上年度绩效表现，在员工所处薪酬档位仍有上升空间的前提下，可参照如下标准确定调档幅度：•当年度考核为卓越者•次年度晋升2薪档（≤总人数5％）；1•当年度考核为优秀者•次年度晋升1薪档（≤总人数20％）；2•当年度考核为良好或一般者•次年度维持原薪档；3•当年度考核为不合格/需改进者•次年度降低1薪档（≤总人数5％）；4•按相应处理降薪•连续2年度考核为不合格/需改进者5说明：1、“按相应处理降薪”，包括调岗、换岗处理和降级处理；2、人性化管理或人员调整机制较完善企业，可对连续2次考核不合格者进行待岗再培训，直至辞退。第49页0
同职级岗位变动调薪建议实际工作中，因工作或人员培养等非胜任因素调整需要，常发生轮岗、换岗等职位变动，按照业务范围变动情况涉及的同级别职位变动通常会有2类：类别举例说明调整方式•从一个生产序列的生管部门主管调动到品管部门主管；¾原则上薪资水平和结构维1、同序列同职级变动持不变（不适岗除外）•工作内容和职位发生变化，岗位价值及职级未变。¾薪档按“就高不就低”•从研发序列7级的员工职位变动到销售序列7级职位；原则或按新岗位胜任力评2、跨序列同职级变动估确定；•工作性质、内容和职位发生变化，岗位价值暨职级未变。¾薪酬结构参照新职位。第50页
晋级调薪建议职级晋升员工职级晋升时，按照“就近原则”或与晋升职位任职要求的适配程度确定其薪资水平和结构：原岗位薪资水平低于新岗位最低档薪资水平时：一次将其提至新岗位所在级别的最低档，薪酬构成比例按新岗位标准执21CC行；原岗位水平介于新岗位最低档与最高2B1B档薪资水平时：采用“就近套档”原则，2就高不就低，薪酬构成比例按新岗位标准1AA执行。如已建立较完善的胜利力评估体系，可通过评估其在新职位的任职胜任度予以职级调整，原则上一般要处于新职级的低档位，但一般不低于其原薪资水平。第51页现金总收收入工资带带宽中位位值
降级调薪建议降级时通常情况下，降级主要分为因工作需要等非胜任因素调动引起的职级降低和未能胜任原岗位而降级2种情况：1C2第一种：如拟短期调任，则维持原薪资水平CE1和结构，如拟长期调任，如处于新职位职级带宽内，就近套档，就高不就低，薪资水平和结构按2新职位执行；如高于新职级最高档时，暂不降薪，E通过考评个调或普调过渡到新职级带宽内。12AA2第二种：如其原薪资水平处于新职位职级带BB1宽内时，就近套档，就低不就高，薪资水平和结D12D构按新职位执行；高于最高档时，原则上降至新职位最高档，薪资水平和结构按新岗位执行（客职级户特殊要求除外）。第52页现金金总收入工资资带宽中位位值
目录一、薪酬体系基本概念介绍二、岗位薪酬体系案例分析概述三、人员套档定薪操作建议四、薪酬普调与个调操作建议五、定薪与调薪管理经验小结h第53页
定薪/调薪关键点小结¾体系设计需科学化、合理化和系统化，导入实施则灵活化、阶段化；¾定薪/调薪除特殊情况下，应采取分步实施或试点推行策略稳步开展；¾定薪/调薪导入实施需与体系宣灌并行，统一认识和步调，减少阻力和风险；¾定薪/调薪并不意味全员普涨，而在于通过变革实现薪酬管理主要目标；¾涨薪时尽可能设定涨幅限额或分步到位，既减少成本压力，又预留晋升空间；¾降薪时，需充分尊重和理解客户现实，必要时牺牲规范性，确保实施有效性；¾从方案设计到导入实施，无法做到完全公平合理，以符合多数人利益为目标；¾在框架体系及预算范围内，给与下属单位或部门一定的定薪和个调决定权。第54页
Q&A欢迎提出宝贵意见和建议！第55页
