定岗定编子模块
岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗
定编
目录
岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗
定编
目录
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中
的承担具体工作的岗位，后者是设计从事某个岗位的人数。
定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的
模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业
务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成
本的降低和效率的提高。
前言
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾
个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其
他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配
工作任务和职责的方式。岗位设计的过程就是定岗的过程。
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位设计的意义
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一
种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、
提高工作效率都有重大影响。
岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如
果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革
注定不会成功。
战略
流程 文化/行为
技术 组织结构 人力资源管理框架
岗位
岗位设计的驱动因素
影响岗位设计的主要驱动因素
技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。
•在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；
•使过去手工的流程自动化；
•增加相关的数据信息量。
技术
竞争
成本压力
竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动
了组织及其岗位的变化。
成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用
资源，尤其是人力资源。
岗位设计的原则
因事设岗原则。 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发
展。 “以事定岗、以岗定人”。
整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在
分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协
调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能
地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗
力和市场竞争力。
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
岗位设计考虑的主要方面
主要工作：
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在
各个具体工作之间如何分配时间
需要利用什么资源和工具：
为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求:
本岗位的人应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
业绩考核：
该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
汇报关系：
该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？
工作量：
这个岗位需要处理多大的工作量?
人岗
匹配
岗位
评估
岗位设计
/分析
设计组
织架构
确定管
控模式
岗位管理流程
明晰业
务战略
战略层面 运营层面
• 企业要做
什么？
• 要在什么
时间内实
现什么目
标？
• 企业治理结
构；
• 总、分公司
职责分工；
• 组织架构；
• 财务管控；
• 绩效管理
• 部门设计；
• 职责分工；
• 汇报关系；
• 客户响应；
• 绩效管理
• 岗位职责；
• 工作任务；
• 汇报关系；
• 任职资格；
• 绩效考核
• 职等架构；
• 薪酬福利
• 人才测评；
• 能力管理
岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客
观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。
工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗
位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。
岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为
人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相
宜。
岗位设计与工作分析的关系
企业绩效与岗位设置的关系
不满意的
企业绩效
或新的业
务目标
通过业务重组对组织、制度
再设计
通过流程再造对工作过程再
设计
通过定岗定编对岗位再设计
满意的
绩效
促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造
成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。
定岗定编可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助
企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，
在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上
做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新
的变化，它必须跟着进行再调整。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企
业的效率却没有真正提高。定岗定编是企业所有部门的事，企业需
要一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制而不是
一套硬性的定岗定编的规定。 事实上，只靠人力资源部门进行单方
面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义
岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗
定编
目录
岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式
组织结构：
职能设计；
管理幅度；
权力架构；
组织形式；
----
业务流程：
技术流程；
价值链；
业务流程；
---
公司策略：
远景、使命
市场策略/目标客户；
竞争战略；
业务组合；
---
信息系统：
数据库和信息系；
网络管理
---
企业战略
业务流程
信息系统
组织架构
集成的业务模式
岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗
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岗位设计的主要步骤
1、组织设计小组，了解
对现有岗位产生影响的各
种因素以及新的需求与现
状的差距等
3、设计新的岗位设置方
案。
4、与有关人员进行交流，
进行新的方案试点。通过
试点取得经验逐步推广。
2、确定需要弥补差距的
主要方面并选择适当的岗
位设计方法
组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组
织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据
具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用
的岗位。
流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。
这种方法可以确定新的岗位。
标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。
岗位设计的四种方法：
组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项
目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的
岗位设计不可行的情况时。
流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管
理信息系统时应用。
标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。
各种不同的方法适用于不同的项目:
优点
能深入解决许多细节问题，尤其适
合于一个大型的传统组织，在从事
变革之前，需要对方方面面进行确
认；
提供广泛的组织和岗位的设计；
能提交一个与公司长远战略一致的
解决方案。
缺点
往往会成为基于对一个比较理想的
组织的模型的设计。这种方法适用
一个企业具有明确的目标，并有长
远的战略去实现这个目标。而现实
情况往往不是这样；
岗位设计往往会过于复杂和具体；
需要客户的大力支持。
组织分析法组织分析法
要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构
和职责分工。
组织设计需考虑的主要问题
最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为
主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？
高级管理层的职责和角色是什么？
要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划
？人力资源计划？
这些决策如何执行？如何协调？
每个组织单元的绩效如何评估？
组织设计过程
组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作
出高效的决策以实现整体业务目标
其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责
理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程
和汇报关系
最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上
示例（一）
某公司市场部的决策流程和汇报关系
6、部门业务指标的设计、评估及考核
职责 董事会 总经理 分管副总 其它副总
一、策略议题
1、中长期市场发展规划
2、品牌发展战略
3、本部门年度财务预算
二、营运议题
1、本部门一般员工的招聘录用、考核
晋升降级、奖惩、岗位异动
2、市场部门内部中层干部的招聘录用、
考核晋升降级、奖惩、岗位异动
3、对各分公司市场开发工作的日常
支持和管理
市场部
4、基础及专项市场调研制度和
报告
5、品牌管理
决定权 复核权 审核权 建议权
建议权复核权决定权
建议权 审核权复核权决定权
建议权 决定权
建议权 决定权
决定权
建议权
决定权 建议权
决定权
参议权
决定权
示例（二）
某公司市场部的岗位
总公司
子公司 子公司
市
场
营
销
网
络
市场策划员
市场调研员
品牌管理员
客
服
新
产
品
品牌管理员
优点
注意力集中于关键岗位，可以用较
少的投资得到较高的回报；
注意力集中于关键业务领域，可以
确保得到业务利益；
这种方法可以比较灵活地用于不同
的组织中。
缺点
它不是一个综合的方法，(注意：
它不求面面俱到)，有可能对岗位
与岗位之间的衔接处理相对较差；
可能因为把整个组织的业务分成关
键与非关键部分而造成组织内部的
摩擦；
需要较深的专业知识、对客户的需
求有较高、深入了解。
关键使命法关键使命法
要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运
用本办法。
设计过程
根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确
需要设定的关键岗位
通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责
示例（一）
某银行公司业务部岗位设置示例
关键职责细分
客户关系管理；
客户风险分析；
客户行业分析；
营销策划
贷款审查；
贷后风险管理
部门的关键职责
信贷资产转让产品开发及推广；
现金管理产品开发及推广；
贸易融资产品开发及推广
1、组织重点客户的营销，开
发优质行业的优质客户，不
断推进业务发展
2、负责公司业务新产品的开
发推广，为营销提供后台保
障
3、负责本级经营业务的贷款
审核及发放工作
关键岗位
行业1客户经理；
行业2客户经理；
行业3客户经理；
行业4客户经理
放款操作经理；
贷后管理经理
信贷资产转让经理；
现金管理经理；
贸易融资经理
产品 价格 渠道 促销 产品 价格 渠道 促销
示例（二）
某银行岗位设置和主要职责示例
电力行业客户经理
产品经理
放款经理
关键岗位 主要职责
组织对目标客户进行财务分析，了解目标客
户的经营状况和风险
对目标客户进行全面的营销
针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产
品组合，确保客户满意度的提高
对电力行业重点客户和优质客户
进行客户关系管理
组织市场调研分析，客户回访，
推进产品创新
整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需
求
对公司业务新产品进行风险预测，设计开发
方案，进行投资估算和财务分析
根据产品开发方案，及时开发新产品，进行
产品测试验收，报监管部门批准
通过各种形式将新的公司业务产品向全行进
行推广
进行产品风险分析，参与资产负债
产品的定价
对新产品的销售情况如客户满意情
况，市场占有情况，效益风险情况
进行调查评价，评估新产品是否需
要改进，进一步扩大推广或退出市
场
参与客户营销活动
制订、督导实施本级公司业务的市场营销计
划，拓展本级自营业务
负责对公业务的放款操作
进行贷后管理，及时发现并控制风险
角色
营
销
产
品
放款
及贷
后管
理
优点
注重于新的管理信息系统对在岗者
的影响；
服从于系统的要求，根据新的信息
系统进行调整 。
缺点
并没有真正投入大量的资源进行
岗位设计；
可能会导致较差的结果。
流程优化法流程优化法
要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必
须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。
流程重整
作用：
当组织需要把现在解决问题的连续的
活动和流程形象化，或为了理解和分
析当前的流程“是什么”的时候所绘
制的流程
－标明当前的工作步骤;
－确定瓶颈；
－剔除多余的和无价值的活动;
－找出错误的原因,并修改
作用：
当组织为了执行和持续的改进想
要设计“应该是什么”的时候所
绘制的流程
－解释和改进岗位变化的关系；
－提供那些可以改进的标杆；
－在与IT 系统的升级过程中，通
过与系统的比较进行改进，确保
实现更多的价值，而不仅仅是“
把现在的流程自动化”而已
现有流程 未来流程
确立并对各流程区分优先
收集数据；
了解客户的需要；
分析内部活动和由此产生的成本；
分析问题产生的根源和解决办法；
建立比较的基准
绘制 “现有流程”
流程重整实施步骤
绘制出“未来流程” 流程
试点/调整
实施/推广
确定各主要业务流程的关键控制要点
宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可
以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，
除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费
的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键
成功因素的实现。
因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、
结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。
时间 成本风险
结果
优点
简单易行，可以由企业自身人员设
计；
设计成本低 ，能够很快帮助企业
完成工作岗位设计。
缺点
照办照抄，容易脱离本企业实际，
造成新的混乱；
需要对标杆企业有比较透彻的了
解。
标杆对照法标杆对照法
要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。
----在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计
以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况
运用不同的方法。
岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可
能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:
我们为什么要变革？
变革对我意味着什么？
变革对组织会带来什么好处?
我需要准备什么?
目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。
成功的岗位设计成功的岗位设计
岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗
定编
目录
什么是定编？
定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的
方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。
定编定员的主要特征在于：
－ 必须在企业有一定的业务规模基础上进行；
－ 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；
－ 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；
－ 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定
使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。
定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量
的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。
岗位分类
在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确
定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确
定。因此，就需要首先对岗位进行分类。
类 别 岗位族 描 述
管
理
类
行 政
管 理
信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗
位。
财务管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴
纳、固定资产管理等岗位。
行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。
人力资源 包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。
岗位族示例
定编的原则
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编
合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计
划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。
企业各类人员的比例关系要协调
正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；
正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；
合理安排管理人员与全部员工的比例关系。
进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则
定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管
理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰
富的业务经验。
定编的方法１-劳动效率定编法
是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人
数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。
因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都
适合用这种方法。
定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)
由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量
定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：
定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。
定编的方法2-业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的
岗位人数。
根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确
定企业短期、中期、长期的员工编制；
根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，
得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目
标数据，确定人员编制。
定编的方法3-本行业比例法
是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的
方法。由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之
间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法
比较适合各种辅助和支持性岗位定员。
计算公式：
M = T * R
M = 某类人员总数
T = 服务对象人员总数
R = 定员比例
定编的方法4-按组织机构、职责范围和业务分工
先确定组织机构和各职能部门，明确各项业务分工及职责范围以后，根
据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作
能力和技术水平确定岗位人数。管理人员的定编受很多因素的影响：
管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；
工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作
之间的关 连程度；
环境因素：技术，地点，组织结构等等。
事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是
根据自己企业当时的实际情况确定出来的。
定编的方法5-预算控制法
预算控制法--西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗
人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负
责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算
范围内，自行决定各岗位的具体人数。
$
$
$$
$ $ $
总公司预算
部门预算 部门预算
岗位及人数 岗位及人数岗位及人数 岗位及人数
定编的方法6-业务流程分析法
根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位
时间产品、单位时间处理业务等；
根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制
人员比例；
根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确
定各岗位人员编制。
例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协
调和管理。
定编的方法7-管理层、专家访谈法（德尔菲法）
通过管理层访谈获得以下信息：
下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；
预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部
门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限
之后的员工数目。
通过专家访谈获取以下信息：
行业内各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅
度等信息)。
人员编制最后确定
在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通
常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位
人数。
由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝
对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的
总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。
定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限
的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。
人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入
获得最佳的岗位和人数的组合。
