如何搭建能力素质模型
能力素质是 … 而不是 …
• 是用来帮助和推动工作完成的能力；
• 是需要通过长期培养和潜移默化形成的；
• 是一系列行为表现的概括描述。
• 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；
• 不是通过短期培训，较容易形成的；
• 不只是对某一技能的量化要求。
3x
4
• 知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，
如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通
过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物
的看法。
• 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的
知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力
或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形
式的体验来逐步建立。
• 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业
素养是可以被教授、被学习或被加强的。
能力素质
是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。
能力素质模型简介-定义
知识
能力
职业素养
行
为
能力素质模型简介-定义
能力素质
是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织
内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。
能力素质模型
是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的
组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管
理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调
配，绩效评估以及员工晋升等。
每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过
这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌
握程度。
职业素养
能力 知识
• 领导能力
• 团队合作
• 沟通能力
• 逻辑思维能力
• 业务发展能力
• … …
•正直诚实
•认真负责
•……
• 行业知识
• 专业知识
-管理知识
-业务知识
能力素质模型简介-模型架构
能力素质模型简介-构成要素
核心能力素质(core competency)与专业能力素质(specific competency)
有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，
它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工
所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。
通用能力素质(threshold competency)与差别能力素质(performance
competency)
有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为
通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素
质模型。
注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只
有一种类别，也可以有多种类别构成。
• 核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所
有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
• 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、
技巧及能力。
核心能力素质
(例如，团队精神，员工发展，沟通交流等)
专业能力素质
A部门
(综合管理部)
例如:
• 面试技能
• 薪酬设计
• 职业发展
专业能力素质
B部门
(财务部)
例如:
• 财务管理
• 财务分析
• 税务管理
专业能力素质
C部门
(业务职能部门)
例如:
• 市场开拓
• 产品发展
• 调查研究
能力素质模型简介-构成要素
能力素质模型简介-与战略的关系
能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。
核心能力
利益关系人
的要求
市场现实
商业战略 能力素质
的要求
核心能力素质
专业能力素质
能力素质模型
能力素质管理
能力素质库
• 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能
够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。
产品与服务
组织的
核心竞争力
部门的能力
个人的
能力素质
企业远景、使命、
战略目标、策略、价值观
能力素质
的要求
能力素质库 能力素质管理
专业
能力素质
核心
能力素质
能力素质
模型
能力素质模型简介-与战略的关系
文化战略梳理
职责绩效整理
建模材料收集
分析整理
编码建模
验证测评
建立基于素质模型
人力资源管理体系
-职责整理
-项目启动
-访谈调查
-战略梳理
-文化梳理
-材料整理分析
-主题专家讨论
-问卷调查
-行为事件面试
-模型框架建立
-样本选择
-评测中心实施
-素质辞典编码
-评测中心设计
-沟通定稿
-模型验证
-招聘体系建立
-培训体系建立
-绩效体系健全
-人力资源规划
-薪酬体系健全
整个素质模型咨询项目分为三个阶段
素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态度、行为方式、
知识技能与动机的集合，是组织高水平业绩的来源，实现
组织战略的重要基础。
战略
导向
过程
投入 产出
行动：
特定的行为方式
产生工作产出或结果的工作任务及活动
绩效
产品质量
客户满意度
市场占有率
投资回报率
素质
知识技能
态度价值观
社会角色
个性动机
各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上
权重不同，高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略
与文化把握，及相关的行业研究基础上。
企业特征
行业特征
职业特征 行业特征
企业特征
职业特征
职业特征
企业特征
行业特征
高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
首先将对进行企业使命、远景与战略目标澄清，
进行战略与企业文化梳理。
愿景：希望未来成为什么样的企业。
使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。
战略：企业对于它未来的 一种选择。
（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位
置）
目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的
业绩目标。
（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）
实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期
性和连贯性的行动纲领。
（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、
奖惩制度、文化氛围。）
企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理
道德的底线。
愿景
使命
战略
目标体系
实施方案和策略
企业文化、价值观
其次，将从素质的角度对的企业文化进行梳理。
例：
从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？
为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力
分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征
培养符合优秀组织文化要求的中高层
制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略
不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持
其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照实
际对标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行
再设计与运用，该问卷具有三大特征。
行为评价为
核心
标准化问卷
与表达形式
量身定做
方便快捷
1 2 3
以通用素质模型
库为基础
以各类素质的行
为特征为核心
通过评价者对行
为的评价实现对组
织核心素质期望值
与实际情况的把握
以评分表及检点
表的形式出现
问卷的标准化
通过期望值与实
际值之间的对比计
算特征分值，具有
客观性
针对具体企业情
况量身定做，在标
准化的基础上充分
做得个性化
对答题者的培训
简单快速
经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的
中国企业专用素质模型库。
核心
素质
分类
素质
岗位
素质
的核心素质模型库包括如下几大行业：
制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业
的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、
专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产
操作类，及其子类
特别建立了管理
类职位基层、中
层、高层三级岗
位的素质模型库
行业
特征
职群
特征
层级
特征
通过标准化的素质模型提取技术，参考素质模
型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位
素质库三大类组成的素质模型辞典。
– 核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质
是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该
具有什么样的优势）
通用素质库：
行业特征＋
企业文化与战略
核心素质＋职群素质
＋角色素质（由具体岗位要承担
的角色或任务决定的的素质）
岗位素质库：
行业特征＋企业文化与战略＋职位类别特征
＋岗位特征
核心素质
＋职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其
之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要
求不同带来的）
分类素质库：
行业特征＋企业文化与战略
＋职位类别特征
核心素质模型框架分为五个模块，为客户通用素质建立提
供支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进
行细化。
核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也
就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。
核心素质框
架
核心价值观与文化
战略规划与管理 人员激励与管理
个人效能与驱动 价值创造与流程
规划/决策/信息收集 沟通/团队/影响
个人效能/认知/情景处
理
价值创造/技术/流程控
制
在核心素质模型框架的基础上建立了五大类十二项素质模
型库，为素质模型架构提供强有力支持。
核心价值观与文化
价
值
创
造
与
流
程
•沟通
–口头表达能力
–书面表达能力
–倾听能力
–反馈能力
–多样性导向
–人际理解力
•团队
–组织能力
–合作能力
–授权能力
–指导能力
–激励能力
•影响
–目标说服
–关系建立
–责任感
–可依赖性
•个人效能
–坚持力
–自我控制能力
–自信力
–自我发展能力
–组织承诺
•情景处理
–主动性
–适应力
–创新能力
–应变能力
–问题解决能力
–压力管理
•认知
–自我认知能力
–概念思维能力
–分析能力
–判断能力
•信息收集
–信息收集能力
•规划
–计划能力
–战略规划能力
–预见能力
•决策
–决策能力
•价值创造
–客户导向
–成本意识
–质量导向
–商业意识
–结果导向
–安全导向
•流程控制
–流程控制能力
–时间管理能力
•技术
–技术应用能力
人员激励与管理
个
人
效
能
与
驱
动 战略规划与管理
对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述
影响力：
通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，
试图影响他人的思想、情感或行为的能力。
行为特征指标：
预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响
诉诸理性、资料、事实和数据
利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等
组成联盟，成立“幕后”支援
从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果
利用团体管理技巧领导或管理一个团体
例：影响力
各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义
-1 0 1 2 3
4 5 6 7 8
8 能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用
复杂的政治手段达成目标
7 可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源
从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体
6 采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人
的反应并预做准备
5 通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职
责一个特定的冲击
4 推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，
在人们对说话者的印象上所造成的影响
3 采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论
会议中提出两个以上的论据
2 可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人
1 有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切
0 没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图
-1 只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化
例：影响力行为分级
部分素质要项将附带该素质影响的幅度
例：影响力幅度分级
1 2 3 4
5 6 7 8 9
9 国际间政府的、政治的或专业的组织
8 国家级政治的、政府的或专业的组织
7 省级政府的、政治的或专业的组织
6 市级政府的、政治的或专业的组织
5 大型企业或组织
4 中型企业或分公司
3 部门内部
2 工作单位或团队
1 个人
在分类素质库中，将在通用素质的基础上建立
各职位类别素质库。
例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素
质框架下必备的素质模型等级， 为权重
-1 0 1 2 3
4 5 6 7 8 9
专员 经理 总监
专员 经理 总监
专员 经理 总监
专员 经理 总监
– 计划和组织
– 压力管理
– 主动性/责任感
– 团队工作能力
在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素质的基
础上建立各岗位素质库,细分为准入、胜任、绩优三个
范围。
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例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级
-1 0 1 2 3
4 5 6 7 8 9
– 专员(1-5级)
– 经理(4-8级)
– 总监(7-9级)
准入
胜任
绩优
组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求
能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求
达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求
岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项工作的依
据之一
准入
胜任
绩优
在多方面考察的基础上可作为晋升依据
为激励薪酬发放提供依据
为培训与员工发展工作提供方向指导
为绩效管理提供方向指导
……
在多方面考察的基础上可作为转正依据
为薪酬发放范围确定提供支持
为入职培训工作提供指导
为员工职业发展提供依据
……
可作为招聘工作的重要工具
为绩效管理提供基础支持
为人力资源规划工作提供基础支持
为内部转岗提供依据
……
Suitable
for all
categori
es
business
and
persona
l
present
ation,
eaque
ipsa
quae ab
illo
inventor
e
veritatis
et quasi
architec
to
beatae
business
and
persona
l.
能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，
可广泛运用于人力资源管理的各项业务中；
每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程
度。
企业战略
人力资源发展战略
能力素质模型设计
人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制
人力资源管理信息系统
组织架构及部门职责
业务流程 经营目标
组
织
行
为
个
人
行
为
技
术
绩效管理
以能力素质为基础的人力资源系统集成
能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用
1. 岗位描述
2. 能力素质模型 3. 雇佣
• 面试问题
• 选择决定
4. 发展
• 发展需求评估
• 发展计划
• 培训课程
• 培训与发展
5. 绩效管理与薪酬
• 岗位目标、测量方法
• 绩效评估
• 工资、奖金决策
6. 升迁
• 升迁标准
7. 续任计划
• 续任计划
能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用
培训与发展
考核与评估
报酬与晋升
招聘与任用
根据能力模型，
组织培训和职业
发展设计，从而
加强企业的核心
竞争力
通过对员工关键
行为表现的评估，
确保其具备期望
的技能和知识
员工的薪酬以
及升职应基于
个人能力评估
结果
评估员工是否达
到个人能力模型
设定的行为表现
“目标”
能力
素质模
型
能力素质模型的意义-推动员工的发展
继任计划
期望的表现
完善培
训计划
员工参与
设计员工
发展计划
确认差距
评估现有
能力素质
确认适合
的能力
与候选员工
进行匹配
修正能力
素质模型
变化的员工
角色和职责
公司战略的变化
衡量表现
阐明所要
求的能力
在能力素质
模型中的差距
