美世
IPE
岗位评估
系统
-
全面学习介绍
美世国际职位评估系统（
IPE
）必需的因素
美世国际职位评估系统（
IPE
）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：
1
、影响
2
、沟通
3
、创新
4
、知识
5
、危险性（可选）
美世国际职位评估系统（
IPE
）评估因素概览
美世国际职位评估系统（
IPE
）评估体系的构成
IPE
系统共分为
:
4 Factors
因素
10 Dimensions
维度
104 Degrees
刻度
共
1225
分。评估结果共可以分成
48
个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在
4
个因素
10
个维度上进行评估打分。
48 Position Classes
Position Class Conversion
Before You Start ……
在评估开始之前
1
、
Define Organization
确定组织
2
、
Review Organization Chart
审核
组织机构图
3
、
Review Position’s Role
职位角色澄清
Organizations within Corporation
确定集团中的组织
An Organization Must Include
一个组织必须包括
One line function at least
至少包括一个业务部门
–
Production
生产
–
Marketing and sales
市场销售
–
Research / product development
研发
And two supporting functions
包括两个支持部门
–
Finance
财务
–
Personnel
人事
美世国际职位评估系统（
IPE
）因素分析
因素一 影响
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：
－－
组织规模
－－职位在组织内部的影响
－－职位的贡献大小
维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
组织类型
为了确定组织规模的级别，需要：
1.
确定本身属于哪一类型的组织
2.
用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、
资产
或成本
/
预算
3.
用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别
4.
人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on
规模是基于
. . .
Oranization
Revenues
营业额
Number of Employees
员工数目
Type of Organization
组织类型
Degree Level is Determined By . . .
刻度级别的确定．．．
Size of Organization Degree Level
组织规模的刻度级别
Example:Trading
House (200 employees)
例：贸易公司（
200
员工）
Table A Degree Level
表
A
刻度：
4
Table B Degree Level
表
B
刻度：
5
Calculated Average
平均值：
Degree Level for Size of Organization
组织规模的刻度级别
:4
维度二：影响层次
Determine Nature of Impact
确定影响本质
Which Degree of Impact
影响的层次
维度三：贡献
维度各层级定义
1.
有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献
2.
部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献
3.
直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响
4.
显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响
5.
首要：对于结果的取得起着决定性的作用
在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度
排序比较时，遵循下列步骤：
－将同一层级的岗位一同比较
－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序
Select Level of Contribution
选择贡献级别
A Way to Calculate Impact
计算影响的方式
Take all positions with a strategic impact on the organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100 %)
Identify level of impact
对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为
100%.
分明．根据权重，确定影响的层次
Impact Analysis
战略影响层次分析
Or, Simply Choose from Definitions
或，直接从定义选择
Size/Impact points
规模／影响点数
因素二 沟通
沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
沟通因素主要考虑以下两个维度：
－－职位的沟通方式； －－
组织架构
；
维度一：沟通性质
在确定此维度时，需要注意：
评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型
这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生
判断此维度时要注意参考
岗位说明书
中工作职责部分所体现的对沟通的要求
维度二：沟通架构
定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。
在确定此维度时，需要注意：
内部：是指一个组织的内部
外部：是指一个组织的外部
共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识
分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致
)
维度二：沟通架构
Which Degree of Communication
哪个级别的沟通
Determine Frame
确定范围
Determine Interests
确定利益共享或分歧
Or, Simply Choose from Definitions
或者，简单地从定义选择
因素三 创新
创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。
创新因素主要考虑以下两个维度：
职位的
创新能力
职位的复杂性
维度一：创新要求
定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。
在确定此维度时，需要注意：
创新要求是对岗位长期稳定的要求
判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求
维度一：创新要求
维度二：创新的复杂性
定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。
在确定此维度时，需要注意：
本维度是指创新过程中的复杂程度
多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和
人力资源
。运营包含流程和技术两个方面
维度二：创新的复杂性
Which Degree of Innovation
何种程度的创新？
Determine Innovation
确定创新
Determine Complexity
确定复杂性
Which Degree of Complexity
何种程度的复杂性
Or, Simply Choose from Definitions
或者
,
简单地从定义中选择
COMPLEXITY
复杂性
因素四 知识
知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于
团队
成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识因素主要测量以下三个纬度：
确定知识水平
确定团队角色
确定应用宽度
维度一：知识要求
定义：知识要求是指履行
岗位职责
所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育
/
或工作经验获得。
在确定此维度时，需要注意：
知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度
此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识
岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求
以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平
判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求
维度一：知识要求
Determine Knowledge
确定需要的知识程度
维度二：团队角色
定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。
Determine Context
确定
Example
例子
维度三：应用宽度
定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。
Determine Breadth
确定宽度
Or, Simply Choose from Definitions
或，简单地从定义选择
Position Evaluation Summary
职位评估总结
Sample Evaluation
评估示例
So, what do these points mean
这些点数意味着什么
Position Class Conversion Tab
职位评估转换表
Evaluation Process
评估的过程
1
、
Select benchmark positions
选择标准职位
2
、
Gather data on benchmark positions
收集标准职位的数据
3
、
Select position analysts
选择评估分析人员
4
、
Form evaluation committee
组织评估委员会
5
、
Communicate the process to those involved
沟通
6
、
Train evaluation committee
培训
7
、
Evaluate positions
评估职位
8
、
Put the evaluation results to use
使用职位评估结果
Selection of Benchmark Positions
标准职位的选择
1
、
Benchmarks should be representative
标准职位需具有代表性
2
、
Job-holder should be representative
任职者是有代表性的
3
、
The higher up, the more unique
职位越高，越具独特性
Benchmarking
标准职位
Position Data Gathering
收集职位数据
Gather data
数据收集
–
Review company materials
审核公司材料
–
Review existing Position Descriptions
审核现有
职位描述
–
Interview key personnel
与关键人员面谈
Confirm positions
确认职位
–
Use existing Position Descriptions, or
使用现有的职位描述，或者
–
Use
position analysis questionnaire
, or
使用分析问卷，或者
–
Modify Position Descriptions, or
修正职位描述，或者
–
Write new Position Descriptions
写出新的职位描述
The Evaluation Committee
评估委员会
Cross functional experience is a plus
需要有跨部门的经验
Credibility
诚信
Members should be same level and status
成员之间应该是平等的
Communication
沟通
Looking at Position; not Position-holder
关注职位，而非任职者
Need to know market position
需要了解市场上类似职位的情况
Using well tested evaluation methodology
使用经过验证的评估方法
–
Fairly and consistently evaluates jobs
公平并系统的评估职位
–
Can compare all types of jobs
可以比较所有的职位
Those that know the jobs do evaluations
了解职位的人才可做评估
JDs is the major source of job data
职位描述是职位信息的主要来源
Training
培训
Learning by practice
在实践中学习
No training, no participation
未经培训，不可评估
Getting motivation
获得激励
Evaluation
评估
All evaluations are tentative until validation
所有评估在未获确认前都是尝试性的
Evaluating Position not Position-holder
评估职位而非任职者
Considering competent, acceptable performance
考虑称职的、可接受的表现
Evaluating current or the nearest future situation
评估职位的现状或最近的将来状态
Committee members represent the management
职位评估委员会代表了管理层
Evaluations are group’s decision
职位评估是集体的决定
–
Group must defend it together
集体必须一致地捍卫评估结果
–
No dissenting opinion
没有不同的观点
Evaluations correct when evaluated
评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性
–
When changes and reorganizations take place, evaluations
redone
当发生变化和组织重组时，重做评估
评估人在评估过程中的角色
其他：
A means of market comparison
市场比较的手段
Your Position vs. Market
IPE
系统的评估原则
1. Evaluate Top Down
职位评估由上至下
2.
No one may evaluate own position
不可评估个人职位
3.
Check internal equity
检验内部平衡
Rank all positions evaluated according to size
按照被评估职位的级别排列
Compare across all divisions or departments
跨部门对比职位
Calibrate to ensure equity across the board
校正异常职位以确保内部平衡
IPE
系统的评估步骤
1. Select benchmark positions
选择标准职位
2.
Gather data on benchmark positions
标准职位
信息收集
3.
Select position analysts
挑选职位分析员
4.
Form evaluation committee
建立评估委员会
5.
Communicate the process to those involved
与评估参与者进行沟通
6.
Train evaluation committee
培训评估委员会
7.
Evaluate positions
职位评估
8.
Put the evaluation results to use
应用评估结果
IPE
系统的评分手册
(
第三版
)
IPE
系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为
薪酬调查
比较的基础。
因素１：影响
机构类别及规模
因素１：影响
机构类别及规模
因素１：影响
机构规模表
此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。
Example
因素
1
：影响分数转换表
影响
(
分數
)
因素
2
：沟通
沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。
Example
沟通分数转换表
因素
3
：创新
此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确定其创新的复杂程度。
Example
创新分数转换表
因素
4
：知识
此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。
Example
知识分数转换表
处分数与职级转换表
IPE
系统
-
职位评估评分表
