人力资源管理瓶颈与核心能力
－正确定位，用心改善，致力于核心能力的建设
21世纪管理面临的最大挑战
怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。
——《21世纪对管理的挑战》德鲁克
本演讲之“逻辑地图”
核心能力溯源
人力资源（管理）
现实中人力资源经理的抱怨？
人力资源经理的尬尴地位？
如何正确认识并改善自身的工作
提升企业核心能
力同时提高自身
的地位和价值？
机制
部门
个体
问题的提出：现在管理的难点
企业竞争的升级
如何突破？
瓶颈表现归类分析
问题的提出
问 题
1、有企业的工资比竞争对手低很多，但对人才的吸引力并不比竞争对手小，为什么？
2、与一般行业相比，IT行业、咨询行业中的员工流动率要高出许多，为什么？
3、在传统企业内，随着知识层次的提高，员工流动率也有提高的趋势，为什么？
4、知识水平越高的企业，内部管理越“乱”，为什么？
5、知识水平越高的员工，越有“绝活”的员工，越“难管”，为什么？？
6、绩效考核几乎成为每一个企业的管理“瓶颈”，为什么？
*
更现实的问题
吸引高知识人才是否必须要高工资？只要高工资就行吗？
工资之外，还有什么因素影响对人才的吸引力？
如果流动率高是一个趋势，企业将如何面对？
将管理目标定位在“降低流动率”上，还是在此基础上对管理目标重新定位？定位在哪里？
绩效考核应该如何做？
？？？
更一般的管理问题
问 题
1、比起五六十年代，现在的人变了：“精”、“滑”、“自私”、“不听话”……为什么？
2、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，为什么？
3、改革初期，奖金一度成为人们调动职工积极性的主要因素，目前效果也在下降，为什么？
4、更多的问题？？？？？
*
管理者的迷惘
1、改革开放的影响？
2、社会进步的必然？
3、商品经济的影响？
4、知识经济的影响？
5、人们思想变化了？
6、管理者素质的变化？
7、心理结构变化了？
8、更多的思考……？
*
企业竞争的升级
产品竞争：包括产品质量、价格、售后服务，可以称之为前台竞争力；
技术竞争：装备、研发投入、创新商品化
营销/市场竞争：渠道、网络、品牌
资本竞争：资金/融资实力、产权结构等
企业经营管理能力：
人力资源开发与管理：
企业文化建设：
企业竞争力的升级
资本
（资金/融资能力）
技术
（研发
创新
商品化）
营销/市场
（渠道
网络
品牌）
产品竞争
（价格
质量
售后服务）
企业经营
管理能力
人力资源
开发与管理
企业文化建设
后台竞争力 中坚竞争力 前台竞争力
什么是企业竞争力？
企业竞争力是财务业绩、市场地位和无形资产的综合反应
美国制药巨头辉瑞
世界零售航母沃尔玛
宝马、奔驰品牌
竞争力的背后是什么？
长期以来，面对企业的兴衰更迭、大小变化，以企业为主要研究对象的企业经济学和管理学必须回答一个至关重要的问题：为什么有的企业能够常胜不衰、持续发展和壮大，而有的企业却在竞争中衰败和消亡。也就是说，企业生存和发展的基本规律是什么，决定企业生存和发展背后的最根本的因素是什么。
由于企业的生存和发展是以企业竞争为前提的，这个问题可以具体化为企业竞争力的本质和决定因素问题。如果把这个问题作进一步的学术性表述，可以转化为围绕企业竞争优势的三方面的问题。
一是什么给企业带来了竞争优势，即企业竞争优势的“源”的问题。
二是产生企业竞争优势的因素与企业绩效之间有着怎样的内在逻辑联系，即企业竞争优势的“内在逻辑”问题。
三是企业的竞争优势的可持续性问题，即影响竞争优势可持续性的因素有哪些，怎样获得企业可持续性的竞争优势。
核心能力溯源
罗纳德科斯首次打破“企业”之黑盒子（1937）：
企业的性质即在于行政管理对市场交易之替代。相对于市场，企业是节约成本的工具。
企业的生产功能或者其增值功能仅仅是节约了交易成本了吗？
潘罗斯认为，以企业内在成长论来分析企业，特别要重视企业固有的能够逐渐拓展其生产机会的知识积累倾向（1965）。
伯格.沃纳菲尔特在此基础上发表了《企业资源基础论》一文，提出资源或能力的差异使得产业中各个企业具有异质性，是竞争优势的源泉（1980）。
核心能力溯源
Barney、Diericks、Cool、Collis、Montgomery、Peteraf、Kathleenr 代表了资源基础论的观点，认为企业是由一系列资源束所组成的集合，企业竞争优势由企业所拥有的战略资源所决定，企业所拥有的独特资源或资源的生产性服务的异质性决定了竞争优势。资源的不可模仿源于“因果模糊”。
核心能力溯源
和Gary Hamel提出的核心能力这种特殊资产，在其发表的论文《企业的核心能力》(“Core competence are the collective learning in the organization，especially how to coordinate：diverse production skills and integrate multiplestreams of technologies”)中要求符合三种标准的检验：用户价值、独特性和延伸性。
核心能力溯源
上述理论的共同之处在于：产业中的企业是异质的，这种异质源于企业累积的资源或能力，如果企业无法有效仿制或复制出优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之间具有的效率差异状态将永远持续下去。
核心能力溯源
核心能力直指人力资源！！
人是真正的“黑匣子”！
人的努力程度与工作好坏、工作绩效、企业目标密切相关；
但人的动机、人的价值取向、人的目标确立、努力程度、积极与否却是无从得知。
在这个世界上，人对于自身的了解可能是最为浅薄的！
结论：核心能力在于人力资源
1．资源是核心能力的基础。 （仅仅人是真正的异质资源）
2．组织学习是核心能力的动力源。 （学习的主体首先是人）
C．和Gary Hamel在其《公司的核心能力》一文中明确指出核心能力是“Collective Learning”。
3．企业文化和企业制度是内在支撑，决定了核心能力的独特和不可模仿性。 （文化的载体是人、人与人的交流）
管理能力是企业最核心的能力之一，是企业最终制胜的法宝。 而人力资源是管理的核心！
什么是管理？管理什么？
管理的定义：管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
企业中常用的六类管理活动：生产、财务、营销、技术、质量与人事。
从人力资源的角度来说，管理即协调异质性的人力资源，使其认同企业愿景、并致力于有效实现愿景的过程。
人成为管理最关键的对象，成为对其他物化对象产生功能性改变和增值的中介。
人力资源管理在企业谋求竞争优势中应起的作用
财务总监在企业中的重要性已经不言自明。
人力资源总监/经理获得了应有的地位和价值了吗？
财务管理
人力资
源管理
人力资源经理的价值被低估？
“4年前自己亲手招聘进来的毕业生做技术工作，薪酬只有自己的三分之一。现在，作为技术经理，收入是我的一倍多。更不用提那些自己招聘进来的销售人员和市场人了。”深圳某软件公司人力资源经理林娟在接受调研时诉说了自己的苦闷，“而随着公司规模的扩大，公司对HR的专业支持要求越来越高，工作量越来越大。薪水却是按制度规定每年只上调300元。看着自己一手招聘、培训的新员工，薪水已经远远高于自己，心里能平衡吗？”
根据某网站“HR工作压力2006年度调查”显示，不到四分之一的HR认为工作的付出和收获是平衡合理的；只有20%的HR对自己的薪酬福利感到满意。
在剧烈的竞争环境下，人力资源等职能部门的收入水平并没有得到像营销、生产、科研人员那样高的重视程度，相比之下出现了结构上的差距，导致人力资源管理人员认为不合理。“事实上，除了职能部门的要求日益提高，其他有直接盈利部门的工作性质、内容、强度等也发生了重大变化，而且这些变化可能比HR的还要大。HR只是对自己的重大变化感同身受，却忽视了其他职业的重大变化。”
“如果HR认为自己薪酬偏低，只有两个原因，一是人力资源部的作用并未发挥出来，未能有效承担人力资源管理的应有职能，许多人力资源工作其实是由其它部门分担了；二是企业内部收入结构不公平。”陈江说，“在我们接触的一些知名企业中，有些人力资源总监的年薪并不比技术总监低多少。你收入多少，更多还是由你能做多少、你对公司发展的重要性来决定的。这就如同在一些企业内，CHO位居高管，协助CEO处理很多工作，CTO反而没能进入高管层一样。最终还是由各人的特质、对公司的作用来决定。”
现实中人力资源总监/经理的尴尬
抱怨老总给的权限太小；
抱怨公司的薪资不具有竞争性，招聘不到人；
抱怨业绩部门用人环境不好，留人不住；
抱怨没有一致的用人标准，太挑剔，招来的人总不合适；
抱怨其他部门不够配合，造成许多人事矛盾；
抱怨公司不能贯彻考核激励制度；
抱怨公司没有一个好的文化氛围，
………
我有责任吗？
正确人力资源总监/经理的角色
战略伙伴；
行政管理专家；
人力资源技术专家；
内部公关高手。
提升人力资源工作，致力于核心能力形成
1.正确确定工作出发点－战略合作伙伴
把自己看成是一个只不过正好是在人力资源领域工作的企业经营管理者，而不是相反，把自己看成是一个碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理者。
人力资源管理与公司战略：一体化联系
人力资源职能是直接融入战略管理的全过程，没有时间先后的顺序。二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策。
2.做好人力资源的基础工作，向真正科学化人力资源管理转变
信息化、定量化
案例：2万人的企业中选择30个人组成项目团队的事例
3.消化吸引各种理论和工具，制定适合本公司的人力资源政策、制度和流程
“没有最好，只有更好！”不要迷信，不要盲目照搬！
（人力资源专家与行政管理专家）
4.充分领会公司发展战略与老总的意图，取得内部各方面的充分支持，获得相应的资源（内部公关顾问）
如何分配你的时间？
80%用于沟通，20%用于招聘、培训、开发人才。还是相反？
人力资源管理的金字塔
基础管理：人员招聘、培训、薪酬、员工档案、业绩表现、管理信息系统等。
目 标：服务、效率
政策管理：绩效、薪酬、激励与约束、技能开发
等体现的建立。
目 标：控制、反馈，对政策流程的理解
战略管理：经营战略与人力资源战略的匹配、激励
及制度支持、变革管理、接班人计划
目 标：决策
价值
高
低
技能
高
低
管理的艺术性
战略
制度
技术
5.综合运用道家、儒家、法家思想，上升到艺术，人力资源管理成为塑造企业文化的最重要手段之一
人力资源管理瓶颈的具体表现
机制瓶颈：薪酬体系与市场不接轨，不具有竞争性；绩效考评达不到应有的效果；
人力资源部门的瓶颈：心态；定位；方法；基础
这里机制瓶颈往往由战略、文化所决定，很难改变，或者说不可能改变；人力资源部门的瓶颈能够改变，但多数人不愿意改变，因此也很难改变。
再具体一点：
人员不称职（中高层）；
流动率高；
在职者满意度低，绩效低；
跟不上企业发展的需要（没有人才储备）；
学习培训效果低；
合法合规性差，人事、劳务纠纷层出不穷；
人走了，什么都带走了，新来的人什么都不会（没有系统的知识管理）
归类分析
沟通瓶颈
招聘问题
稳定问题
培训问题
考核激励问题
关键在哪里？
如何突破？
机制突破：战略意图－绩效考评制度与办法
部门突破：人力资源部的工作方式与态度
个体突破：个人的视野、心态与定位
人力资源经理个人心态的改变、说服影响部门全体人员心态视野格局改观；
做一份说服力极强的报告，力陈当前绩效考评的弊端，说服高层实现绩效考评制度的突破。
人力资源管理的基本职能
获取：解决人力资源的从无到有问题
整合：解决人力资源的从外到内问题
保持与激励：解决人力资源行为积极性问题
控制与调整：解决行为方向问题
开发：解决人力资源的数量与质量开发问题
人力资源管理的三个经典问题
如何吸引
如何留住
如何激励
如何吸引人才—东方电子
东方电子，采用高工资战略。本科、硕士、博士的工资分别是2500元、4000元、10000元；
最近，他们又将标准提高到4000元、6000元、12000元；
近几年，吸引了大量人才；
如何吸引人才—海尔
海尔，采用的是高文化战略；
工资收入，本科生1000元左右，硕士2000元左右，博士6000元左右。
商用空调事业部人力资源部培训科长，月总收入2000元左右，工作时间12个小时；
近几年，也吸引了大量人才。
如何留住人才—IT企业
我国计算机行业的某知名企业，自89年以来，每年招收100多名大学生，截止1999年，十年间共进大学生1800多人，但是，企业职工总数与89年相比，几乎没有增长。而每年离退休职工约20—30人。
如何留住人才—咨询企业
我国某著名咨询企业，创业于1987年，13年间共跳槽1000多人，平均每年近100人，而员工总数不过100人。（最多时是200人），几乎每年都有副总辞职，另谋发展；
流出人员中在企业的服务时间平均不足半年；
在流出人员中，大部分是能够独立承担项目的人员，约占78%；
如何留住人才—麦肯锡公司
1998、1999、2000三年内，员工流动率最低的一年是17%，最高的一年是22%。
面对20%的员工流动率，总裁却说“正常”
如何留住人才—传统企业
在一般传统企业中，主动离职人员的数量，具有一个明显的规律：知识水平越高，主动离职率越高。（数据略）
知识水平
主动离职率
如何激励人才—传统企业
员工的激励也存在问题
以体能劳动为主的传统企业内，例如：建筑公司的民工，对老板的领导作风、价值观、对事业的理想等基本上不予考虑；有时，甚至基本的自尊需要和安全需要都无法满足，但是只要工资收入高，就甘心干下去。
如何激励人才—高知识企业
以智能劳动为主的高科技企业，例如：IT企业和咨询企业，员工除了关心经济收入外，也很重视自己的自尊需要、社会需要、甚至自我实现需要的满足；不仅如此，他们对老板（管理者）的理念、价值观、事业的理想也非常重视。
如何激励人才—绩效考核
1、某大学的干部民主评议（所有科级以上干部对副处级以上干部按照“德、勤、能、绩”进行评分……）
2、某企业的绩效考核制度（为定量而定量……）
3、月底考核的尴尬（平时没有积累，月底考核只能拍脑袋）
4、考核结果的“大材小用”（考核结果只用来作为发奖金的依据……）
5、更多的现象……
人力资源管理者：企业发展与增长的长效引擎
当老总在关系到企业发展大计的问题更多的与你协商，谈到关键人才的调度、提升培训时如果更多的找你的时候，当你更多的建议受到采纳；
当企业老总更多的依赖、看重人力资源时，你在老总心目中的份量真正超过财务总监时，企业的未来可持续发展就有了更可靠的保证。
但你的价值和地位更多的决定于你自己而非任何别人！
人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源，也是最有希望提高经济效益的资源。
－彼得德鲁克
生产力是一种态度。
我们雇佣的是整个人，不只是“人手”，而是连同手的主人一起雇佣。
人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。
人力资源和其他资源不同之处在于，一个人的“发展”无法靠外力来完成，不是找到更好的方法来运用既有特性这么简单。人力资源发展代表的是个人的成长，而个人的成长往往必须从内在产生。因此管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长。
如果我们把焦点转到企业和员工对彼此的要求上，那么首先要提出的问题是：企业为了完成工作，必须对员工有什么要求？
这个问题的标准答案是：“一分辛劳，一分酬劳”。不幸的是，没有人有办法算出多少辛劳拿到多少酬劳才算公平。这种说法真正的问题在于企业对员工要求的东西太少，而且提出的根本是错误的要求。
企业必须要求员工的是，员工应该主动积极，以企业目标为努力的方向。
如果我们真的只是“雇佣人手”，那么我们就能要求一分辛劳，一分酬劳；如果我们能真的购买劳动力，那么就能用任何计价单位来购买，然而法律规定“员工并非可以交易的商品”。正因为员工也是人，所以根本不可能有公司的劳动力付出这回事。这是消极顺从－是人类这一特殊资源所无法给予的。
如果企业真的想要有所获，就必须要求员工不只公平地付出劳动力，而且应该积极奉献。不能只看到员工默默顺从就罢了，而必须建立积极的团队精神。
企业对员工还必须有第二个要求：员工必须愿意接受改变。创新是企业的必要功能，也是企业的重要社会责任。然而，员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系，企业才能不断创新。
THE END！
谢谢！
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