第一讲 中层经理人的角色认知（一）
企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但企业制
度、技术创新和发展战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍素质的
高低和工作能力的强弱，而这又取决于中层管理者的素质。
中层岗位的存在必要性
（一）中层管理者为谁而生
企业的高级管理者行行精通有时反而会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者
的协助下能以更加开阔的思路规划企业的发展战略。
所以说中层管理者产生的原因是，企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接
从事某项工作，于是委托某些人从事某些工作。在 10 名员工以内的小型企业里，中层岗位
设立的意义不大，但是当企业具备相当的规模时，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、
采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此有必要设
置中层岗位。
（二）中层管理者的角色定位
1.中层管理者四种错误的角色定位
中层管理者的职责是管理，很多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之长。基层技
术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。作为技术人员出身的员工一旦被提升为中层管
理者，其职责的中心就由技术转移为管理。
因此中层管理者的内涵是，在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门
的成功与所在企业的成功视为自己人生的成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的
背景使管理已经成为一门独立的职业。
①群众领袖民意代表
大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层
管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，
中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是
处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员
工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，
而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。
①一方诸侯小国之君
有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己
在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。
【案例】
年羹尧是雍正皇帝的舅子，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正
登基以后，年羹尧掌握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军
发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝奇怪地问年羹尧御林军为什么
不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们只听我的。”果然，年
羹尧对御林军发令时，很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。
点评：案例中年羹尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢
免。所以中层管理者一定要明确，自己究竟应该对谁负责。
①劳动模范生产标兵
中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，任
何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。因此，作为中层
管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织、有计划地安排工作，充分发挥所有员工的积
极性，而不是自己面面俱到地亲历亲为。
①小兵一个自然一卒
有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏的心
态来工作，把自己当作一名普通员工，这样很容易造成工作的失误。
【案例 1】
某企业招聘了两名大学生，被安排在某部门学习锻炼，该部门经理
对他们说：“我们的企业已经三个月没有发工资了。”两名大学生马上辞
职了。事实上诸如没有发工资的事情，作为中层管理者不应该随便讲，
因为中层管理者代表着企业的形象，所作所为比普通员工更具有影响力。
中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观
失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级
负责的表现。
第二讲 中层经理人的角色认知（二）
中层管理者的身份
中层管理者具体身份的定位是比较复杂的，总的来说，主要体现在以下三个方面：
①人事关系方面
中层管理者在上司面前是命令的执行者，受上司的委托管理某一部门，在下属面前是企
业形象的代表，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务。
①在企业决策方面
中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理
者的最根本定位。
①在企业文化方面
企业文化是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是
企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建
设和传播，所以说中层管理者是企业文化的传播者与建设者。
【案例】
日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，它要求每一名员
工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到
父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来和我的女儿结婚，我惟
一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。
一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个
人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己
的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”
中层管理者的技能
在企业里，高层管理者不可能天天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感
受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者起承上启下的作用。在中国企业里，做
好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能两种基本的技能，这样做管理才能游刃有余。
优秀中层管理者的做人技能有以下三种具体的表现：
（一）与上司关系
优秀的中层管理者必须正确贯彻上司的意图，深得上司的器重，处理好与上司的关系，
才能为自己创造管理技能的舞台。
（二）与同僚关系
优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。只有各
部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业的发展。
但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，因此，在处理与同僚
的关系时必须注意这些问题。
（三）与下属关系
优秀的中层管理者一定能够带领下属实现企业的目标，广泛地被下属推崇。古人云：“一
将成名万骨枯。”任何管理者要取得成功都离不开下属的努力和支持，在现代企业里，上级
的绩效取决于下级的绩效。
【自检 1-1】
请分析企业的成功与哪些因素有关？
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中层管理者三大职责
企业中层管理者有三大职责：承上启下、承前启后、承点启面。
（一）承上启下
承上启下不仅是上传下达，更重要的是中层管理者要把上司的指令和精神落实到行动中。
承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政
治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，八面玲珑地周旋在上下级之间，这种做法实际
上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。
【案例】
出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车
间禁止吸烟，在一次巡视中总经理发现某个员工在吸烟，于是很生气地
找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。车间主任对该员工说：
“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽，你什么时候抽烟不好，偏偏
要让总经理看到。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。”该员
工听了后，非常忌恨总经理。
点评：中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展
是不利的。
（二）承前启后
企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢
是极为正常的。作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前
启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供继任者借鉴的内容，也让自己在企
业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌故步自封、杀鸡取卵，要为继任者工作的开展着想。
（三）承点启面
承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。中层管理者切忌目无大局，不
与其他部门沟通和协调。
【案例】
某企业销售部经理工作能力相当强，先使产品的市场占有率不断提
高，产品的需求量不断增大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，
加大生产，以保证供应，这样带动了生产部的业绩提高，继而又迫使供
应部供应、采购部采购到优质优价的原料，而财务部通过进行 ERP 降
低原材料浪费，整个企业工作效率都得到了提升，这就是承点启面的效
应。
中层管理者的三种境界
中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理，如下图 1-1 所示：
图 1-1 中 层管理者的三种境界示意图
（一）做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历
亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。
（二）坐经理（做管理）
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员
工，为员工制定目标、下达任务，引导员工融入到企业团队中。
（三）作经理（树威信）
“作经理”即作为企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要企
业经理具体从事某项业务，而是可以作为该企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和
方向，为企业的发展提供精神动力。
以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必
要前提。大企业 CEO 的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。但是跨境界的成
长对中小企业的管理者来讲是不现实的，他们必须精通技术方面的基本操作知识。
总而言之，一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维方式
思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任，中层管理者不关心基层员工，
或没有很好地做出表率，会导致基层员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。
中层管理者的三大内伤
作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前在中国的很多企业里，中
层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：心态浮躁，借口太多；危机
感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。
（一）心态浮躁，借口太多
有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校
教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
1.平行推卸责任
【案例】
某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经
理的解释是没做广告；总经理又质问广告部经理为什么没做广告，广告
部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部经理预算里的广
告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购
部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了；
总经理火冒三丈：难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？
2.向下推卸责任
向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属
的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤
心的理由，也应该在总经理面前把悲伤留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责
问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下属身上。
3.向上推卸责任
向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误
决策。
4.向外推卸责任
向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
【案例】
某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳。受总经理
责问时，该经理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市
场开拓很难。事实上青岛是一个很美丽的地方，可见该经理不惜说谎话
也要为自己找借口。
（二）危机感淡薄，学习力不够
危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓；学习力不够指学
习的愿望很淡薄。
中国的很多企业，尤其民营企业 CEO 的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是
中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来
强制参加培训课。中层管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造
一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理
者与总经理学识差距拉大，难以沟通。
（三）缺乏总经理意识
总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把
企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。一般经理和员工考
虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，而总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，
具有总经理意识往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。
【案例 1】
有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家
四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”
儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就
在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙，
这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当成自己的小孩
来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。
【案例 2】
某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该
应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源部经理、市场部经理一直做到
总裁助理。该应聘者在面试时与总经理对话如下：
总经理：现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理问题
时对这些理论的借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你
如何看待这个问题？
应聘经理：学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习
是就业问题。贵企业需要中高层管理者，如果我认为待遇合适，我们就
能成交。我相信自己的能力一定能应付。
总经理：我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么
会选择来我们企业？
应聘经理：我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的
一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。至于说我离开那
家企业，是因为我和老总的关系紧张。
总经理：能不能讲得具体详细一点？
应聘经理：那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管
理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。
总经理：你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？
应聘经理：那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑
市场，每周开会，我适应不了。
总经理：可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？
应聘经理：如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲
自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做
好这一切。
总经理：你的预期薪金要求是多少？
应聘经理：当然不能低于那家企业，能高出 20％就比较满意，而且
年终能拿红包是最好的。
总经理：只要业绩突出这不成问题。
应聘经理：我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？我
可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少
走一些弯路，我想这是公平的。
总经理略做沉思：这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于
知道的。
应聘经理：可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以
实际效益说话，这样总可以吧？
总经理：我考虑一下吧。今天先到这里，我会让人事部通知你的。
【自检 1-2】
以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？请说明原因。
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第三讲 中层经理人的角色认知（三）
一、上司永远是对的
居世界500强企业首位的沃尔玛公司要求自己的员工面对顾客时要遵循两条原则：第一，
顾客永远是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。
此原则可以为中层管理者处理与上司的关系提供借鉴：上司永远是对的；假如上司错了，
则按照第一条原则执行。也就是说作为中层管理者应该坚定以下信念：上司不会犯错，即使
犯错了，也一定是中层管理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自己让上司犯了错，最
后还是中层管理者的错。
（一）顾及上司颜面
爱面子是中国人自尊心的体现，几乎每个中国人都好面子，而上司对面子问题更为重视。
【案例 1】
某企业总经理在一次会议上通知中层管理者，12 月 5 日，某著名管
理专家在北京授课，要求所有的中层管理者都去参加。事实上，讲座时
间是 12 月 3 日而不是 12 月 5 日。此时作为下级正确的做法是领会通知
精神，然后私下对总经理说明正确的讲座时间，而不是在大庭广众之下
当即纠正。
【案例 2】
总经理吃过午饭马上开始做报告，仓促之下忘记了擦掉嘴巴上的一
粒米，各部门经理都已在会场中落座，此时作为中层管理者如果直接站
出来指出上司的米粒问题就会使上司面红耳赤。有经验的中层管理者会
上前为总经理倒茶，在倒茶的同时用自己的身体把总经理掩护住，悄悄
地给总经理示意一下。
（二）合理坚持圆满沟通
如果上司确实提出了错误要求或存在错误想法，中层管理者应该合理地坚持，圆满地沟
通，避免上司的错误带来严重后果。
【案例 1】
乾隆是中国历史上比较有作为的皇帝之一。乾隆朝代有几位大臣也
很优秀，譬如纪晓岚、刘墉等，和珅虽是贪官，但和珅精通四种语言，
就能力而言也比较优秀。
有一天，乾隆皇帝当众与刘墉发生争执，乾隆皇帝感觉自己颜面受
损，于是下令命刘墉自尽。刘墉回家把澡盆里装满热水，穿着衣服洗了
一个热水澡，然后浑身湿漉漉地面见皇帝。乾隆见刘墉活着回来，顿时
火冒三丈，质问刘墉为什么抗旨不遵。刘墉说：“报告皇上，我刚才很
努力地去死了，但是没有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途
中遇到了屈原，屈原把我大骂一场，说自己当年投江而死，是因为遇到
昏君，而刘墉遇到明君不应寻死。”乾隆皇帝心想如果处死刘墉，自己
就真成昏君了，因此赦免了刘墉，这就是合理坚持、圆满沟通的典范。
【案例 2】
春秋时的齐国国君景公喜欢养鸟，并设置有专门的管鸟员——族邹。
有一天族邹不小心使景公最心爱的鸟飞了，景公很生气，正要处死族邹
的时候，一位大臣说：“大王，族邹罪该万死，有三大罪状，容我把他
的三大罪状公之于众，再杀他不迟。族邹第一大罪状是让大王最心爱的
鸟飞掉了，罪该万死；第二大罪状是让大王的鸟飞掉了，导致大王要杀
人，罪该万死；第三大罪状是，导致大王要杀人、重鸟轻士的事情传遍
天下，罪该万死。”景公听了此番话，赦免了族邹。
（三）不能让上司道歉
中层管理者要顾及上司的颜面，即使被上司错怪，也不能要求上司向自己道歉，否则将
无法处理好与上司的关系，无法与上司继续相处。
1.被上司错怪的两种情况
中层管理者被上司错怪通常有以下两种情况：
①有意识地错怪
①含沙射影、指桑骂槐
【案例】
某部门张经理要向总经理汇报工作，提醒总经理第二天有一个重要
的会议要参加。敲门走进总经理办公室发现企业一位资历较深的副总也
在总经理办公室。张经理向总经理报告说：“总经理，明天有一个很重
要的会议，想请您出席，不要忘了。”总经理非常生气，拍着桌子说：“你
这个经理怎么当的？整天管这些婆婆妈妈的事情，开会这样的事情要你
特地来向我报告吗？这种小事情要你问吗？为什么不抓大事？企业里
面那么多人，他们都在干什么你知道吗？为什么不关心企业的整体效益，
为什么不关心企业的利润？像你这样婆婆妈妈的人，迟早有一天会把企
业搞垮。”张经理感到莫名其妙，就默默地走出总经理办公室。过了一
会儿，副总羞愧地从总经理办公室出来。事实上是副总犯了错误，总经
理顾虑到副总资历较深，不便直接责怪，于是借张经理指桑骂槐。
①代人受过
【案例】
总经理与客人约好星期二上午九点钟在某个酒店商谈业务，星期一
晚上九点钟，张经理打电话给总经理：“总经理，明天九点钟和客人在
希尔顿酒店会谈，我八点钟把车开到你的楼下然后一起去酒店。”总经
理应允。第二天早上八点钟，张经理开车准时到达总经理所住的楼下，
然后给总经理发了短信告知总经理。但是总经理八点半才下楼，于是没
有按照与客户约定的时间到达酒店。总经理发现客户面有愠色就开始责
怪张经理：“这样重要的事情，为什么不及早安排？回去以后认真检讨。”
表面来看，张经理是在受责怪，事实上是帮总经理承担责任和过错。
①无意识错怪
【案例】
总经理把某件错事误认为是张经理做的，把张经理教训了一番，而
事实上错误是李经理犯的。但是张经理没有为自己辩解，总经理经调查
了解了事实的真相，然后就把张经理叫到办公室，对张经理说：“那天
把你骂得很凶，不好意思，但是你为什么不辩解呢？”这时如果张经理
承认自己被冤枉了，那么总经理和张经理两不相欠，张经理势必给总经
理留下不良印象。但是张经理很巧妙地回答了总经理：“这件事我也有
责任，如果我提醒一下李四，就不会有这件事发生了。所以你责怪我是
对的。”总经理听了非常感动。
2.总经理错怪下属的纠正办法
总经理错怪了下属，经常不会直接道歉，而是以其他的办法来暗示或补偿。
【案例】
总经理在一次会议上当众错怪了张经理，而且言辞比较激烈。事后，
总经理无意发现错怪了张经理。
两个星期后的又一次中层管理者会议上，总经理说：“两星期之前的
中层管理者会议上，我把张经理骂得很厉害，为什么要骂张经理，大家
想过这个问题没有？像张经理这样年轻有为的经理我怎么肯轻易地骂
他呢？我是鞭打快牛，优秀的人骂得多一点，迫使他更有出息。各位都
要向张经理学习。”
总经理约张经理、李经理和王经理某天晚上一起吃饭，吃饭时总经
理频频邀张经理干杯，张经理恍然大悟，总经理用喝酒向自己道歉了，
此时，张经理不需要用任何语言来表达，只要喝酒接受总经理这种道歉
的方式即可。
点评：总经理一旦发现自己错怪了下属，一定能够找到安抚下属的办法，所以中层管理
者只需牢记：把伤心的理由留给自己，上司不会犯错误。
二、切忌议论上司的是非
（一）长幼有序是组织力量的保证
中国历来有着与西方不同的文化传统，讲究等级秩序，不倡导对上司品头论足，几千年
来君臣父子，长幼有序，高低分明。中国的中层管理者应当遵循中国的文化传统，尊敬上司。
【案例】
朱元璋是平民出身的皇帝，在农民起义中脱颖而出，与他一起打江
山的徐达在明朝建立后被朱元璋封为卫国公。一天，徐达的夫人和皇后
在一起聊天，徐夫人说：“当年老朱家和老徐家都很穷，一起要饭一起
打江山；现在不一样，老朱家已经成为皇族，老徐家也做了大臣。”当
天晚上，朱元璋就派人把徐夫人杀掉了。徐夫人犯的错误就是尊卑不分，
把朱家与徐家相提并论了。
有些年轻的中层管理者喜欢以自己的标准对上司的品位、穿着、外
貌等进行评价，甚至一些自我感觉良好的中层管理者喜欢把自己与上司
相比，这是极其错误的做法。事实上，中层管理者与上司没有可比性。
（二）上司是自己最大的客户
企业里每一位中层管理者都是为上司提供服务的，上司就是中层管理者职业生涯中最大
的客户。为上司提供优质的服务，令其满意，就能为自己创造各种福利。
（三）隐藏私人关系
作为中层管理者应该摆正自己与上司的位置，即使该上司若干年前是自己的同学，或者
自己与上司交情甚密，也不要把这种私人关系公之于众。否则，企业上下将对自己存有戒心，
对个人的发展十分不利。
【案例】
总经理与某部门张经理 20 年前是大学同学，某天总经理请张经理利
用教育局的关系网把自己的小孩转入重点中学。事情办成之后，张经理
对同事炫耀了一番，此事传遍企业上下。自此之后，总经理再也不委托
张经理办私人事情，转而委托其他经理。
三、不抢上司的风头
尊敬上司体现于具体细微言行中对上司权威的自觉维护。例如某些场合中座位的安排、
常规礼节等。
【案例】
中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意自己要退后总经理半步，
但是即将与客户见面时，应上前一步抢先向对方介绍总经理，然后向总
经理介绍客户。
与上司出门坐车（出租车或驾驶企业车辆），需注意首先把后边的
座位打开，把总经理请上去，然后自己坐到副驾驶的位置上。一般副驾
驶座是下级随从、秘书、保镖坐的位置。
与上司一起上楼梯需注意让领导走在前面，下楼梯时自己走在下面，
这是维护上司权威的具体表现。
中层管理者陪客户和总经理一起进入用餐场所时，中层管理者应站
在门口，做请的动作，等上司和客户进入以后自己才能进入场所。总经
理、客人一般坐在对门的座位，而中层管理者坐在靠门的位置，以便点
菜、递毛巾、递茶水、付账等。吃饭时，中层管理者应该懂得察言观色，
把总经理喜欢的菜转到其面前。
（一）切忌熟不拘礼
中层管理者即使与总经理私交很好，遇到外交场合也要注意不可在外人面前表现得与总
经理非常亲密，应保持一定距离，注意礼节。
（二）回避不该出现的场合
中层管理者不该出现的场合应主动回避。例如新闻发布会总经理做完报告，有一位记者
想采访中层管理者，此时中层管理者应当请总经理来接受采访。
【案例 1】
江苏红豆集团的总经理有一项严格的规定：下属不可随便接受新闻
媒体的采访，如果接受的话，需把要表达的内容以报告的形式交给总经
理批准。
【案例 2】
某经理正在向总经理汇报工作时，来了一个很重要的客户，总经理
对此客户热情招待，此时该经理应主动离开总经理办公室，等到总经理
招待完客户，再进入办公室继续汇报工作。
（三）切忌盲目表现
中层管理者在某些场合的表现应注意分寸，不可盲目表现自己，喧宾夺主。
【案例】
总经理请某部门张经理共同出席一次宴会。宴会上，总经理坐在上
位，张经理坐在副手的位置，未等总经理说话，张经理就开始号召大家
举杯。而且张经理言谈往往偏离总经理的主题，总经理听了很生气，以
后再也不带张经理一起参加宴会。
（四）不可表现得比上司更聪明
【案例】
总经理带领客户到车间参观，客人看到一台机器的灯一闪一闪的，
就问总经理，总经理正要回答说：“灯闪证明机器处于正常运营的状态。”
技术部经理抢先答道：“灯闪证明机器已经损坏了。”总经理当时没说什
么，但客户一走就把该技术部经理解雇了。
（五）不与上司抢功劳
某些项目即使上司没有参与具体工作，但是事情成功后，中层管理者一定要把功劳让给
上司，切忌言必“我的部门如何”，应充分强调总经理的英明指挥是成功的前提。
第四讲 中层经理人的角色认知（四）
一、独立承担责任
（一）比上司多想一点
中层管理者要把总经理发布的指示很好地贯彻下去。所谓贯彻就是承上启下，而不仅仅
是上传下达。上司注重的是结果，中层管理者仅仅充当传声筒是远远不够的。
（二）重视结果
上司注重的首先是执行结果，其次才是执行过程。有的中层管理者认为事情既然已经请
示过，那么出现问题就不是自己的责任，这种观念是极其错误的。中层管理者需明确自己处
于执行层的位置，要确保优质的执行结果。
（三）不重复犯错
中层管理者应避免犯两次同样的错误，这样才能让上司放心地把任务委托给自己。
二、敏感于上司的立场
（一）努力理解上司意图
在实际工作中，每一位中层管理者都应努力去揣摩上司对某件事的想法和态度。揣摩和
理解上司的意图是很复杂的事，因为没有标准答案或根本就没有答案，纯粹靠自己想办法去
琢磨和理解，这就要求中层管理者看问题要高瞻远瞩，以总经理应有的远见来思考问题。
（二）用适当的方式反映现实
中层管理者要对上司的立场保持敏感，向领导汇报工作时，应该揣摩领导的感受，切忌
不顾领导的感受，把不该讲的事情和盘托出。
点评：中层管理者要用适当的方式去反映现实，考虑到上司的心理感受和情绪。中层管
理者承上启下的作用是通过中层的力量把上级和下级形成共同整体推进工作的，而不是在上
级和下级之间制造矛盾。中层管理者要对下级的愿望和上级的要求充分领会，从而推进工作
开展。
（三）避免讲不合时宜的话
优秀的中层管理者应懂得谨言慎行，个人的经验性观点在原则上应与上司私下交流，如
果对上司有某些意见或建议，可以用比较合适的方式传达给上司。
毋庸置疑，总经理的愿望是良好的，但是总经理可能对某些具体的工作不太了解，资深
的中层管理人员很有必要去与之私下交流，提出一些建议。但是不能讲总经理不喜欢听的空
话，例如：我们没有经验，我们在这方面资源太少了，现在时机还不是很成熟；而只能说：
我们这样的目标是可以实现的，同时我们最好做好其他哪几方面的工作，才能保障此目标的
实现，这就是中层管理人员与上司相处的艺术。
三、请示的艺术
（一）不可不请示，不可乱请示
中层管理者受高层管理者的委托管理某些具体事务，因此必然会向上司请示工作。请示
具有阶段性，首先应向上司汇报自己的工作情况。在汇报工作的过程中，总经理就会对感兴
趣的具体工作下达相关指示。
一般企业高级管理者都有一个共同的痛苦：不知道员工在想什么、做什么。中层管理者
应该在适当的时候，向总经理报告自己最近从事的具体工作，以及工作的进展程度。请示需
要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不要盲目请示。
【案例】
某企业总经理从过道上走来，部门经理上前拦住总经理，汇报了本
部门工作中遇到的问题，请示总经理该如何解决。总经理让该部门经理
第二天下午 3 点钟来总经理办公室接受指示。这样，部门经理就将责任
转移到了总经理身上。第二天下午 3 点，部门经理来到总经理办公室，
发现总经理愁眉不展，因为所有的中层管理者都如此汇报工作，请示解
决问题的办法，总经理要解决所有中层管理者的问题。
点评：中层管理人员把解决问题的责任完全转交给总经理的现象，一方面是因为总经理
为自己施加了太大的压力，自己做了太多不应该做的工作；另一方面，则是由于中层管理人
员盲目请示，凡事没有自己的主张，长此以往，不利于中层管理人员管理水平的提高。
（二）请上司做选择题
总经理委托各部门经理管理特定部门的工作，总经理不需要事必躬亲。作为中层管理者
应该具有工作自觉性，对具体问题的处理应有独立的见解，在向领导汇报时提供若干种方案，
这样才有利于管理能力的提高。所以中层管理者，面对问题时先要问自己三个问题：为什么
会这样？差距有多大？该如何解决？然后提出解决问题的几套方案，带着方案向上司请示，
让上司做选择题而不是问答题，这既有利于上司迅速做出决策，又有利于中层管理者提高管
理水平。
【案例】
部门经理针对某问题请示总经理，总经理要求该部门经理第二天下
午 3 点带着三套解决方案来总经理办公室研究解决问题的办法。第二天，
部门经理带着 A、B、C 三套方案来向总经理请示，总经理在三套方案
的基础上提出自己的看法，其思路往往更具有开阔性和全面性，能够考
虑到各种方案的可能后果，在比较中做出选择或形成新的方案，继而做
出科学决策。
让上司做好人
中层管理者应该让上司做好人，自己则充当坏人角色，这就是黑脸白脸的组合。这种组
合很具中国特色，在很多领域内都能大量地运用。
（一）不可都做好人
在企业的实际管理工作中，中层管理人员要做坏人，得罪员工的事自己去做，让员工感
恩戴德的事，则交由总经理完成，这是一种很好的组合。如果大家都做好人，总经理对员工
违反企业规定的行为不闻不问，而中层管理人员也不追究员工的责任，那么企业必然会垮掉。
（二）不可都做坏人
如果大家都做坏人，中层管理人员对员工很严厉，总经理则更严厉，就会使得员工看不
到希望，看不到自己的前途。如果企业高层做好人，中层管理人员做坏人，那么员工就会认
为，中层管理人员是严了一点，但是总经理是个好人，很关心员工，处处为员工着想。这样
员工在企业里依然能感受到温暖，不至于悲观、绝望。
（三）好人会保护黑脸
中层管理者自己做坏人而让上司做好人，这样的组合有利于中层管理人员的发展。如果
中层管理者从制度出发，对员工进行非常严厉的管理，各方面做得很好，那么总经理会从心
底感激该中层管理者。一旦出现问题，总经理也会保护该中层管理者。
与同僚相处的原则
（一）面子第一，道理第二
中层管理者之间的权力相当，因此要注意相处原则：面子第一，道理第二。要给对方面
子，否则对方也不会尊重自己。
（二）高调做事，低调做人
工作要追求尽善尽美，追求更高的目标。但是为人最好低调一点，不要太张扬，做工作
的能力强，不意味着你和同事相处的时候就高人一等，相反，越是自己能力强，为人越要低
调、和气、谦虚一点。
【案例】
三国时的关羽温酒斩华雄，过五关斩六将，是一个英雄人物。但是
他有致命的弱点，个性太张扬，心胸太窄。刘备封关羽、张飞、赵云、
马超、黄忠为五虎大将，关羽初闻自己被封为五虎大将首位时很高兴，
当他得知黄忠也是五虎大将之一，就大为恼火地说：“黄忠何等人，居
然与吾等为伍。大丈夫终不与小卒为伍。”关羽最后的下场是人头落地，
这也是其性格造成的悲剧。
博得同僚好感的三个建议
（一）彼此尊重，从我做起
同事之间一定要互相尊重，要从我做起，而不是等别人先尊重自己，自己再尊重别人，
尊重需要每个人从自我做起。
（二）保持距离
要适当地保持距离，不要对同僚表现得过分热情，过犹不及，过分的热情反而容易引起
他人的反感。不要过于关注同僚的私事，应该给同僚留有自己的空间。
（三）懂得分享，勇于担当
平时要和同事处理好关系。自己取得的成绩要懂得与他人分享。企业出了问题，只要涉
及到自己，即使责任再小，也应该敢于站出来主动承担责任。
【案例】
宋元评话中经常有如下情节：大将吃败仗回来，元帅大为恼火，怒
斥道：“败军之将，还有什么面目回来？推出去斩了。”这时站出一个人
恳求道：“元帅，当前正在用人之际，不可以杀大将，姑且留下来，等
他戴罪立功。”元帅不同意，还是要把他推出去斩掉，这时所有的人跪
倒在地恳求元帅。元帅看在众人的面子上，就赦免了打败仗的大将。如
果该大将与同僚关系很恶劣，那么将要被推出去斩首时，必然没有人为
其求情。
做教练式经理
（一）嫡系部队是培养出来的
员工不可能天生态度很好，能力很强。员工对企业的认同，不是在短时间内就能形成的。
管理者要求新员工一开始就认同企业文化及企业的产品不太现实，但是随着时间的推移，员
工还是对企业没有感情，对岗位没有认同则是不正常的现象，这就要求中层管理者平时要做
个好教练，必须由自己培养出“部队”来。
管理者和员工的关系是更多的是一种教练和运动员的关系，教练的成绩是靠运动员打拼
出来的。教练对待运动员该严厉的时候要严厉，该随和的时候要随和，共同的目标就是出成
绩。所以管理者要做教练式的经理，不能做警察式的经理，要教下属如何做事、如何做人，
而不是像警察一样等下属做错后去惩罚，并以此为成就。也就是说管理者不能将自己的权威
建立在员工犯错误的基础之上。
（二）做教练式经理的程序
中层管理者要成为教练式经理应遵循以下三个步骤：
①首先，应询问员工是否明白其岗位需要完成的工作。如果员工明白了，管理者应该将
任务重复确认一遍。
①其次，询问员工以自己的工作能力能否按时完成任务，如果员工认为自己的能力不足
以完成任务，管理者就应该在一定的时间内对员工进行指导并协助其工作。
①最后，经过一段时间的培训，管理者让员工独立完成工作，如果员工仍然难以独立完
成的话，那么就应该按照企业现有制度，给予员工相应的惩罚。
重视制度管理
没有制度的企业肯定是没有方圆的，肯定是一盘散沙的乌合之众，要提升下属的工作业
绩，就必须重视制度管理。如果制度执行得好，管理者的工作就会很轻松，企业的整体业绩
也会随之提高。否则，不但管理者会感到非常辛苦，企业业绩无法提高，而且会使企业员工
人心涣散。
制度就像火炉，人碰到火炉会立即感觉到烫，而且事先知道火炉是不能碰的。制度也是
如此，员工违反了制度就要立即受到惩罚，但是前提是员工事先应该知道制度是不可以违反
的，不是橡皮筋可以拉长缩短。虽然人性化管理以人为本，但是也要以遵守制度为前提，不
能把人性化与遵守制度对立起来。
（一）制度要实用
企业制定的制度，应注意制度的实用性。每一个企业情况不同，因此制度可以因地制宜，
保证实用。在不同的市场环境和员工数量下，制度也是不同的。实际工作中，每年企业的制
度都需要依据企业变化进行改善。因此，制度建设是常改常新的一个话题。制度实用性的出
发点就在于为当前形势和任务服务。
（二）制度要有刚性
制度要有刚性，不应留有讨价还价的余地。传统的做法是企业员工犯了错误以后，先是
口头批评，然后书面警告、写检查，最后开除，这种阶梯状的惩罚措施并不实用，因为存在
讨价还价的余地，受罚者会争取最轻的惩罚方式。
【案例】
某企业售后服务部的一个员工遭到客户投诉，尽管该员工并没有太
大的过错。但是，企业认为有客户投诉，说明此员工的服务不能让客户
满意。按照企业的制度，企业对该员工进行了罚款。这就是制度的刚性，
不能有讨价还价的余地。
（三）制度要有三个假设
管理者要充分了解该企业的员工处于什么样的位置，然后设法让员工取得最好的工作业
绩。在制定制度的时候，管理者要先进行以下几项假设：
①第一，假设员工无法独立完成这件事情，那么管理者就要做一名教练，要教导员工如
何去做。
①第二，假设员工会做，但却不做，这就需要管理者进行监督检查。
①第三，假设管理者检查了，但是没有用，员工还是不做，那就要加大惩罚力度。
（四）注意情理法之间的综合平衡
中国人比较讲究人情，所以管理者应该以情为先，首先要对下属员工有感情，让员工感
觉到有面子，然后由情入理，以理为主，给员工讲道理。如果员工继续犯同样的错，那只能
是法不容情。
第五讲 中级经理人的时间管理（上）
时间管理是一个非常重要而务实的智能课，每个人都有时间，但是每个人的产出却是不
一样的。
【案例】
在美国西部开发的时候，有一个英国的年轻人想到美国去创业，他
没有太多的钱，他把所有的积蓄都拿出来买了一张从英国到美国的游轮
船票，他想反正以后自己创业，一切从头开始，路上艰苦一点就行了。
从英国到美国，船要行驶几天的时间，因为他没有钱买吃的，当他
肚子里边感觉到饥肠辘辘的时候他就去喝白开水，他知道白开水是免费
的，而其他客人都在吃着汉堡、水果，啃着鸡腿，他强忍着自己的欲望，
心里在想，好日子总会有的，我先忍一忍再说吧。
忍了两天，到了第三天，看到其他客人吃着汉堡、水果，啃着鸡腿，
一个个红光满面，他再也按捺不住心里的那种欲望，他想我还是放下自
尊和面子吧，找到服务员说先生你能不能发一点善心，给我一点吃的，
实在不行，其他客人吃剩下来的汉堡，啃剩下来的鸡腿，你留一点给我
可以吗？服务员非常爽快地答应了他，这个年轻人欣喜若狂，他正要去
拿那些食物的时候，服务员反过来问他说，先生，你是买票上的船吗？
年轻人说当然是买票上的船，服务员说，先生，你可能不清楚，船票的
费用里面包含这些食物，所有的水果、汉堡、鸡腿你都可以免费品尝的，
你想怎么用就怎么用。这个年轻人听了这句话以后，立即沮丧到极点。
我怎么就这么傻呢？两天的时间看着人家啃鸡腿，吃汉堡、水果，而自
己却喝白开水。
点评：时间就相当于这张船票，时间是每个人都有的，关键是每个人的产出不一样，时
间对每个人都是公平的，就看你怎么来运用，怎么能够产生绩效出来。
一、艾森豪威尔原理
艾森豪威尔原理是一个很重要的时间管理原理。企业里有些人每天上班都勤勤恳恳，不
迟到不早退，人缘也很好，但通过对他们的考核发现，他们几乎没为公司创造任何绩效，他
们的去留几乎对公司也没有什么影响。如果这个人是一个管理者，那么他肯定不是一个好的
管理者，因为他的时间没有为公司创造绩效。因此，作为管理者需要学习时间管理的原理。
艾森豪威尔原理如下图 8-1 所示：
图 8-1 艾森豪威尔原理示意图
【图解】
艾森豪威尔原理是一个坐标系，横坐标是事情的紧急性，纵坐标是
事情的重要性，这个坐标系有四个象限，分别是：很重要也很紧急、很
重要但不紧急、不重要但很紧急、不重要也不紧急四类事情。
作为管理者，每天要处理的事情很多，要学会用这个坐标系，第一天晚上就要把第二天
要做的事放到这个坐标系的四个象限里。做工作的时候最根本的一条就是先做坐标系上面的
事，即做很重要也很紧急、很重要但不紧急的事，如果有时间再做坐标系下面的事情。这样
就能确保有最大的绩效，成为一个好的管理者。
二、案例讨论
（一）案例
一天清晨，张经理于上班途中，信誓旦旦，一到办公室就着手草拟下一年度的部门预算。
他很准时地于 9 点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为预算工作的
一个数据还得到财务部门去取，而本部门没有闲人，自己亲自去取又太麻烦了，他突然想到
不如先把办公桌和办公室整理一下，以便在重要工作开始前有一个干净而舒适的环境。
虽然办公室有专门的清洁工打扫卫生，但他认为，经常替清洁工做一些工作，有利于提
高自己体恤下级、以身作则的形象。当他扔垃圾走在走廊的时候，总裁办公室的秘书小王说，
公司老总正在找财务部李经理，问他有没有看到李经理，张经理说没有，小王问他知不知道
李经理的手机号码，张经理说知道，小王请张经理给李经理打电话，告诉他老总正找他。张
经理立即回办公室打电话。
他花了 30 分钟，才使办公室有条不紊。虽然没有在 9 点开始工作，但 30 分钟的整理工
作取得了看得见、摸得着的成就，而且还有利于下面工作效率的提高。
他满足地想休息一下，随手掏出一支烟。无意中，他看到昨天没翻完的报纸上的图片很
吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。当他把报纸放回报架，已经 10 点半了。这时他有些
不自在，因为已经食言。不过，报纸毕竟属于精神食粮，身为主管怎能不看报，何况上午不
看，下午或晚上还得补看，这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐准备开始工作。就在
这时，电话铃响了。那是一位客户的投诉电话，他连解释带赔罪地花了 20 分钟时间，才让
客户平息了愤怒。挂上电话，他上了趟洗手间，在回办公室的途中，他闻到咖啡的香味。原
来另一办公室的同事在享受“上午茶”。同事邀他加入，他想，预算草拟是件颇费心思的事情，
没有清醒的头脑难以胜任，于是毫不犹豫地坐下来，并言不由衷地聊了一阵。
回到办公室，他果然精神焕发。满以为可以开展工作，可一看表，已经 10 点 50 分！距
离开部门联席会议只有 10 分钟。他想，反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把
草拟的工作留待明天算了。
正准备锁门时，一位出差来的高中同学打电话来。同学中午设了饭局，请他务必参加，
并请他帮买返程的机票。他想了想，同学聚会必然喝酒，自己一喝酒就醉，如果醉了，下午
的工作就完了。他答应了买机票的事，但吃饭的事迟迟不吱声。他正琢磨着，同学说：“我
猜你就没有问题，就这么定，中午 12 点半，××饭馆见。”张经理糊里糊涂地就答应了。反
过来一想，老同学大老远地来了，见一面也不容易，说不定还有其他商业机会，想着想着，
他锁上了办公室的门，朝会议室走去……
试问：
①张经理是不是一个好人？
①张经理是不是一个好的管理者？
（二）讨论和分析
1.从人缘这个角度上讲，张经理应该是一个好人
单位里面做 360 度考评，所谓 360 度考评，就是上司、下属、同僚给张经理打分，对张
经理进行评价。其他事情不谈，下属肯定对张经理的感觉肯定是非常好的，例如打扫卫生的
老大妈，很可能第一个举手，张经理是个好人，他虽然是个经理，却经常帮助我打扫卫生；
同事对他的感觉也是非常好的，例如总经理的秘书问，李经理的电话你有吗？我有，你帮我
打个电话好不好，行，没问题；其他同事在喝咖啡的时候，邀请张经理喝一杯，张经理也不
摆架子就和大家喝起了咖啡。
从某种意义上说张经理是人见人爱的，下属也好，同事也好，对他的感觉都是不错的，
觉得他极具亲和力，合作力很强，没有脾气，没有架子，这样的人应该算一个好人。
2.从管理的角度上讲，张经理不是一个好的管理者
衡量一个企业成败很重要的一个标准就是看企业有没有利润，同理，在企业里面，衡量
一个干部是不是一个好的管理者，很重要的一条标准，是他的工作绩效。所谓绩效，就是管
理者为公司创造了什么成果和成绩。张经理的这半个工作日，按照他的岗位职责，岗位考核
来看，他几乎没创造出任何的绩效。
从艾森豪威尔原理分析张经理的半个工作日，对张经理来说很重要也很紧急的事情应该
是预算这个工作，但是张经理上午半天几乎没做这件事情。
张经理的岗位是一个部门经理，在他的绩效考核里面没有打扫卫生这一条，没有帮助总
经理的秘书打电话这一条，没有看报纸这一条，也没有喝咖啡这一条。回答客户的投诉电话，
在他的绩效考核里面可能有，也可能没有，但是它的权重究竟有多大，不同的岗位有不同的
设置。可见，张经理这半天的工作绩效，除了这一条有待争议之外，其他几条几乎看不出什
么明显的工作绩效。张经理虽然没有迟到，上班之后几乎也没有闲着，但是他做的工作没有
绩效，所以说张经理不是一个好的管理者。
时间是不可储存的，而且它是单向的，在单一的时间里，完成了这件工作就不可能去完
成那一件工作，做了这件事情就没有办法做那件事情，而案例中的张经理把时间都用在那些
不重要也不紧急，不重要但很紧急的事情上，而很重要很紧急的事情却没有做，从而导致了
他管理的失败和工作的没有绩效。
三、打分确定任务的轻重缓急
对于管理者来说，掌握艾森豪威尔原理非常重要，但怎样确定任务的轻重缓急呢？可以
通过打分来确定。打分确定任务的轻重缓急具体步骤如下：
①把要做的工作罗列出来；
①按重要性打分；
（非常重要的 5 分，重要的 4 分，不很重要的 3 分，不重要得 2 分，可有可无得 1 分）
①按紧急性打分；
（非常紧急的 5 分，紧急得 4 分，不很紧急的 3 分，不紧急的 2 分，可以推迟的 1 分）
①汇总打分结果。
【案例】
李经理确定任务的轻重缓急的具体操作如下：
①罗列工作，确定重要性
下面是李经理 X 月 X 日任务重要性分数表：
从这个表可以看出，李经理 X 月 X 日要完成 7 件事情，这 7 件事情
的重要性依次为：制定明天工作计划、到门诊部看病、给外地客户打电
话、向总经理汇报工作、召开部门会议、接待一个老同学、与同事聊超
级女生。当然这 7 件事情的重要性次序是李经理的个人看法，别人的看
法可能会有所不同。决定事情的重要性与否与个人的价值观有非常大的
关系。
①确定紧急性
下面是李经理 X 月 X 日任务紧急性分数表：
李经理 X 月 X 日要完成的事情的紧急性依次为：接待一个老同学、
到门诊部看病、召开部门会议、给外地客户打电话、制定明天工作计划、
与同事聊超级女生、向总经理汇报工作。当然紧急性也是相对的，工作
中可以根据实际情况重新排列。
①汇总打分结果
下面是李经理 X 月 X 日任务次序排列表：
李经理把任务的重要性和紧急性进行汇总，把重要性作为行，把紧
急性作为列做成一个表单。从上面的表单可以看出，在非常重要这一栏
里有到门诊部看病、制定明天工作计划，而这两件事情从紧急性这个角
度上讲，到门诊看病比制定明天工作计划更紧急；在重要这一栏里是给
外地客户打电话；在不很重要这一栏是向总经理汇报工作；不重要这一
栏是接待一个老同学、召开部门会议；可有可无这一栏里是与同事聊超
级女生。
这个表单一目了然，李经理 X 月 X 日只需找到非常重要的和重要的
事情，一行一行往下做，找到非常紧急的和紧急的事情，先做前面的，
再做后面的，这样就能确保一个好的工作绩效。所以说打分确定任务的
轻重缓急是一个很重要的管理工具，管理工具可以经常使用，用熟了就
不需要再画表单了，在脑子里思考一下就可以了。
第六讲 中级经理人的时间管理（下）
一、警惕几个“偷盗”时间的高手
在日常的工作当中，有些管理者经常花很多时间，但是工作绩效却不高，这就需要警惕
几个偷盗时间的高手。
（一）会议——会前准备比会议讨论更重要
会议是管理者进行管理的一个重要组成部分，但开工作会议的时间安排很讲究。一般来
说，星期一的上午和星期五的下午都不太适合开工作会议，因为星期一的上午大家都很有斗
志，正想处理一些事情，而星期五的下午大家都想着愉快的周末，有点人心涣散，所以最好
避开这两个时间段选用其他的时间去开工作会议。
另外需要大家动脑筋的、需要创新思维的会议最好安排在上午，且时间不要拖得太长，
一般性的会议不要超过两个小时，超过两个小时那就是一个大会议了，一个小时是比较合适
的。理智性的会谈或者是了解情况、做沟通而不做决断的会议可放到下午一上班开。开会的
时候，会前准备比会议讨论更重要。例如明天所有部门经理以上的人都要参加一个关于年终
奖金分配问题的会议，年终奖金怎样分配，这是一个很重要的会议，如果会前不做准备，仅
发一个通知告诉大家，明天上午部门经理以上的人在会议室开会。第二天人到齐了再让大家
讨论年终奖金的发放问题，然后部门经理挨个讲，这个会议肯定开得时间长，因为奖金涉及
到每个人的切身利益，而且马拉松式的会议结束后，谁讲了什么大家都忘了。
所以说关于会议，会前准备比会议的讨论更重要，会前充分地酝酿了，会议上就不会浪
费时间。
【自检 10-1】
假如你是上面这家公司的人力资源部经理，作为这次会议的召集人，
应如何做好这次会议的会前准备工作？
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见参考答案 10-1
（二）电话——集中处理比零打碎敲更有效
电话也是比较占用管理者时间的，管理者处理工作中的干扰电话最有效的方法是集中处
理比零打碎敲更有效。
管理者在工作中可以把手机设置为来电保，等工作完，有了时间再打过去，这是节约时
间的一个很好办法，而且有一些事情可以委托下属，替你回一些不太重要的电话，不要占用
自己的时间。
（三）访谈——访谈的内容决定访谈的时间
访谈很占用管理者的时间，所以管理者要恰当处理好客人的访谈，以免被访谈者占用了
自己的工作时间。
管理者要学会和人打交道，根据访谈的内容决定访谈的时间，有话就深入的交谈，无话
要学会用一些漂亮的话，很客气地把访谈者打发掉，或者安排手下的人去做。
二、如何面对忙得不可开交
作为职业经理人，当自己忙得不可开交、焦头烂额的时候必须思考以下四个问题。
（一）为什么非做不可
管理者越是时间不够用，越要思考为什么非要做这件事情，能不能不做。其实在单位里，
每个岗位都有一些可以不做的事情，把这些能够不做的事情删掉，在工作中就不会忙得焦头
烂额。
（二）为什么非我不可
管理者时间不够用时要学会委托，自己只做一些不可替代的事情。例如买出差的火车票、
飞机票、打扫卫生、打电话等这些事情都是可以委托的，自己能不做的就不做。
（三）为什么要在这个时候
管理者时间不够用时要思考自己为什么非要在这个时候做这件事，这个工作能不能推迟
做，如果不是非常紧急的就要往后推一推。有些事情往后推一推会出现新的情况和条件，有
利于问题的解决。
（四）为什么要用这种方式
管理者用某种方式做一项工作忙得不可开交时，就要思考自己为什么非要用这种方式做
这件事，换一种方式会不会有利于问题的解决。当一件工作做的特别辛苦的时候，多半是方
法不正确。
三、让自己不再痛苦的两个法宝
（一）拒绝干扰（有所不为才能有所为）
拒绝干扰，有所不为才能有所为，意思是说，人的精力是有限的，作为管理者，要把一
些干扰性的东西去掉，自己能不做的事情尽可能不要去做，只做有价值的事情。
【案例】
一只老鼠找到一只狮子说，我想跟你决战，你敢不敢。狮子摇摇头
说，不敢。老鼠说你害怕吗？狮子说，我真得很害怕。别人就问这个狮
子，你为什么不敢和一只老鼠决战？狮子说我跟他决战，如果我输了，
那是贻笑大方，一只狮子居然打不过一只老鼠，如果我赢了，那么老鼠
可以得到一个美名，敢于和狮子决战的老鼠，这个美名传千古。我赢也
好，输也好，这件事情对我意义都不大，一点价值都没有，所以我不去
做它。
（二）充分授权（只做不可替代的事情）
作为管理者要学会充分授权，能不做的就不做，能委托的就委托，自己尽可能做下属不
能替代的事情。时间是自己掌控的资源，想怎么用就怎么用，自己的产出究竟有多少是自己
掌控的。
【案例】
有个人身上有 100 块钱，他用 20 块钱买了一个汉堡消费掉了，他想
把剩余的钱存到银行，在把钱存到银行的过程中不小心丢了 10 块钱，
这 10 块钱就浪费掉了，70 块钱存到银行，变为自己的储蓄。
时间就像这 100 块钱一样，我们的时间有的自己消费掉了，例如在
单位里做工作，把时间消费掉就会有绩效出来，就相当于花了 20 块钱
买了一个汉堡消费掉会产生能量一样。70 块钱存到银行成为自己的储蓄，
我们的时间也有储蓄，例如上网查相关资料、看书、做培训等，这些都
是储蓄，它会给将来的工作带来绩效。还有一些时间如看无聊报纸，打
无聊电话，聊一些与工作不相干的家长里短，那么这个时间就相当于我
们丢掉的那 10 块钱，浪费掉了，没有产出，将来也不可能有产出。
点评：作为管理者要尽可能把时间用在消费和储蓄上，不要用在浪费上，因为时间在自
己手中，绩效由自己掌控。
