岗位价值评估
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目录
二、进行岗位进行评估
一、岗位评估在薪酬管理中的作用
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薪酬的关键是给多少
一是考虑职位
通常每个岗位薪水是不同
的，重要的岗位多一些
二是要考虑能力
能力强的给多一些，能力
弱的给少一些
三是考虑业绩
业绩好的多给一些，业绩
差的少给一些
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人力资源管理的3P付薪模型
Position
Person Development
Performance
岗位澄清
人才发展
岗位评估
业绩评估
目标设定
薪酬
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在薪酬管理中，职位、业绩和能力之间的关系
薪酬体系设计的第一步，需要对岗位的价值进行评估，根据价值评估的结果，确定每个职位
的薪酬基准水平。
职位
基准薪酬
能力强
能力弱
业绩好
业绩差
固定薪酬 浮动薪酬
14万
6万
10万
上浮2万
下浮2万
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岗位价值评估的含义
含义：
运用系统的程序和方法对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行分析和判定的过程。
类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。
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岗位价值评估的意义
•工资无结构
•工资随机性
•内部无公平
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目录
二、进行岗位进行评估
一、岗位评估在薪酬管理中的作用
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国际岗位评估系统（IPE）系统
此次评估我们使用美世的（IPE）系统 ，这个系统从四个维度，10个因素对岗位的价值进行评估。
这些因素的特点：1、反映岗位对于企业的价值；2、反映出岗位自身的特点；3、在一定程度上适用
于所有岗位；4、因素之间有联系但是保持独立。
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（IPE）评估的意义
使各个不同部门之中的岗位，进行比较成为可能
使大公司和小公司的岗位，放在一起进行比较成为可能
使不同类型的组织，进行准确的岗位级别评定成为可能
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岗位评估的原则
原则：
评价的是岗位，而非岗位上的人，不要考虑当前所在员工的能力、业绩、工资等
考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况
评估时，根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见
评估者需要了解所评估岗位的职责，以及所处部门的岗位设置
评估过程中保持标准尺度一致性原则
对评委的要求
需要有跨部门的经验，了解职位情况
诚信、公正
未经培训，不可评估
避免两大误区
缺一不可，同样重要
由于过失造成损失大的职位重要
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1.影响和2.贡献
影响本质 交付性（1分） 操作性（2分） 战术性（3分） 策略性（4分） 远见性（5分）
影响的范围 自身职位 相关职位 部门 组织 集团
如何影响
根据特定的标
准和说明完成
任务
有操作目标和
标准，但没有
具体的步骤
根据组织策略
制定部门运作
计划
建立和实施组
织3-5年的经营
策略
领导一个组织
达成使命和愿
景
举例
话务员、生产
线工人
高级专员、主
管
部门经理 公司高管
CEO，跨国公
司高管
贡献级别 有限（1分） 部分（2分） 直接（3分） 显著（4分） 主要（5分）
含义
难于辨别对达
成结果的贡献
容易辨别贡献，
对结果的达成
有间接影响
指导实现目标
的行动路线
第一线或根本
的的显著贡献
对结果的取得
起着决定性作
用
“影响本质”只能打整数；贡献可以打半分
“影响本质”为1,2分，能独立工作贡献为3分，3分往右可以指导别人，3分以左需要别人指导
有汇报关系的情况， “影响本质”分值一样，贡献至少差一分；
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3.沟通
沟通属性 传达（1分）
交互和交流（2
分）
影响（3分） 谈判（4分）
长期影响的谈
判（5分）
特点
传达信息，不
做处理
在自己理解的
情况下，给别
人解释
影响到别人，
使对方愿意接
受一些政策和
方法
有利益分歧，
需要讨价还价
和谈判才能达
成目标
进行战略性的
谈判，如兼并
与上市
频率
1. 频繁的
持续的
偶尔的
2. 频繁的
持续的
偶尔的
3. 频繁的
持续的
偶尔的
4. 频繁的
持续的
偶尔的
5. 频繁的
举例
秘书等，只是
转达，不用做
处理
在理解政策的
情况下给以别
人一些解释：
人事专员
销售、采购 、
部门经理
讨价还价，采
购经理、采购
总监
兼并、上市，
很大的谈判技
巧
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4.沟通的框架
针对岗位所选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型
1. 首先, 确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的
2. 其次, 确定沟通的利益是共享的还是分歧的
外 部 共 享内 部 共 享
框架
外 部 分 歧内 部 分 歧
1分 2分 3分 4分
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5.创新
分数 类型 类型 描述
1 跟从
规定的
没有变化
2 核查 极小的变化，重新纠正到规定的政策与方法
3 改进
现有的
改进现有的 --日常改进
4 提高 大大提高现有的--重大改进
5 创造/概念化
全新的
改革（从无到有）--全新的方法/技术，完整的系统/概念
6 重大突破 革新（发明创造）--主要的、史无前例的提高
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6.创新的复杂性
困 难 的明 确 的
复杂性
多 维 度 的复 杂 的
很容易理解的和
解决的问题
(基本不需要调
查和分析）
不容易理解和解
决的问题
（需要调查和分
析）
需要考虑到运营、
财务和人力这三
种资源中的两种
（如新方案推广）
需要考虑运营、
财务和人力三种
资源（直接参与
到全部这三个方
面中）
1分 2分 3分 4分
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7.知识
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8、团队领导
关键看是否对团队成员的表现个人发展负责
如果岗位没有直接下属，但需要在团队中指导他人，则可给予的评分（例如项目经理）。
领导的团队要满3人，如直接下属不满3人，则给分。 （个人助理和秘书不计算在内）
如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予分的评分。
多 团 队 经 理团 队 领 导团 队 成 员
团队
1分 2分 3分
个人贡献者，对领导
他人没有直接的责任
在技术上指导他人，
领导、规划、分配并
监督工作
至少包括3个下属
（不包括秘书、助理）
指挥一个以上的团队；
决定团队的结构和成
员的角色
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9.宽广度
维度各层级定义
1. 本地
一个国家，或者具有相
似经营环境的相邻国家
2. 洲际
洲际地区（欧洲，亚洲，
拉丁美洲）
3. 全球
全球所有区域
