人力资源管理
黄维德 董临萍 编著
西北工业大学 庞小宁 主讲
人力资源管理是每一位管理者的职责,而
不仅仅是人力资源管理部门的事。凡是管理
者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具
有扎实的功底。
赢得员工的献身精神是成功的人力资源管
理的基石,而企业中每个人力资源管理的实
践环节,都非常有助于员工献身精神的培养。
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讨论
1. 分析“三个和尚没水喝”现象。
2. 这儿有八种人,你准备怎么安排他们?
(1) 勇敢但不计后果;
(2) 点子多但不听话;
(3) 有本事但过于谦虚;
(4) 听话但没有原则;
(5) 踏实但没有创意;
(6) 能力强但不善合作;
(7) 机灵但不踏实;
(8) 是将才但有野心.来自 x3722x 中国最大的数据库下载
这就是一个人力资源管理问题:把合适
的人放在合适的位置。
我们有时埋怨手下这不是那不是,但站
在人力资源管理科学的角度看问题,我们认
为:没有不好的员工,只有不好的老板。这
话可能有些人不爱听,但建立这样的理念很
重要。
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引导案例:摩托罗拉的人力资源管理
1、人力资源部:人力资源管理的组织结构及
其职能
2、“以人为本”:人力资源管理的核心理念和精
髓
3、为“人民”服务:人力资源管理工作的宗旨和
衡量标准
评析:人力资源管理不是“管人”,而是爱人、
善待人、尊重人、理解人。来自 x3722x 中国最大的数据库下
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第一章 绪论
【学习目标】
1.掌握人口资源、劳动力资源、人力资源的相关概念;
2.掌握人力资源管理的含义极其职能;
3.了解人力资源管理发展历程和发展趋势;
4.了解人力资源管理面临的挑战;
5.了解人力资源管理的理论渊源;
6.掌握传统的人事管理和人力资源管理的区别.
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第一节 人力资源概论
一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵
1.人力资源
(1)资源:经济学把可以投入到生产中去创
造财富的生产条件统称为资源。
(2)人力资源:指推动社会发展和经济运转
的人的劳动能力。
2.讨论:人口资源、劳动力资源、人才资源
之间的关系。
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人 口
丧失劳动能力者 人力资源
学生 劳动力
失业者
普通 人才
劳动者 资源
人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系
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3.人力资源管理的内涵
通过不断获得人力资源,把得到的人力
整合到组织中而融为一体,保持和激励他们
对本组织的忠诚与积极性,控制他们的工作
绩效并做相应的调整,尽量开发他们的潜能,
以支持组织目标的实现,这样的一些活动、
职能、责任和过程就是微观人力资源管理。
人力资源管理的主要内容有:人力资源
规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考核、
薪酬管理、安全与福利等方面。
人力资源管理始终是围绕着如何充分开
发人力资源这一核心目标展开活动。
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二、人力资源管理在企业发展中的战略作用
1、人力资源的特点
(1)生成过程的时代性;
(2)开发对象的能动性;
(3)使用过程的时效性;
(4)开发过程的持续性;
(5)闲置过程的消耗性;
(6)组织过程的社会性;
(7)人力资源的高增值性;
(8)人力资源的再生性。
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2、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
(1)管理理念不同;
(2)管理内容不同;
(3)管理模式不同;
(4)管理手段不同。
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第二节 人力资源管理的历史和发展
一、科学管理前阶段
亦即工业革命以前的时期。
二、科学管理阶段
“科学管理之父”——泰罗。
三、人际关系运动阶段
梅奥:“霍桑实验”。
四、从人事管理到人力资源管理
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1、20世纪初,企业中出现了专门管理员工的工资、医疗保健、
工作关系的改善等事务部门,这就是人事管理部门 。
2、20世纪下半叶,传统人事管理逐渐向人力资源管理转变。
3、20世纪70年代以来人力资源管理的发展突出表现在四个方
面:
a. “人事管理”广泛地被“人力资源管理”所取代
b. 人力资源管理的东西方交流
c. 人力资源管理体系取代了产业关系体系
d. 注意提高员工的生活质量
4、注重人力资源战略的时代
20世纪80年代后期以来,被称之为注重人力资源战略的
时代。
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第三节 西方人力资源管理理论的发展
一、西方人力资本理论的形成和发展
1.资本、人力资本、人力资本与人力资源。
2.沃尔什(1935)、明瑟尔(1958)、舒尔
茨
3.舒尔茨的人力资本理论
舒尔茨认为,人力资本与物质资本是资
本的两种形式。所谓人力资本,就是体现在
劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者
质量表现出来的资本。
(1) 人力资本对经济增长的重要作用。
(2) 人力资本投资的内容:
(3) 人力资本最为重要的部分是教育投
资。
(4) 摆脱一国贫困状况的关键是从事人
力资本投资,提高人口质量。
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4.贝克尔的人力资本理论
注重分析微观的人力资源活动。
5.丹尼森的人力资本理论
丹尼森运用定量分析方法对美国的经济
增长的要素贡献率进行了计算,得出:1929
—1957年间在美国的经济增长的诸多要素贡
献中,有23%的份额来自美国教育的发展。
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二、西方人力资本理论的新发展
1.人力资本理论成为西方产权理论的一部分
2.形成多门经济学的分支学科
(1) 教育经济学
(2) 卫生经济学
(3) 家庭经济学
(4) 人力资源会计
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三、西方人力资源管理的理论渊源
人力资源管理的对象是人,整个人力资源管理发
展史就是对人的认识——关于人的理论的演变史。
1.X理论
代表人物是泰勒、麦格.雷戈
(1)基本观点
(2)X理论指导下的管理方式特点
2.行为科学理论
代表人物是梅奥。“社会人”假设。
(1)基本观点
(2)行为科学理论指导下的管理方式特点
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3.Y理论
代表人物是马斯洛,提出了“自动人”
(“自我实现的人”)的人性假设。
(1)基本观点
(2)Y理论指导下的管理方式特点
4.Z理论
(1)基本观点
(2)Z理论指导下的管理方式特点
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第四节 21世纪人力资源管理的新趋势
一、21世纪管理的新特点
1.网络化
2.知识化
3.变革化
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二、21世纪人力资源管理十大发展趋势
1.人才竞争日益激烈化;
2.人力资源管理战略化;
3.人力资源经理职业化;
4.组织结构设计多变化;
5.培训开发功能战略化;
6.员工企业发展同步化;
7.工作衡量标准效率化;
8.薪酬激励计划长期化;
9.核心竞争能力知识化;
10.企业文化管理价值化。
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思考题:
1.关键概念:人力资源、人力资本、人力资源管理
2.简述题:
(1)什么是人力资源?人口资源、人力资源、劳动
力资源和人才资源有怎样的关系?
(2)传统人事管理与人力资源管理有哪些区别?
(3)简述人资源的基本特征。
3.论述题:
面对入世,人力资源管理应如何应对经济全球
化的挑战?谈谈你的观点。
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第二章 人力资源管理模式比较
【学习目标】
1.了解美国人力资源管理模式;
2.了解日本人力资源管理模式;
3.比较美国和日本人力资源管理模式的差异
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第一节 美国企业人力资源管理模式
美国人力资源管理模式是综合性和开放
性的,将管理与开发融为一体。众多的教育
方式,使每一位公民都有接受教育的机会;
不断修改的移民政策,能够吸收到尽量多的
世界各国的英才;完全市场化的人力资源配
置方式,使现有的人力资源各尽其能。
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一、美国人力资源管理模式的特点
1、发达的劳动力市场
2、人力资源管理的专业化和制度化
3、奉行能力至上主义
4、国际化、全球化的人力资源管理观念
5、市场调节员工薪酬
6、“专才型”的培训制度
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二、美国人力资源合理配置的条件
美国人力资源的合理配置是与人力资源
的高度商品化和社会为其创造的条件分不开
的。
1、完善的双向选择机制
2、健全的竞争淘汰机制
3、高度发达的信息网络
4、完善的法律和保障制度
5、遍布世界各地的人才流动服务机构
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三、国际人才开发
在美国现代经济的繁荣发达中,浸透了世
界英才的无穷智慧和辛勤劳动,这也与美国
重视国际人才开发的制度密切相关。
1、通过立法手段,鼓励智能型移民
2、创造良好的环境,让学有所长的留学生留
在美国
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第二节日本企业的人力资源管理模式
一、日本人力资源管理模式的特点
1、终身雇用制
其积极作用主要表现在:有利于塑造团
队精神;有利于创建企业文化。
2、年功序列制
3、企业内工会
4、“通才型”培训制度
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二、日本力资源管理模式的具体表现形式
1、创新的招聘标准
2、教育培训制度
3、晋升制度
4、升薪制度
5、退职金制度
6、退休制度
7、人才银行
8、人才派遣业
9、劳动者供给事业
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三、日本人力资源管理对美国人力资源管理模
式的冲击
四、日本力资源管理模式面临的挑战
1、挑战价值观
2、挑战“家族色彩”企业
3、挑战保守的传统观念
4、挑战制度不计成本的观念
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第三节美日人力资源管理模式之比较
优点 弊病
美 高刺激 短期行为
高效率 两极分化
国 高竞争 无安全感
日 工作安全感 机构臃肿效率低下
优秀工人素质 专业化低的代价
本 质量的保证 高中层经理的苦恼 来自 x3722x 中国最大的数据库下
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日本和美国人力资源管理模式差异的原因
1、自然原因
2、历史原因
3、文化原因
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1、简述题
简述美国人力资源管理模式与日本人力
资源管理模式的特点。
2、讨论题:
(1)日本和美国企业在人力资源管理模式方
面差异的原因?
(2)中国企业的人力资源管理应当借鉴美日
模式的哪些长处?避免哪些短处?
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第三章 人力资源计划
【学习目标】
1.掌握人力资源计划的定义和作用;
2.熟悉人力资源计划的程序;
3.了解人力资源计划中需求预测和供给预测
的方法;
4.掌握人力资源计划的主要内容。
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第一节 人力资源计划概述
一、人力资源计划的定义和作用
1.定义:
人力资源计划是根据企业的
发展战略、企业目标及企业内外环境的
变化,预测未来企业任务和环境对企业
的要求,为完成这些任务和满足这些要
求而提供人力资源的一个过程。如:招
聘计划、使用计划、培训计划、退休计
划等。
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2.作用
(1)人力资源计划有利于组织战略目标
的制定和实现;
(2)人力资源计划可以满足组织发展对
人力资源的需求;
(3)人力资源计划有助于调动员工的创
造性和主动性;
(4)人力资源计划可以降低人力资源的
成本;
(5)人力资源计划有利于组织的人力资
源管理。
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二、人力资源计划的内容
1.总规划 ;
2.人员补充计划;
3.人员分配计划 ;
4.人员接替和提升计划;
5.教育培训计划 ;
6.工资激励计划 ;
7.劳动关系计划 ;
8.退休解聘计划 。
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三、人力资源计划的种类
1.按时间划分:长期计划、中期计划、
短期计划。
2.按性质划分:战略计划、战术计划、
管理计划。
3.按范围划分:整体计划、部门计划、
项目计划。
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四、人力资源计划的步骤
1.分析人力资源计划的基础条件:
外部因素和内部因素。
2.分析组织现有的人力资源状况;
3.对组织的人力资源状况进行预测;
4.制定人力资源计划;
5.设置人力资源计划的反馈系统和控制
系统。
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五、影响人力资源计划的因素
1.内部因素:
(1)企业目标的变化;
(2)员工素质的变化;
(3)组织形式的变化;
(4)企业最高领导层的理念。
2.外部因素:
(1)劳动力市场的变化;
(2)政府相关政策的变化;
(3)行业发展状况变化。
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第二节人力资源预测和人力
资源计划的平衡
一、人力资源预测的特点
1. 人力资源预测:
是指根据人力资源供求双方的各种因素,
对组织人力资源供求关系做出判断和分析,
最后综合组织内外部的因素影响,通过人力
资源计划,平衡人力资源供求之间的矛盾。
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2.人力资源预测的特点
(1)人力资源预测是综合性的预测;
(2)人力资源预测必须与组织的发展目标相联系;
(3)人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结
构;
(4)人力资源预测要兼顾组织发展与个人发展;
(5)人力资源预测应注重经济效益。
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二、人力资源需求预测的方法
1. 管理部门预测法;
2. 德尔菲法;
3. 综合分析法;
4. 数学模型法。
三、人力资源计划的平衡
1. 人力资源供求关系的平衡 ;
2. 人力资源总计划和人力资源各项子计划之
间的平衡。
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思考题:
1.关键概念:人力资源计划
2.简述题:
(1)人力资源计划的主要内容是什么?
(2)如何进行人力资源需求的预测?
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第四章 工作分析
【学习目标】
1.认识和了解工作分析在人力资源管理工作中
的重要作用;
2.熟悉工作分析的基本原则和程序;
3.掌握工作分析的基本技巧和方法。
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第一节 工作分析概述
一、工作分析的含义
工作分析是指对某特定的工作做出明确
的规定,并确定完成这一工作需要什么样的
行为的过程。
工作分析由两大部分组成:工作描述和
工作说明书。
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1.工作描述
工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环
境特点,主要包括以下几个方面:
(1)工作名称的描述;
(2)工作内容的描述;
(3)工作条件的描述;
(4)工作社会环境的描述;
(5)聘用条件的描述。
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2.工作说明书
工作说明书主要说明的是从事某项工作
的人员必须具备的生理要求和心理要求,主
要包括以下几个方面:
(1)一般要求;
(2)生理要求;
(3)心理要求。
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二、工作分析在人力资源管理过程中的作用
1. 有利于人力资源规划;
2. 有利于人员招募与筛选;
3. 有利于绩效评估;
4. 有利于员工培训与开发;
5. 有利于合理确定工资报酬;
6. 有利于职业生涯规划。
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三、工作分析的步骤
1. 准备阶段;
2. 调查阶段;
3. 分析阶段;
4. 完成阶段。
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第二节 工作分析信息收集方法
一、利用已有的资料;
二、问卷法;
三、观察法;
四、采访法;
五、工作实践法;
六、典型事例法。
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第三节工作描述和工作说明书的编写
一、工作分析表
二、工作描述和工作说明书实例
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实战要点:
6W1H职务(工作)分析公式。
WHO:谁来完成这项职务(工作);
WHAT:这项职务(工作)具体做什么事情;
WHEN:职务(工作)时间的安排;
WHERE:职务(工作)地点在哪里;
WHY:他为什么职务(工作)——(职务的
意义是什么);
For WHO:他在为谁职务(工作);
HOW:它是如何职务(工作)的。
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思考题:
1.关键概念:工作分析
2.简述题:
比较收集工作分析信息方法的优缺点。
3. 论述题:
举例说明工作分析在企业人力资源管理
中的作用。?
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第五章 员工招聘
【学习目标】
1. 认识员工招聘在组织中的作用;
2. 掌握员工招聘的概念与方法;
3. 掌握各种招聘和甄选方法的区别、使用场
合;
4. 熟悉职业生涯规划的基本内容
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第一节 员工招聘
一、员工招聘概述
1.员工招聘的宗旨
“在合适的时候将合适的人员安置到合适的岗位
” 。
2.员工招聘的含义
招聘是为了实现企业目标和完成任务,由人力
资源部门和其他部们按照科学的方法,运用先进的
手段,选拔岗位所需的人力资源的过程。
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3. 招聘的原因:
(1)新的企业或组织成立;
(2)企业或组织发展了,规模扩大;
(3)现有的岗位空缺;
(4)现有岗位上的人员不称职;
(5)突发的雇员离职造成的缺员补充;
(6)岗位原有的人员晋升了,形成空缺;
(7)机构调整时的人员流动;
(8)人才储备,供将来发展之需;
(9)为使企业的管理风格、经营理念更具活力,
而必须从外面招聘新的人员。
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4. 招聘的意义:
在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。
作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻,说
其关系到企业的生死存亡也不为过。
5.招聘的原则:
(1)双向选择;
(2)平等竞争;
(3)效率优先;
(4)遵守法律;
(5)因事设人;
(6)适人适位;
(7)任人唯贤。
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二、员工招聘的一般程序
用人单位申请
寻找人选 预甄
上岗
同意接收 面试
向应聘者建议
其它机会或取
消
拒绝
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三、员工招聘的途径
1. 外部招聘:
(1)广告;
(2)学校;
(3)职业中介机构;
(4)互联网招聘网站;
(5)熟人介绍;
(6)特别招聘。
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2. 内部招聘
(1)内部招聘对象的主要来源
a. 提升;
b. 调用;
c. 内部公开招聘;
d. 内部人员重新聘用。
(2)内部招聘的主要方法
a. 布告法;
b. 推荐法;
c. 档案法。
注意:已在企业任职的雇员作为一个非常重要的
招聘来源往往被人忽视。
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3、外部招聘和内部招聘的比较
外部招聘的优点:
(1) 外聘人员具有“外来优势”;
(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;
(3)能够为企业带来新鲜空气;
(4)树立企业形象的好机会。
外部招聘的局限性:
(1)外聘人员不熟悉组织流程;
(2)企业对应聘者的情况缺乏深入的了解;
(3)对内部员工的积极性造成打击。
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内部招聘的优点
(1)有利于激励士气和提高工作绩效;
(2)对组织目标更有认同感,更不容易辞职;
(3)激发员工长期观点考虑问题;
(4)比较安全,因为已经有了较长期的考验;
(5)适应过程较短,需要的培训也更少。
内部招聘的局限性
(1)如果申请未获批准,则容易挫伤积极性;
(2)从相同级别几个人中选拔出一个晋升,别人容
易不太满意;
(3)最大的弊端是近亲繁殖。
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四、招聘甄选
1. 招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、
考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不
符合要求者,最后确定最合适人选的复杂过
程。
2. 招聘甄选的方法
(1)知识测试;
(2)面试;
(3)情景模拟;
(4)心理测试
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(1)知识测试
知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位
所需要的一定的知识与技能。有三种类型:
a. 综合知识测试;
b. 专业知识测试;
c. 辅助技能测试。
思考:知识测试的优点与缺点及应对策略。
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(2)面试
面试是一种运用范围广泛、方法灵活、
收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素
质测评技术。
所谓面试,是指一种经过精心设计,在
特定场景下,以面对面的交谈与观察为手段,
由表及里测评应试者有关素质的方式。
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a. 面试的准备
确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确
的地方;
确定面谈的目的、时间和地点;
认真阅读应聘者的所有背景材料;
列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题;
设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问
题;
准备需要提供给应聘者的资料;
制定面试所需要的各种表格。
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b. 面试的类型
结构性面试与非结构性面试;
单独面试与集体面试;
答辩会。
c. 面试者的技巧
充分的面试准备;
问题设计和发问的技巧;
沟通技巧;
把握面试过程的技巧;
结束面谈的技巧。
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d. 面试中常见的偏差
闪电式判断;
联想效应的偏见;
主试者的主动诱导行为;
评分标准的不客观和不统一;
忽视被试者的非语言行为;
太多或太少的面谈;
主试者缺乏良好的语言表达能力;
从众效应;
被试者的次序影响;
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(3)情景模拟
情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘
的职位,在模拟的工作情境中处理与该职位相
关的各种问题。
(4)心理测试
心理测试是用心理学的方法来测量应聘者
的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试
主要有:
a. 智力测试
b. 个性测试
c. 特殊能力测试来自 x3722x 中国最大的数据库下
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五、最终筛选与录用
在筛选与录用决策中,要完成的工作有以下几个
方面:
1、资料查证
2、补充信息
3、最终筛选
4、录用
六、招聘工作评估
1、招聘成本评估
2、录用人员评估
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第二节 员工职业生涯发展
一、员工的职业生涯和职业
1、职业生涯
职业生涯是员工个人职业的发展历程,包
括员工职业生活的内容、职业生活的方式和
职业发展的阶段。
2、员工的职业
(1)职业类型
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美国麻省理工学院人才教授指出,职业定位可以
分为以下五类:
a. 技术型
b. 管理型
c. 创造型
d. 独立型
e. 安全型
(2)职业选择的要素
a. 职业技能
b. 择业意向
c. 职业信息
d. 职业岗位
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二、员工职业生涯的发展阶段
萨珀把整个职业生涯分为探索阶段、立业
和发展阶段、维持阶段和衰退阶段四个阶段,
人在不同阶段有不同追求。
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三、员工职业生涯规划
1、职业生涯规划的概念:
它是个人发展与企业发展相结合,对决
定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总
结和测定,并提供设计、规划、执行、评估
和反馈的过程,使每位员工的职业生涯目标
与企业发展的战略目标相一致。
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2、职业生涯规划的意义
对组织来讲:
–组织的迅速发展需要员工工作能力和素质的提高
–新员工的到来需要加强职业生涯管理
–组织需要有价值和适应性强的员工以保障企业发
展和市场竞争的需要
–留住员工,尤其是那些最优秀的员工
对员工来讲:
–职业生涯规划与发展是员工自己的责任
–职业生涯发展需要进行规划和战略管理
–将员工个人职业生涯发展目标与公司目标保持一
致
–不断学习以适应技术发展和社会变化的需要
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3、职业生涯管理发展图示
组织发展目标员工个人发展目标
职业生涯发展目标
目标:追求自我实现
■自我适性评价
■未来职务设计
■生涯发展规划
■自我启发、成长
员工个人需求
目标:有效活用人才
■把握人才需求动向
■实现量才实用目标
■计划性人才培育
■掌握经营策略重点
组织发展需求
员工个人不断成长
组织不断发展
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思考题:
1.关键概念:员工招聘、职业生涯
2.简述题:
(1)人力资源招聘主要包括那些环节?应遵循什么
原则?
(2)人力资源招聘的程序是什么?
(3)人力资源招聘的渠道有哪些?试比较内部招聘
与外部招聘的优缺点。
(4)简述职业生涯发展阶段理论。
3、讨论题:
对个人今后的职业生涯发展进行讨论、规划。
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第六章 沟通与冲突处理
【学习目标】
1.了解人际沟通的一般过程和人际沟通的种类;
2.掌握人际沟通的作用;
3.理解和掌握组织内人际沟通的障碍和改善措
施;
4.了解传统冲突观与现代冲突观的区别;
5. 掌握冲突处理的基本方法.
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第一节 人际沟通的基本原理
一、人际沟通的含义和程序
1、人际沟通指组织内部人际之间的信息交流。
2、人际沟通的程序有六个步骤
(1)确立概念
(2)编码
(3)传递
(4)接受
(5)译码
(6)应用
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二、人际沟通的种类
1、垂直沟通和水平沟通
2、浅层沟通和深层沟通
3、双向沟通和单项沟通
4、口语沟通和非口语沟通
5、正式沟通和非正式沟通
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三、人际沟通的作用
1、人际沟通的一般作用
(1)使成员认清形势
(2)调动员工积极参与决策
(3)稳定员工的思想情绪
2、人际沟通的特殊作用
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第二节 组织内人际沟通
一、影响人际关系的基本因素
1、人际吸引力
(1)态度相似性
(2)需要的互补性
(3)兴趣爱好的一致性
2、时空接近性
(1)空间的距离的近远
(2)交往的频率来自 x3722x 中国最大的数据库下
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二、组织内人际沟通的障碍
(一)上下级人际关系的沟通障碍
1、管理人员并未真正理解信息含义
2、缺乏必要的信任感
3、对沟通缺乏必要的重视
4、沟通过程中信息过载
5、下属心理因素
(二)同事关系人际沟通障碍
1、沟通技能差
2、兴趣爱好的不一致
3、组织气氛不和谐来自 x3722x 中国最大的数据库下
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三、改善人际关系的有效措施
1、了解情况,明确信息
2、培养信任感
3、培养积极的沟通态度
4、防止信息过量
5、鼓励下属积极向上沟通
6、注意沟通技巧的培训
7、改变处事风格
8、改善组织气氛
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第三节 冲突处理
一、冲突观的演变:
1、人们对于企业中冲突的认识有一个过程。
最初,人们认为冲突只有消极意义,企
业中的冲突不利于企业中正常活动的进行,
它只能起到破坏作用,因此要采取各种办法
避免冲突。但近年来,这种观点已在某种程
度上有所改变。
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2、 冲突是一种客观存在的、不可避免的正常
现象;
冲突对于群体来说常常是有利的。它可以
带来新的观念并促成新的议题。冲突很自然,
关键在于要把冲突变成一种创造性的力量。
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二、冲突产生的根源
1、人的个性问题
2、争夺有限资源
3、价值观不同
4、角色冲突
5、职责规定不清
6、组织风气不佳
三、现代冲突理论关于冲突的解决方法
托马斯——基尔曼恩冲突模型工具
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思考题:
1.关键概念:人际沟通 冲突
2.简述题:
组织内常见的人际沟通障碍有哪些?如何
有效解决?
3.讨论题:
发生在你生活中的冲突有哪些?你是如何
处理的?
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第七章 绩效评估、
【学习目标】
1.了解绩效的含义;
2. 掌握绩效评估的概念、内容以及作用;
3. 掌握绩效评估的方法和程序;
4. 了解绩效评估中出现的问题及其原因和避
免这些问题的应对方案。
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第一节 绩效评估及其作用
一、绩效的含义和特点
1、一般来说,绩效是指一个组织或个人为了
达到目标而采取的各种行为的结果。绩效又
分为组织绩效和员工绩效。
2、绩效的特点
(1)多因性
(2)动态性
(3)多位性
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二、绩效评估的含义
绩效评估也叫绩效考核,是组织依
照预先确定的标准和一定的考核程序,
运用科学的考核方法,按照考核的内容
和标准,对考核对象(员工)的工作能
力、工作成绩进行定期或不定期的考察
和评价。
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三、绩效评估的作用
1、为组织制定人力资源政策提供依据;
2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘
汰的重要依据;
3、是组织建立合理的薪酬制度和进行新
酬管理的依据;
4、培育竞争机制,强化激励机制;
5、发现优秀人才,促进人才的合理开发;
6、发现组织中存在的问题。
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四、传统人事考核和现代绩效评估的区别
传统人事考核 现代绩效评估
单向的 双向的
注重性格 注重结果
注重惩罚 注重改善
主管象法官 主管象教练
将传统得人事考核制度转变为现代的企业
绩效评估制度,是当前人力资源管理的一项
基本工作
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第二节 绩效评估的过程
一、绩效评估的程序
1、绩效评估的准备
(1)制定评估计划
(2)确定评估人员
(3)准备评估条件
(4)公布评估信息
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2、确定绩效评估标准
有效的绩效考评标准的特征
(1) 标准基于工作而非基于员工;
(2) 标准是适度的;
(3) 标准要尽可能具体而且可以衡量;
(4) 标准要经过沟通而制定;
(5) 标准应有时间限制;
(6) 标准必须是为人所知的;
(7) 标准是可以改变的;
(8) 标准必须具有意义。
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3、绩效评估
(1)员工自我评估
(2)评估者对被评估者进行评估
4、绩效评估反馈
很多管理者往往忽略这一环节。
评估反馈是一门艺术。
(1)绩效评估意见认可
(2)绩效评估面谈
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5、制定绩效改进计划
管理者与员工一起制定员工的绩效改进
计划是绩效评估中极为重要的一个环节。
6、绩效评估的审核
通常是指人力资源管理部门对整个组织
的员工绩效评估情况进行审核。
主要包括:审核评估者、审核评估程序、
审核评估方法、审核评估文件、审核评估结
果等五个方面。
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二、造成绩效评估误差的因素
主要有:环境因素、绩效标准因素、评
估者因素和被评估者因素。
这里我们着重谈一下考评者易陷入的误
区:
(1) 晕轮效应;
(2) 首因效应和近因效应;
(3) 趋中误差;
(4) 从众心理;
(5) 相似性错误;
(6) 对比效应;
(7) 文化效应;
(8) 推理错误;
(9) 单一标准.
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第三节 绩效评估的方法
一、主观考评
主观考评通常是当绩效指标难以量化时
采用,没有准确的标准,主要依赖于考评者
的经验判断。优点是经济省时,但缺电死啊
呢日渐,随意性较大,因考评者的主观因素
导致考核结果产生误差。
1、描述法
2、排列法
3、对比法
4、强制分类法
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二、客观考评
1、量表评估法
2、目标考核法:是目前较流行的一种考评方
法。
上下级制定工作目标 员工按照目标
工作
工作绩效考评结果 对员工工作进行
分析
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三、360度绩效反馈系统
1、 谁来从事绩效评估?
上级主管
客户或服务对象 被评估者 相关的同事
或合作者
下属
2、 360度绩效反馈系统的优缺点
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第四节 绩效评估面谈
必须记住:
在考评完成后一定要与员工进行面谈,将绩效
考评的结果反馈给员工,给员工机会可以为自己做
出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员
工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核
中,考核结果不必让员工了解,也没有绩效评估面
谈。而现代人力资源管理强调员工参与,目的在于
改善员工的未来工作,促进他们的未来发展。因此,
绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。
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一、绩效评估面谈的准备
1、确定面谈者
2、收集与分析信息
3、起草绩效评估面谈提纲
4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
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二、面谈技巧
营造融洽的气氛;
要以理服人;
注意说话的技巧;
鼓励员工多说话;
倾听而不要打岔;
避免与对方发生冲突;
集中在未来而非既往;
该结束时立刻停止;
以积极的方式结束面谈。
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三、绩效结果的运用
1、员工绩效状况分类
工 高 骨干型 核心型
作
绩
效 低 僵化型 问题型
低 高
变化发展的潜力
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2、对策
1)对于核心型员工,应当予以相当大强度的
奖励、提薪、晋升;
2)对于骨干型员工,应当给与激励和一定的
提薪、晋升;
3)对于问题型员工,应当加强培训,予以调
整和帮助;
4)对于僵化型员工,要做区分,果断决策。
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思考题:
1.关键概念:绩效 绩效评估
2.简述题:
(1)员工绩效评估为什么不同于传统的人事考
核?
(2)何为360度绩效评估反馈系统?如何实施
?
(3)你是如何理解绩效评估面谈的?
3. 讨论题:
造成绩效评估不准确的因素有哪些?应当
如何改进? 来自 x3722x 中国最大的数据库下
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绩效考评的循环流程:
准备阶段 1.设计项目
2.制定标
准
改善阶段 1.实施阶段
实施阶段 1.绩效评估
2.检查反馈
2.反馈面谈
辅导阶段 1.改进项目
2.改进方法
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第八章 员工培训
【学习目标】
1.了解员工培训的含义;
2.理解员工培训在人力资源管理中的重要作用;
3.掌握员工培训的方法和程序;
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员工培训方略——培训很贵,不培训更贵
培训是一种企业行为,培训也是一种投
资,并且它比一般投资利润更高。
一些卓越的培训理念
松下幸之助:在制造产品之前先制造人。
某集团公司:凡是在工作中出的问题,最终
肯定能从培训上找到原因。
某企业CEO:大凡从培训上省下来的钱,
肯定还会从废品流出去。
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员工培训中的五大误区:
l 新员工自然而然会胜任工作;
l 流行什么就培训什么;
l 高级管理人员不需要培训;
l 培训是一项花钱的工作;
l 培训时重知识、轻技能、忽视态度。
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第一节 员工培训概述
一、员工培训的意义
1、员工培训:是指组织在将组织目标和员工
个人发展目标相结合的基础上,有计划的组
织员工从事学习和训练,提高员工的知识和
技能,改善员工的工作态度,激发员工的创
新意识,使员工能胜任本职工作的人力资源
管理活动。
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2、员工培训的意义
(1)有利于实现组织的发展目标
(2)有利于实现员工个人的发展目标
(3)作为普通学校教育的补充和延续
(4)完善企业文化
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二、员工培训的分类
1、按培训对象分:
分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员
培训、业务人员培训和操作人员培训。
2、按培训内容分:
分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道
德培训。
3、按培训性质分:
分为适应性培训(新员工)、提高性培训(老
员工)和转岗性培训(不同技能)。
4、按培训方式分:
有参观访问法培训、工作轮换法培训、、事务
处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授
课法培训等。
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三、员工培训与人力资源其他环节的关系
人力资源需求 员工职业生涯
员
工
人力资源计划 培
训
绩 效 评 估 实现组织的发展战
略
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第二节 员工培训的实施
培训管理的基本流程
需 计 课 效
求 划 程 果
分 制 施 评
析 定 实 估
反馈
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培训评估
1、 目的:检查培训效果是否达到预期的目标,并通过评估
结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。
2、方式:
一级评估——受培训者在培训结束时直接反馈意见(观察学员
反应;)
二级评估——通过在培训过程中的各种形式的考核、测验,检
查受培训者接收培训的效果(检查学员的学习结果;)
三级评估——通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作
中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善(衡量培
训前后的工作表现;)
四级评估——组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回
报(衡量公司经营业绩的变化。)
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思考题:
1.关键概念:员工培训
2.简述题:
(1)如何理解员工培训的意义?
(2)简述员工培训的管理流程
3. 讨论题:
你是如何理解“培训很贵,但不培
训更贵”这句话的?
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第九章 员工激励
【学习目标】
1.掌握激励的概念;
2.掌握激励在组织管理中的作用作用;
3.掌握激励的具体内容;
4.从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及
激励的方法。
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第一节 激励概述
人力资源管理的最终目的是要将合适的
人员配置到合适的岗位中,并设法使他们发
挥最大的潜能和作用。也就是说,在成功地
完成了招募和甄选等任务之后,组织已为每
个岗位配备了相应的的人员,下面面临的问
题就是要留住员工并让员工努力工作。解决
这些问题是人力资源管理的另一个重要职能
——激励所研究的内容。
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一、激励的含义和作用
1、动机:动机是任何行为发生的内在动力,
动机对行为有激发、引导和维持的作用,没
有动机就没有行为。
2、激励:人力资源管理中的激励是指通过采
取一定的侦测和措施,调动员工努力工作、
爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的
潜能,并最终促进组织发展和绩效提升的过
程。
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3、激励的作用
(1)激励有助于组织形成凝聚力;
(2)激励有助于提高员工工作的自觉性、主
动性和创造性;
(3)激励有助于员工保持良好的工作绩效;
(4)激励是吸引和留住人才的重要因素。
4、激励存在的几个误区
(1)金钱激励万能论;
(2)激励只是人力资源管理部门的职能;
(3)激励面前人人平等。
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第二节 激励理论
一、内容型激励理论
着重研究激发动机的因素。
(一)马斯洛的需要层次论
自我实现的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
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马斯洛的需要层次理论是第一个系统建
立需要阶梯的理论,这种归类和分析为以后
的研究作了重要铺垫。但是,马斯洛的需要
阶梯关系过于机械。
(二)奥德弗的理论
奥德弗认为人有三种核心需要:
一是生存需要(Exisitence);
二是关系需要(Relatedness);
三是成长需要(Growth)。
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需要层次理论与的比较
需要层次理论 理论
五层 三大类
满足-上升 满足-上升;挫折-退
化
逐级上升 可以越级上升或倒
退
只有一种优势需要 可以同时追求几种
需要
天生的、内在的 天生+后天学习
僵化的 变通的
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( 三)赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相
关的因素:激励因素和保健因素。
赫茨伯格的激励理念
具备 缺失
激励因素 满意 没有不满
保健因素 没有不满 不满
启示:一是提供保健因素,防止牢骚,消除不
满;
二是提供激励因素,强调成就感、工作
价值、责任感等,产生激励作用。
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二、过程型激励理论
着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程,
这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间
的关系。
(一)佛罗姆的期望理论
期望理论的核心是工作环境中的三种关系,这三
种关系对员工至关重要。
1 2 3
个人努力 个人绩效 组织奖励
个人目标
1、努力——绩效关系(成功的可能性)
2、绩效——奖励关系(获奖的可能性)
3、奖励——目标满足关系(吸引力)来自 x3722x 中国最大的数据库下载
(二)亚当斯的公平理论
1、基本观点:当一个人做出了成绩并取得了
报酬以后,它不仅关心自己所得报酬的绝对
量,还关心自己所得报酬的相对量。比较的
结果会直接影响今后的工作积极性。
2、指导意义:组织对员工给予的责任、职权、
薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造
成的公平性,对激励员工的工作动机有重要
的影响。
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(三)洛克的目标设置理论
强调了研究目标的重要性,并围绕目标
的激励作用进行了广泛的探索。
1、目标的明确性具有激励作用;
2、目标难度是中具有激励作用;
3、及时反馈目标;
4、自我设置目标。
启示:只有制订合理的工作目标,才能有效的
激发员工的工作热情,提高工作绩效,同时
又使员工获得满足感。
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第三节 激励实践
一、激励的过程
外界刺激 目标实现行
为 满足感
需要 动机 行为
不满足感
反馈
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二、激励的类型
1、物质激励和精神激励
2、正激励和负激励
3、他人激励和自我激励
三、激励的方法
(一)人性假设与激励方法的选择
1、X理论
该理论强调控制和监督,物质刺激或金
钱被视为激励员工行为的主要内容,因此,
要严格管理制度,加强物质刺激。
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2、Y理论
强调的是参与管理和劲射激励,它提供
了一种民主宽容的管理方式。
(二)物质激励
经常用的手段有薪金、奖金、红利、股
权、奖品等。注意以下原则:
1、相称原则
2、满足需要原则
3、即时性原则
4、效益成本原则
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(三)精神激励
经常有的手段有:
1、关怀激励
2、支持激励
3、信任激励
4、情感激励
5、形象激励
6、榜样激励
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(四)生涯发展激励
就是通过帮助员工规划个人的职业生涯
计划,并为其提供成才机会,以此提高员工
的忠诚度,工作的积极性和创造性。
主要手段有:
1、用人所长
2、协同目标管理
3、参与管理
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思考题:
1.关键概念:员工激励
2.简述题:
为什么说激励是人力资源管理与开发
的重要环节?
3. 讨论题:
(1)在企业中如何运用内容型激励理论
和过程型激励理论?各举一例来说明。
(2)在我国企业的激励实践中普遍存在
什么问题?请提出改进方案。
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第十章 员工薪酬
【学习目标】
1.掌握薪酬的概念以及组成;
2.掌握薪酬在组织管理中的作用;
3.了解薪酬规划过程;
4.掌握企业核心人才的长期薪酬。
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第一节 员工薪酬概述
现在,薪酬体系在新的形势下已有了一些新的
变化。
第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑:一
是现实的激励;二是要考虑长期的报酬计划,让员
工能留得住,能在企业长期发展。
第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提
高,相对值要下降才行。
第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的
一个标杆,因此薪酬设计对外要有竞争力,对内要
有激励性。
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一、薪酬的概念
1、工资:是企业薪酬的主要形式,是企业依据国家
的法律规定和劳动合同,以货币形式直接支付给雇员
的劳动报酬。
狭义的工资:指基本工资或标准工资。
广义的工资:包括基本工资、奖金、津贴、补
贴、劳动分红等。
2、薪酬:员工从事某个企业所需要的劳动,而得到
的以货币形式和非货币形式所表现的补偿,是企业支
付给员工的劳动报酬。
可见,薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相
同,它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即
为广义的工资,工资所不包含的,是非货币形式的薪
酬。
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二、薪酬的结构
美国薪酬管理专家乔奇等人认为:
薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各
种形式服务和福利,它作为给员工的劳动回
报的一部分,是劳动者应得的劳动报酬。所
以,薪酬既包括货币形式的“财务回报”,也
包括非货币形式的各种各样的福利等。,是
组织对员工回报或报酬的一个组成部分。
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全面的薪酬
外 基本薪酬(工资)
在 奖励薪酬(奖金)
薪 附加薪酬(津贴)
酬 员工福利
内
在 精神满足和奖励
薪 各种机会
酬
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从员工薪酬的变动性来看,员工薪酬可
以分为不变薪酬和可变薪酬:
员工薪酬
不变薪酬 可变薪酬
基本薪金 绩效薪酬 红利 股
票期权计划
短期薪酬 长
期薪酬
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三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激励作用
3、调节作用
4、综合发挥薪酬的两大作用
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四、薪酬的影响因素
外 国家或地方法规和政策 企业的经济
实力 内
部 员
部
影 劳动力市场供求 工 企业发展目
标和规划 影
响 薪
响
因 行业工资平均水平 酬 企业经营理
念和文化 因
素
素
当地居民生活水平 企业性质和
员工素质
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第二节 员工薪酬规划
一、员工薪酬规划的含义
薪酬规划是一个企业或组织根据其内外
部环境结合企业或组织的发展需要,为了有
效的激励员工的工作积极性和创造性,确保
企业或组织的目标能够得以实现,运用科学
的规划方法,对企业或组织的薪酬系统进行
综合计划、系统安排的过程。
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二、员工薪酬规划的具体内容和步骤
1、员工薪酬规划的具体内容
(1)企业总体薪酬规划
(2)企业短期薪酬计划
(3)企业长期薪酬计划
(4)奖励计划
2、员工薪酬规划的步骤
详见图10-4(P166)
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第三节 企业核心人才的长期薪酬
一、企业核心人才与长期薪酬
1、企业核心人才
(1)经理类人才
(2)关键技术人才
(3)高级熟练技术员工
2、长期薪酬
长期薪酬的主要内容,就是股票期权计划。
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二、股票期权计划的特征和作用
1、股票期权计划及其特征
(1)股票期权计划:就是企业给与其核心人才
在一定期限内按照某个限定的价格购买一定
数量的企业股票的一种权利。
(2)股票期权计划的特征
a、自愿性
b、无偿性
c、后续性
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二、股票期权的激励作用
1、股票期权计划激励的理论基础
(1)人力资本产权理论
(2)风险理论
(3)供求理论
2、股票期权计划的双重激励作用
(1)薪酬激励
(2)所有权激励
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三、我国实行企业核心人才股票期权计划的
思考
1、要考虑企业的性质
2、要突出股票期权的激励性
3、要考虑股票期权计划的可实现性
4、要考虑我国的市场环境
5、要考虑观念的改变
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第四节 员工福利
员工福利是薪酬的间接组成部分,与报
酬的另外两个组成部分——基本工资与奖金
不同的是,福利通常与员工个人工作业绩没
有直接关系,也很少以现金形式表现,是组
织通过福利设施和建立各种补贴,为员工生
活提供方便,减轻员工经济负担的一种非直
接支付。其目的是提高员工对组织的种程度,
激发员工的工作热情和创造力。
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一、员工福利的重要作用
1、为员工提供安全保障
2、招募和吸引优秀的员工
3、降低员工流动率
4、激励员工,提高员工的绩效
5、节约成本
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二、影响企业福利计划的因素
1、外部因素
(1)国家政策和法律
(2)劳动力市场的供求状况
(3)行业的竞争性
(4)工会的力量
(5)工资的控制
2、内部因素
(1)企业本身的支付能力
(2)工作本身的差别
(3)员工自身的差别
(4)企业文化来自 x3722x 中国最大的数据库下
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三、员工福利的形式
员工福利一般不是以货币形式支付,而
经常以实物或服务形式兑现。但无论采取哪
种形式的福利,都必须以公平、合理、满足
员工的心理要求和推动组织的发展为前提。
法定福利
福利体系 统一福利
专项福利
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四、福利的改革
1、我国的福利制度存在的主要问题
(1)福利的社会化程度低
(2)福利在职工全部劳动报酬中所占比重过
大
(3)福利费的提取和使用存在不合理现象
2、改革和完善我国的福利制度
(1)逐步降低福利在薪酬中的比重
(2)提高福利制度的社会化、商品化程度,
促进第 三产业的发展和市场的发育
(3)建立健全有关规章制度,加强监督管理
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思考题:
1.关键概念:员工薪酬
2.简述题:
(1)简述薪酬的作用
(2)分析薪酬的基本结构以及影响薪酬的因素
(3)什么是股票期权计划? 它的激励作用是如何体
现的?
(4)员工福利的作用是什么?分析员工福利的基本
结构
3. 讨论题:
(1)在我国实行企业核心人才的股票期权计划应考
虑哪些制约因素?
(2)我国企业福利制度存在哪些弊端?应如何改进?
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