IPE 国际职位评估工具
目录
IPE 国际职位评估工具介绍.............................................................................................................3
IPE-3 职位评估工具构成因素 .........................................................................................................4
IPE-3 总 1225 分 ...............................................................................................................................5
IPE-3 的 48 个职位等级 ...................................................................................................................6
IPE-3 职位层次 .................................................................................................................................7
IPE-3 因素评估标准 .........................................................................................................................8
一、影响 impact........................................................................................................................8
1、纬度一：组织规模决定市场水平..............................................................................8
2、纬度二：影响性质....................................................................................................10
3、纬度三：贡献选择表................................................................................................10
4、影响级别表................................................................................................................11
5、影响分值表................................................................................................................12
二、沟通..................................................................................................................................13
1、纬度一：确定沟通的方式：....................................................................................13
2、纬度二：架构............................................................................................................13
3、沟通级别/分值表 ......................................................................................................14
4、级别/分值表 ..............................................................................................................15
三、创新..................................................................................................................................15
1、纬度一：创新能力....................................................................................................15
2、纬度二：复杂性........................................................................................................15
3、创新级别/分值表 ......................................................................................................16
4、级别/分值表 ..............................................................................................................17
四、知识..................................................................................................................................17
1、纬度一：知识水平深度............................................................................................17
2、纬度二：团队............................................................................................................17
3、纬度三：知识应用的宽度（地理环境）................................................................17
5、环境（供选择项）............................................................................................................20
IPE 国际职位评估工具介绍
IPE 国际职位评估工具共有 4 个因素（附 1 个可选因素），共 10 个纬度，104 级别，总
分 1225 分。评估的结果分成 48 个级别。
IPE-3 国际职位评估工具是在 IPE-2 的 7 个因素 16 纬度基础上，融合 100 多位 HR 首席
咨询顾问和众多企业 HR 专家大量科学提炼的结果：影响、沟通、创新、知识，+环境，如
今成为市场上最为简便、适用的评估工具，不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还
适用于大型企业中各个分/子公司的职位比较。
IPE 职位评估的原则：评估的是职位/岗位，而不是职位所在的人本身。
IPE 职位评估的特点：IPE 是一个集点打分制的职位分析方法，易于向员工和管理层结
实解释和易于辨别职位之间差别的特点，可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的
综合体系。
IPE 应用效果：
1） 职位系统的规范化，避免职位的混淆
2） 薪资水平的确定和调整的提供支持依据
3） 建立员工双轨道的职位发展体系
4） 可用于公司业务优化和丰富化
5） 可用于绩效管理、培训需求分析、组织结构分析、招聘
IPE-3 职位评估工具构成因素
1、 Impact 影响，3 个纬度，分值：5-705
2、 Communication 沟通，2 个纬度，分值：10-115
3、 Innovation 创新，2 个纬度，分值：10-130
4、 Knowledge 知识，3 个纬度，分值：10-260
5、 （供选项）Optional-Risk 环境，2 个纬度，分值：0-30
Impact 影响
Contribution 贡献
Organization 组织
Commucation 沟通
Frame 架构
Innovation 创新
Complexity 复杂性
Knowledge 知识
Teams 团队
Breadth 宽度
Risk 风险
Environment 环境
IPE-3 总 1225 分
Impact
705
5 10
Communication
115
10
130
I
n
n
o
v
a
t
i
o
n
Knowledge
260
30
010
E
n
v
i
r
o
n
m
e
w
n
t
IPE-3 的 48 个职位等级
Total point range Positon class Total point range Positon class Total point range Positon class
26-50 40 426-450 56 826-850 72
51-75 41 451-475 57 851-875 73
76-100 42 476-500 58 876-900 74
101-125 43 501-525 59 901-925 75
126-150 44 526-550 60 926-950 76
151-175 45 551-575 61 951-975 77
176-200 46 576-600 62 976-1000 78
201-225 47 601-625 63 1001-1025 79
226-250 48 626-650 64 1026-1050 80
251-275 49 651-675 65 1051-1175 81
276-300 50 676-700 66 1076-1100 82
301-325 51 701-725 67 1101-1125 83
326-350 52 726-750 68 1126-1150 84
351-375 53 751-775 69 1151-1175 85
376-400 54 776-800 70 1176-1200 86
401-425 55 801-825 71 1201-1225 87
IPE-3 职位层次
Level Total point range
5 作业/辅助性 Manu 26-151 40-44 5
4 一般性 General Staff 152-230 45-48 4
3 初级/基层管理&专业/技术性 Supervisor/Specialist 231-350 49-52 4
2 中层管理&高级专业/技术性 Manager/Senior specialist 351-532 53-59 7
1 高级管理&首席专业/技术性&专家 Senior Manager/Expert 533-807 60-70 11
0 最高管理性 Top management 808-1225 71-87 17
IPE-3 因素评估标准
一、影响 impact
职位在其职责范围内/操作中所具有的影响性质和范围。
通过测量组织规模；和在组织内部的影响。
1、纬度一：组织规模决定市场水平
1） 经济规模乘数表（取决于组织类型）
组织类型 倍数（乘数）
A、基于销售额或费用收入
制造和销售 20
商业服务 20
投资银行 20
组装和销售 8
保险 8
销售 5
零售 5
贸易 4
B、基于成本/预算
制造业 20
研究和开发 20
政府和服务 20
C、基于资产
零售/商业银行 1
地产/物业 1
2） 规模表（模拟+人员）（US$000，000）
组织类型
Degree level
销售/制造（高附
加值的）销售额
销售/特殊服务/组
装（中）销售额
销售或贸易（低附加
值的）销售额
资产管理公司
（总资产）
保险公司
保费收入
组织员工总数
1 18 45 72 358 45 10
2 18 36 45 89 72 143 358 717 45 89 10 25
3 36 72 89 179 143 287 717 1433 89 179 25 50
4 72 143 178 358 287 573 1433 2866 178 358 50 100
5 143 287 358 715 573 1147 2866 5733 358 715 100 200
6 287 573 715 1430 1147 2293 5733 11465 715 1430 200 400
7 573 1147 1430 2860 2293 4586 11465 22930 1430 2860 400 800
8 1147 2006 2860 5006 4586 8026 22930 40128 2860 5006 800 1400
9 2006 3511 5006 8760 8026 14045 40128 70224 5006 8760 1400 2500
10 3511 6145 8760 15330 14045 24578 70224 122892 8760 15330 2500 4000
11 6145 10753 15530 26828 24578 43012 122892 215061 15530 26828 4000 7000
12 10753 18818 26828 46950 43012 75272 215061 376358 26828 46950 7000 12000
13 18818 28227 46950 70424 75272 112907 376358 564536 46950 70424 12000 18000
14 28227 42340 70424 105636 112907 169361 564536 846805 70424 105636 18000 27000
15 42340 63510 105636 158455 169361 254041 846805 1270207 105636 158455 27000 40000
16 63510 95266 158455 237682 254041 381062 1270207 1905310 158455 237682 40000 60000
17 95266 142898 237682 356523 381062 571593 1905310 2857965 237682 356523 60000 100000
18 142898 214347 356523 534784 571593 857390 2857965 4286948 356523 534784 100000 150000
19 214347 321521 534784 802177 857390 1286084 4286948 6430422 534784 802177 150000 225000
20 321521 802177 1286084 6430422 802177 225000
3） 组织大小等级：
A、 计算公式：组织模拟规模=组织类型（见经济规模乘数表）倍数 X 组织实际销售额（资产/保费收入）（以近期 3 年为准，不足 3 年的以最后 1 年的为
准），与规模表的相应数字对应得出相应的等级，简称组织经济等级。
B、计算公式：员工总人数（正式员工人数）选择相应的等级，简称组织人员等级。
C、计算公式：组织大小等级=（组织经济等级+组织人员等级）/2。如需取整，应向经济规模表中取得的比重倾斜。
2、纬度二：影响性质
1） 影响性质=影响范围+如何影响
2） 影响性质分五个层次：交付性、操作性、战术性、战略性、远见性
3） 影响范围分五个层次：本身工作领域、工作领域范围、事业部门/职能部门、组织、集团
4） 如何影响：（根据特定的标准和说明交付）、（在操作目标和服务标准范围工作）、（根据
组织战略明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划，或有修改权）、（根据组织远
景，建立和实施着眼于长远的经营战略）、（领导一个组织发展并完成它的使命、实现它
的远景以及价值）
5） 影响性质表
1 2 3 4 5AWhat
BHow 本身工作领域 工作领域范围 事业部门/职能部门 组织 集团
1 根据特定的标准和说
明交付
交付性
2 在操作目标和服务标
准范围工作
操作性
3 根据组织战略明确新
产品、新工艺和新标准，
或制定运作计划
战术性
4 根据组织远景，建立和
实施着眼于长远的经
营战略
战 略
性
5 领导一个组织发展并
完成它的使命、实现它
的远景以及价值
远 见
性
3、纬度三：贡献选择表
贡献程度
1 2 3 4 5
有限 部分 直接 重要 首要
难于辨别对完成
具体结果的贡献
容易辨别的贡献，对
结果的取得通常有间
接影响
指引行动路线，
导致结果的取得
在第一线或根本的，
权威性的显著贡献
对于主要结果的取
得起着决定性的权
威作用
÷ ÷ ＝ ＋ ＋＋
＜10% 10-15% 15-20% 20-30% ＞30%
4、影响级别表
贡献程度
影响性质 有限 部分 直接 重要 首要
在 密 切 的 监
督和指导下，
跟 从 既 定 的
步骤 /流程完
成 自 己 的 工
作
跟 从 宽 泛 的
工 作 框 架 或
标准，完成自
己 的 工 作 并
对 工 作 涉 及
的 范 围 有 些
影响
根 据 特 殊 的
操作目标，完
成 自 己 的 工
作 并 对 工 作
范 围 产 生 直
接影响
完成自己的工作，
并对操作目标和
工作范围有重要
影响
在工作范围，
对于更宽的
操作目标有
主要影响
Delivery
交
付
性
1 2 3 4 5
为达成目标、
产 出 结 果 而
工作，并以短
期、操作为主
设 定 每 天 的
目标，对工作
范 围 有 一 些
较 长 期 的 影
响
设 定 目 标 和
产出结果，并
对 工 作 范 围
有直接、长期
的影响
设定目标和产出
结果，并对相关
的较宽的操作范
围有重要的影响
设定目标和
产出结果，
并对更宽的
操作范围内
有首要的影
响
Operational
操
作
性
4 5 6 7 8
为达成目标、
产 出 结 果 而
工作，并以长
期、战术为主
实 施 经 营 策
略，对于事业
部 职 能 部 门
结 果 有 部 分
影响
实 施 经 营 策
略，对于事业
部 职 能 部 门
结 果 有 直 接
影响
建立和实施经营
策略，对于事业
部 / 职 能 部 门 结
果有重大影响
建立和实施
经营策略，
对于事业部
/ 职 能 部 门
结果有首要
影响
Tactical 战
术
性
7 8 9 10 11
设 计 和 建 议
经营战略，对
组织 /集团内
事 业 部 或 组
织 产 生 有 限
影响
设 计 和 建 议
经营战略，对
组织 /集团内
事 业 部 或 组
织 产 生 部 分
影响
设 计 和 建 议
经营战略，对
组织 /集团内
事 业 部 或 组
织 产 生 直 接
影响
建立和实施经营
策略，对于事业
部或组织产生重
大影响
建立和实施
经营策略，
对于集团事
业部或组织
产生首要影
响
Strategic
战
略
性
10 11 12 13 14
领 导 集 团 内
一 个 组 织 或
集团事业部。
在 战 术 问 题
上（如定价、
HR、财务政
策等）等接受
其 他 单 位 和
总 部 的 完 全
支持/指标
领 导 集 团 内
一 个 组 织 或
集团事业部。
在 经 营 业 务
的 大 多 数 方
面，接受策略
/政策上指示
领 导 集 团 内
一 个 组 织 或
集团事业部。
接 受 其 他 单
位 或 总 部 的
一 些 支 持 和
指示
领导一个独立的
组织或多个组织
或一个集团多个
事业部，做出自
己的决策。而这
些决策可能对组
织的长期战略产
生影响。
领导一个有
多个组织或
事业部的集
团。为整个
企业创建、
远见和价值
观。
Visionary
远
见
性
13 14 15 16 17
5、影响分值表
组织等级 organization
影响等级 impact
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 30
4 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 116 120
交
付
性delivery
5 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 134 140 151 157 163
6 56 63 70 77 84 91 98 105 112 119 126 133 140 147 154 161 178 185 192 199
7 63 71 79 87 95 103 111 119 127 135 143 151 159 167 175 193 201 209 217 225
操
作
性
operational
8 80 89 98 107 116 125 134 143 152 161 170 179 188 197 221 230 239 248 257 266
9 87 97 107 117 127 137 147 157 167 177 187 197 207 232 242 252 262 272 282 292
10 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 268 280 292 304 316 328 340 352
战
术
性tactical
11 111 125 129 153 167 181 195 209 223 237 251 285 299 313 327 341 355 369 383 397
12 128 144 160 176 192 208 224 240 256 272 313 329 345 361 377 393 409 425 441 457
13 135 153 171 189 207 225 243 261 279 322 340 358 376 394 412 430 448 466 484 502
战
略
性
strategic
14 147 167 187 207 227 247 267 287 337 357 377 397 417 437 457 477 497 517 537 557
15 155 177 199 221 243 265 287 339 361 283 405 427 449 471 493 515 537 559 581 603
16 168 192 216 240 264 288 312 371 395 419 443 467 491 515 539 563 587 611 635 659
远
见
性
visionary
17 176 202 228 254 280 306 332 393 419 445 471 497 523 549 575 601 627 653 679 705
二、沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式
通过测量：沟通方式；架构
1、纬度一：确定沟通的方式：
1） 沟通方式=方式+要求的结果
2） 沟通方式层次：传达、交互与交流、影响、谈判、战略性谈判
3） 方式层次：（通过陈述、建议、手势或神态来沟通）、（通过灵活和折衷的办法达成一
致）、（未曾直接控制运作而引起变化）、（通过讨论和妥协控制沟通，达成协议）、（在一
个综合的或者具有长期意味的架构内，控制非常重要的沟通）
4） 要求结果的层次：理解信息、理解事实/惯例/政策、接受观念/惯例/方法、通过协商/讨
论接受完整的提议、接受战略性协议。
5） 确定沟通方式表
1 2 3 4 5B 结果 t
A 方式
理 解
信息
理解事实 /惯
例/政策
未 曾 直 接
控 制 运 作
而 引 起 变
化
通 过 讨 论 和
妥 协 控 制 沟
通，达成协议
在一个综合的或者具
有长期意味的架构内，
控制非常重要的沟通
1 通过陈述、建议、手势
或神态来沟通
传达
2 通过灵活和折衷的办
法达成一致
交互和交流
3 未曾直接控制运作而
引起变化
影响
4 通过讨论和妥协控制
沟通，达成协议
谈判
5 在一个综合的或者具
有长期意味的架构内，
控制非常重要的沟通
战略性的谈判
2、纬度二：架构
架构层次：（内部共享的利益）、（外部共享的利益）、（内部分歧的利益）、（外部分歧的利益）
架构层次
1 2 3 4
内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益
在集团/公司内，对问
题的解决有共同愿望
在集团公司外，对问
题的解决有共同愿
望
在集团公司内，目标上的
冲突阻扰解决方案的达
成
在集团公司外，目标上的
冲突阻扰解决方案的达
成
3、沟通级别/分值表
Internal shared External shared divergent External divergent架构
沟通方式 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益
传达 在同一组织内，向
他人获取和提供
信息
对组织外获取和
提供信息
在同一组织内，向
他 人 获 取 和 提 供
信息，但需采用手
法来避免冲突
向外部团队获取和
提供信息，但需采
用手法来避免冲突
级别 1 2 3 4
convey
分值 10 15 20 25
交 互
与 交
流
在同一组织内，向
他人解释事实、做
法、政策等
对外解释组织的
事实、做法和政策
在同一组织内，由
于 过 去 的 惯 例 或
冲突的观点，限制
了达成共识。在此
情 况 下 向 他 人 解
释事实、做法、政
策等
向外部团队解释事
实、做法、政策等，
他们可能怀疑论者
或勉强接受者
级别 3 4 5 6
Adapt&exchange
分值 20 25 30 35
影响 在有强烈共同利
益的同一组织内，
向他人解释并说
服他人接受新的
概念、惯例和方法
说服有共同愿望
达成一致的外部
团队，接受新的概
念、惯例和方法
在同一组织内，说
服 哪 些 持 怀 疑 态
度 或 不 愿 意 接 受
新概念、惯例和方
法
说服那些持怀疑态
度或不愿意接受新
概念、惯例和方法
的外部团队
级别 5 7 8 9
Influence
分值 30 40 50 60
谈判 在同一组织内，说
服他人接受整个
建议和计划，并使
各方愿意参与
说服有共同愿望
达成一致的外部
团队，接受整个建
议或计划
在同一组织内，说
服 那 些 可 能 少 有
兴 趣 合 作 或 参 与
的人，接受整个建
议和计划
说服那些可能少有
兴趣合作或参与的
外部团队，接受整
个建议和计划
级别 8 10 11 12
negotiate
分值 50 65 80 95
策 略
性 的
谈判
在同一组织内，与
一些有不同观点，
但有共同目标的
人达成具有战略
重要性的协议
在组织以外，与那
些有不同观点，但
有共同利益的人
达成具有战略重
要性的协议
在同一组织内，与
那 些 有 不 同 远 景
观点，但有共同目
标 的 人 达 成 具 有
战 略 重 要 性 的 协
议
与组织外那些有广
泛不同远景的人达
成具有战略重要性
的协议
级别 10 11 12 13
Negotitate
strategically
分值 65 80 95 115
4、级别/分值表
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
分值 10 15 20 25 30 35 40 50 60 65 80 95 115
三、创新
明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或
产品
通过测量：创新能力；复杂性
1、纬度一：创新能力
1） 创新层次：跟从、核查、改进、提高、创造/概念、科学的/技术的突破
2） 定义
A、 跟从：没有变化
B、核查：明确定义的，将明确定义的重新组合，一点点改变
C、改进：原来的基础上改进，每天的改进
D、 提高：原来的提高，显著提高
E、创造/概念：由抽象的想法理顺到新的方向，新技术方法的发展
F、科学的/技术的突破：前所未有的取得实质的飞跃，革命性进步
2、纬度二：复杂性
1） 明确的：不需要调查，问题和相关事宜已被清楚地界定
2） 困难的：需要调查和分析，问题和相关事宜只是含糊地界定
3） 复合的：需要在众多领域内分析广泛的问题，三方面中的任何两方面，即业务、财务、
人员，需要一个更广泛基础上的解决方案
4） 多维的：需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案，所有三方面——业务、财务、
人员，需要自始至终的解决方案
3、创新级别/分值表
dimensional复杂性
层次 明确的 困难的 复合的 多维的
跟从 依从程序，做重复
的工作或活动
依从一套已建立和
熟悉的工作活动或
工作程序，取得解
决方案
跟从一套工作活动或
工作程序和面对难以
应付、难以管理或难
以克服的事情和问题
依从多种程序和面对
年仪应付、难以管理
或难以克服的事情和
问题
级别 1 2 3 5
follow
分值 10 15 20 30
核查 核查在现有系统或
流程中的问题
核查和修改在现有
系统或流程中不明
显的问题
辨别、定义现存于系
统或程序中而不明显
的问题和事情，挖掘
解决方案
辨别、定义、阐述和
解决现存于系统或程
序中，不明显的多方
面的事情和问题
级别 3 4 5 6
Check
分值 20 25 30 40
改进 根据既定的程序，
在自己担当的角色
上，更新和改善工
作方法
辨别问题和在自己
担当的角色更新和
修改工作方法，而
没有明确的步骤
在自己工作范围，分
析复杂的事情和改善
工作方法
在自己工作范围，广
泛地分析复杂的多方
面的事情和改善工作
方法
级别 5 6 7 8
modify
分值 30 40 50 60
提高 根据个人的经验和
反馈，改善和更新
方法和技术
辨别问题和凭个人
经验和反馈改善或
更新方法和技术
分析复杂的事情、改
善工或更新方法和技
术
广泛的分析复杂的多
方面事情、改善工或
更新方法和技术
级别 7 8 9 10
improve
分值 50 60 75 90
创造 在单一纯工作范围
/职能内，创造/概念
化新的方法、技术
或和流程
跨工作范围或职能
地创造/概念化新方
法和技术或程序
跨工作范围或职能，
在创造 /概念化新的
方法和技术或程序前，
分析复杂的问题
跨工作范围或职能，
广泛的分析复杂的多
方面的问题、创造/概
念化新的方法和技术
或程序
级别 8 9 10 11
Crest/
conceptualize
分值 60 75 90 105
科 学
的 /
技 术
的 突
破
在一特定的产品 /
服务范围内，把多
重概念整合起来，
为产品或服务确定
一个新方向或一个
重大的进步
跨工作范围地多重
概念整合起来，为
产品或服务确定一
个新方向或一个重
大的进步
横跨各职能部门，分
析复杂问题并多种概
念整合起来，为产品
确定一个新方向或一
个重大的进步
横跨各职能部门，广
泛的分析复杂多方面
的事情，将多种概念
整合起来，为产品确
定一个新方向或一个
重大的进步
级别 9 10 11 12
Scientific/
technical
breakthrough
分值 75 90 105 130
4、级别/分值表
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
分值 10 15 20 25 30 40 50 60 75 90 105 130
四、知识
工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平
通过测量：知识水平、团队、宽度
1、纬度一：知识水平深度
有限的工作知识、基本工作知识、广博的工作知识、专业知识、专业水准、职能专家或组织
通才、职能知识杰出/丰富的实践经验、丰富而且深入的实践经验
级别 专家 specialist 通才/管理 generalist
具备集团内所有主要职能部门的精深知识8
宽广和深入的实际经验：在组织管理多个层面的应用方面，
有丰富而深入的经验
集团内职能方面的专家 具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识7
部门知识杰出/宽广的实际工作经验：在一个专业内被认同有至高无上的能力；或在组织
管理多个方面有宽广而不同经验
组织内职能部门的专家 具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识6
部门专家或组织通才：在特别的活动领域或做法上有精道的专长，或有组织的多个管理
区域的经验
5 资深专业水准：宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要求的技术性或职业道德水平
的一致，具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识
4 专业知识：专门的技能或知识，代表着能掌握一向特别的课题，在某一工作范围内的专
业技能或知识
3 宽广的工作知识：范围宽广的技术知识
2 基础工作知识：基础性的技术知识
1 有限的工作知识：技术知识局限于在狭窄的范围内
2、纬度二：团队
团队成员 team member、团队领导 team leader、多团队经理 teams manager
1 2 3
团队成员 团队领导 多团队经理
没有行政上的监督、管理权限；
个体贡献者，没有直接领导他
人的责任
1 个团队的管理者；在技巧上
指导他人（至少 3 人），领导、
作时间表、分配和监督工作
多个团队的管理者；指挥一个
以上团队，决定团队的架构和
成员的角色
3、纬度三：知识应用的宽度（地理环境）
1 2 3
本地 区域 全球宽度：知识的应用
在本地或有相似文化
背景的邻国的地方
洲际地区（欧洲、亚
洲、北美、拉丁美洲、
中东）
全球所有地区
team member leader manager团队
知识 团队成员 团队领导 多团队经理
依从基本工作常规和
标准
领导团队通过执行
基本工作常规及标
准，确保产出
通过执行基本工作常
规及标准，管理和带领
多个团队
job knowledge 有 限 工 作 知
识
1 2 3
为自己的职位，应用
系统和程序的基本知
识
通过系统和程序基
本知识的应用，带领
团队
通过应用系统和程序
的基本知识，管理和带
领多个团队
job knowledge 基 本 工 作 知
识
4 5 6
在一工作范围内应用
足够的知识、或几个
相关工作的基本知识
通过在一工作范围
内足够知识的应用、
或在几个相关工作
范围内基本知识的
应用、领导团队
通过在一工作范围内
应用足够的、或在几个
相关工作范围应用基
本知识、管理和带领多
个团队
job knowledge 宽 广 工 作 知
识
7 8 9
在一个工作范围内应
用深入的知识、或在
几个相关工作范围内
应用足够的知识，以
履行责任
通过在一工作范围
内足够知识的应用、
或在几个相关工作
范围内基本知识的
应用、领导团队
通过在一工作范围内
拥有深入的知识、或在
几个相关工作范围内
拥有足够的知识，管理
和领导多个团队
专业知识
10 11 12
在一职能部门内的大
部分或部分方面应用
宽广的知识，以履行
责任
通过在一个职能部
门内大部分或全部
方面拥有宽广的知
识，领导团队
通过在一职能部门内
大部分或全部方面拥
有宽广的知识，管理和
领导多个团队
standard 资 深 专 业 水
平
13 14 15
在一职能部门内的所
有工作范围，应用宽
广而深入的知识，或
在几个职能部门的有
实际经验
通过在一职能部门
内的所有工作范围
拥有宽广而深入的
知识，或以在几个功
能部门的实际经验
来领导团队
通过在一职能部门内
所有工作范围拥有宽
广而深入的知识，或以
在几个功能部门的实
际经验来管理和领导
多个团队
specialist
/
职 能 专 家 / 组
织通才
16 17 18
在组织的所有主要职
能部门，应用宽广而
实际经验，或在单一
的职能部门内应用卓
越的专长，以履行责
任
通过宽广的跨部门
的实际经验，领导团
队、或在单一的职能
部门内应用超卓的
专长领导团队
通过应用宽广的跨组
织所有部门的的实际
经验和领导多个团队、
或在单一的职能部门
内以超卓的专长，管理
和领导多个团队
preeminence/broad
practical experience
职 能 知 识 杰
出 / 宽 广 的 实
际工作经验
19 20 21
应用广阔而深入的在
多种组织的所有主要
职能部门实际工作经
验，以履行责任
应用广阔而深入的
在多种组织的所有
主要职能部门实际
工作经验，以履行责
任，领导团队
应用广阔而深入的在
多种组织的所有主要
职能部门实际工作经
验，履行责任，管理和
领导多个团队
and deep practical
experience
宽 广 和 深 入
的实际经验
22 23 24
知识宽度
知识深度 本地 区域 全球
1 10 20 30
2 15 25 35
3 20 30 40
4 15 25 35
5 20 30 40
6 30 40 50
7 25 35 45
8 35 45 55
9 55 65 75
10 50 60 70
11 70 80 90
12 90 100 110
13 80 90 100
14 105 115 125
15 135 145 155
16 115 125 135
17 150 160 170
18 195 205 215
19 130 140 150
20 170 180 190
21 220 230 240
22 150 160 170
23 190 200 210
24 240 250 260
5、环境（供选择项）
本因素属于选择附加项。
考虑环境因素对职位价值的间接影响。
通过测量：危险环境；工作环境
1、 定义：纬度一——危险环境——评估日常工作情况下，身体可能会遭受的危险或不可避
免的不适应感觉的程度和频率
1） 考虑遵守安全规定的情况下所可能造成的身体伤害和严重事故
2） 考虑遵守安全规定的前提下提出的附加要求
纬度二——工作环境——在分析可预计的工作环境下的精神压力情况
1） 考虑职位相关人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的
工作量
2） 考虑繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型
3） 考虑处理疑难或棘手社交场面的必要性
2、 级别/分值表
环境/程度或频率
风险/程度 良好 普通 艰苦
低 0 5 10
普通 5 10 20
高 10 20 30
一、IPE-3 总分转化为职位等级系列表
二、有效组织架构
Position class manger hr mart custom R&d producton sale fina infomantion int
87
86
85
84
83
82
---
44
43
42
41
40
三、任职者与 IPE 职位匹配
职位名称 点数 等级 职位层次 任职者 能力评估与职位匹配 与薪资匹配
财务经理 382 54 2/中层 张 XX +/超职匹配 +/向上
销售代表 253 49 3/专业 王 XX =/完全匹配 =/标准
行政文秘 208 47 4/文员 李 XX -/减职匹配 -/向下
----
四、薪资政策制定和调整：依据职位价值，结合公司能力、人才发展策略（领先/跟随/低成
本）、市场行情、企业价值观与文化导向、激励等因素制定出公司的薪资标准（薪资政
策曲线）和调整：
1、 企业能力、市场行情决定企业整个薪资水平
2、 职位价值与相关政策导向决定薪资整体政策
3、 个人能力与职位进行匹配决定个人薪资标准水平
4、 职位-薪资中拿出部分（20-50%）作绩效工资（浮动工资），依实际绩效情况进行奖惩
5、 全年奖励政策与薪资匹配
6、 调薪与五个因素的匹配与操作
IPE 职位层次 CMO 职位层次
L/L
L1/L1 L1/L2
L2/L1
L4/L2
L5/L3
L1/L1
附件 2：HGCM 职位评估工具
一、 HGCM 职位评估工具构成要素
1、 Know-how 知识与能力，3 个纬度，分值：29-1800
2、 Problem Solving/innovation 解决问题与创新，2 个纬度，分值：10%-87%
3、 Impact/accountability 影响/责任，3 个纬度，分值：5-1840
4、 Work conditions 工作环境，4 个纬度，分值：1-72
Cognitive 知识
Managerial 管理能力
Human relations 人际能力
Thinking environment 思维环境
Situational challenges 环境难度
Freedom to act 行动自由度
Magnitude 责 任 大
小
Impact 影响作用
Conditions 条件
Physical 客观环境
Sensorys 感觉
Mental 精神
二、 HGCM 总分
1、 计算公式：
HGCM 总分= Know-how 知识与能力+ Know-how 知识与能力× Problem Solving/innovation
解决问题与创新+ Impact/accountability 影响/责任+ Work conditions 工作环境
1） 当 Impact/accountability 影 响 / 责 任 ＞ Know-how 知 识 与 能 力 × Problem
Solving/innovation 解决问题与创新），则 x(1-4)-UP
2） 当 Impact/accountability 影 响 / 责 任 ＜ Know-how 知 识 与 能 力 × Problem
Solving/innovation 解决问题与创新），则 x(1-4)-DOWN
3） 当 Impact/accountability 影 响 / 责 任 =Know-how 知 识 与 能 力 × Problem
Solving/innovation 解决问题与创新），则 0
2、 计算公式：
HGCM 总分= （Know-how 知识与能力+ Know-how 知识与能力× Problem Solving/innovation
解决问题与创新）×α+ Impact/accountability 影响/责任×β+ Work conditions 工作环境
1） α+β=100%
2） 当 Impact/accountability 影响/责任＞Know-how 知识与能力+ Know-how 知识与能力
× Problem Solving/innovation 解决问题与创新，则 β＞α，即 α＜50%，β＞50%（上
山型）
3） 当 Impact/accountability 影响/责任＜Know-how 知识与能力+ Know-how 知识与能力
× Problem Solving/innovation 解决问题与创新，则 β＜α，即 α＞50%，β＜50%（下
山型）
4） 当 Impact/accountability 影响/责任=Know-how 知识与能力+ Know-how 知识与能力×
Problem Solving/innovation 解决问题与创新，则 β=α，即 β=α=50%（平路型）
三、 HGCM 的职位等级（公式一）
Total point range Positon class Total point range Positon class Total point range Positon class
70-129 40 1900-1999 62 4100-4199 84
130-159 41 2000-2099 63 4200-4299 85
160-189 42 2100-2199 64 4300-4399 86
190-229 43 2200-2299 65 4400-4499 87
230-269 44 2300-2399 66 4500-4599 88
270-319 45 2400-2499 67 4600-4699 89
320-369 46 2500-2599 68 4700-4799 90
370-449 47 2600-2699 69 4800-4899 91
450-549 48 2700-2799 70 4900-4999 92
550-649 49 2800-2899 71 5000-5099 93
650-799 50 2900-2999 72 5100-5199 94
800-899 51 3000-3099 73 5200-5299 95
900-999 52 3100-3199 74
1000-1099 53 3200-3299 75
1100-1199 54 3300-3399 76
1200-1299 55 3400-3499 77
1300-1399 56 3500-3599 78
1400-1499 57 3600-3699 79
1500-1599 58 3700-3799 80
1600-1699 59 3800-3899 81
1700-1799 60 3900-3999 82
1800-1899 61 4000-4099 83
四、 HGCM 职位层次
Level Total point range
1 作业/辅助性 Manu 70-229 40-43 4
2 一般性 General Staff 230-369 44-46 3
3 初级/基层管理&专业/技术性 Basic Supervisor/Specialist 370-649 47-49 3
4 主管/高级专业技术性素 Supervisor/Mid specialist 650-1099 50-53 4
5 中层管理&高级专业/技术性 Manager/Senior specialist 1100-1899 54-61 8
6 高级管理&首席专业/技术性&专家 Senior Manager/Expert 1900-3199 61-74 14
7 最高管理性 Top management 3200-5299 75-95 21
五、 HGCM 因素评估标准
1、 Know-how 知识与能力
Guide chart for evalution
Know-how
●●M-k-h
Ⅰ.Minimal Ⅰ.Related Ⅰ.Diverse Ⅰ.Broad Ⅰ.Total
●●●HR-K-H ●●●HR-K-H ●●●HR-K-H ●●●HR-K-H ●●●HR-K-H ●●●HR-K-H
Know-how:
●cognitive know-how(C-K-H)
●●managerial know-how(M-K-H)
●●●human relations know-how(HR-K-H)
●C-K-H 1Basic 2Important 3Critical 1Basic 2Important 3Critical 1Basic 2Important 3Critical 1Basic 2Important 3Critical 1Basic 2Important 3Critical 1Basic 2Important 3Critical
29
33
38
33
38
43
38
43
50
38
43
50
43
50
57
50
57
66
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
38
43
50
43
50
57
50
57
66
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
Practical
procedures
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
vocational
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
Specialized
techniques
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
mastery
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
Scientifc
disciplines
mastery
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
1056
1216
1400
1216
1400
1600
1400
1600
1840
●cognitive know-how(C-K-H)
Level explanation Possible examples
Work of this kond is extremely simple ,short cycle in nature ,and typically involve manual incumbents
are required to respond to a few simple orders.
dishwasher
Familiarity with simple work routines ; work indoctrination. Copier machine operator\Mail distribution clerk
Capable of carrying out uninvolved , standard procedures and/or using equipment or machines which are simple
to operate
Receptionist\clerk typist\order filler\grounds keeper
Experienced in applying methods or procedures, which generally are well defined and straightforward, but with
occasional deviations. Skill in the use of specialized equipment by needed
Customer service clerk
hr assistant/secretary/electrician’s helper
vocational Accomplished in implementing practical procedures or systems, which are moderately complex and /or
specialized skills ,which require some technical knowledge (usually non-theoretical) to apply
Programmer/administrative assistant/drafter/trades
journeyperson
A sound understanding of and skill in several activities which involve a variety of practices and precedents or a
basic understanding of the theory and principles in a scientific or similar discipline
Accountant/labour relations officer/engineer/human
resource consultant/mid level manager/public health
nurse
Extensive knowledge and skill gained through broad or deep experience in a field (or fields) which requires a
command of either involved , diverse practices and precedents or scientific theory and principles or both
Manager personnel services/controller/manager
integrated resource management
mastery Mastery of theories principles and complex techniques or the diverse ,cumulative equivalent gained through broad
seasoning and /or soecial development
Expert professional/CEO/deputy head(most)/senior vice
president
all mastery Externally recognized expertise in a complex scientific or other learned discipline Externally recognized expert
●●managerial know-how(M-K-H)
Level explanation Possible examples
Performance of a task(s), highly specific as to objective and content ,and not involving the leadership of others Payroll clerk/receptionist
Ⅰ.minimal Performance or direction of activities ,which are similar as to content and objectives with appropriate awareness of other
activities
Accountant/officer&analysts/first line supervisor or
manager/trades
Ⅰ.related Direction of a unit with varied activities and objectives or guidance of a subfunction(s) or several important elements across
several organizational units
Director/superintendent/executive manager
Ⅰ.diverse Direction of a large unit with functional variety or guidance of a function(s) which affects all or most of the organzitions Assistant deputy head/deputy head/director of a large
unit with functional varirty
Ⅰ.broad Direction of a major unit with substantial functional diversity or guidance of a strategic function(s) which significantly affects
the organizations planning and operations
Ceo-medium organizations
Large deputy head
Ⅰ.total Management of all units and functions in the organization Ceo-large organizations
●●●human relations know-how(HR-K-H)
Level explanation Possible examples
This is the base level of interpersonal skill utilized by most individuals in the course of performing the job . it includes the
ability to communicate with ordinary courtesy and effectiveness with others in the organization to request or transmit
information ,ask questions or get clarification
Heavy duty mechanic/accountant 1/programment/clerk
typist /court reporter
This level of interpersonal skill is required in jobs in which understanding and influencing people are important requirements in
the job . skills of persuasiveness or assertiveness as well as sensitivity to the other person’s point of view are often required to
influence behavior, change an opinion ,or turn a situation around .the requirement for public contact does net necessarily
demand this level of human relations skills ,particularly if the purpose is to provide or solicit information .position which assign
work ,monitor and review work of other employees ,usually require at least this level of skill
Buyer/maintenance coordinator/youth officer/registered
nurse
The highest level of interpersonal skill is usually required by positions in which alternative or combined skills in understanding
and motivating people are important in the highest degree. Jobs which require negotiating skills are often found at this level ,but
consideration has to be give to the power bases being utilized .in negotiations between buyers and sellers of
products ,services ,concepts ,or ideas ,less human relations skill may be required by the “buyer” who has the latitude to say “no”
than by the seller who must turn the “no” to “yes”. This level of skill is usually required for position accountable for the
development , motivation, assessment and reward of other employees
Supervisor hr/crew foreman/most managers(not
all)/most first line supervisor(not all)/ceo/assistant
deputy head/deputy head
2、 Problem Solving/innovation 解决问题与创新
Guide chart for evalution
Problem solving
●●situational challengesThe thinking environment is
guided and circumscribed by
structured 10% 12%
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38% A
12% 14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43% B
-routine 14% 16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50% C
16% 19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57% D
defined 19% 22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66% E
defined 22% 25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
76% F
defined 25% 29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
76%
87% G
●thinking environm
ent
29% 33%
38%
43%
50%
57%
66%
76% 87% H
●thinking environment
structured: thinking within very detailed and precisely defined rules and instructions and/or with continually present
assistance.
: thinking within detailed standard practices and instructions and /or within immediately available assistance or
examples
-routine: thinking within well-defined ,somewhat diversified procedures; many precedents covering most situations
and /or readily available assistance
: thinking within clear but substantially diversified procedures; procedures covering most situations and/or
access to assistance
defined: thinking within a well-defined frame of reference and toward specific objectives ,in situation characterized
by functional practices and precedents
defined: thinking within a general frame of reference toward functional objectives ,in situations with some
nebulous, intangible, or unstructured aspects
defined: thinking within concepts ,principles ,and broad guidelines towards the organization’s objectives or
functional goals ;many nebulous intangible or unstructured aspects to the environment
: thinking within business philosophy and /or natural laws and /or principles governing human affairs
●●situational challenges
: identical situations requiring resolution by a simple choice of known things
: similar situations requiring resolution by discriminating choice of known things
: differing situations required search for solutions with areas of known things
: variable situations requiring analytical , interpretative and /or constructive solutions
: novel or recurring path-finding situations required the development of new
STEP
VALUES
2432
2112
1840
1600
1400
1216
1056
920
800
700
608
---
8
7
6
5
STEP
BELOW
100%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Guide chart for evalution
Problem solving
To find problem solving point，read off where know-how score and problem solving% intersect
Know-how
%
ps
d 38 34 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400
%
ps
d
87% 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 87%
76% 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 76%
66% 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 66%
57% 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 57%
50% 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 50%
43% 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 43%
38% 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 38%
33% 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 33%
29% 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 29%
25% 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 25%
22% 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 22%
19% 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 19%
16% 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 16%
14% 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 14%
12% 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 12%
10% 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 10%
115 132 152 175 6 7 264 9 350 400 460 528 608 700 800 33 43 1216 1400
Most likelyless likely/up
Unlikely/down
Mostlikely/middle
3、 Impact/accountability 影响/责任
Guide chart for evalution
ACCOUNTABILITY
…Magnitude (M)minimalup to $50K
(1)very small
$50k-500K
(2)small
$500K-5M
(3)medium
$5M-50M
(4)large
$50M-500M
(5)very large
$500M-$5B
$50K $50k-500K $500K-5M $5M-50M $50M-500M $500M-$5B
..Impact A C S P A C S P A C S P A C S P A C S P A C S P
5
6
7
7
8
9
9
10
12
12
14
16
7
8
9
9
10
12
12
14
16
16
19
22
9
10
12
12
14
16
16
19
22
22
25
29
12
14
16
16
19
22
22
25
29
29
33
38
16
19
22
22
25
29
29
33
38
38
43
50
22
25
29
29
33
38
38
43
50
50
57
66
8
9
10
10
12
14
14
16
19
19
22
25
10
12
14
14
16
19
19
22
25
25
29
33
14
16
19
19
22
25
25
29
33
33
38
43
19
22
25
25
29
33
33
38
43
43
50
57
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
33
38
43
43
50
57
57
66
76
76
87
100
12
14
16
16
19
22
22
25
29
29
33
38
16
19
22
22
25
29
29
33
38
38
43
50
22
25
29
29
33
38
38
43
50
50
57
66
29
33
38
38
43
50
50
57
66
66
76
87
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
19
22
25
25
29
33
33
38
43
43
50
57
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
33
38
43
43
50
57
57
66
76
76
87
100
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
Regulated
29
33
38
38
43
50
50
57
66
66
76
87
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
guided
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
400
460
528
528
608
700
700
800
920
900
1056
1216
.Freedom
to act
guided
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
1400
1600
1840
Impact:
1.
2.
3.
4.
.Freedom to act
level explanation Possible examples
These jobs are subject to explicit ,detailed instructions and/or constant personal
or procedural supervision
Day labour/facility service worker/office helper
These jobs are subject to instruction and detailed instructions and/or very close
supervision
General maintenance work/general clerk
These jobs are subject to instruction and established work routines and/or close
superivision
Trades helper/carpenter
These jobs are subject , wholly or in part ,to standardized practices and
procedures ,general work instructions and supervision of progress and results
Secretary/production operator /many first level
supervisions
Regulated These jobs are , wholly or in part ,to practices and procedures covered by
precedents or well-defined policies and supervisory review
Many profession positions /some manager/some
superintendents
These jobs, by their nature and size , are subject to broad practices and
procedures covered by functional precedents and policies ,achievement or a
circumscribed operational activity ,and to managerial direction
Some department managers/some director/some senior
advisors
These jobs, by their nature and size , are broadly subject to function policies and
goals and to managerial direction of a general nature
Some function executives/some assistant deputy
heads/some deputy heads
guided Subject to guidance of broad organization policies, community or legislative
limits ,and the mandate of the organization
Key function executive/some deputy heads
guided Subject to guidance of broad organization policies ,community or legislative
limits ,and the mandate of the organization
..Impact
level explanation Possible examples
One of severallmany positions which contribute to the end results expected of the unit or
function informational ,recording ,or other facilitating services for use by others in
achieving results
One of few positions which contributes significantly to the end results expected of the
unit or function or interpretive ,advisory, or other important supporting services for use
by others in achieving results
Some clerk positions/data entry operator/facility service
worker/engineer/accountmant/manager of hr
Equal and joint control ,with one other position ,of the activities and resource with
produce the results or control of what are clearly most (but not all) of the variables which
are significant in detemining results
Positions that are seen as stronger than contributory but
less than prime . lead hand
Controlling impact-the position has effective control over the significant activities and
resources which produce the results and is the sole position (at this level of freedom to
act ) which must answer for the results
Supervisor / program manager /director /deputy head /adm
…Magnitude
level explanation
(M)minimal
up to $50K
Results usually affect an individual or are usually non-quantifiable in terms of department
budget responsibility ,revenues and expenditure authority
(1)very small
$50k-500K
Results can be non-quantifiable or can affected a smaller work group or unit within the
department
(2)small
$500K-5M
Results are internally focussed and affect a unit of department or may be externally
focussed and affect a limited segment of clients outside the department
(3)medium
$5M-50M
Results are generally focussed and may affect several units within a department and/or
some departments and/or are externally focussed affecting a significant clientele within a
program or functional area
(4)large
$50M-500M
Results achieved primarily affect other department ,the government as a whole and
signification client group external to government operations . work performed may
affecte provincial or territorial clientele within a variety of programs or functional areas
4、 Work conditions 工作环境
Guide chart for evalution
Working conditions
.P ..E …S ….M
Physical demands Environment conditions Sensory demands Mental demands
fatigue or
physical stress
1
2
3
4
5
discomfort or
risk of
accident or
ill-hearth
1
2
3
4
5
Ⅰ.limited
sensory
attention
1
2
3
4
5
mental stress
1
2
3
4
5
fatigue or
physical stress
6
7
8
9
10
discomfort or
moderate risk
of accident or
ill-hearth
6
7
8
9
10
Ⅰ.moderate
sensory
attention
6
7
8
9
10
mental stress
6
7
8
9
10
fatigue or
physical stess
12
14
16
19
22
discomfort or
substantial
risk of
accident or
ill-hearth
12
14
16
19
22
Ⅰ.considerable
sensory
attention
12
14
16
19
22
mental stress
12
14
16
19
22
fatigue or
physical stress
25
29
33
38
43
risk
of accident or
ill-hearth
25
29
33
38
43
Ⅰ.exetreme
sensory
attention
25
29
33
38
43
mental stress
25
29
33
38
43
Combination of frequency and duration expressed in hours/day*
Level of intensity 1-2hours/da
y(<25% 〉
2-4hours/day(
25%-50%)
4-6hours/da
y(50-75%)
〉
6hours/day(>75%)
Normal 3 3 3 3
Moderate 3 8 8 16
Substantial 3 8 16 33
extreme 8 16 33 33
六、 平衡表
Guide chart for evalution
Characteristic hay profiles(percentage of kh-ps-ac)
To find profile:in column below that correspones to step difference between&ps point、read profile opposite % ps/kh%
ps/kh Accountability higher than problem solving Ac=ps Accountability lower than problem solving
4UP 3UP 2UP 1UP LEVEL 1DOWN 2DOWN 3DOWN 4DOWN
87% 29 26 45 32 29 41 33 29 38 35 30 35 36 32 32 38 33 29 40 34 26 41 36 23 42 37 21
76% 32 25 43 34 26 40 36 28 36 38 29 33 40 30 30 42 31 27 43 32 25 44 34 22 45 35 20
66% 36 23 41 38 24 38 40 26 34 42 27 31 44 28 28 45 29 26 46 31 23 47 32 21 49 32 19
57% 39 22 39 41 23 36 43 25 32 45 26 29 46 27 27 48 28 24 49 29 22 51 30 19 53 30 17
50% 42 21 37 44 22 34 46 23 31 48 24 28 50 25 25 52 26 22 53 27 20 55 27 18 56 28 16
43% 45 20 35 47 21 32 49 22 29 52 22 26 54 23 23 55 24 21 56 25 19 58 25 17 59 26 15
38% 49 19 32 51 19 30 53 20 27 55 21 24 56 22 22 59 22 19 60 23 17 62 23 15 62 24 14
33% 53 17 30 55 18 27 56 19 25 59 19 22 60 20 20 62 20 18 63 21 16 65 21 14 66 22 12
29% 56 16 28 58 17 25 60 17 23 62 18 20 64 18 18 65 19 16 66 19 15 68 19 13 69 20 11
25% 59 15 26 62 15 23 63 16 21 65 16 19 66 17 17 68 17 15 70 17 13 70 18 12 72 18 10
22% 62 14 24 65 14 21 66 15 19 68 15 17 70 15 15 72 15 13 72 16 12 74 16 10 75 16 9
19% 66 12 22 68 13 19 70 13 17 72 13 15 72 14 14 74 14 12 75 14 11 76 15 9 77 15 8
16% 69 11 20 70 12 18 72 12 16 74 12 14 76 12 12 76 12 11 77 13 10 79 13 8 80 13 7
14% 72 10 18 74 10 16 75 11 14 76 11 13 78 11 11 79 11 10 80 11 9 81 12 7 82 12 6
12% 75 9 16 76 9 15 77 10 13 79 10 11 80 10 10 81 10 9 82 10 8 83 11 6 84 11 5
10% 77 8 15 79 8 13 80 9 11 81 9 10 82 9 9 83 9 8 84 9 7 85 10 5 86 9 5
level explanation Possible examples
+4 Line management /sales
+3
Line management job that has a controlling impact on end results in some part of the core business of the organization. The
job is primarily responsible for implementation (make it happen). Typically oversees day to day or established operations .
policy and program development is (typically) provided by others
Department head/head of
purchasing
+2 Individual contributor that is authorized to make decisions within its field or expertise and act in an enforcement ,regulatory
or investigative capacity. These jobs take primary responsibility ,but their profile is +2 instead of +3 ,as their freedom to act
is limited by the legal framework they to operate in
Department head
+1/0 Line mangers of organizational units that support the core business of the organization .individual contributor that has not
only involvement in development /analysis but is also strongly to make the final decision
Lower level job with a strong work-process orientation
Staff jobs
Most support jobs
-1 Focus on analysis more than on end results .methodologies often predefined and analyses typically completed over
(shorted)time frame. Findings may influence future development
Planning
-2 Applied research and analysis and /or program development and design . typically long term (far reaching . broad) research Applied research
-3 Original research Fundamental research
七、 HGCM 总分转化为职位等级系列表
八、 有效组织结构
九、 任职者与 IPE 职位匹配
职位名称 点数 等级 职位层次 任职者 能力评估与职位匹配 与薪资匹配
财务经理 1039 53 5/中层 张 XX +/超职匹配 +/向上
销售总经理 3030 73 6/高级 王 XX -/减职匹配 -/向下
销售代表 631 49 3/专业 王 XX =/完全匹配 =/标准
行政文秘 332 46 2/文员 李 XX -/减职匹配 -/向下
----
五、薪资政策制定和调整：依据职位价值，结合公司能力、人才发展策略（领先/跟随/低成本）、市
场行情、企业价值观与文化导向、激励等因素制定出公司的薪资标准（薪资政策曲线）和调整：
1、 企业能力、市场行情决定企业整个薪资水平
2、 职位价值与相关政策导向决定薪资整体政策
3、 个人能力与职位进行匹配决定个人薪资标准水平
4、 职位-薪资中拿出部分（20-50%）作绩效工资（浮动工资），依实际绩效情况进行奖惩
5、 全年奖励政策与薪资匹配
6、 调薪与五个因素的匹配与操作
Position class manger hr mart custom R&d producton sale fina infomantion int
95
94
94
93
92
91
---
44
43
42
41
40
Hay 职位层次 CMO 职位层次
L7/L7
L6/L6 L6/L5
L5/L6
L3/L3
L2/L4
L6/L6
附件 3：Flex point 职位评估工具
一、 Flex point 职位评估工具构成要素
（级别因素）
1、 影响与决策 impact/making decision，3 个纬度，分值：35-651
2、 解决问题与创新 Problem Solving/innovation，2 个纬度，分值：32-324
3、 行动自由度 freedom to act，2 个纬度，分值：32-324
（职位赋值因素）
4、 知识与技能 know-how，2 个纬度，分值：10-220
5、 沟通 communication，2 个纬度，分值：0-430
6、 环境 environment，2 个纬度，分值：0-30
Impact 影响
Respond 责任大小
Organization 组织
Limited 限制
Complexity 复杂性
Work 工作
Team 团队
Knowledge 知识
Breath 广度
Communciation 沟通
Frame/level 架构/层次
Risk 风险
Environment 环境
二、 Flex point 的职位等级 1300
Total point range Positon class Total point range Positon class Total point range Positon class
100-124 40 500-524 56 900-924 72
125-149 41 525-549 57 925-949 73
150-174 42 550-574 58 950-974 74
175-199 43 575-599 59 975-999 75
200-224 44 600-624 60 1000-1024 76
225-249 45 625-649 61 1025-1049 77
250-274 46 650-674 62 1050-1074 78
275-299 47 675-699 63 1075-1099 79
300-324 48 700-724 64 1100-1124 80
325-349 49 725-749 65 1125-1149 81
350-374 50 750-774 66 1150-1174 82
375-399 51 775-799 67 1175-1199 83
400-424 52 800-824 68 1200-1224 84
425-449 53 825-849 69 1225-1249 85
450-474 54 850-874 70 1250-1274 86
475-499 55 875-899 71 1275-1299 87
三、 Flex point 职位层次
（级别）
Level Total point range
1 作业/辅助性 Manu 25-144 40-41 2
2 一般性 General Staff 145-206 42-44 3
3 初级/基层管理&专业/技术性 Basic Supervisor/Specialist 207-301 45-47 3
4 主管/高级专业技术性素 Supervisor/Mid specialist 302-435 48-53 6
5 中层管理&高级专业/技术性 Manager/Senior specialist 436-627 54-60 7
6 高级管理&首席专业/技术性&专家 Senior Manager/Expert 628-903 61-71 11
7 最高管理性 Top management 904-1300 72-87 16
级别分=影响/决策分+解决问题/创新分+行动自由度分
（赋值）
Level Total point range
1 作业/辅助性 Manu 125-147
2 一般性 General Staff 159-183
3 初级/基层管理&专业/技术性 Basic Supervisor/Specialist 218-259
4 主管/高级专业技术性素 Supervisor/Mid specialist 311-370
5 中层管理&高级专业/技术性 Manager/Senior specialist 429-507
6 高级管理&首席专业/技术性&专家 Senior Manager/Expert 627-725
7 最高管理性 Top management 864-986
赋值分=（知识×技能×公司级别+职责范围×沟通级别）×α+级别分×β
α+β=1，α==1/3，β===2/3
四、 Flex point 因素评估标准
一） 影响与决策 impact/making decision
1、 纬度一：公司规模
1） 销售收入
销售收入/
人民币/年
食品 饮料 纺织/服装
13 812,800,001 1,158,400,001 960,000,001
12 416,154,001 812,800,000 593,101,001 1,158,400,000 491,520,001 960,000,000
11 213,071,001 416,154,000 303,668,001 593,101,000 251,659,001 491,520,000
10 109,093,001 213,071,000 155,478,001 303,668,000 128,850,001 251,659,000
9 55,856,001 109,093,000 79,605,001 155,478,000 65,971,001 128,850,000
8 28,598,001 55,856,000 40,758,001 79,605,000 33,777,001 65,971,000
7 14,643,001 28,598,000 20,868,001 40,758,000 17,294,001 33,777,000
6 7,497,001 14,643,000 10,685,001 20,868,000 8,855,001 17,294,000
5 3,839,001 7,497,000 5,471,001 10,685,000 4,534,001 8,855,000
4 1,966,001 3,839,000 2,801,001 5,471,000 2,322,001 4,534,000
3 1,007,001 1,966,000 1,435,001 2,801,000 1,189,001 2,322,000
2 516,001 1,007,000 735,001 1,435,000 609,001 1,189,000
1 516,000 735,000 609,000
销售收入/
人民币/年
木材/家具 运动用品 能源/石油
13 352,000,001 960,000,001 8,384,000,001
12 180,224,001 352,000,000 491,520,001 960,000,000 4,292,608,001 8,384,000,000
11 92,275,001 180,224,000 251,659,001 491,520,000 2,197,816,001 4,292,608,000
10 47,245,001 92,275,000 128,850,001 251,659,000 1,125,282,001 2,197,816,000
9 24,190,001 47,245,000 65,971,001 128,850,000 576,145,001 1,125,282,000
8 12,385,001 24,190,000 33,777,001 65,971,000 294,986,001 576,145,000
7 6,342,001 12,385,000 17,294,001 33,777,000 151,033,001 294,986,000
6 3,247,001 6,342,000 8,855,001 17,294,000 77,329,001 151,033,000
5 1,663,001 3,247,000 4,534,001 8,855,000 39,593,001 77,329,000
4 852,001 1,663,000 2,322,001 4,534,000 20,272,001 39,593,000
3 436,001 852,000 1,189,001 2,322,000 10,379,001 20,272,000
2 224,001 436,000 609,001 1,189,000 5,314,001 10,379,000
1 224,000 609,000 5,314,000
化工/工业气体 医药 工程
716,800,001 1,369,600,001 1,766,400,001
367,002,001 716,800,000 701,236,001 1,369,600,000 904,397,001 1,766,400,000
187,905,001 367,002,000 359,033,001 701,236,000 463,052,001 904,397,000
96,208,001 187,905,000 183,825,001 359,033,000 237,083,001 463,052,000
49,259,001 96,208,000 94,119,001 183,825,000 121,387,001 237,083,000
25,221,001 49,259,000 48,189,001 94,119,000 62,150,001 121,387,000
12,913,001 25,221,000 24,673,001 48,189,000 31,821,001 62,150,000
6,612,001 12,913,000 12,633,001 24,673,000 16,293,001 31,821,000
3,385,001 6,612,000 6,468,001 12,633,000 8,342,001 16,293,000
1,734,001 3,385,000 3,312,001 6,468,000 4,271,001 8,342,000
888,001 1,734,000 1,696,001 3,312,000 2,187,001 4,271,000
455,001 888,000 869,001 1,696,000 1,120,001 2,187,000
455,000 869,000 1,120,000
仪器/仪表 汽车 办公设备
646,400,001 18,368,000,001 2,432,000,001
330,957,001 646,400,000 9,404,416,001 18,368,000,000 1,245,184,001 2,432,000,000
169,450,001 330,957,000 4,815,061,001 9,404,416,000 637,535,001 1,245,184,000
86,759,001 169,450,000 2,465,312,001 4,815,061,000 326,418,001 637,535,000
44,421,001 86,759,000 1,262,240,001 2,465,312,000 167,126,001 326,418,000
22,744,001 44,421,000 646,267,001 1,262,240,000 85,569,001 167,126,000
11,645,001 22,744,000 330,889,001 646,267,000 43,812,001 85,569,000
5,962,001 11,645,000 169,415,001 330,889,000 22,432,001 43,812,000
3,053,001 5,962,000 86,741,001 169,415,000 11,485,001 22,432,000
1,563,001 3,053,000 44,412,001 86,741,000 5,881,001 11,485,000
801,001 1,563,000 22,739,001 44,412,000 3,011,001 5,881,000
410,001 801,000 11,643,001 22,739,000 1,542,001 3,011,000
410,000 11,643,000 1,542,000
电器 电子/通信 造纸
2,131,200,001 20,096,000,001 1,996,800,001
1,091,175,001 2,131,200,000 10,289,152,001 20,096,000,000 1,022,362,001 1,996,800,000
558,682,001 1,091,175,000 5,268,046,001 10,289,152,000 523,450,001 1,022,362,000
286,045,001 558,682,000 2,697,240,001 5,268,046,000 268,006,001 523,450,000
146,455,001 286,045,000 1,380,987,001 2,697,240,000 137,220,001 268,006,000
74,985,001 146,455,000 707,066,001 1,380,987,000 70,257,001 137,220,000
38,393,001 74,985,000 362,018,001 707,066,000 35,972,001 70,257,000
19,657,001 38,393,000 185,353,001 362,018,000 18,418,001 35,972,000
1,065,001 19,657,000 94,901,001 185,353,000 9,430,001 18,418,000
5,153,001 1,065,000 48,590,001 94,901,000 4,828,001 9,430,000
2,639,001 5,153,000 24,878,001 48,590,000 2,472,001 4,828,000
1,351,001 2,639,000 12,738,001 24,878,000 1,266,001 2,472,000
1,351,000 12,738,000 1,266,000
纤维 日用化工 银行
307,200,001 1,945,600,001 7,000,000,001
157,287,001 307,200,000 996,148,001 1,945,600,000 3,584,230,001 7,000,000,000
80,531,001 157,287,000 510,028,001 996,148,000 1,835,243,001 3,584,230,000
41,232,001 80,531,000 261,135,001 510,028,000 939,705,001 1,835,243,000
21,111,001 41,232,000 133,701,001 261,135,000 481,160,001 939,705,000
10,809,001 21,111,000 68,455,001 133,701,000 246,370,001 481,160,000
5,535,001 10,809,000 35,049,001 68,455,000 126,150,001 246,370,000
2,834,001 5,535,000 17,945,001 35,049,000 64,593,001 126,150,000
1,451,001 2,834,000 9,188,001 17,945,000 33,074,001 64,593,000
743,001 1,451,000 4,705,001 9,188,000 16,935,001 33,074,000
381,001 743,000 2,409,001 4,705,000 8,672,001 16,935,000
195,001 381,000 1,234,001 2,409,000 4,440,001 8,672,000
195,000 1,234,000 4,440,000
保险 通用
1,400,000,001 1,836,343,001
725,027,001 1,400,000,000 940,208,001 1,836,343,000
375,454,001 725,027,000 481,387,001 940,208,000
194,428,001 375,454,000 246,470,001 481,387,000
100,684,001 194,428,000 126,193,001 246,470,000
52,139,001 100,684,000 64,611,001 126,193,000
27,000,001 52,139,000 33,081,001 64,611,000
13,982,001 27,000,000 16,938,001 33,081,000
7,241,001 13,982,000 8,672,001 16,938,000
3,750,001 7,241,000 4,441,001 8,672,000
1,942,001 3,750,000 2,274,001 4,441,000
1,006,001 1,942,000 1,164,001 2,274,000
1,006,000 1,164,000
2） 公司规模表
销售收入级别
员工人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 50 1 2 2 3 4 5 6 6 7 8 9 10 11
2 51 100 1 2 3 3 4 5 6 7 7 8 9 10 11
3 101 200 1 2 3 4 5 5 6 7 8 9 10 11 12
4 201 400 1 2 3 4 5 6 7 7 8 9 10 11 12
5 401 800 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
6 801 1,600 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
7 1,601 3,200 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 13
8 3,201 6,400 3 4 5 6 8 8 9 10 11 12 13 13
9 6,401 12,800 4 5 7 8 9 9 10 12 13 13 13
10 12,801 6 7 9 9 10 11 12 13 13 13
注：代表处：公司规模规定为 7；专业服务公司固定规模定为 9。
2、 纬度二：影响范围
1 2 3 4AWhat
BHow 本身工作领域 工作领域范围 事业部门/职能部门 组织/集团
1 根据特定的标准和说明交付 交付性/1
2 在操作目标和服务标准范围工
作
操作性/2
3 根据组织战略明确新产品、新
工艺和新标准，或制定运作计
划
战术性/3
4 根据组织远景，建立和实施着
眼于长远的经营战略或领导一
个组织发展并完成它的使命、
实现它的远景以及价值
战略性/4
3、 纬度三：责任
1 2 3 4
间接 ancillary 有贡献 contributory 分享/重要 shared 主要/首要 primary
难于辨别对完成
具体结果的贡献
/ 或 者 起 到 辅 助
或间接作用
容易辨别的贡献，对
结果的取得通常有影
响
指引行动路线，
导致结果的取得
/ 在 第 一 线 或 根
本的，权威性的
显著贡献
对于主要结果的取得
起着决定性的权威作
用
＜10% 10-20% 20-30% ＞30%
4、 影响级别表
责任
影响范围 间接 有贡献 分享/重要 主要/首要
在密切的监督和指导
下，跟从既定的步骤/
流程完成自己的工作，
仅仅对直接工作领域
有影响
跟从宽泛的工作框
架或标准，完成自
己的工作并对工作
涉及的范围有些影
响/直接影响
完成自己的工
作，并对操作
目标和工作范
围有重要影响
影响力局限于
工作本身
在工作范围，对
于 更 宽 的 操 作
目 标 有 主 要 影
响
Delivery 本身工作
领域
1 2 3 4
可能在在日常工作产
对相关领域产生间接
影响
对工作范围有一些
较长期的影响 /设
定目标和产出结果，
并对工作范围有直
接、长期的影响
设定目标和产
出结果，并对
相关的较宽的
操作范围有重
要的影响
设 定 目 标 和 产
出结果，并对更
宽 的 操 作 范 围
内 有 首 要 的 影
响
工作领域
范围
4 5 6 7
实施经营策略，对于
事业部职能部门结果
有部分影响
实施经营策略，对
于事业部职能部门
结果有直接影响
建立和实施经
营策略，对于
事业部/职能部
门结果有重大
影响
建 立 和 实 施 经
营策略，对于事
业部 /职能部门
结 果 有 首 要 影
响
Tactical 事业部门
/ 职 能 部
门 / 重 大
项目
7 8 9 10
设计和建议经营战略，
对组织/集团内事业部
或组织产生部分影响/
领导集团内一个组织
或集团事业部。在经
营业务的大多数方面，
接受策略/政策上指示
设计和建议经营战
略，对组织/集团内
事业部或组织产生
直接影响 /领导集
团内一个组织或集
团事业部。接受其
他单位或总部的一
些支持和指示
建立和实施经
营策略，对于
事业部或组织
产生重大影响/
领导一个独立
的组织或多个
组织或一个集
团多个事业部，
做出自己的决
策。而这些决
策可能对组织
的长期战略产
生影响
建 立 和 实 施 经
营策略，对于集
团 事 业 部 或 组
织 产 生 首 要 影
响 /领导一个有
多 个 组 织 或 事
业部的集团。为
整个企业创建、
远见和价值观
Strategic/
Visionary
组 织 / 集
团
10 11 12 13
5、 影响分
Size
ImpactDecisionmaking
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
2 43 44 44 44 44 44 44 44 44 45 45 45 45
3 53 55 56 56 56 56 56 56 57 58 58 58 58
4 66 67 69 70 71 71 71 71 71 73 74 74 74
5 81 84 87 90 93 93 93 93 93 96 96 96 96
6 100 103 107 111 115 119 119 119 119 123 123 123 123
7 123 127 132 137 141 146 151 151 151 157 157 157 157
8 152 157 163 168 174 180 187 193 193 200 200 200 200
9 187 194 200 207 215 222 230 238 238 246 246 246 246
10 230 238 247 255 264 274 283 293 293 303 303 303 314
11 284 294 304 315 326 337 349 361 361 374 387 387 400
12 350 362 375 388 401 415 430 445 461 461 477 477 493
13 431 446 462 478 494 512 530 548 567 587 608 629 651
二） 解决问题与创新 Problem Solving/innovation
1、 纬度一：限制程度 limited
Restricted Standardized Regulated broadly
相应范围 本身工作领域 工作领域范围 事 业 部 门 / 职
能部门
组织/集团
定义 明确的、常规
的规定
受工作程序或操作规范
约束
受企业规章、
制度限制
受 企 业 目 标 和
策 略 或 战 略 限
制
2、 纬度二：复杂性 complexity
defined complex multi dimensional
定义 充分定义、明
确的
有限困难 复 杂 性 / 适 应
性
综合或战略性或多
纬度地复杂性
3、 解决问题/创新级别表
defined complex multi
dimensional
复杂程度
限制程度
充分定义、明确的 有限困难 复杂性/适应性 综 合 或 战 略 性 或 多
纬度地复杂性
Restricted 明确的、常规的规定 1 2 3 4
Standardized 受工 作程 序或操 作
规范约束
4 5 6 7
Regulated 受企业规章、制度限
制
7 8 9 10
broadly 受企 业目 标和策 略
或战略限制
10 11 12 13
4、 解决问题/创新分
级别 分
1 32
2 39
3 48
4 58
5 70
6 85
7 102
8 124
9 150
10 182
11 221
12 267
13 324
三） 行动自由度 freedom to act
1、 纬度一：团队 team
member leader manager
团队成员 团队领导 多团队经理
没有行政上的监督、管理权限；
个体贡献者，没有直接领导他
人的责任
1 个团队的管理者；在技巧上
指导他人（至少 3 人），领导、
作时间表、分配和监督工作
多个团队的管理者；指挥一个
以上团队，决定团队的架构和
成员的角色
2、 纬度二：工作 work
Controlled standardized Regulated Directed Oriented
受控的 标准化 规范性 指导性 方向性 战略性
日常行为受到
监督和管理
可 按 标 准 作
业，受到有限
的监督
遵照几顶的程序和
规范，有一定灵活
性的开展工作
制 定 运 作
计划，提供
一定指导
为 工 作 制 定
方 向 或 提 供
一定的政策
（协助）制定
企 业 总 体 政
策或方向
3、 行动自由度级别表
member leader manager团队
工作 团队成员 团队领导 多团队经理
Controlled 受控的 1 2 3
standardized 标准化 3 4 5
Regulated 规范性 5 6 7
Directed 指导性 7 8 9
Oriented 方向性 9 10 11
战略性 11 12 13
4、 行动自由度分
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
分 32 39 48 58 70 85 102 124 150 182 221 267 324
四） 知识与技能 know-how
技能分
expertise
professional
standard
professional
mastery&broad
知识深度
系
数
Function skills
Position skills
有限技能 基本技能 职业技能
专业技
能
资深技能 丰富的技能
job
knowledge
有 限
工 作
知识
有 限
技能
10 13 18 24 29 32
基 本
技能
11 14 19 25 30 33
vocational
职 业
工 作
知识
职 业
技能
14 17 22 28 33 36
expertise
专 业
知识
expertise
专 业
技能
19 22 27 33 38 41
professional
standard
资 深
专 业
水平
professional
standard
资 深
技能
24 27 32 38 43 46
professional
mastery
精 通
专 业
水平
professional
mastery
丰 富
的 技
能
27 30 35 41 46 49
broad
and deep
广 博
精 深
知识
broad and deep
广 博
成 功
技能
28 31 36 42 47 50
Company Size=应用范围 系数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
知识与技能分=知识系数×技能分×应用范围系数
五） 沟通 communication
1、 纬度一：沟通范围
specialization
specialization
functions
职能范围
地理范围 单一职能领域 多职能领域 跨职能领域
operation
单一机构：职责只覆盖
当前的实体或机构
1 2 3
operation-regional
多机构-区域性：职责覆
盖一大区域内多个实
体或机构
4 5 6
operation-national
全国性：职责覆盖全国
多个实体或机构
7 8 9
沟通范围 分
1 100
2 130
3 169
4 120
5 156
6 203
7 144
8 156
9 243
2、 纬度二：沟通层次
Internal External架构
层次 内部 外部
convey 传达 1 2
Adapt&exchange 交互与交流 2 3
Influence 影响 3 4
negotiate 谈判 5 6
策略性的谈判 6 7
沟通层次系数：
Interaction level 系数
1
2
3
4
5
6
7
六） 环境 environment
环境/程度或频率
风险/程度 良好 普通 艰苦
低 0 5 10
普通 5 10 20
高 10 20 30
（如前）
五、 Flex point 总分转化为职位等级系列表
六、 有效组织结构
七、 任职者与 Flex point 职位匹配
八、 薪资政策制定与调整
