内部文件，请勿外传1
定岗定编原理与操作
内部文件，请勿外传 22
概念篇
理论篇
运用篇
目录
内部文件，请勿外传3
岗位
内部文件，请勿外传 4
岗位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，
岗位与任职者是一一对应的。在组织中，一项工作可能设置一个岗位由一个人来完成，也可
以设置多个岗位由多个人来完成，视其工作量大小而异。
岗位与职位的区别：
职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的，也就是我们常说的因事设岗。
岗位与人对应，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。
比如：制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位由很多岗位的员工担任。
职位
岗位 岗位
活动 活动 活动
任务 任务 任务
技巧，知识，能力
任务 任务 任务
技巧，知识，能力
任务 任务 任务
技巧，知识，能力
信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备
内部文件，请勿外传5
编制
内部文件，请勿外传 6
编制指公司或部门为了完成未来或过去的任务而确定的公司或部门的人员数
量的配置，其对人员的实际配置工作产生指导和约束作用。
编制：编制的概念有广义和狭义之分。
广义的编制是指各种机构的设置及其人员数量定额、结构和职务配置；
狭义的编制即人员编制，是指为完成组织的功能，经过被授权的组织或
部门批准的组织或部门内部人员的定额、人员结构比例及对职位（岗位）的
分配。
一般包括以下几方面的内容：
⑴编制员额的规定；
⑵各类人员的比例结构的规定；
⑶人员配备的质量要求。
内部文件，请勿外传7
定岗定编
内部文件，请勿外传
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具
体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数和质量。但在实际工作
中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量
和质量的概念产生。
有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。
“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定
编。
定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断
探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的
情况在不同的时期运用不同的方法。
定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并
不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，
企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解
决的一个重要问题。
内部文件，请勿外传9
组织设计与岗位设计
内部文件，请勿外传
组织设计最终要落实到岗位设计上
组织策略
管理模式
总部职责 子公司职责
部门设置 部门职能
岗位设置 岗位职责
汇报关系
总公司
子公司 子公司
市
场
营
销
网
络
市场策划员
市场调研员
渠道管理员
客
服
新
产
品
组
织
设
计
岗
位
设
计
岗
位
设
计
以
组
织
设
计
为
前
提
和
基
础
组
织
设
计
最
终
反
映
和
落
实
到
岗
位
设
计
组织设计和岗位设计的关系
岗位设置：对各部门的主要功能定位和所承担的职责进行分析，确定合理的岗位设置。
岗位职责：根据组织功能和部门职责来梳理、完善岗位职责，将部门各项目职能分解到每个岗位，撰写
岗位说明书，明确岗位职责、组织关系、内外部联系，任职要求等内容。
内部文件，请勿外传
岗位设计的基础是组织设计，是对其的进一步细化设计
公司的远景和
发展战略演绎
远景与战略对
组织体系的要
求
新组织需要解
决的问题
组织现状诊断
组织设计原理
组织结构设计 岗位设计
组织设计原则
细化设计外部环境分析
标杆企业研究
内部文件，请勿外传12
岗位设计与定岗
内部文件，请勿外传
岗位设计包含岗位设置和岗位职责设计两个部分。
因此，定岗的过程就是岗位设计的过程。
定岗是岗位设计的一部分
岗位设置
岗位职责
岗位设计
内部文件，请勿外传14
定岗定编的意义——参考、短暂
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以
便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，
所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参
考。
其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间
段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新
的变化，它必须跟着进行再调整。
内部文件，请勿外传15
定岗定编的成果——岗位架构图
公
共
关
系
主
管
渠
道
经
理
媒
介
经
理
策
划
经
理
市场总监
市
场
推
广
经
理
媒
介
专
员
市
场
专
员
策
划
专
员
内部文件，请勿外传 16
定岗定编的成果——岗位及编制列表举例
岗位及编制列表
部门 高层 人力资源部 行政部 财务部
层级 岗位名称 岗位编制 岗位名称 岗位编制 岗位名称 岗位编制 岗位名称 岗位编制
企业决策
CEO 1
COO 1
部门领导
人力资源总
监
1 行政总监 1 财务总监 1
团体领导
人力资源高
级经理
1
总部行政经
理
1 财务经理 1
招聘经理 1
分站行政经
理
1
商家结算经
理
1
企业文化经
理
1 IT经理 1
员工
薪酬福利经
理
2 总裁秘书 1 预算主管 3
组织发展经
理
2
固定资产管
理专员
1 审计主管 2
绩效管理经
理
2
总部行政专
员
1 会计 12
招聘主管 15
总部行政助
理
1 出纳 4
人事主管 2
分站行政专
员
2
商家结算专
员
12
企业文化主
管
2 网管 1
前台 2
内部文件，请勿外传 1717
概念篇
理论篇
运用篇
目录
内部文件，请勿外传18
定岗
内部文件，请勿外传 19
定岗的原则
定岗的流程
定岗的主要方法
内部文件，请勿外传
定岗的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位
既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，
而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有
效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效
能。
最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之
间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过
细，应强调留有创新的余地。
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个
岗位需要多少工作量，多少工作强度。
内部文件，请勿外传 21
定岗的原则
定岗的流程
定岗的主要方法
内部文件，请勿外传
定岗的主要步骤
1、成立设计小组，了解
对现有岗位产生影响的各
种因素以及新的需求与现
状的差距等
3、设计新的岗位设置方
案。
4、与有关人员进行交流，
进行新的方案试点。通过
试点取得经验逐步推广。
2、确定需要弥补差距的
主要方面并选择适当的岗
位设计方法
内部文件，请勿外传
设计流程
1、明确公司的
长期战略、盈
利模式和年度
业务目标
2、明确主要工
作流程，包括
主要流程、辅
助流程及子流
程
3、依据上述流
程设计组织架
构
4、明确企业的
管控模式，界
定总部和下级
部门之间的权
力划分
5、界定各部门
关键职责分工
及其相互关系
6、依据部门关
键职责设置关
键岗位
7、依据关键岗
位设置辅助和
支持岗位
8、依据工作环
境、流程的变
化对岗位设置
进行再调整
内部文件，请勿外传 24
定岗的原则
定岗的流程
定岗的主要方法
内部文件，请勿外传
组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组
织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据
具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用
的岗位。
流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。
这种方法可以确定新的岗位。
标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。
主要有以下四种方法：
内部文件，请勿外传
组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目
中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗
位设计不可行的情况时。
流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理
信息系统时应用。
标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。
各种不同的方法适用于不同的项目:
内部文件，请勿外传 27
组织分析法
内部文件，请勿外传
一、选择合理的管理模式
三种不同的管理模式对比
财务管理型 战略管理型
–以财务指标进行管理和
考核，总部无业务管理
部门。
–以战略规划进行管理和
考核，总部一般无具体
业务管理部门。
–通过总部业务管理部门
对下属企业的日常经营
运作进行管理。
操作管理型
–投资回报；
–通过投资业务组合的结
构优化来追求公司价值
最大化。
–公司业务组合的协调发展；
–投资业务的战略优化与协
调；
–战略协同效应的培育
–各子公司经营行为的统
一与优化；
–公司整体协调成长；
–对行业成功因素的集中
控制与管理。
–财务控制；
–法律；
–企业并购。
–财务控制；
–战略规划与控制；
–人力资源。
–财务控制/战略；
–营销/销售；
–网络/技术；
–新业务开发；
–人力资源。
分
权
集
权
内部文件，请勿外传
某移动通信总公司市场部的使命与职责
使命
巩固并发展用户群，并以有价值的重
点客户为核心；
保持并发展品牌形象；
保持在个人与企业市场地位的双重领
先，并不断提升公司收入；
有力地支持分公司的营销运作，但保
持营销规划的整体性以及关键职能的
集中管理
品牌管理；
基础与专项市场研究；
营销战略规划；
年度/月度具体营销计划制定与执行监
控；
对分公司日常业务管理：
市场推广规划与控制；
销售规划与控制；
定价管理；
产品组合规划与控制；
客户关系管理；
业务流程制定与监控。
关键职责
二、明确各部门的使命和关键职责
示例示例
内部文件，请勿外传
例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌
管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。
三、对部门职责进行细化分类，再分解到各个岗位上
总公司
子公司 子公司
市
场
营
销
网
络
市场策划员
市场调研员
品牌管理员
客
服
新
产
品
示例
品牌管理员
内部文件，请勿外传
优点
能深入解决许多细节问题，尤其
适合于一个大型的传统组织，在
从事变革之前，需要对方方面面
进行确认；
提供广泛的组织和岗位的设计；
能提交一个与公司长远战略一致
的解决方案。
缺点
往往会成为基于对一个比较理想的
组织的模型的设计。这种方法适用
一个企业具有明确的目标，并有长
远的战略去实现这个目标。而现实
情况往往不是这样；
岗位设计往往会过于复杂和具体；
需要客户的大力支持。
组织分析法的优缺点组织分析法的优缺点
要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构
和职责分工。
内部文件，请勿外传 32
关键使命法
内部文件，请勿外传
关键职责细分部门的关键职责
1、组织重点客户的营销，开
发优质行业的优质客户，不
断推进业务发展
2、负责公司业务新产品的开
发推广，为营销提供后台保
障
3、负责本级经营业务的贷款
审核及发放工作
关键岗位
行业1客户经理
行业2客户经理
行业3客户经理
行业4客户经理
放款操作经理
贷后管理经理
信贷资产转让经理
现金管理经理
贸易融资经理
产品 价格 渠道 促销 产品 价格 渠道 促销
分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关
键岗位
某银行公司业务部岗位设置示例
客户关系管理
客户风险分析
客户行业分析
营销策划
信贷资产转让产品开发及推广
现金管理产品开发及推广
贸易融资产品开发及推广
贷款审查
贷后风险管理
内部文件，请勿外传
优点
注意力集中于关键岗位，可以用
较少的投资得到较高的回报；
注意力集中于关键业务领域，可
以确保得到业务利益；
这种方法可以比较灵活地用于不
同的组织中。
缺点
它不是一个综合的方法，(注意：
它不求面面俱到)，有可能对岗位
与岗位之间的衔接处理相对较差；
可能因为把整个组织的业务分成关
键与非关键部分而造成组织内部的
摩擦；
需要较深的专业知识、对客户的需
求有较高、深入了解。
关键使命法关键使命法
要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运
用本办法。
内部文件，请勿外传 35
流程优化法
内部文件，请勿外传
流程优化 －－ “现有流程” 与“未来流程”
作用：
当组织需要把现在解决问题的连续
的活动和流程形象化，或为了理解
和分析当前的流程“是什么”的时
候所绘制的流程
－标明当前的工作步骤;
－确定瓶颈；
－剔除多余的和无价值的活动;
－找出错误的原因,并修改
作用：
当组织为了执行和持续的改进想
要设计“应该是什么”的时候所
绘制的流程
－解释和改进岗位变化的关系；
－提供那些可以改进的标杆；
－在与IT 系统的升级过程中，通
过与系统的比较进行改进，确保
实现更多的价值，而不仅仅是“
把现在的流程自动化”而已
现有流程 未来流程
内部文件，请勿外传
流程优化与岗位设置举例 － 支取现金支票流程优化
“未来流程” 构想
客户 记帐
出纳复核 出纳配款/复核
有误退回
有误退回
复点现金
核对付款
复点现金
核对付款
检查支票
记帐盖章
检查支票
记帐盖章
复核盖章
检查、记录
配款
复核、盖章、
检查、记录、
配款
现金支票 现金支票
“现有流程”
内部文件，请勿外传
优点
注重于新的管理信息系统对在岗
者的影响；
服从于系统的要求，根据新的信
息系统进行调整 。
缺点
并没有真正投入大量的资源进行
岗位设计；
可能会导致较差的结果。
流程优化法流程优化法
要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必
须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。
内部文件，请勿外传 39
标杆对照法
内部文件，请勿外传
标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，
以它做参考进行本企业的岗位设计
这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，
所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。
有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、
营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为
企业进行岗位设计的参考。
本企业 标杆企业比照
内部文件，请勿外传
优点
简单易行，可以由企业自身人员
设计；
设计成本低 ，能够很快帮助企
业完成工作岗位设计。
缺点
照办照抄，容易脱离本企业实际，
造成新的混乱；
需要对标杆企业有比较透彻的了
解。
标杆对照法标杆对照法
要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。
内部文件，请勿外传
以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况
运用不同的方法。
岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可
能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:
– 我们为什么要变革？
– 变革对我意味着什么？
– 变革对组织会带来什么好处?
– 我需要准备什么?
目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。
成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通
内部文件，请勿外传43
定编
内部文件，请勿外传 44
定编的原则
定编的流程
定编的主要方法
内部文件，请勿外传
定编的原则
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编
－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其
依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。
－ 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证
工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体
现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。
－ 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素
质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。
企业各类人员的比例关系要协调
－ 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；
－ 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；
－ 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业
的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有
关。
进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则
－ 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面
面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。
内部文件，请勿外传 46
定编的原则
定编的流程
定编的主要方法
内部文件，请勿外传
定编流程
1、明确公司的
长期战略、盈
利模式和年度
业务目标
2、确定公司业
务人员的人均
财务指标，收
集公司相关历
史数据及本行
业相关财务指
标
3、依据公司年
度财务目标、
人均财务指标，
参考公司历史
数据和行业数
据来确定公司
业务人员的人
数
4、依据本行业
业务人员与职
能人员比例，
参考公司历史
数据，确定本
公司的职能人
员数
5、依据本行业
业务和职能人
员与管理人员
比例，参考公
司历史数据，
确定公司的管
理人员数
6、将业务、职
能和管理三类
人员数总和，
得出企业员工
总数
7、对照其他因
素如员工流动
性、人工成本
等对预测员工
人数和结构进
行再调整
8、根据前述同
样的原则，将
员工总数在各
部门之间进行
分配
9、在企业内进
行试运行，对
运行结果进行
再调整
内部文件，请勿外传 48
定编的原则
定编的流程
定编的主要方法
内部文件，请勿外传
一、劳动效率定编法
是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。
实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行
劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。
定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)
举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为
16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：
定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 =
1219(人)
由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如
果采用时间定额，其计算公式如下：
定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。
以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：
定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天
)*=1219(人)
内部文件，请勿外传
二、业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
– 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、
中期、长期的员工编制；
– 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归
分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员
编制。
内部文件，请勿外传
三、本行业比例法
是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。
在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之
间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适
合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的
比例在服务业一般为1:100。
计算公式：
M = T * R
M = 某类人员总数
T = 服务对象人员总数
R = 定员比例
内部文件，请勿外传
四、预算控制法
预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不
是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业
务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位
的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预
算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。
$
$
$$
$ $ $
总公司预算
部门预算 部门预算
岗位及人数 岗位及人数岗位及人数 岗位及人数
内部文件，请勿外传
五、业务流程分析法
根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、
单位时间处理业务等；
根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；
根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位
人员编制。
例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。
内部文件，请勿外传
六、管理层、专家访谈法（德尔菲法）
通过管理层访谈获得以下信息：
• 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；
• 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、
轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。
通过专家访谈获取以下信息：
– 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和
管理幅度等信息)。
内部文件，请勿外传
人员编制最后确定
在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将
各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。
由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、
完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，
在不断的变化中调整，是个动态的过程。
定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在
投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要
做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数
的组合。
内部文件，请勿外传 5656
概念篇
理论篇
运用篇
目录
内部文件，请勿外传
定岗操作示例
内部文件，请勿外传
1、明确公司的
长期战略、盈
利模式和年度
业务目标
2、明确主要工
作流程，包括
主要流程、辅
助流程及子流
程
3、依据上述流
程设计组织架
构
4、明确企业的
管控模式，界
定总部和下级
部门之间的权
力划分
5、界定各部门
关键职责分工
及其相互关系
6、依据关键职
责设置关键岗
位
7、依据关键岗
位设置辅助和
支持岗位
8、依据工作环
境、流程的变
化对岗位设置
进行再调整
定岗流程
内部文件，请勿外传
从企业集成的业务模式出发，设计组织架构
组织结构：
职能设计；
权力架构；
组织形式；
绩效管理
----
业务流程：
价值链；
业务流程；
辅助流程
---
公司策略：
远景、使命
市场策略/目标客户；
竞争战略；
业务组合；
---
信息系统：
数据库和信息系；
网络管理
---
企业战略
业务流程
信息系统
组织架构
集成的业务模式
内部文件，请勿外传
集团化公司管理的基本模式
公司愿景及战略目标；
业务模式及组合；
商业计划
总部及各业务模块核心职能；
组织及公司治理结构；
集团财务管控；
绩效管理评估机制
人力资源规划；
员工及骨干人员队伍；
人力资源管理体系
一体化的信息平台；
实现信息共享；
支持科学决策
业务管控模式
人力资源体系
信息支持系统
发展战略
内部文件，请勿外传
近期目标
远期目标
某城市商业银行的愿景和近期战略
公司愿景公司愿景::
“将本银行建设成为民族
金融业中的精品银行“
公司的近期战略：
“通过：
－ 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐；
－ 加大业务营销力度，全面强化风险管理；
－ 推进客户经理制，建立现代营销网络体系；
－ 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞
争力；
－ 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。
全面推进各项业务快速发展。”
示例
内部文件，请勿外传
毛
利
基本活动
市场营销
/销售
存款业务 贷款业务 中间业务 售后服务
辅助活动
财务管理
产品开发
人力资源管理
企业的基础设施
客户服务
银行业务价值链示例
利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作
示例
内部文件，请勿外传
确定流程层次及其关键成功因素
对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，
而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分
成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。
在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分
重要的作用，决定了流程的成功与否。
明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。
主要流程A 主要流程B 主要流程C ......
子流程A1 子流程A2
辅助流程1 辅助流程2
子流程B1 子流程B2
内部文件，请勿外传
明确主要增值活动、业务流程和辅助流程
以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：
管
理
支
持
流
程
预算管理和财务核算
人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励）
综合行政事务管理 （秘书、文档）
业
务
流
程
信息系统建立和维护 （设备、网络、人员）
安全保卫（安全设备、人员）
公共关系管理 （政府、媒体、客户）
风险管理
新产品设计开
发
业务流程
设计
市场营销
客户服务 资产保全
企业文化的建立和宣传
战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订）
审计稽核
内部文件，请勿外传
根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架
构 － 某城市商业银行组织结构图
支行
董事会
行长
副行长
监事会
会
计
部
国
际
业
务
部
个
人
业
务
部
资
产
保
全
部
计
划
财
务
部
保
卫
部
人
事
部
营
业
部
科
技
部
稽
核
部
研
究
发
展
部
办
公
室
公
司
业
务
部
信
贷
管
理
部
股东大会
示例
内部文件，请勿外传
根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理
模式为操作管理型
三种不同的管理模式对比
总部的核
心职能
管理目标
总部与下
属分公司
的关系
财务管理型 战略管理型
–以财务指标进行管理
和考核，总部无业务
管理部门。
–以战略规划进行管理
和考核，总部一般无
具体业务管理部门。
–通过总部业务管理部
门对下属企业的日常
经营运作进行管理。
操作管理型
–投资回报；
–通过投资业务组合的
结构优化来追求公司
价值最大化。
–公司业务组合的协调
发展；
–投资业务的战略优化
与协调；
–战略协同效应的培育
–各子公司经营行为的
统一与优化；
–公司整体协调成长；
–对行业成功因素的集
中控制与管理。
–财务控制；
–法律；
–企业并购。
–财务控制；
–战略规划与控制；
–人力资源。
–财务控制/战略；
–营销/销售；
–网络/技术；
–新业务开发；
–人力资源。
分
权
集
权
示例
内部文件，请勿外传
公司业务部的关键职责
1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完
成经营任务；
2. 新产品的研发和宣传工作；
3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务
发展；
4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；
5. 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生
涯设计,不断提高客户经理的业务水平；
6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；
7. 其他行领导交办的工作；
然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定
示例
内部文件，请勿外传
同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系
公司业务部的决策流程和汇报关系
6、营销总行本级客户并协助支行进行行
业营销
职责 董事会 总经理 分管副总 其它部门
一、策略议题
1、中长期业务发展规划
2、产品发展战略
3、本部门年度财务预算
二、营运议题
1、编制年度综合经营计划，组织对各支
行的经营考核工作
2、新产品的研发和宣传工作
3、组织重点客户的营销，开发优质
行业的优质客户
市场部
4、具体操作优质行业、优质客户的
服务、贷款发放等
5、组织公司业务的培训
决定权 复核权 审核权 建议权
复核权决定权
建议权 审核权决定权
建议权 决定权
建议权 决定权
决定权
决定权
决定权
参议权
建议权参议权
参议权
示例
建议权 审核权
审核权决定权
内部文件，请勿外传
例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职
责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。
最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成
岗位职责
行长
副行长 副行长
公司
业务部
个人
业务部
国际
业务部
市场营销岗
信贷审核岗
客户服务岗
科技部
内勤岗
示例
行业 1 行业 2 行业 3
内部文件，请勿外传
前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运
用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。
综合运用各种定岗方法
比照
定岗
内部文件，请勿外传
定编操作实例
内部文件，请勿外传
定编流程
1、明确公司的
长期战略、盈
利模式和年度
业务目标
2、确定公司业
务人员的人均
财务指标，收
集公司相关历
史数据及本行
业相关财务指
标
3、依据公司年
度财务目标、
人均财务指标，
参考公司历史
数据和行业数
据来确定公司
业务人员的人
数
4、依据本行业
业务人员与职
能人员比例，
参考公司历史
数据，确定本
公司的职能人
员数
5、依据本行业
业务和职能人
员与管理人员
比例，参考公
司历史数据，
确定公司的管
理人员数
6、将业务、职
能和管理三类
人员数总和，
得出企业员工
总数
7、对照其他因
素如员工流动
性、人工成本
等对预测员工
人数和结构进
行再调整
8、根据前述同
样的原则，将
员工总数在各
部门之间进行
分配
9、在企业内进
行试运行，对
运行结果进行
再调整
内部文件，请勿外传
员工人数设计涉及的主要方面
员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方
面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。
员工数量 员工结构
员工费用 员工技能
内部文件，请勿外传
员工人数设计的前提条件
与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与
员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。
对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据
可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。
员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式
不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项
目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下
的人员需求作出分析。
历史数据 预测数据
未来人员数量
假设条件
内部文件，请勿外传
员工总数设计的基本原则
例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员
业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定
职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定
管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定
1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量
2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量
3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量
内部文件，请勿外传
计算业务人员数量的关键指标
价值量指标。价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为
企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。
工作量指标。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，
工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。
为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构
对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以
考虑给出符合其特点的工作量指标。
内部文件，请勿外传
选择人均经营利润作为价值指标
商业计划书中的
量化目标
经营收入
经营成本
经营毛利
经营费用
经营利润
投资收益
管理费用
财务费用
税前利润
人员费用
各业务板块业务目标
选择经营利润作为价值量指标。选择经营利润作为价值量指标。能
够反映业务人员创造价值的指标主要
有两个：经营毛利（不含投资收益）、
经营利润（不含投资收益）。前者只
反映了业务人员所创造的价值；而后
者不仅考虑业务人员所创造的价值，
同时还考虑了创造这些价值的直接经
营费用。为此，二者相比，人均经营
利润作为衡量业务人员创造价值的指
标更为全面、合理。
经营利润指标不包括投资收益、利经营利润指标不包括投资收益、利
息等收入。息等收入。其定义为：
经营利润＝经营毛利－经营费用。
内部文件，请勿外传
某集团贸易类人员数量设计方案比较
方案方案 人均年经营利润增长率人均年经营利润增长率
1 ％
2 ％
3 %
贸易板块预测
方案一 方案二 方案三
方式一 方式二 方式一 方式二 方式一 方式二
三种方案主要是基于对人均年经营利
润增长率的不同预测，各项预测的依据
在后面有详细解释；
二种方式主要是基于对业务人员分
流幅度的不同预测。具体请参照后面
的具体解释。
方式方式 业务人员中不适用比例业务人员中不适用比例
1 27％
2 10%
内部文件，请勿外传
贸易类业务人员数量预测
假设条件
2008年人均经营利润比
2002年提高
41%41%
按照相同的年增长率 %%
数据来源：2002年数据来自财务部
人
员
数
量
预
测
人
员
数
量
预
测
已知条件
2002年经营利润（万元） 52060
2002年业务人员数（人） 1189
2003年预测经营利润（万元） 64461
2004年预测经营利润（万元） 72525
2008年预测经营利润（万元） 80063
预测结果
2002 2003 2004 2008
总经营利润(万元) 52060 64461 72525 80063
人均经营利润(万元) 44 49 55 62
人数(人) 1189 1312 1315 1294
内部文件，请勿外传
假设条件解释说明
（（11））20082008年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比4141％。％。这主要是基于以下两个
方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业
务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，
按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在
于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们
采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2008年，达到二者的平均值
62万元。
2002年数据 市场参照数据
44万元 80万元
2008年目标数据
62万元
提高41％
（（22）年平均增长率。）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2008年
人均经营利润比2002年提高41％，2003～2008年，年平均增长率为%。计
算过程如下，设定年增长率为p,则：
44×(1＋p)3 =44×(1＋41%)
所以：
p = %
内部文件，请勿外传
业务人员数业务人员数
人员结构比例
员工总数员工总数
一般专业人员数一般专业人员数
业务管理人员数业务管理人员数
×× 管理人员比例（％）管理人员比例（％）
职能人员数职能人员数
一般职能人员数一般职能人员数
职能管理人员数职能管理人员数
×× 管理人员比例管理人员比例 （％）（％）××业务人员与业务人员与职能人员职能人员
比例（％）比例（％）
＋＋ 两者之和两者之和
内部文件，请勿外传
员工数量预测解释说明
历史数据
市场参照数
据
1： 1:
2008年目标数据
1:
历史数据
市场参照数
据
1： 1:7
2008年目标数据
1:
（（11）职能人员与业务人员比例。）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面
数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员
之比约为1:，二是市场上的参照数据，市场上的参
照数据约为1: (数据来自Saratoga Institute)，取二者
的平均值，2008年职能人员与业务人员比例为1: 。
（（22）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采
用同样的方法，如右图，2008年目标比例为1:。这
里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经
理、副经理。
（（33）职能人员中管理人员与非管理人员比例。）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们
采用同样的方法，如右图，2008年目标比例为1:。
这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、
副经理。
历史数据
市场参照数
据
1： 1:7
2008年目标数据
1:
注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2008年目标是结合集团现状后的折中目标。
内部文件，请勿外传
2008年贸易类员工结构预测
贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：
1537*1537*
贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：
452452
非管理人员数量：
13041304
管理人员数量：
233233
非管理人员数量：
382382
管理人员数量：
7070
为假设条件
职能人员：业务人员（1）
1：
管理人员:非管理人员（2）
1：
管理人员:非管理人员（3）
1：
* 2008年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为1537人。
共1989人
内部文件，请勿外传
最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果
人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整
费用单位：万元；人数单位：人
类别
2003年 2004年 2008年
人数
人均
费用 总费用 人数
人均
费用 总费用 人数
人均
费用 总费用
在岗人员费用
2095 X X 2045 X X 1989 X X
新退休人员费用
14 X X 28 X X 43 X X
新分流人员费用
140 X X 280 X X 421 X X
外部招聘费用
159 X X 159 X X 160 X X
培训费用
2095 X X 2045 X X 1989 X X
合计 X X X
内部文件，请勿外传
企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间
的再分配，直到各岗位
员工总数
部门1人数 部门2人数 部门3人数
岗位X人 岗位X人 岗位X人 岗位X人 岗位X人 岗位X人
在业务部门间人数的分配
原则还应该是价值指标，参
考其他各种因素进行。
职能部门的人数分配原则
仍应按照比例法，参考其他
因素进行。
总部一般只控制岗位的设
置原则和人数的分配原则，
而不进行具体的部门内岗位
人数分配，将此权力交给部
门领导，以利于其更灵活地
调配资源、完成工作任务。
内部文件，请勿外传
另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制
集团
经营机构 经营机构 经营机构
利润、费用预算
预算控制法：预算控制法：这种方式下，
集团对下属各经营机构的某些
财务指标作出预算，如经营利
润和所需费用，经营机构在费
用预算内可以自己决定所需要
的员工人数。在这种情况下，
下属经营机构如果未能完成利
润指标，费用同时也会被要求
做相应减少，其中人力费用是
主要的组成部分。也就是说，
在经营情况不良的情况下，下
属经营机构面临裁减人员、削
减人力费用的压力。
内部文件，请勿外传87
结束
谢谢
