2营销工具服务利润链—服务管理最经典、最有效的分析工具
2营销工具1.概念含义.....................................................................................................................................提出背景.........................................................................................................................理论来源.........................................................................................................................含义.................................................................................................................................基本逻辑.............................................................................................................核心....................................................................................................................62.主要内容.....................................................................................................................................构成要素及关系.............................................................................................................要素内容........................................................................................................................73.作用意义....................................................................................................................................94.工具应用....................................................................................................................................95.实例分析...................................................................................................................................案例：服务利润链在沃尔玛的应用..........................................................................146.相关工具...................................................................................................................................服务价值链...................................................................................................................概念含义...........................................................................................................内容分析...........................................................................................................应用启示..........................................................................................................217.参考书目..................................................................................................................................22
2营销工具1.概念含义.提出背景1994年由詹姆斯·赫斯克特、厄尔·萨塞、伦纳德·施莱辛格等5位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了“服务价值链”模型。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，包括美国运通、西南航空公司、丽嘉酒店等知名企业，提出员工的满意度是多方面决定的：岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等。另外，员工离职面谈、员工服务热线等都可以是了解员工满意度的有效手段。因此，企业若要建立起顾客满意的服务，首要条件就是提高员工的满意度，真正实现企业以人为本。1997年赫斯克特、萨塞、施莱辛格正式提出了服务利润链理论。。该原理认为，利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接牢固的关系(见图1)员工:顾客价值:顾客满意工作效率及质量提供产品或服务的过程顾客忠诚员工忠诚质量与结果销售收入员工满意价格与顾客成本利润员工能力.理论来源服务利润链源自于三个理论研究的成果。1. 萨塞与顾客忠诚 长期以来，经理们普遍认为市场份额是决定利润的最主要的因素。根据研究，
2营销工具市场份额和公司利润有较大的相关性，市场份额扩张，利润必然增长，反之则反是。 但随着时间的推移，市场环境已经发生了变化，通过对样本企业所采集的数据分析发现，顾客忠诚度比市场份额对企业的经营能力及成长影响更大。2. 赫斯克特与战略服务观 20世纪80年代中期，詹姆斯•赫斯克特根据他的研究提出了一系列的关系，称为战略性服务观点。这一理论由四个基本因素所构成。 （1）目标市场细分 包括目标市场细分的共同特征是什么；那些变量可被用来进行市场的细分，人口统计变量还是心理变量；各细分市场的相对重要性怎样，它们各自有那些需求；这些需求是否已经得到满足，由谁满足。 （2）服务概念 包括从为顾客所提供的结果的观点来看，服务的最重要的因素是什么；服务的这些最基本的要素是如何在目标细分市场上被识别的；这些要素对服务的设计、提供有什么影响。 （3）经营战略 包括经营战略的最基本的要素是什么，是经营、融资市场、组织、人力资源还是控制；主要的努力应放在哪一个方面；投资方向是什么；质量与成本如何控制；服务在竞争中的作用是什么。 （4）服务提供系统 包括服务提供系统的特色是什么，人、技术、设备及过程在其中各起什么作用；系统所提供的最大服务能力是多少；这一服务提供系统在多大程度上为公司创造了差别化竞争优势。
2营销工具3. 施莱辛格和员工及顾客忠诚的决定因素 伦纳德•施莱辛格（Leonard Schlesinger）对员工及顾客忠诚的决定因素问题的研究中发现，有些企业只付给员工很低的工资，提供很少的培训和个人发展机会，结果员工的离职率 很高，员工忠诚度很低，最终造成顾客忠诚度也很低，企业利润下降，形成所谓“失败循环”。所以，员工的满意度与顾客的忠诚度之间有着直接的相关关系。 （1）过程质量和结果 提供产品及服务的过程质量是价值的决定因素之一。人们往往会重视结果，而忽视过程。然而，事实证明提供产品及服务的过程是决定价值的关键因素之一。当然，相对于有些产品及服务而言，过程不如结果对顾客的决策重要。在另一些情况下，价格及顾客的成本是比过程质量决定提供给顾客的价值、顾客的满意度和忠诚 更为重要的因素。 （2）价格和顾客成本 低价格并不必然表明高价值。具有高价值的产品及服务可能有低价格，有可能有高价格。事实上，顾客需求及心理的复杂性决定了其对价格反应模式的复杂性，对 于同一样产品及服务，顾客会愿意付出不同的价格，这可能取决于特定的时间、地点、这项产品及服务的相对重要性。由于价格仅是决定价值的因素之一，因此价格 同样会受到顾客成本的影响。所谓顾客成本是指顾客取得产品及服务的难易程度。如果产品及服务有较强的易得性，那么顾客成本较低，顾客就会对价格产生不敏感 性，这样就会增加公司的利润。.含义服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，如下图所示：
2营销工具他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。.基本逻辑服务利润链的基本逻辑是：企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的； 顾客忠诚是由顾客满意决定的；顾客满意是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要由工作富有效率．对公司忠诚的员工来创造：而员工对公司的忠诚 取决于其对公司是否满意、满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。.核心服务利润链的核心是顾客价值方程式。根据顾客价值方程式，服务企业提供给顾客的服务产品的价值等于结果与提供结果的过程的质量同价格与顾客成本之比。顾客价值方程式是从顾客的角度来看产品与服务的价值，这一观点将直接影响顾客的购买决策。同时，以顾客价值方程式来定义的价值与顾客满意之间有着直接的关系。
2营销工具2.主要内容.构成要素及关系 服务利润链的核心内容是顾客价值等式，而与顾客价值等式直接相关的是顾客忠诚循环和员工能力循环。实践证明，服务利润链中存在如下重要关系： （1）利润和顾客忠诚度； （2）员工忠诚度和顾客忠诚度； （3）员工满意度和顾客满意度。在服务过程中，他们之间的关系是自我增强的，即顾客满意和员工满意是相互作用的。服务利润链各环节的逆向关系可表述为：一是公司的内在服务质量——员工满意度。促使员工对企业满意的主要因素一般包括两个方面：一是企业提供的外在服务质量，二是企业提供的内在服务质量。当员工具备了上述两项条件时，自然会因达到预期目标而对工作满意，对企业满意，并最终对企业忠诚。二是员工满意度——员工忠诚度。一个对企业满意的员工不会轻易离职，对工作会尽职尽责，对企业的忠诚自然会从其对企业的回报中得到体现。三是员工忠诚度——员工工作效率。忠诚意味着员工对公司未来发展有信心，把个人的命运与企业的命运连在了一起，并将尽心竭力地为企业长期效力。四是员工工作效率——顾客所获价值。因为价值是由人来创造的，企业 员工的工作是价值产生的源泉。五是顾客所获价值——顾客满意度。企业向顾客提供的产品及服务，只有比竞争对手具有更高的顾客让渡价值才能赢得顾客满意。
2营销工具六是顾客满意度——顾客忠诚度。顾客购买企业的某项产品或服务后，如果感到满意和高度满意就会重复购买和推荐他人购买，并表现出对企业产品或服务的忠诚，视 其为最佳和唯一的选择。七是顾客忠诚度——企业获利能力。顾客忠诚度的提高将会大大促进企业获利能力的增强。如图2所示：.要素内容1、企业内部服务质量导致员工满意 内部服务质量的好坏一般是以员工对他们的工作、同事和公司的感受来衡量的。影响员工满意的因素一般有两个方面：外在服务质量和内部质量，外在服务质量如薪水、福利．舒适的工作环境等。内部质量包括员工的培训和开发、奖励和认可、信息与沟通、技术和工作设计等。有关研究表明．员工最看重的内部因素有3个：员工完成预期目标所需的知识和能力、完成目标过程中被赋与的权力，以及提供的行动自由。因此当员工具备了上述3个条件后，自然会对工作满意．从而对公司满意和忠诚。 2、 员工满意导致员工忠诚和效率提升 员工满意意味着员工对公司未来发展有信心，更愿意留在公司工作，从而导致员工忠诚度的提高。一般而言，如果员工愿留在公司工作，是因为他们为顾客创造了价值而自豪．而心满意足。 那么这样的员工工作就会更加积极主动，效率也会更高。有经验的且忠诚的员工往往更懂得如何去识别，招揽最有价值的顾客并留住他们。因此，在整个服
2营销工具务利润链中，员工满意是至关重要的一环。 3、员工忠诚和效率提升导致顾客所获价值提高 员工忠诚意味着员工对公司未来发展有信心，为能成为公司一员而感到骄傲，把个人的命运与企业的命运连在了一起，并将尽心竭力地为企业长期效力。员工工作效率提升意味着他们所创造的顾客价值的提高。因为价值是由人来创造的，企业员工的工作是价值产生的源泉。4、顾客所获价值提高导致顾客满意 顾客所获价值，也称顾客让渡价值，它是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益，包括产品价值、 服务价值、人员价值和形象价值。顾客总成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用，包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。顾客 在购买产品或服务时．总希望把成本降至最低，而同时又希望从中获得最大的实际利益，以便自己的需要得到最大限度的满足。 因此，顾客在选购产品时往往从价值与成本两方面进行对比分析，从中选择出价值最高、成本最低，即顾客价值最大的产品作为优先选购的对象。可见企业向顾客提供的产品及服务，只有比竞争对手具有更高的顾客价值才能赢得顾客满意。 5、顾客满意导致顾客忠诚 顾客满意度是顾客通过对某项产品或服务的感知效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。如果感知效果低于期望，顾客就会不满意；如果可感知效果与期望匹 配．顾客就满意，如果感知效果超过期望，顾客就会高度满意或欣喜。顾客购买企业的某项产品或服务后，如果感到满意和高度满意就会重复购买和推荐他
2营销工具人购买，并表现出对企业产品或服务的忠诚，视其为最佳和惟一的选择。在经历了几次这样的满意之后，顾客的忠诚度就会随之提高。可见顾客满意与否及满意度的高低．直 接决定了顾客对企业是否忠诚以及忠诚度的高低。6、顾客忠诚促进企业获利能力增强 顾客忠诚就是顾客重复购买某一品牌．只考虑这种品牌并且不再进行相关品牌信息的搜集。企业的一切努力就是要不断提高顾客忠诚度．促使顾客重复购买。因为顾客忠诚度的提高将会大大促进企业获利能力的增强。美国一些学者调查发现．忠诚的顾客每增加5O％所产生的利润可达25％ ～85％。忠诚顾客的增加不仅给企业带来更多的利润．而且能弥补企业在与非忠诚顾客交易时所发生的损失。服务利润链理论揭示了顾客忠诚度与企业获利能力的相互关系，提出了“企业内在服务质量”的概念。可以看出，服务市场营销的要求多于传统的观点，除了要进行产品市场营销的4P的外部市场营销，还需要内部市场营销和相互作用市场营销。3.作用意义 服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。主要体现在三个方面： （1）服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。 （2）顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，
2营销工具减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。 （3）服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为 “内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。4.工具应用服务利润链为企业提高营销管理水平，促进利润增长提供了一条很好的思路。那么，企业应该如何建立“服务利润链”呢？1. 服务利润链中各相关因素的测定 企业进行服务利润链管理，就首先应当测定服务利润链中的相关因素，并对企业的现状做出分析。测定相关因素的方法有很多。例如，顾客忠诚度可以通过用通过问卷调查来完成，也可以在一定时间段内顾客从本企业中购买产品或服务占其总购买量的百分比来确定，或者以顾客在一定时间段内购买本企业产品和服务的频率来确定。顾客满意度的测定可以运用顾客对企业的总体印象指标，也可以运用顾客对企业有形产品的满意度评价指标。当企业对服务利润链中的各相关因素进行测定之后，需要对这些因素进行相关性分析，以发现自己的企业中服务利润链所起的作用及研究这种作用的程度如何。员工忠诚度的测量较为复杂。通常的一个测定方法是员工的离职率，离职率越低，员工忠诚度就越高，反之则反是。以员工离职率测定员工忠诚需注意的一个问题是应将员工的自愿离职和非自愿离职区分开来。这是由于非自愿离职属于招聘失误的问题，而自愿离职才反应了员工忠诚问题。 员工满意度的测定应由定期的问卷调查来完成。一方面员工忠诚和员工满意的
2营销工具衡量标准不同，另一方面员工一般不愿意表明是否有离职的趋向，因此对员工满意的调查也是管理层对员工忠诚测定的一个有用的指标。 当企业对服务利润链中的各相关因素进行测定之后，就需要对这些因素进行相关性分析，以发现自己的企业中服务利润链所起的作用及这种作用的程度如何。在做出这些研究之后，企业应将因素的测定结果反馈给员工，并和员工进行沟通，使员工对此理解并在以后的工作中予以合作。2.建立业绩衡量系统，评定考核结果业绩衡量系统不仅应该包含当前以财务为主的指标体系(如利润、净资产收益等)，还应该考虑到对未来财务绩效有影响的因素，同时还应该将人力资源管理、技术创新、顾客满意和忠诚等一系列相关因素加入到整体业绩衡量系统里来。在建立了完整的业绩衡量系统之后，还必须对业绩考核结果进行承认和奖励。一个有效和合理的承认和奖励系统有助于激励业务人员和经理努力工作，提高效率，从而推动服务利润链形成良性循环。各业务单位的业绩衡量结果和公司总的业绩结果还应该向全公司进行公布，使公司内部形成了相互竞争的局面，并使各部门之间形成相互学习的良好的氛围。3.提高服务质量，完善服务管理企业必须把服务作为管理核心来抓，通过加强服务管理，创建精品服务，为顾客提供高质水平。同时应开展全面服务质量管理，从产品或服务的构思设计阶段开始，充分考虑顾客的需求，并在各职能部门团结协作的基础上，从系统最优的角度将顾客的需求转变为服务特性或标准，以大幅度地提高企业的服务管理水平和服务产品质量。另外企业还应充分利用关系营销这一新的营销观念与方式，建立、维护并增进与顾客和其他参与者之间的良好关系，依靠双方相互交流和完成一系列承诺来满足各方的目标。并重新设计顾客关系生命周期，以便企业更好地把握关系周期过程特点，不失时机地开展关系营销，在各个阶段及时有效地加强与顾客的沟通和理解，最大限度地增加重复购买、培养更多的忠诚客户。4.实施内部营销，提高内部服务质量，提升员工的满意度和忠诚度
2营销工具通过服务利润链可以提升员工的满意度和忠诚度。内部营销是指通过创造满足员工需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的员工，是将员工当作顾客的哲学，是一种使工作符合员工需要的战略。进行内部营销的目的是形成一种公司与员工之间的准伙伴关系而不是传统意义上的上下级关系．并通过对员工的 关心和培养．提高员工对企业的认同感和归属感．。当这种认同发自内心地体现到具体工作之中时．员工就会从根本上提高产品和服务的质量．从而使外部的顾客提 高对企业的满意度．成为企业的忠实顾客．最终提升企业的市场竞争力。所以．服务企业一定要切实做好内部营销管理工作．具体措施如下：(1)树立内部营销观念。内部营销是一种经营哲学 它要求企业的管理者和员工都树立服务内部顾客的意识．只有这样内部营销才能在企业内推行。(2)营造一种内部营销的大环境。管理层是内部营销的轴心．管理者必须努力为企业营造一种内部营销的大环境。企业借助于内部营销手段对员工推销服务理念与正确的价值观，使”顾客至上”观念深入到员工的心坎．从而使每个员工更好地履行自己的职责。因此．管理人员应当成为理解和实施内部营销的倡导者和推动者。管理者一定要牢记“你希望员工怎样对待顾客．你就怎样对待员工”如果你不直接为顾客服务．那么．你最好为那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务”这两句名言。尊重员工．给员工做出示范，为企业正确理解和实施内部营销做出表率。(3)寻求内部营销与外部营销的最佳结合点。内部营销的服务对象是组织中的员工：外部营销的服务对象是组织外的消费者或经销商。内部营销是从属于外部营销的．内部营销的目的是为了实现外部营销的目的 只有处理好两者的关系才能更好地实现企业的目标。正确的做法是：发现你的外部顾客需要什么、你的员工需要什么．然后寻找这些需要的最佳结合．即寻求内部营销与外部营销的最佳结合点。(4)定期开展员工工作满意度调查．做到内部营销管理有的放矢。定期开展员工
2营销工具工作满意度调查主要是要了解目前员工的需求是什么．找出影响员工工作满意度和不满意度的影响因素有哪些，它们影响的程度如何，通过对员工需求的了解，把握员工的需求变化。通过企业内部营销尽量满足员工的需求．以此调动员工的积极性。对于达到企业外部营销的目标具有重要的作用。了解这些基本情况，内部营销工作就会很有针对性．效果也会很好。(5)投入足够的财力、精力培训员工．培养员工对企业的向心力和凝聚力。内部营销的培训目标和任务主要有三个方面：一是要使每个员工对企业的服务战略及其本人在其中的位置和作用有一个深入和全面的认识 二是树立和增强员工的顾客意识和服务的自觉性．三是提高员工沟通、销售和服务的技巧。5.提高顾客让渡价值，促使顾客满意，培养顾客忠诚顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总是选择价值最大的产品作为优先选购的对象。当顾客购买产品或服务后所获得的让渡价值越大 时，顾客就会越满意，就会重复购买和推荐他人购买。并表现出对企业产品或服务的忠诚。因此，服务企业要想尽一切办法提高顾客的让渡价值。一般途径有两个：(1)提高顾客总价值。包括提高产品价值、服务价值人员价值和形象价值。现代服务企业要提高产品价值，就必须认真分析不同经济发展时期顾客的需求共性，以及同一经济发展时期，不同消费群体的需求个性，以此为基础进行科学的市场细分。确定目标市场和目标顾客，不断设计、开发功能先进，个性鲜明、品质优良的不同种类的 服务产品，不断进行创新，从而为顾客创造更大的产品价值。服务价值是指伴随产品的出售，企业向顾客提供的各种附加服务，包括产品介绍、保证等所产生的价 值。企业向顾客提供的服务越多，则服务价值越大，顾客从中获取的实际利益就越大，从而顾客总价值也就越大。人员价值指企业员工的经营思想、知识水平、业务 能力、工作效率与质量、经营作风及应变能力等产生的价值。企业员工的素质
2营销工具直接决定着顾客总价值的大小提高人员价值能增加顾客总价值。形象价值是指企业在社会大众中形成的总体形象所产生的价值。形象价值与产品价值、服务价值、人员价值密切相关。在很大程度上 是上述三方面价值综合运用的反映和结果。形象是服务企业的无形资产。良好的形象会对服务产品产生巨大的支持作用，会赋予产品较高的价值。会对客户带来精神 上和心理上的满足感、信任感，使客户的需要得到更高层次和更高限度的满足。(2)降低顾客总成本。包括降低货币成本和非货币成本。如开发符合顾客需要的新产品，可以在一定程度上降低经营成本，进而降低货币成本，因为所开发的新产品是符合 顾客需要的，因此能扩大销量，降低固定成本；同时，在核心产品和基础产品的基础上，开发衍生产品，一般无需较多的投入，也可降低开发成本；此外加强成本管 理，也是降低管理费用、降低货币成本的有效途径。降低非货币成本同样也可以降低顾客总成本，增加顾客让渡价值，成为竞争的主要策略。如通过服务营销简化某 些繁琐的业务流程，提供方便、快捷的良好服务，节省顾客购买产品所花费的时间、精力及体力。这时即使产品的货币成本没有降低．但由于所购买产品的非货币成 本已减少，顾客总成本仍会降低。顾客也就仍然可以从中获得较大的价值和满足．产品销量也可增加。6.提高员工满意度，最终达到员工忠诚知识经济时代的到来，使得人力资源成为经济发展的一大支柱。在企业中员工已成为管理活动的中心。员工创造性和积极性的发挥直接影响着企业核心能力的发展，因此员工是否忠诚将影响企业核心能力作用的发挥和企业竞争优势的取得。7.加强信息沟通，提高企业形象信息沟通意味着在企业内部与顾客之间营造一个良好的氛围。而“口碑”
2营销工具传播可以称得上是信息沟通中最为有效的工具，能够对企业宣传起到意想不到的作用。顾客通常在接受服务之后会向其他潜在顾客谈论他们的经验，并乐于给服务供者提供建议。这些正面的或负面的“口碑”传随后就将影响其他人使用服务的程度，并具有加倍的效果。因此，“口碑”传播对顾客或潜在顾客期望的形成有着巨大影响，也是决定未来购买行为的重要因素。同时注重企业形象，通过建立企业行为识别系统和视觉识别系统来传达企业理念文化，能够将企业的价值观念、经营理念和精神文化传达给顾客，使其对企业产生共识，从而树立独特的优秀的企业形象。5.实例分析.案例：服务利润链在沃尔玛的应用沃尔玛(Wal—mart)创造了世界零售业的奇迹。历经了四十年的持续增长，沃尔玛不仅成为世界上最大的零售商，而且也是世界上规模最大的企业。沃尔玛的成功固然涉及包括市场定位和低价策略、先进的供应链和管理信息系统等许多因素，但最根本的成功因素，还是沃尔玛“尊重个人(员工)，服务顾客，追求卓越”的三项基本信仰。这三项信仰，正是服务利润链中心思想的体现。 (1)尊重员工沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿很早就意识到，“只有一位老板，那就是顾客，他只需要将自己的钱花到别处．就能让公司里从董事长到一般员工中的任何一位失去工作。”而企业中最接近顾客的是那些一线员工，他们比其他人更了解顾客，并对顾客服务起着最重要的作用。沃尔顿相信，“在沃尔玛的全部商业方案中，最重要的是保持商店员工和顾客之间的关系” 而人的性格特质是不能通过培训改变的，因此沃尔玛高度重视对一线员工的选拔，寻找那些本性热情的，充满智慧的，富有同情心的及认真努力的人员。沃尔玛要求员工必须要有友善的态度及服务的精神，以便更好地为顾客服务。沃尔顿认为，“我们(沃尔玛)比竞争对手的服务之所以高出一筹，是因为我们的员工更出色”
2营销工具沃尔玛在美国雇佣了100多万名员工，在其他国家的员工总数也超过了3O万。在零售业中，员工的离职率非常之高，特别是小时工，而沃尔玛的员工离职率在同类大型连锁零售商中是最低的。实际上沃尔玛的工资水准在同行业中只属一般，它的劳动力成本比有工会组织的超市要低20％．沃尔玛为此还遭到了许多非议l41 那么是什么原因使沃尔玛的员工愿意为公司努力工作呢?沃尔玛对员工进行充足的岗位培训，让他们尽量多地参与商店的各种事务．以增强他们的专业知识和实践能力，提高服务于顾客的能力。为了对员工的进步和成绩给予及时的认可和奖励，公司设立了销售竞赛奖、地区明星奖等多个奖项．获奖人的照片和名字会在商店的橱窗里进行展示。这样增强了员工对自我价值的认同感及对公司的归属感。只有让员工满意，才能让顾客满意。沃尔顿认为公司是员工的代理人．他们为员工提供现在已不多见的稳定的职位、灵活的时间(对小时工)．家庭式的文化环境，以及个人成长机会。在沃尔玛，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“伙伴”和“同事”。为激励员工为公司创造出超乎寻常的业绩．沃尔顿主张将员工的利益和公司利益联系起来，以合伙制的方式来运作企业。沃尔玛为员工提供利润分享计划、员工购股计划等。公司最大的股东是主管员工分红的信托基金组。为了让员工感受到公司的业绩与他们的努力相关，沃尔玛的每个商店都会展示公司股票的当天价格。沃尔玛鼓励员工持有公司的股份并与员工进行利润分享。员工可以用扣薪的方式以比市价低15％的折扣购买公司的股票，并根据公司每年的赢利情况，获得相应的红利。在沃尔玛．有大约50％的员工参与了购股计划，他们在公司的成长过程中获得了丰厚的回报。此外，沃尔玛还以商店为单位对员工实行耗损奖励计划。这使沃尔玛的商品损耗率控制在1．1％以内，而同行的一般水平为2％。山姆·沃尔顿认为，对商店的不断巡视制度是他对沃尔玛的最大贡献之一。沃尔玛总部的一个管理职位意味着一周要出差四天．并花费一定时间在顾客和一线员工身上。他要求公司总部的管理人员要对顾客的购买偏好有较好的了解，在去商店巡视时，至少要为一个顾客做点什么。
2营销工具沃尔玛经常开展一些既能使员工尽快融人公司大家庭又能提高销售力这种具有双重目标的活动。例如，公司要求总部的高级行政人员选择一些商品进行促销活动设计，与业务经理一同开展销售竞赛。这就促使高级行政人员花费足够多的时间与顾客和员工密切接触．以更深入了解员工和顾客的感受及需要。通过这些竞赛活动．沃尔玛的高层管理者对商品的销售和商店的运作保持着一种超常的敏感性，员工也被这些竞赛活动深深吸引，获得更多的参与感和归属感。这也是沃尔玛员工离职率比同行业低的原因之一。(2)服务顾客每一个星期，在美国和世界各地大约有1．38亿顾客在沃尔玛的4．900多个商店购物，这是因为沃尔玛能为顾客提供超常价值的商品和服务。沃尔玛称自己为顾客的代理机构要为顾客提供品种齐全、质量优异的商品，可能的最低价格、满意的承诺．亲切的专业服务、方便的购物时间和地点、免费和便利停车条件、以及愉快的购物经历。这些都为沃尔玛的消费者带来比竞争对手更大的价值、更高的满意度。 “为顾客节省每一美元”在沃尔玛不只是一句口号，而是公司的经营哲学。沃尔玛提倡的是低成本、低价格的经营思想．一般零售商的利润都在45％左右，而沃尔玛只要30％就可以了。沃尔顿很早就认识到，顾客对一家零售商的忠诚是不可靠的．只要价格更低，他可以去几乎任何地方买东西。所以沃尔顿更关心的是保持商品价格比其他的竞争对手低。为了保障顾客的利益，沃尔玛与制造商和供应商进行广泛的合作．在供应链的各个环节降低成本．提高生产率。在过去几年中．沃尔玛在中国进行了大量的采购，2002年采购总额达120亿美元，占美国向中国进13总额的10％．据估计，沃尔玛在2002年为美国消费者节约了200亿美元 。沃尔玛已经在消费者心目中成功的建立了“天天平价”的形象，并把他们紧紧地锁住价格优势是顾客满意的因素之一，服务质量是顾客满意的基本保障。沃尔玛有它著名的顾客服务原则，“第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义请参照第一条执行。”对于商店员工，沃尔玛要求所谓的“十步微笑原则”，让员工掌握服务的主动性。山姆·沃尔顿强调服务要超出顾客的期
2营销工具望．他形象地告诫员工，告诉顾客商品陈列在哪个部位．只能满足顾客的一般期望，而将顾客带到该商品处，并能介绍各种产品的知识．则能超越顾客的期望，为顾客带来高度的满意。这样顾客才会对沃尔玛产生亲切和信任感，不断光顾商店，成为忠诚顾客。沃尔玛的“顾客满意承诺”还体现在一些更为实质的地方。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，毋须任何理由，有时甚至没有收据．沃尔玛都受理无条件退款。管理人员根据电脑资讯系统收集到的信息及每周对顾客期望和反映的调查。即时组织采购、更新商品组合、改进商品陈列，籍以营造舒适的购物环境，更好地满足顾客的需要。历年来的多种调查结果都显示，消费者对在沃尔玛购物的满意度和感受的价值要比其他折扣百货店和大型零售商高许多。正是这些满意和忠诚的顾客。为沃尔玛带来了巨大的财富。 (3)追求卓越沃尔玛的公司文化使它的员工敬业、努力，创造出零售行业最高的生产率。沃尔玛的人均销售额要比它的竞争对手Kmark高17％。比Target高21％，单位面积的销售额比Kmark高29％。比Target高34％。沃尔玛通过提高生产率，比它的竞争对手更有效的降低单位成本，从而增加收益。沃尔玛过去几十年的业绩一直在高速增长。近十年的销售仍然保持双位数增长，平均达16％，利润平均增长率达15％。到2004年1月底为止的财政年度里。沃尔玛的总销售收入为2。563亿美元。比上一财政年度仍有1 1．6％的增长[61。在过去的市场竞争中。沃尔玛击败了像Kmart等那样的强大对手。发展成为世界最大的零售商。目前。沃尔玛所出售的家庭日用品占美国本土市场份额的30％左右。分析家认为。这一比例到2010年会增加到50％t41。过去几十年，沃尔玛给投资者带来了巨大的回报。近十年的股东权益平均回报率仍达21％。如果30年前购买了沃尔玛的股票。那么它的回报已增加了2000多倍。最近连续两年。沃尔玛被财富杂志评为美国最受尊敬的公司。这项由1万名高级行政人员、董事和股票分析家根据员工才能、创新、社会责任、产品和服务的质量等多个方面标准评价的结果，充分显示了沃尔玛在美国企业界的卓越
2营销工具地位。6.相关工具.服务价值链.概念含义 服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程，形成一条循环作用的闭合链。服务价值链模型体现了企业以顾客为导向的经营理念，表明了内部服务品质、员工满意度、员工忠诚度、员工生产力、为顾客创造价值、顾客满意度、顾客忠诚度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相关关系，同时也反映出企业的服务环境、企业文化、人力资源、经营管理对企业创造价值的支持关系，这为我们有效整合服务价值链、通过提高服务质量创造更多价值、提升企业核心竞争力、促进企业成长指明了方向。 .内容分析 1、顾客忠诚度推动企业盈利能力和成长能力 忠诚顾客是企业的无价资产，企业拥有了忠诚的顾客，便有了持续的竞争优势和利润成长空间。具体来说，忠诚的顾客对企业盈利能力及成长能力的推动主要表现在以下几个方面： 一是降低成本：研究发现，忠诚顾客每增加5%，所产生的利润增幅可达到25%一85%，争取一位新顾客的成本是保留一位现有顾客成本的5倍。而且，顾客满意以致忠诚还可以降低交易费用、沟通成本和减少企业浪费，为顾客服务的成本减少了，定会增加企业盈利，也为企业的成长奠定了基础。 二是更多的购买量：忠诚顾客会增加其购买量和服务项目，从而增加企业的收
2营销工具入。而这种增加更多的来自于对原有服务的满意而非广告或降价。因此，忠诚顾客的多少在很大程度上决定了市场份额的大小。 三是获得溢价利益：实践证明，如果顾客注意并看重一家企业的服务，会为那些服务支付额外费用。在许多行业中，老顾客比新顾客更愿意以较高的价格来接受企业的优质服务。 四是口碑传播：经常接受企业服务而感到满意的顾客会成为企业的“义务”市场推广员，提高回头率，通过良好的口碑传播为企业带来新顾客，从而节约了成本、增加了收益，还会为企业带来一些潜在的不可量化的利益。 五是符合80/20法则：80/20法则告诉我们，企业收入的80%来自20%的顾客。20%的顾客不仅为公司创造利润，更补贴其它顾客所造成的亏损。企业通过努力留住20%的顾客不仅是可行的，而且是高回报的。 2、顾客满意度推动顾客忠诚度 顾客满意度是一个人所感觉的愉快或失望的程度，是来自其对产品和服务的期望。若产品和服务不符合顾客期望，顾客会感到不满意；若产品和服务符合顾客期望，顾客将感到满意；若产品和服务超过顾客期望，顾客将感到非常满意。高度满意或愉快的顾客，可创造其对品牌的一份情感，而不只是理性的偏好，亦可获得更高的顾客忠诚度。 顾客满意与顾客忠诚是紧密相关的。一方面，顾客满意是实现顾客忠诚的有效途经，只有满意的顾客才可能“忠诚”于企业。满意的顾客将会更长时间地支持企业，会与企业建立良好的关系，显示出更低的价格敏感性，向其他人推荐企业的产品或服务。 另一方面，顾客满意是以顾客忠诚为支点的，如果顾客满意不能导致顾客忠诚，那顾客满意也就失去了意义。顾客满意不一定会令顾客重复购买，重复购买
2营销工具也并不意味着顾客对该品牌有忠诚度。企业必须提供超越顾客期望的产品和服务，让顾客感到非常满意，才能强化其忠诚感，才能重复购买，才能与企业保持长期互动关系。 由此可见，影响顾客忠诚的最主要、最根本的因素是顾客满意，只有在顾客满意的前提下，才能保证顾客长久的忠诚。只有对产品和服务满意的顾客才能成为忠诚顾客，才能更好地接受、传播和推荐本企业的产品和服务。 3、服务价值推动顾客满意度 传统营销观念认为，营销的职能是向顾客传递价值；现代营销观念则认为，营销的职能是为顾客创造价值。顾客满意度是由其所获得的价值大小决定的，在大多情况下，顾客是有很强烈价值导向的。因此，增加顾客价值可以提高顾客满意度。 “顾客价值”是指顾客对从某种产品或服务中所能获得的总价值与在购买或拥有时所付出的总成本两方面的权衡。 顾客所获得总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客所付出总成本包括为购买产品或服务所耗费的时间、精力和体力以及支付的价格等。从企业的角度来看，增加为顾客创造的价值有两种途径：一方面可以通过改进产品、服务、人员和形象的价值，从而提高产品和服务的总价值；另一方面可以通过降低生产、销售和服务成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，通过降低顾客总成本来提高服务价值。 企业必须牢记：你出售的不只是产品、服务，还有价值。要想把一位不满意的顾客转变为满意顾客，必须在你所承诺的、所提供的价值以外，再附加一部分额外的价值，即给顾客以意外的惊喜。 4、员工生产力推动服务价值创造 员工生产力不等于实际工作时间，也不等于员工花费在顾客上的时间，而是真
2营销工具正满足顾客需要之产出。员工生产力是企业价值与竞争力的直接来源，同时也是创造顾客满意度与企业获利的主要因素。 由员工满意产生服务热诚，进而带给顾客高质量的服务，让顾客满意，方能为企业创造价值。借由员工生产力所创造的“企业价值”，辅以企业对于“服务内容”之设计，便能全面提升“顾客满意度”与“忠诚度”，创造企业获利的契机。 那么，怎样的员工生产力才能提升顾客的价值？最重要的是要有“心”——凡事要“将心比心”，对顾客的需求与期望要“留心”，满足顾客需求要“尽心”，为顾客服务要“细心”，跟顾客沟通要有“耐心”，处理顾客抱怨要让顾客“安心”，提供优质服务要有“恒心”，提供附加价值的服务不能让顾客 “窝心”，总之，就是要做到让顾客觉得“贴心”。这样，便能达到一种与顾客“心心相印”的理想境界。顾客感受到你的真心，他所感受到的服务价值自然也会提升。因此，要把每一个顾客都当作企业长期的合作伙伴，不能随意应付。 5、员工忠诚度推动员工生产力 企业的技术、产品和组织结构都可以被竞争对手复制，然而，没有人可以和你那些充满工作热情、不断前进的员工相提并论。忠诚等同于智慧，只有敬业、忠诚的员工才能为顾客提供优良的产品和服务，才能提高工作效率。忠诚意味着员工对企业未来发展有信心，这种信心能够形成强大、持久的动力，能促使其为企业努力地工作。相反，对企业缺乏忠诚的员工给企业造成的直接损失使生产力下降和顾客满意度降低。经验表明，员工不忠将会影响20%一50%的公司业绩。 6、员工满意度推动员工忠诚度 企业如何对待员工，员工就如何对待顾客。正如顾客忠诚度取决于顾客满意度一样，员工满意度提高的同时也会使他们对企业的忠诚度提高，对企业不满的
2营销工具员工将会导致其对企业的“不忠”，员工对企业不忠会导致顾客流失。 对员工而言，满意乃指“对工作付出”与“从工作获得”之间的关系，且“满意是经由对工作评价后，所产生的喜悦或正面的情绪状态”。将员工视如内部顾客，使其能感受到如同外部顾客一样地满意，继而造就出更为忠诚的员工，甚至为企业带来实质的收益。由服务价值链可知，为使顾客满意成为一项事实，企业必须先让员工满意。只有员工拥有了这样一种对企业满意的正面情绪，才可能对公司忠诚。员工满意与忠诚，最终将决定顾客的满意与忠诚。 7、内部服务品质推动员工满意度 研究发现，服务政策及投入的设备品质与员工满意度及生产力成正比关系。企业内部服务品质是提高员工满意度的主要因素，由员工对本身工作、周围同事、扮演角色、服务环境的看法及企业的感觉而定。具体来说，内部质量包括两个方面： 一是工作本身。员工对工作本身满意与否取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的权力。因为自我价值的体现是以能力为基础的，而自我价值的实现又是以权力为保障的。因此，设计一套能够让员工满意的工作目标、顾客服务体系、服务环境、培训和能力提升及奖励制度以及完善的职、权、责制衡机制对于提高内部服务质量具有重要意义。 二是员工之间的关系。这在很大程度上也决定了企业内在服务质量的高低。这又表现为两个方面，一方面是员工之间的人际关系，如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊重的关系，那么在这样的工作环境中工作，工作效率就会提高；另一方面是员工之间的相互沟通、服务、学习，是否有团队精神，“内在顾客”的重要性等。 因此，要提高员工的满意度，企业就要从这两个方面入手，加强内部营销，不断提高其内部服务质量。尤其是通过建立学习型组织，使员工在多方面得以修
2营销工具炼，实现自我超越。 8、盈利能力和成长能力又推动内部质量 盈利能力和成长能力的不断增长为企业带来持续的利润增长，这些利润又可以拿来不断的改善内部服务质量，沿着服务价值链的路线，最终形成一个良性循环。.应用启示 1．企业服务价值链是由一系列环节所组成，这些环节存在着一定的相关关系。只有将各环节“链”起来形成一个有机整体，才能真正为顾客创造价值，提供超值服务，创造和保持顾客，促进企业的发展。2、一个企业要想在服务价值链上处于有利的地位，必须培育和形成自己整体的核心优势。企业在其中一个或几个环节中表现优秀并不困难，但要在所有环节中表现优秀并形成“链”，进而有效转动，则是一项长期而艰辛的“工程”，它不仅需要专业能力，还需要整合能力。3．服务价值链上的关键环节是顾客满意和忠诚，而让顾客满意和忠诚的关键在于员工满意和忠诚。因此，建塑“以人为本、服务创新”的营销理念，建立一支以顾客为导向、以服务为理念的员工队伍是打造出色服务价值链的基础。4．服务价值链在通过其基本环节创造价值的过程中．还必须依赖于那些辅助环节，通过改善经营环境、提升服务理念、塑造服务文化、加强经营管理等，可以大大促进企业的价值创造。7.参考书目1.叶万春：服务营销学[M】．高等教育出版社，2001年2.王方华．服务营销．山西经济出版社，19983.丹尼斯J·克希尔．内部营销．机械工业出版社，20004.严浩仁，顾客忠诚管理—
2营销工具机理分析与策略指导(第一版)[M]，北京：经济科学出版社，2005． 5.詹姆斯•赫斯克特，王兆刚等译，服务利润链(第一版)[M]，北京：机械工业出版社，2005．6.瓦拉瑞尔·A·泽丝曼尔．玛丽·乔·比特那(美)．服务营销【M】．北京：机械工业出版社．2002．7.王克威，龙飞永．顾客满意学【M】．北京：企业管理出版社．1997．
