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常用战略咨询工具
第三章 常用战略咨询工具 ..................................................2
第一节 战略分析工具......................................................2
一、PEST分析 .......................................................2
二、五种力量模型 ...................................................8
三、利益相关者分析 ................................................12
四、竞争者分析.......................................................17
五、价值链分析.......................................................22
六、雷达图...........................................................28
七、因果分析.........................................................33
第二节 战略制定与选择工具...........................................35
一、SWOT分析 ........................................................35
二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）..................................41
三、波士顿矩阵.......................................................45
四、通用矩阵.........................................................52
五、V矩阵 ...........................................................56
六、EVA管理 .........................................................60
七、定向政策矩阵.....................................................63
第三节 常用战略实施工具.................................................67
一、平衡计分卡.......................................................68
二、差距分析.........................................................72
第四章 A集团战略咨询项目案例分析 ............................74
第一节 项目背景与项目进场前准备 ..................................75
一．项目背景...............................................................75
二．进场准备...............................................................75
第二节 内外部信息收集 ...............................................81
一、内部访谈.........................................................81
二、内部资料收集.....................................................96
三、内部调查问卷.....................................................96
2
四．外部访谈..............................................................108
第三节 内外部形势分析............................................115
一．A集团内部管理诊断 ...................................................115
二、A集团外部行业分析 ...................................................123
第四节 战略选择与制定............................................130
一、战略问题的提出 .......................................................131
二、利益相关者分析 .......................................................132
三、各相关业务单元的分析 ................................................135
四、A集团资源能力评价 ...................................................140
五．A集团金属加工业务发展战略方向与目标 ..............................150
第五节、A集团配套职能措施..........................................153
第六节 培训与辅导 .............................................183
一、工作内容......................................................183
二、工作方式......................................................183
第三章 常用战略咨询工具
第一节 战略分析工具
客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变
化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和
能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素
的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。战略分析的目的是
通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以
3
便于下一步的战略选择和制定。
本节节选了在实际战略咨询中常用的分析工具，并部分地附以案例解释说明，来详实细
致地讨论战略分析工具的应用。
一、PEST分析
（一）简介
战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。其中
PEST含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经
济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等。PEST分析仅仅是提供了
一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可根据自
身的环境发掘，但 PEST的分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。
（二） 详解
客户的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境
等五种环境。宏观环境与客户的关系如图 3-1所示。
1．政治法律环境
政治法律环境是指客户业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法
律法规等方面对于客户战略的影响。
国家政治体制与经济体制始终是相辅相成的互动形式，一个国家经济体制的选择是由
政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量所支配。在我国，虽然市场竞争法则已迅速
地被引入众多的行业，但对于关系到国计民生和意识形态的领域，政府的管制仍然发挥着
重要的影响，政府的政策还广泛地影响着客户的经营行动。即使在市场经济比较成熟的发
达国家，政府对市场与客户的干预几乎也有增无减，如最低工资限度、劳动保护、社会福
利、进出口限制等等。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与客户行为有着直接的作用。立
法在经济上的作用主要表现为维护公平竞争，维护消费者的利益，维护社会最大利益等三
个方面。随着我国立法的逐步完善，法律法规对客户战略制定与选择的影响会越来越大。
影响客户战略的政治和法律因素主要有：
*客户和政府之间的关系 *专利法
*环境保护法 *政府财政支出
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*政府的法规 *政府换届
*外交状况 *政府预算规模
*产业政策 *其他等等
对客户战略有重要意义的政治和法律变量有：
*政府的管理与管制解除 *税法的改变
*特种关税 *专利法的修改
*专利数量 *劳动保护法
*政府采购规模和政策 *公司法和合同法的修改
*进出口限制 *财政与货币政策的变化
主要外部环境影响
经济环境经济环境
社会文化.自然社会文化.自然
技术环境技术环境政治.法律环境政治.法律环境 企业企业
法律
政府
法规
法律
政府
法规
人口.地理
教育
生活方式
社会价值
生态保护
人口.地理
教育
生活方式
社会价值
生态保护
经济增长
货币政策
利率.汇率
投资.就业
经济增长
货币政策
利率.汇率
投资.就业
技术变革速度
产品生命周期
新技术
技术变革速度
产品生命周期
新技术
图3-1
举例来说，国内产品型客户在进行国际化战略的同时须首先思考进入国家的政府经济
政策、与我国的外交关系、打破壁垒的难易程度、政府对本国客户的保护力度、对于我国
客户的支持力度、地区劳动法、税法、进出口政策等政治、法律的诸多因素。此外，在法
律方面，一条对于客户非常重要的忠告是：请教法律专家，尤其是当你准备进入海外市场
的时候。通过专家了解有关国际法律和东道国的法律体系与具体法规是必不可少、甚至是
至关重要的。
5
2．经济环境
经济环境是指客户在战略制定的过程中，须考虑的各种国内外经济条件、经济特征、
经济联系等多种因素。
首先是要考虑目前宏观经济是处于何种阶段：是萧条、停滞、复苏还是增长，以及宏
观经济以怎样一种周期规律变化发展。在众多衡量宏观经济的指标中，国民生产值是最常
用的指标之一，它是衡量一个国家或一个地区经济实力的重要指标，它的总量及增长率与
工业品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系。
人均收入自变量与消费品购买力是正相关关系的经济指标，在中国由于大多数的薪金
收入尚未达到所得税起征点，故其薪金收入即可看作是个人可支配的收入。随着收入水平
的不断提高，以及扣除基本生活费用和所得税后的个人可自由支配收入的不断提高，会给
许多行业带来了新的发展机会，也带来了激烈竞争。
价格是经济环境中的一个敏感因素。适度的通货膨胀可以刺激经济的增长，但过高的
通货膨胀率对经济造成的损害往往难以预料。消费品价格上涨过快，使人们基本生活需要
支出大幅度增加，误导的价格信号会使某些消费行为提前；某些购买行为的被推迟，个人
可自由支配收入的减低会长时间影响消费品的需求和人们的购买习惯，特别是通货膨胀所
造成的社会心理损害将对整个市场供求关系产生深远的、深层次的影响。如果客户对此不
能作出精确估计，或者说日后通货膨胀的程度要大大地超过客户可能承受的范围，则客户
既有的战略就会受较大影响。
对于基础设施的考虑也是重要一环，它一定程度上决定着客户运营的成本与效率。基
础设施条件主要指一个国家或一个地区的运输条件、能源条件、通讯条件以及各种商业基
础设施的可靠性及其效率。这些条件对制定跨国、跨地区的经济经营战略时尤为重要。
客户应重视的经济变量如下：
*经济转型 *贷款的难易程度
*可支配收入水平 *居民的消费倾向
*利率规模经济 *通货膨胀率
*消费模式 *货币市场模式
*政府预算赤字 *国民生产总值变化趋势
*劳动生产率水平 *就业状况
*股票市场趋势 *汇率
*进出口因素 *价格变动
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*地区之间的收入和消费习惯差别 *税率
*劳动力及资本输出 *货币政策
*财政政策
经济变量的变动所预示的结果是客户本身较难掌握的，在我国由于长期的计划体制在
向市场化转型的过程中，各类指标的变化又与西方成熟市场的变化规律不同，因此在进行
经济环境的分析时，客户可以求助于专业机构以获得经济预测服务。
3．技术环境
技术环境是指客户业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、
以及技术发展的动态等。
客户必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动
态信息。技术的突飞猛进大大地缩短了产品的寿命周期。最典型的一个例子就是个人电
脑。计算机的普及大大地改变了人们的工作方式。计算机对客户经营战略的影响程度，取
决于它未来的发展程度。
当今世界，越来越多的新技术导致了生活方式的重大改变。家用电器的迅速普及不能
不说应部分地归结于新技术的发展：在西方它使更多的妇女婚后就业，可自由支配收入的
增加，结果刺激了选择性消费、奢侈性消费领域的发展。许多新技术的产生都会产生长期
的重大的影响，而且经常超出人们原先的估计。
在新技术对战略的影响方面，客户必须考虑的是：一种新技术的发明和应用可能又同
时意味着“破坏”。因为一种新技术的发明和应用会促使一些新行业的兴起，同时伤害乃至
消灭另外一些行业。
一般来说，客户的赢利状况也与技术研究和开发的费用成正相关关系。当今跨国公司
发展的一个重要战略指标是增加研究开发费用的投入，在世界的汽车行业、通讯行业、医
药、生物科技等领域我们都看到这一发展趋势。对于中国企业来说，在研究开发方面存在
着两个致命的不足：一是投入费用太少；二是技术或产品开发成功到商业化的距离太长。
客户在考虑和评价技术环境时，应该注意下列问题：
客户在生产经营中使用了哪些技术？
这些技术对客户的重要程度如何？
外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？
上述技术中哪些技术是至关重要的？
客户能否持续地利用这些外部技术？
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这些技术的最新发展动向？哪些客户掌握了最新的技术动向和动态？
这些技术未来会发生哪些变化？
客户对以往的关键技术曾经做过哪些投资？
客户的技术水平与竞争对手相比如何？
客户及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？
外界对各客户的技术水平的主观排序如何？
客户产品的成本及增值结构是什么？
客户的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？
这些技术正在发生和将要发生的变化是什么？
客户进行技术资源投资的优先次序是什么？
客户要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？
客户的技术投资水平及增长速度应该在什么水平？
哪些技术投资应给予削减或取消？
为实现客户当前的经营目标应该增加哪些新技术？
客户的技术对其竞争地位的影响如何？
等等。上述问题会直接影响到客户的战略制定，例如‘固特异轮胎’在进入我国
内蒙市场时重点研究了当时内蒙‘鹰牌’的生产技术、研发能力与该客户的差距以及自身
技术进入该市场时会产生的替代影响，因而成功采用兼并鹰牌进入该市场的战略方向。
4．社会文化、自然环境
社会文化环境是指客户业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教
育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。
每一个社会都有一个核心价值观，它们常常具有高度的持续性。这些价值观与文化传
统是历史的沉淀，通过家庭繁衍与社会的教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。而
一些次价值观念则是比较容易改变的。每一种文化都由许多亚文化组成的，它们是由有着
共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所构成。不同的群体有不
同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。
由于以上特性，社会文化环境对客户的经营战略有着潜移默化的影响，值得客户注意
的社会文化因素如下：
客户或行业的特殊利益集团 生活方式
对政府的信任程度 公众道德观念
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对退休的态度 对环境污染的态度
社会责任 收入差距
对经商的态度 购买习惯
对售后服务的态度 对休闲的态度
不同的国家间有人文的差异，不同的民族间同样具有差异，我国有众多民族，虽然同
是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式与藏传佛教的宗教色彩联系紧
密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区越野车辆市场中，日本丰田越野车占绝对的市场份
额，原因是因为其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。可见文化对于战略的影响有
时是巨大的。
自然环境是指客户业务涉及地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境，不同地区
客户由于其所处自然环境的不同，对于客户战略会有一定的影响，我国作为一个幅员辽阔
的国家，这种影响尤其明显。如同一种产品在我国东南的广东地区其市场的营销战略与西
藏等西北高寒地区有较大差距。但很多时候此点被忽略。
二、五种力量模型
（一） 简介
麦克尔·波特(MichaelPorter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影
响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本
竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能
力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的
竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要
性因行业和公司的不同而变化，如图 3-4所示。
1．供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提
供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
(1) 供应商所在行业的集中化程度。
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(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本
(9) ‘供应商前向一体化’的战略意图
2．购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，
或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从
任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买
行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响
消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集
团的议价能力：
（1）集体购买
（2）产品的标准化程度
（3）购买者对产品质量的敏感性
（4）替代品的替代程度
（5）大批量购买的普遍性
（6）产品在购买者成本中占的比例
（7）购买者后向一体化的战略意图
3．新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、
有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预
期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性
强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于第二点和第三点的威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、
业所生产的产品质量；(7)如果不存在替代
晶；(8)如果转换成本太高，阻止了行业利
用任何可得到的替代晶；(9)如果供应商前
向一体化进入一个行业的威胁确实存在；
或者(10)如果该行业并不是供应商集团的
重要顾客(如果一个行业是供应集团的重
要顾客，供应商的利益就与该行业紧紧的
联系在一起，因此，供应商可能又采取合理
的价格和质量以及其它辅助活动帮助该行
业；例如研究与开发(R＆D))。
一般说来，当供应商本身所处的行业
境况不妙时，它们更有可能发挥杠杆作用。
除了控制以上因素之外，客户可以通
过以下方式限制供应商的力量：(1)从不同来源购买所需投入以确保竞争能力——虽
然不必要太多，但对每个买主来说，供应商
业所生产的产品质量；(7)如果不存在替代
晶；(8)如果转换成本太高，阻止了行业利
用任何可得到的替代晶；(9)如果供应商前
向一体化进入一个行业的威胁确实存在；
或者(10)如果该行业并不是供应商集团的
重要顾客(如果一个行业是供应集团的重
要顾客，供应商的利益就与该行业紧紧的
联系在一起，因此，供应商可能又采取合理
的价格和质量以及其它辅助活动帮助该行
业；例如研究与开发(R＆D))。
一般说来，当供应商本身所处的行业
境况不妙时，它们更有可能发挥杠杆作用。
除了控制以上因素之外，客户可以通
过以下方式限制供应商的力量：(1)从不同来源购买所需投入以确保竞争能力——虽
然不必要太多，但对每个买主来说，供应商
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造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆
品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
4．替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以
替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行
业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要
有：
（1）替代品的盈利能力。
（2）替代品生产企业的经营策略。
（3）购买者的转换成本。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面
对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到
很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自
己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势
利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然
后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
五力分析模型
销售者之间的竞争
来自企业争夺有利
市场地位和竞争优
势
销售者之间的竞争
来自企业争夺有利
市场地位和竞争优
势
供应商供应商 购买者
购买者
替代品的其它企业替代品的其它企业
潜在的新进入者潜在的新进入者
图3-4
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（三）案例解读
上面我们对于‘五力的分析模型’做了较细致的说明，下面我们根据模型的基本原理
在咨询中过程中的应用做一个简单的案例分析。
在我国南方某房地产集团公司的发展战略的咨询中，为了能够准确地分析客户的竞争
环境及行业基本竞争态势，以便能够准确地制定科学有效的战略，我们需要建立‘五力的
分析模型’来具体分析（如图 3-5）。
首先从上图中我们看到我们需要建立基本模型及找出影响该客户竞争的五力要素，分
别建立如下：
土地的拥有者和使用者方面：政府、欲搬迁的工厂、拆迁户等
房屋的购买者：现有的消费群体
替代品：普通商品房、经济适用房等
潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同
的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段）
企业间的竞争：与自己在同一个阶段的竞争对手
之后，在对于上述五种竞争压力的进一步分析后，要清理和忽略某些不是至关重要
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的，或是现阶段不重要条件因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索；
根据分析客户在土地获取阶段中主要的影响因素，发现来自于从土地购买者处获取土
地的渠道及未来消费者的消费状况。因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点
的分析见（图 3-6）
最后对于两个重要影响客户的因素建立不同的标准及要素来具体分析如；
土地的供给要素：
城镇的征地规划及政策
搬迁规划
拆迁的面积
城市教育用地政策
房屋的购买者要素：
过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势）
未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）
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三、利益相关者分析
（一） 简介
用于分析利与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利
益相关者对于战略的影响。
（二）详解
利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如
雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如
下：
所有者和股东 银行和其它债权人
供应商 购买者和顾客
广告商 管理人员
雇员 工会
竞争对手 地方及国家政府
管制者 媒体
公众利益群体 政党和宗教群体以及军队
其它
1．利益相关者的角色
利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所
有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更
大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价
可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
2．绘制利益相关者图
利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的
利益，他们是否可能推者阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确
定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，
识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图 3-7
14
1980年宝丽来（ Polaroid)公司利益相关者图
资料来源：Rowe et al .(1994).
宝丽视 资本
市场
Eum ing
(奥地利生产商）
兼并者
集团
股东
工业市场
股卷
埃得温。兰德
总经理
M cC une
宝丽来
仓库
零售商
消费者市场
雇员
研究与开发
立即照相
录象摄影机
家庭电影
广告机构
柯达
日本竞争者
图3-7
在确定了最有影响力的利益相关者后，这里有许多应付他们的方法。如图 3-8所示，
权力／动态性矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
绘制利益相关者图：权利 /动态性矩阵
资料来源：Johnson& Scholes(1993)
可预测性
低 高
A
问题较少
B
不可预测但可管理
C
力量强大但可预测
D
机遇的最大危险
绘制利益相关者图：权利 /动态性矩阵
低
高
权利
图3-8
在图 3-8中，最难对付的是处于 D格中的群体，因为他们位居权势，而且很难预测其
态度。某些情况下，在制定一个不可逆转的战略之前，可以用一些新战略去试探他们的态
15
度。虽然可以预测处于 C格中利益相关者的态度，他们的期望也常能得到满足，但也决不
能忽视他们。如果 A格和 B格中的群体在某一个问题上集中起来，他们的影响力会增大，
但是他们还是相当容易对付的。
同样，如图 3-9所示，权力/利益矩阵(power人 nterestmatrix)根据利益相关者手中
的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类，指出了公司应该与他们
建立何种关系。
在评价新战略时，对处于 D格中的发挥关键作用的群体来说，战略的可接受性是应该
考虑的一个重要的因素。处于 C格中的利益相关者群体也非常重要，一般来说，尽管他们
相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向 D格移动，成为非常
重要的影响群体。类似地，因为处于 B格中利益相关者的要求能够影响力量更强大的利益
相关者，因此也应该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。
绘制利益相关者图：权利 /利益矩阵
资料来源：Johnson& Scholes(1993)
利益水平
低 高
低
高
权利
A
最少的努力
B
提供信息
C
保持满意
D
主要利益相关者
绘制利益相关者图：权利/利益矩阵
图3-9
（三）案例解读
南方某公司，自 97年转型进入房地产领域，至 2001年已发展成为总资产达到 6。2
亿，所有者权益 2。8亿，员工 70余人的具有广泛社会影响力的大型房地产集团。我们在
进行战略咨询的过程中对该客户进行相关利益者分析，首先，我们需确定与其发展有直接
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关联的有哪些利益相关者见图
谁是利益相关者？
内部利益相关者
˻ 管理层
˻ 不同部门的员工
外部利益相关者
˻顾客
˻股东 ˻供应商
˻银行
图3-10
与该客户有直接利益相关的外部利益相关者有：客户股东、供应商、银行、顾客等，
内部利益相关者有：管理者、不同部门的员工。另外，需要确认的利益相关者的权利，见
下图
利益相关者拥有的权力
内部利益相关者
•等级制度（正式权力）
•影响力（非正式权力）
•战略性资源的控制
•拥有知识/能力，如计算机专家
•对环境的控制，如谈判能力
•参与战略实施，如使用自主决
定权
外部利益相关者
•资源依赖性
•参与战略实施
•拥有知识/能力
图3-11
之后对利益相关者做梳理，确定了对于该集团公司有直接影响的相关利益者，并对
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他们对于客户的利益期望做了进一步的分析如下图
相关利益者的期望将会影响公司使命
该集团
A集团的期望
•希望A 成为其区域扩张的桥头堡；
•把A 作为长期发展房地产业务的排头兵；
•把A 作为未来3-5年多元化的主力军
管理层的期望
•保持一定的发展速度
•与个人职业愿望相符合
员工的期望
•待遇稳定逐步的提高
•广阔的事业空间
A集团子公司的期望
•将房地产业务作为未来的主业
•把子公司作为实现个人抱负的事业依托
图3-12
四、竞争者分析
（一） 简介
一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争
者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及
战略措施
（二）详解
在进行竞争者分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要
竞争者进行认真分析。这里的竞争者通常意味着一个比现有直接竞争者更广的一个组织群
体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争者，才导致了盲点出现。
需要评价的竞争者包括如下。
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竞争者分析模型
现有竞争者现有竞争者
潜在竞争者潜在竞争者
数据分析数据分析
情报分析情报分析
战略分析战略分析
职能分析职能分析
业务目标分析业务目标分析
发展战略发展战略
营销战略营销战略
研发战略研发战略
生产战略生产战略
财务战略财务战略
数据分析数据分析
情报分析情报分析
……..……..
图3-13
1．现有直接竞争者
客户应该密切关注主要的直接竞争者，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的
竞争者，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争者可能不是在每个细分市场都出
现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争者需要进行不同深度水平的分析，对那些
已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争者尤其要密切注意。
2．新的和潜在的进入者
现有直接竞争者可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争胁不一定来
自它们，而可能来自于新的潜在的竞争者。新的竞争者包括以下几种：
˻ 进人壁垒低的企业
˻ 有明显经验效应或协同性收益的企业
˻ 前向或后向一体化企业
˻ 非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应
˻ 具有潜在技术竞争优势的企业
3．竞争者情报来源
对竞争者的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信
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息的主要来源包括以下几部分：
˻ 年度报告
˻ 竞争产品的文献资料
˻ 内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：
重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重
大战略行动等。
˻ 竞争者的历史。这对了解竞争者文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和
政策的详细信息是有用的。
˻ 广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。
˻ 行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。
˻ 公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略
意图是有用的。
˻ 销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关
竞争者、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。
˻ 顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获
得。
˻ 供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争者投资计划、行动水平和效率等是
非常有用的。
˻ 专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的
了解 是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。
˻ 证券经纪人报告。这些通常能从竞争者简报中获得有用的操作性的细节。同样，
行业 研究也可能提供有关某一竞争者在特定国家或地区的有用信息。
˻ 雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争者那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，
有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的
决定性作用。
4．竞争者分析数据库
对大量收集到的竞争者资料应建立完善的竞争者分析数据库，以便充分、及时地使
用。应当收集的数据包括以下内容：
˻ 竞争者或潜在竞争者的名字；
20
˻ 作业场所的数量和位置；
˻ 每个单位的人员数量和特征；
˻ 竞争者组织和业务单位结构的详细情况；
˻ 产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；
˻ 按顾客和地区细分的市场详情；
˻ 沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情
˻ 销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小
组销售能力和销售人员划分方法
˻ 市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象；
˻ 顾客忠诚度的估计和相对市场形象
˻ 有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域
˻ 有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产
出效率评价、资本密集度和重置政策；
˻ 重要顾客和供应商的详情；
˻ 职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；
˻ 在竞争者组织内部关键人员的详情；
˻ 控制、信息和计划系统的详情。
利用这个数据库，可以分析和评价竞争者未来的战略行动，并提出指导客户获得和
保持竞争优势的建议。
5．分析竞争者战略
要评价主要竞争者的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大
客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争者的战略进行评价：
（1）职能战略分析。竞争者的的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。
营销战略
˻ 相对自己的产品／服务策略，竞争采用了什么样的策略?
˻ 自己的产品/市市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争者
的市场份额是怎样的?
˻ 每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争者的增长是怎样的?
市场细分的集中程度和趋势怎样的?
21
˻ 每个竞争者的产品／服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略?
˻ 每个竞争者对新型服务采取什么；
˻ 每个竞争者的相对服务产品质量；怎样的?
˻ 每个竞争者在产品／服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?
˻ 每个竞争者的相对广告促销战略是什么?
˻ 竞争者是如何服务于每个产品细分市场的?
˻ 每个竞争者的明显营销目标是什么？
˻ 竞争者对市场变化的反应速度如何？
˻ 竞争者的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关关键管
理人员的来源?
生产作业战略
˻ 每个竞争者的生产／作业单位的数量、规模和位置是怎样的?
˻ 它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的?
˻ 它们的估计生产能力是多少?生产能力利用率如何?
˻ 债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?
˻ 每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是怎样的
˻ 向客户内其它业务单位的销售有多少?接受了多少来自客户内其它业务单位的供
应?
˻ 采用了什么样的激励／报酬制度?
˻ 什么样的服务需要外包?外包的业务在增加还是在减少？
˻ 每个竞争者的生产是怎样适应其组织的?生产／作业单位是否是关键管理人员的
来源?
˻ 每个竞争者应变市场变化的灵活性如何?每个竞争者对市场变化作出反应的速度
有多快?
研究和开发战略
˻ 新的服务在何处开发?
˻ 预计的研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变化的?
˻ 研究部门有多少人，开发部门有多少人?
22
˻ 每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何?
˻ 每个竞争者对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些?
˻ 与行业平均水平相比竞争者的增长率怎样?
˻ 是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张?
˻ 现金和营运资本的管理如何?
（二）业务单位战略分析
对每个竞争者，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争者
的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、
它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及
业务单位的业绩表现等。
每个业务在竞争者整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题
有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能
力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞
争性行为的反应；对竞争者的信心和期望。
五、价值链分析
（一） 简介
早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔·波特在 20世纪
80年代所著的《竞争优势》一书中加以发挥。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价
值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结
构框架，帮助客户在清晰认识客户生存中相关各链条的重要意义。
（二）详解
企业的价值活动则被分为基本活动和支持活动两种。如图 3-14所示。
23
价值链
公司基础设施支
持
活
动
人力
技术开发
采购
管理
内部后
勤
生产经
营
外部后
勤
市场销
售
服务
利
润
利
润
基本活动
图3-14
价值链模型反映出了客户生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法。客户
所创造的价值如果超过其成本，便有赢利；如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优
势。
从上图中可以看出，客户生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类：主体活
动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销
和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是客户的基本增值活
动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括客户投入的采
购管理、技术开发、人力资源管理和客户基础结构。图上的虚线表明采购管理、技术开
发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动
有着密切的联系。客户的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体发生
直接的关系。
1．对价值链活动的评价
运用价值链模型对客户内部各关键要素进行分析时，有必要对构成客户价值链的基本
活动和支持活动的各个具体内容确定评价标准，然后予以定量化的评价分析。
表 3-1 价值链的基本活动
24
内部后勤
·原材料与存货控制系统的健全
·原材料仓储的效率
生产制造
·与主要竞争对手相比较的设备生产能力
·适当的生产工艺自动化
·生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性
．工厂与工艺设计的效率
外部后勤
·产成品分销的时间安排与效率
·产成品仓储活动的效率
市场与销售
·市场调研的有效性
·销售促进与广告的创新
·分销渠道的评价
·销售力量的激励与竞争
·消费者之间的品牌忠诚度的程度
·市场分割或整个市场中市场占领的程度
售后服务
·顾客倾听的方式
·恰当的产品保证政策
·顾客的培训
·零部件与维修服务的能力
注：每条都应分为差、一般或优秀三档。
而下表则列出了评价客户价值链的支持活动的主要内容：
表 3-2：评价支持活动的主要内容
25
人力资源管理
·招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性
·激励与挑战雇员的报酬机制的适当性
·雇员激励与工作满意程度的水平
技术发展
·研究与开发活动的成功(产品与方法革新的领先)
．R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量
·技术发展活动的进度安排
·实验室与其他实验设施的质量
·鼓励创造与创新的工作环境的能力
供应
·投入资源的替代
·采购原材料：及时性；最低可能的成本；可接受的质量水平
·租赁与购买决策标准的制定
·与可信赖的供应商之间良好的长期关系
客户基础设施
·评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力
·完成战略目标的战略计划体系的质量
·有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合
·获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力
·制定战略与日常决策中信息系统支持的水平
·管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息
·与公共政策制定者及利益集团间的关系
·公众形象与公司道德表现
注：每一条都应被分为差、一般或优秀三档。
2．价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系
统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本
26
之间的关系，或者与另一活动之间的关系。例如，机加工的客户购买高质量的已剪切好的
钢板，可以简化生产流程并减少废料。由此可以看出，客户的竞争优势既可以来自单独活
动本身，也常来自各活动间的联系。
3．形成价值活动间联系的基本原因
价值活动间的联系很多。最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系，例
如，产品的设计会影响其生产成本。在各项主体活动之间，这种联系的作用更为突出，例
如，客户加强对采购部件的检查会降低生产工艺流程中的质量保证成本。形成这些联系的
基本原因有：
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，客户可以采购高质量
的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检
验。通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如，通过优化时间安排(间接活动)，客
户可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间(直接活动)。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，客户可以通过原材料检查，部分或全部替代
成品检查。当然，形成价值活动间联系的原因很多，还需要更进认识。
4．内在联系形成竞争优势的方式
客户价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。客户为了
实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。
例如，客户在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的
产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。
在协调方面，客户通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例
如，客户要按时发货，则需要协调客户内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间
的联系。在最优化与协调的过程中，客户需要大量的信息去认识形式多样的联系。因而，
客户有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联
系。
5．企业价值链间的联系
价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。其
中，最典型的是纵向联系，即客户价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往
往对客户活动的成本和效益产生影响，反之亦然。例如，客户的采购和原料供应活动如果
与供应商的订单处理系统相互作用，同时，供应商的应用工程技术人员与客户的技术开发
和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显地影响客户的成本
27
和差别化。
客户价值链与供应商价值链之间的各种联系为客户增强竞争优势提供了机会。通过影
响供应商价值链的结构，或者通过改善客户与供应商价值链之间的关系，客户与供应商常
常会双方受益。在客户和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的收益，取决
于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。
销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道对客户价格的增加经常在最终销
售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充客户的活动，
从而降低客户的成本或提高客户的差别化。销售渠道也存在与客户分配由于协调和优化各
种联系所带来收益的问题。
为此，客户在进行了自己的价值链分析后，还需要进行包括前后项活动的提供者，即
包括客户供应商和购买者价值链在内的价值链系统分析如图 3-15。
价值链系统
竞争对手价值链
供应商
价值链
客户
价值链
本企业价值链
图3-15
客户内部的价值链分析，作为一种系统性的分析方法，为我们提供了一种寻找客户
自身存在的竞争优势和劣势的理论依据。但值得注意的是：第一，客户必须以优于竞争对
手的方式完成特定的支持活动或基本活动。第二，客户要开展一种任何竞争对手都不能进
行的价值创造活动。第三，当客户在内部的支持和基本活动都不具备优势的情况下，必须
考虑企业与企业间的价值链，如客户价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。
28
六、雷达图
（一） 简介
对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态
分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分
析，把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情
况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益
性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。
（二）详解
下面对涉及的 5类指标进行说明。
1． 收益性指标
分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计
算公式如图 3-19所示。
企业收益性指标
(净收益 + 利息费用 + 所
得税) / 成本费用总额
反映企业为取得利润所付
代价
10. 成本费用利润率
净利润 / 净销售收入反映企业销售收入的收益
水平
9. 净利润率
销售毛利 / 净销售收入反映企业销售收入的收益
水平
8. 毛利率
利税总额 / 净销售收入反映企业销售收入的收益
水平
7. 销售利税率
普通股每股市场价格 / 普
通股每股利润
反映股东权益的报酬6. 市盈率
每股股利 / 每股利润反映股东权益的报酬5. 股利发放率
(净利润 –优先股股利) /
普通股股数
反映股东权益的报酬4. 普通股每股收益额
(净利润 –优先股股利) /
平均普通股权益
反映股东权益的报酬3. 普通股权益报酬率
税后净利润 / 所有者权益反映所有者权益的回报2. 所有者权益报酬率
(净收益 + 利息费用 + 所
得税) / 平均资产总额
反映企业总资产的利用效
果
1. 资产报酬率
计算公式基本含义收益性比率
图3-19
2．安全性指标
安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指
29
标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式如图 3-20所示。
企业安全性指标
( 税前利润–利息费用 ) /
利息费用
反映企业经营所得偿付
借债利息的能力
5. 利息保障倍数
所有者权益 / 资产总额反映企业总资产中有多
少是所有者权益
4. 所有者 (股东) 权益比
率
负债总额 / 资产总额反映企业总资产中有多
少是负债
3. 资产负债率
速动资产 / 流动负债反映企业立刻偿付流动
负债的能力
2. 速动比率
流动资产 / 流动负债反映企业短期偿债能力
和信用状况
1. 流动比率
计算公式基本含义安全性比率
图3-20
其中流动负债说明每 1元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负债得到偿
还的保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过多，未能有效利
用，可能会影响客户的获利能力。经验认为，流动比率在 2：1左右比较合适。所谓‘速动
资产’，通俗地讲就是可以立即变现的资产，主要包括流动资产中的现金、有价证券、应收
票据、应收账款等，而存货则变现能力较差。因此，从流动资产中扣除存货后则为‘速动
资产’。经验认为，速动比率在 1：1左右较为合适。资产负债率越高，客户借债资金在全
部资金中所占比重越大，在负债所支付的利息率低于资产报酬率的条件下，股东的投资收
益率就越高，对股东有利，说明经营有方，善用借债。但是，比率越高，借债越多，偿债
能力就越差，财务风险就越大。而负债比率越低，说明客户在偿债时存在着资金缓冲。因
此，资产负债率也要保持适当水平，一般说来，低于 50％的资产负债率比较好；所有者
(股东)权益比率与资产负债率之和等于 1，所有者(股东)权益比率越大，资产负债比率越
小，财务风险就越小；利息保障倍数如果比率低于 1，说明客户经营所得还不足以偿付借
债利息，因此，该比率至少应大于 1。比率越高，说明按时按量支付利息就越有保障。
3．流动性指标
分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内资金周转状况，掌握客户资金的运
用效率。主要指标含义及计算公式如图 3-21所示。
总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定资产和流
30
动资产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力强；应收账款周转率反映
年度内应收帐款转为现金的平均次数，比率越高，说明客户催收账款的速度越快，坏账损
失的可能性越小；存货周转率越高，说明投入存货至销售收回的平均期间就越短，资金回
收越快，效率越高。
企业流动性指标
销售成本 / 平均存货反映存货的变现速度存货周转率
销售收入 / 平均应收帐
款
反映年度内应收帐款的
变现速度
应收帐款周转率
销售收入 / 平均流动资
产总额
反映流动资产的使用效
率
流动资产周转率
销售收入 / 平均固定资
产总额
反映固定资产的使用效
率
固定资产周转率
销售收入 / 平均资产总
额
反映全部资产的使用效
率
总资产周转率
计算公式基本含义流动性比率
图3-21
4．成长性指标
分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个客
户既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看
客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。计算这类指标比较简单见图
31
3-22
企业成长性指标
本期产品成本 / 前期产
品成本
反映产品成本变化趋势5. 产品成本降低率
本期职工人数 / 前期职
工人数
反映人员变化趋势4. 人员增长率
本期固定资产 / 前期固
定资产
反映固定资产变化趋势3. 固定资产增长率
本期税前利润 / 前期税
前利润
反映税前利润变化趋势2. 税前利润增长率
本期销售收入 / 前期销
售收入
反映销售收入变化趋势1. 销售收入增长率
计算公式基本含义成长性比率
图3-22
5．生产性指标
分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的
分配。主要指标见图 3-23所示。
企业生产性指标
工资总额 / 平均职工人
数
反映企业成果分配状况4. 人均工资
资产总额 / 平均职工人
数
反映企业生产经营能力3. 人均资产总额
净利润 / 平均职工人数反映企业经营管理水平2. 人均净利润
销售收入 / 平均职工人
数
反映企业人均销售能力1. 人均销售收入
计算公式基本含义生产性比率
图3-23
上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如图 3-24所示。雷达图的
绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的 1／2值或
最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行进水平或平均
32
水平的 1．5倍；然后，把这三个圆圈的 360度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全
性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从 5个扇形区的圆心开始以放射线的形式
分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大
小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在
图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。
雷达图分析法
生
产
安
全
收益
成
长 流
动
2
1
3 4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
注：收益性：（1）资产
报酬率；（2）所有者权
益报酬率；（3）销售 利
税率；（4）成本费用
率。
安全性：（5）流动
比率；（6）速动比率；
（7）资产负债率；（8）
所有者权益比率；（9）
利息保障倍数。
流动性：（10）总资
产周转率；（11）应收帐
款周转率；（12）存货周
转率。
成长性：（13）销售
收入增长率；（14）产值
增长率。
生产性:（15）人均工
资；（16）人均销售收
入。
图3-24
依据图 3-24我们可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水
平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是客户经营
的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是客户的优势所在。当
然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。
（三）案例解读
前面我们介绍了雷达图的标准形成过程，但在实际应用中我们可以根据实际情况建立
不同的指标线，用以分析客户的具体财务状况。图 3-25是根据某集团客户的特点建立绘制
的雷达图。
33
A集团财务状况综合评价
0
2
4
6
8
资产管理效率
偿债能力
资产结构
资产负债率产权结构
负债结构
现金流量
A 集团现有的财务状况决定日前资本运营的空间主要在内部
资源的优化配置，尚不具备对外并购扩张的实力。
图3-25
从上图中我们可以看到，根据该客户的多产品型、大型化、集团化的客户特征，我们
建立了七项能够准确表述该客户的财务状况的指标线，并从图中面积结构直观地看到该客
户财务状况。
七、因果分析
（一） 简介
因果分析图（又称“鱼骨图）是用来确认客户成本结构中构成原因和结果的各种因素
的工具。是客户梳理相关问题的实用工具，更是作为管理咨询顾问必备的实用工具之一。
（二）详解
图 3-26所示的例子是某客户为了降低成本进行的因果分析。
34
在画这样的图表时，相关人员采用头脑风暴法提出原因和结果，列出所有能够想到的
因素。然后将这些因素归集到少数几个主要因素及众多更小的因素集合中。经过这种分
析，像例图所示的图表就画出来了。对图表进行仔细分析后，就能设计出一个能够融合到
客户整个成本结构中的可行性成本节约计划，帮助客户获得竞争优势。
在确认了原因和结果之后，还需要明确成本节约计划中的重点和责任。这些任务可以
分配到个人、产品小组和地理区域等。各因素间关系的确认为制定权变性计划和减少组织
内部的政治压力提供了一种机制。
（三）使用意义
因果分析是咨询顾问常用的一种咨询工具，用因果分析可以避免由于思考方式与角度
不同而带来的误差。
（四）案例解读
在对于重庆某集团公司咨询的过程中，发现公司的人才流动性一直很高。因此咨询顾
问采用因果分析的方法，并邀请公司中层的几名干部一起参加，利用‘头脑风暴’法，将
问题罗列并逐步梳理，并找出了较准确的原因。
35
重庆A集团人才流动率很高的原因分析
人
才
流
动
率
高
人
才
流
动
率
高
社会因素社会因素
企业文化企业文化
激励机制激励机制
企业性质企业性质
社会性人才外流
地区经济的低迷
企业宗旨不符
缺乏关怀的文化
公司薪金不足
激励方式单一
民营企业受排挤
项目型企业到哪
都有饭吃
奖励不公正
图3-28
经过细致罗列，将问题主要集中在客户文化、社会因素、激励机制、客户性质的影
响因素上，然后针对这四个方面罗列竟可能多的原因，最后把焦点集中在三个方面上；首
先由于是起步不久的民营客户性质，公司只在用人，没有考虑过养人。因此缺少对人关心
的客户文化氛围。二是由于人制行为较重，客户在奖惩方面不十分公正而且缺乏制度要
求，老板说罚立刻就罚经常没有制度要求。三是项目性客户，员工认为只要有一技之长到
哪里都行。因此造成该客户员工流失严重，已经危机到客户生存。
通过因果分析，我们可以清晰地梳理出客户的问题症结，因此这是一个非常实用的
咨询工具，无论对于客户还是咨询顾问。
第二节 战略制定与选择工具
战略理论的研究人员和战略管理实践者开发了大量的工具用于战略制定以及战略的选
择，这里介绍在中国用得比较广泛的工具。
一、SWOT分析
（一） 简介
36
SWOT分析被大量地用于战略分析过程中，但它同时也是一个有效地进行战略制定的工
具。SWOT是优势(Strengths)，劣势(Weaknesses)，机会(Opportunities)和威胁(Threats)
的首字母缩写词。
（二）详解
SWOT分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，尤其在对业务进行根
本性的重新评估的高级经理人有用，因为它提供了一个自由思维的环境，而且不受财务驱
动型的预算规划体制的影响。当公司各层级使用 SWOT分析法时，它也能够测试组织内感知
的共识，而且进行 SWOT分析的要求相对较简单。
表 3-3列示了一般的优势、劣势、机会和威胁。这张表并不全面，还可能需要确定其
他的决定性因素。在使用 SWOT分析法时，可以把管理人员分成小组——先是个人，然后是
小组来确定他们对公司的 SWOT的认识。
在制定战略时，公司试图将其战略建立在其优势的基础上而消除劣势。当一个公司不
具备利用机会去避免威胁所需的技能时，就可以从 SWOT分析中识别必要的资源，并采取措
施获得优势而减少劣势。（即 SO、ST、WO、WT等战略匹配）。
表 3-3 SWOT—潜在的关键因素
潜在的优势 潜在的劣势
核心技术 缺乏战略方向
充足的资金 过时的厂房
良好的顾客认知 弱的信息技术系统
高市场份额 弱的控制系统
高生产率 缺少资金
高产品／服务质量 缺乏管理技能
低生产成本 内部权力斗争
优良的研发机构 弱的营销技能
高创新纪录 缺乏原料供应
良好的高级管理层 差的分销渠道
专有的技术 高成本结构
好的分销渠道 低产品质量
37
政治保护 缺少创新纪录
良好的战略 其他?
其他?
潜在机会
进入新的市场
相关活动的多元化经营
纵向一体化(前向或后向)
高增长预期
出口市场
竞争者力量弱
政府合同
取消管制
其他?
（三）案例解读
H集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，主营以电力设施、设备业务为主，
在为其战略咨询的中，电能表业务战略的制定我们采取 SWOT方法。
潜在威胁
新的低成本竞争者
技术上的替代替
增长缓慢
新出台的管制条例
外汇汇率
顾客／供应商的议价能力
不利的人口变动
禁不起衰退的打击
顾客需求变化
38
对H的关键内外部因素进行分析，通过对SWOT的匹配寻找
可选战略
机会
优势
SO战略
发挥H优势，利用外部机
会
优势
机会
弱势
W O 战略
利用外部机会来弥补内
部弱点
威胁
S T战略
利用H优势回辟外部威胁
W T战略
减少H 弱势，回避外部威
胁
图3-29
将 SWOT进行分解，SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威
胁等条件因素进行细分分析。并根据不同的分析得出相应的可选择战略方向。
其中 SO-优势与机会见（下图）
H可选的SO战略
S1-有丰富的大规模生产制造经验
S2-拥有丰富的县级客户资源
S3-在电表领域有较高的知名度
S4-86系列产品质量较高
S5-资本运作能力强，有良好的融资通
道
S6-原材料、零部件的供应渠道畅通
P1-增加机械表产品在东南亚、非洲、
拉美、南美国际市场上的出口
（O 3—S1、S3、S4、S6）
O1-电表在农村市场的需求巨大
O2-劣表的更换也为电能表的发展带
来了一定的空间
O3-电表在国际市场的潜力较大
O4-在大中城市系统将有较大的需求
05-分时计费的发展趋势加大复表的
需求
优势
机会
图3-30
其中 P1是根据列出的机会优势条件而选择出的战略方向。
WO-弱势与机会
39
H可选的WO战略
W 1-有销售、无营销
W 2-传统成本的控制能力不足
W 3-系列产品质量不稳
W 4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性
W 5-研发滞后，研发人员从业经验不足
W 6-信息管理薄弱
W 7-对销售分公司的管理薄弱
W 8-组织结构不足以支撑 H L的发展战略
W 9-与省局、地区级客户关系薄弱
P1-尽快采取有效措施提高 D D 58、L D 68系
列产品质量（ O 2、O 3、O 1——W 3）
P2-明晰研发方向、提高技术管理水平，加
大电子表、复费率表、集抄等新产品的开
发力度（O 4、O 5、O 6——W 4、W 5、
W 6）
弱势
机会
O1-电表在农村市场的需求巨大
O2-劣表的更换也为电表的发展创造了
一定的空间
O3-电表在国际市场的潜力较大
O4-在大中城市集抄系统将有较大的需
求
05-分时计费的发展趋势加大复费率电
能表的需求
图3-31
ST-优势与威胁
H可选的ST战略
T1-随着两网改造的结束，电表市场需求
将会骤降，行业利润率下降
T3-温州集团进入电能表市场，在低端市
场与HL竞争激烈
T4-国际知名公司进入中国电能表高端市
场，导致竞争加剧
T5-用户个性化需求增多，对生产技术提
出更高的要求
T6-地方保护主义导致部分地区市场存在
进入壁垒
T7-台州厂家在电子表市场占据有利地位
T8-国有企业有良好的信誉，更高的质
量，占领了一部分高端市场
P1-建立竞争对手进入的客户关系壁垒，
增加市场份额（T1、T2、T3——S2、
S3）
P2-强化柔性化生产，以满足用户个性化
需求（T5——S1、S6）
P3-通过实施战略联盟，突破地方保护壁
垒（T6——S3、S4、S5、S6）
优势
威胁
S1-大规模生产制造经验丰富
S2-拥有丰富的县级客户资源
S3-在电表领域有较高的知名度
S4-系列产品质量较高
S5-资本运作能力强，有良好的融资通道
S6-原材料、零部件的供应渠道畅通
图3-32
WT-劣势与威胁
40
H可选的WT战略
弱势
威胁
T1-随着两网改造的结束，电表市场需求
将会骤降，行业利润率下降
T3-温州集团进入电能表市场，在低端市
场与HL竞争激烈
T4-国际知名公司进入中国电表高端市
场，导致竞争加剧
T5-用户个性化需求增多，对生产技术提
出更高的要求
T6-地方保护主义导致部分地区市场存在
进入壁垒
T7-台厂家在电子表市场占据有利地位
T8-国有企业有良好的信誉，更高的质
量，占领了一部分高端市场
W 1-有销售、无营销
W 2-传统成本的控制能力不足
W 3-系列产品质量不稳
W 4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性
W 5-研发滞后，研发人员从业经验不足
W 6-信息管理薄弱
W 7-对销售分公司的管理薄弱
W 8-现有组织机构设置不足以支撑 H L的
发展战略
W 9-与省局、地区级客户关系薄弱
P1-加大市场营销策划力度（ T1—W1、
W6）
P2-加强成本的管理（ T1、T2、T3—W2）
图3-33
通过以上的分析我们已经能够清晰地看到 H集团所面临的优劣势及机会和威胁，以及
相对应的战略举措，最后根据列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析（如图）
41
二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
（一） 简介
战略方向选择的工具，在 SWOT分析的基础上，通过确定两组具体反映客户内外部的
量化指标，能够更加准确地进行战略的选择和定位。SPACE矩阵分析虽然克服了 SWOT分析
法方向单一的不足，但由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。
（二）详解
SWOT分析以简单明了的分析方法提供了一个客户战略能力评价的工具，但是，它最大
的遗憾是“方向单一”。在 SWOT分析中，反映外部环境机会与威胁由多个关键指标综合而
成，而这些指标可能优劣的方向并不一致。比如，产业的发展潜力与产业的稳定性两个指
标可能就不一致。对新兴产业，发展潜力大，而稳定性可能不足；而成熟产业，稳定性
强，但发展潜力不大。同样，在 SWOT分析中，反映客户内部条件优势和劣势也由多个指标
综合而成，市场份额与客户财务实力(投资回报)可能不一致。因此，从 SWOT分析得出的客
户战略能力定位的结果中，不能判断客户外部环境的机会(或风险)以及客户的优势(或劣势)
主要是由哪些因素决定的。
为克服 SWOT分析的不足，SPACE矩阵作了很大的改进。它用四维坐标进行评估，见图
SPA C E评估矩阵
竞争优势要素竞争优势要素
财务实力要素财务实力要素
环境稳定要素环境稳定要素
产业实力要素产业实力要素
-6
0
-6 6
6
图3-35
环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的坐标；财务实力要素和竞争优势要素
42
是反映客户内部条件的坐标。
分析步骤如下：
1．确定坐标的关键要素。和 SWOT分析要求一样，关键要素一般不超过 8个。举例说
明：
环境稳定要素：
技术变化 通货膨胀率
需求变化 竞争产品的价格范围
进入市场的障碍 竞争压力
需求的价格弹性
产业实力要素：
发展潜力 利润潜力
财务稳定性 技术、资源利用率
资本密集性 进入市场的难度
生产率和生产能力的利用程度
竞争优势要素：
市场份额 产品质量
产品寿命周期 产品更换周期
顾客对产品的忠心程度
财务实力要素：
投资报酬 偿债能力
资本需要量与可供性 现金流量
退出市场的难易程度 经营风险。
2．分别在这四维坐标上按+6至—6进行刻度。（见图 3-35）产业实力和财务实力坐标
上的各要素按 0至 6刻度；环境稳定和竞争优势坐标按—6至 0刻度。
3．根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注意产业实力
和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势
坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。
4．按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和。
5．根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。以下 4种组合
是比较典型的：进攻型、竞争型、保守型、防御型。见图 3-36。
43
各战略形态图
进攻型 竞争型
保守型 防御型
图3-36
进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务
实力加以保护。处于这种情况下的客户可采取发展战略。
竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财
务实力。处于这种情况下的客户应寻求财务资源以增加营销努力。
保守型。客户处于稳定而缓慢发展的市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。处
于这种情况下的客户应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。
防御型。客户处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力
不强，此时，客户应该考虑退出该市场。
（三）案例解读
国内某电动自行车的客户，94年成立，是大型国有企业的子公司，2000公司总资产
约 2亿，随着电动自行车的被消费者的逐渐认可，该客户面临再次对于公司发展做选择的
时候，我们在对于电动行业及该客户做了详细分析后，建立了 SPACE的指标项，来做战略
的选择分析。
首先，我们选取四项指标中的各项建立与客户实际相关的条件因素，并对条件因素进
行分值设定。
44
苏州A电动自行车集团SPA C E的条件因素
-2政府支持力度
-4技术变化教快
-3。5计
-4竞争压力较大
-3进入障碍不大
-3价格的波动大
环
境
要
素
5发展潜力较大
5利润空间较大
5计
4产业周期
3生产能力较好
3资本密集度
产
业
能
力
-4市场份额
-2产品质量
-3计
-4渠道的完善
-4顾客忠诚度
-3产品生命周期
竞
争
优
势
3投资回报
4偿债能力
5。2计
6资产应用度
3经营风险性
5资金的流动性
财
务
能
力
图3-37
在经过分值设定后将根据其分值绘制 SPACE战略选择图：
根据SPA C E的条件因素绘制苏州A电动自行车集团的战
略选择图
财务能力
竞争优势
产业实力
环境的稳定
竞争型
图3-38
从上图中我们可以看到该公司所处的产业有一定的吸引力，但由于电动车政府没有明
确的分类，在较多城市难以使用，使得环境的不确定性较强，另外，公司在行业中位置一
般，没有较强的竞争能力，财务的运用状况也一般。因此在四象限，适于采取竞争战略方
向，以获得营销及能力并缓解财务危机。
45
三、波士顿矩阵
（一） 简介
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在 1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种
投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部
产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问
题。
（二）详解
波士顿矩阵的横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务的市场份额
与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映客户在市场上的竞争地
位。相对市场份额的分界线为 1．0-1．5，划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长
率，是指客户所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项
经营业务所在市场的相对吸引力。通常用 10％平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵
坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或
产品的收益与客户全部收益的比。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把
客户全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有
很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机
会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在
增长的市场上占主导地位，客户应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发
展。
46
波士顿矩阵图
BB
AA GG
HH
CC
DD
EE
FF
明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
高
低
10%
市
场
增
长
率
1。0x
相对市场占有率
高 低
图3-39
第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状
态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一
方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，客户对于“问题”业务的进一步
投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研
究是否值得投资等问题。
第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市
场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支
持其他业务的发展。
第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争
激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应
缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，客户应及早采取措施，清理
业务或退出经营。
波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在
的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以，可以制定出
整个公司未来发展的动态战略。图 3-40描述了理想的发展次序。过剩的现金从现金牛业务
中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后
的问号业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务，除非它有很强的现
47
金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的瘦狗业务是由于资本密集
程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离的方式。
行
业
占
有
率
相对市场占有率
成功的现金流顺序(图1） 预示灾难的现金流顺序（图2）
相对市场份额
行
业
增
长
率
图3-40
相比之下，图 3-40描述了发生失败的次序。由于缺乏产生正现金流的业务，明星业
务因得不到投资而失去市场份额，变为问号业务，当市场成熟时，问号业务就转化为“瘦
狗”业务。
增长一份额矩阵的图表表示了业务组合的静态状况，通过改进后产生了市场份额契机
图，如图 3-40
这种图以一个相对的时间段(如 5年)为基础提出的，按照两个维度，即总的市场增长
和业务的销售量增长，画出每一个业务单位的位置。那么，该业务增加市场份额或者失去
市场份额就可以迅速观察出来。落在对角线以下的业务失去了市场份额，而在对角线之上
的业务则增加了市场份额。这个图表可以迅速地让管理层知道，相对于市场而言，哪些业
务成功了或者失败了；这个图表也能帮助纠正这样的状况：管理层可能自信他们表现良
好，业务得到了增长，而事实是他们可能正在失去市场份额。
增长一—份额矩阵也能作为一个有用的工具，可以用于评价动态的竞争性。如图 4-40
说明了相对市场位置和主要竞争者。在这里，纵轴的分割点是以行业总体的增长率设定
48
的。高于分割线的竞争者的增长速度高于行业的平均水平，而低于分割线的竞争者则正在
失去市场份额。这一分析的结果是，不同的竞争者可能以不同的方式划分业务。竞争者 A
拥有最大的市场份额，很明显是一个现金牛业务，但它在以市场份额换取现金，增长速度
反而低于行业的市场增长速度。这使竞争者 B将其业务看作问号业务，并获得投资机会。
而只有竞争者 C将其业务看作“瘦狗”业务。
在一段时期内观察整个行业，如图 3-41，该图明显地表明竞争者 B的增长速度高于
A，而且高于整个市场的增长速度。
除了在行业的层次上进行分析，进一步对增长份额模型的深化是按照产品和技术对业
务进行分析。另一个类似的分析可能主要关注于活动而不是技术。在长期内，市场份额契
机图也能反映以产品为基础的组合。
在一段时期内观察整个行业，如图 6，
该图明显地表明竞争者 B的增长速度高于
A，而且高于整个市场的增长速度。
除了在行业的层次上进行分析，进一
步对增长份额模型的深化是按照产品和技
术对业务进行分析。例如，图 7说明了伊
士曼·柯达公司 1978年的产品组合。该图
显示，许多公司活动主要是精简客户层次，
产生规模经济并在该领域共享经验。因
此，被划分为瘦狗业务的产品组合也可能
有助于柯达公司在核心技术方面的总体地
位。另一个类似的分析可能主要关注于活
动而不是技术。在长期内，市场份额契机
图也能反映以产品为基础的组合。
因此，增长一份额矩阵提供了一个极
为有用的多功能管理工具，不仅能够诊断
多业务和多产品客户的市场地位，而且能
在一段时期内观察整个行业，如图 6，
该图明显地表明竞争者 B的增长速度高于
A，而且高于整个市场的增长速度。
除了在行业的层次上进行分析，进一
步对增长份额模型的深化是按照产品和技
术对业务进行分析。例如，图 7说明了伊
士曼·柯达公司 1978年的产品组合。该图
显示，许多公司活动主要是精简客户层次，
产生规模经济并在该领域共享经验。因
此，被划分为瘦狗业务的产品组合也可能
在一段时期内观察整个行业，如图 6，
该图明显地表明竞争者 B的增长速度高于
A，而且高于整个市场的增长速度。
除了在行业的层次上进行分析，进一
步对增长份额模型的深化是按照产品和技
的增长率设定的。高于分割线的竞争者的
增长速度高于行业的平均水平，而低于分
割线的竞争者则正在失去市场份额。这一
分析的结果是，不同的竞争者可能以不同
的方式划分业务。竞争者 A拥有最大的市
场份额，很明显是一个现金牛业务，但它在
以市场份额换取现金，增长速度反而低于
行业的市场增长速度。这使竞争者 B和 D
将其业务看作问号业务，并获得投资机会。
的增长率设定的。高于分割线的竞争者的
增长速度高于行业的平均水平，而低于分
割线的竞争者则正在失去市场份额。这一
分析的结果是，不同的竞争者可能以不同
的方式划分业务。竞争者 A拥有最大的市
场份额，很明显是一个现金牛业务，但它在
以市场份额换取现金，增长速度反而低于
行业的市场增长速度。这使竞争者 B和 D
将其业务看作问号业务，并获得投资机会。
49
波士顿矩阵在提供了一个极为有用的多功能管理工具的同时也受到了大量的批评，较
多人认为：
1．增长一份额矩阵的定位隐含着相对市场份额可以取代成本作为衡量指标。因此，
一个基本的假设是，平均有 80％的经验效应可以解释市场份额，由于相对市场份额高低导
致的实际成本优势要大大低于这一比率。
2．由于成本的原因和缺乏适当的数据，几乎很少有人进行详细的经验效应分析。而
且，对技术、活动等等的共享可能没有充分的包括分析在内。
3．在计算相对市场份额时，假定“市场”可以被准确的确定。这并不一定是事实，
尤其在一些情况下，由于地理、产品或者消费者细分市场的变化，市场的边界处于一种不
断变动的状态。
在 20世纪 70年代，波士顿咨询集团(BCG)发现“波士顿矩阵”有许多的局限性，因
为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价
格具有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，BCG又开发了新的“优势矩阵”。
如图 3-43所示。该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势
的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。
这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。如图 3-
50
43所示，只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中，在
某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散
碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然 BCG对帮助制定业务组合计划的“波
士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是，人们
对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。
波士顿优势矩阵
相对规模 相对规模
相对规模 相对规模
R
O
A
R
O
A
R
O
A
R
O
A
散碎业务 专门化业务
陷入僵局
的业务
数量
S1 S2 S3
多
少
小 大
竞争优势的潜在规模
获取竞争
优势的途径
RO A = 资产回报
率
S = 细分市场
= 竞争者
图3-43
（三）案例解读
C集团是国内大型的以液晶显示器、相关仪器等相关产品为主的综合性集团，公司资
产 5个亿，有竟十种不同种类的业务单元，近几年由于市场竞争激烈，公司各业务种类的
经营面临考验，因此，我们在对其业务进行逐一的分析，筛选。下面是对其中一类产品—
电子仪器的分析（下图）
首先，我们利用雷达图对其能力进行综合评价，以发现其能力在哪些方面不足。
51
C仪器能力综合评价
0
10
产品研发能力
生产能力
市场销售能力战略决策能力
财务控制能力
•C仪器目前最强的是产能和良好的生产工艺水平，在产品研发和市场销
售方面的能力较弱
图3-44
上面我们可以看到其市场销售能力及产品研发能力都相对较弱，之后对其分公司的
能力做基本分析。
营
运
能
力
研发
生产制造
经营管理
销售与服务
C仪器分公司能力分析
•模拟仪器是公司的优势；数字化仪
器研发的能力弱；大型专业仪器研
发的能力极弱
•研发周期长，投资回报率较低
•具备3000台的生产能力，产能过
剩，设备利用率低
•生产工艺水平高，占有绝对优势
•市场调研、活动能力弱
•代理商折扣少，竞争能力弱
•市场地位和客户满意度都在下降
•国营体制造成管理相对僵化，造成
适应变化的能力弱
•融资能力强，财务控制较好
图3-45
我们建立波士顿矩阵来定位其超声仪器业务。并给出战略建议。
52
目前分公司处于金牛与瘦狗的过渡阶段而且在股份公司业务中
比 重很小，可结合实际情况考虑采取维持发展或收割战略
C仪器C仪器
销
售
增
长
率
低
高
市场占有率高 低
明星 幼童
瘦狗金牛
金牛：业务的相对市场份额较高而
产业增长缓慢，仅需要较少的投资
而产生大量的现金
瘦狗：产业增长缓慢，业务处于竞
争劣势，几乎没有改变这种状况的
希望
80%
13%
1% 6% 印制线
路板
液晶显
示器
超声电
子仪器
覆铜板
88%
9% 1% 2%
利润比重
销售额比重
只有1% 的比重只有1% 的比重
图3-46
通过上面的组图我们可以看到在实际应用中波士顿矩阵需要其它的系列分析的配合
使用，在实际的战略分析中更清晰准确。
四、通用矩阵
（一） 简介
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方
法。
（二）详解
通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等
级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映客户竞争地位。这
样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲
线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9个区域的划分，更好地说明了客户中处于
不同地位经营业务的状态。
在图 3-47中，市场吸引力和竞争地位的值决定着客户某项业务在矩阵上的位置。影
响市场吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争
结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对
重要程度，定出各自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数
53
乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的
加权值。
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差
别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估客户经营业务竞争地位的原理，与评估产
业吸引力原理是相同的。
从矩阵图 9个方格的分布来看，客户中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与
发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、
撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的
发展规模，同时调整其发展方向。
G E矩阵
快速退出或
作为攻击性
业务
有控制的
收获
收获现金
有控制的
退出或剥离
细分市场或
选择性投资
选择性收获
或投资
选择性投资
或剥离
发展性
投资
成长—
渗透
高
中
低
中强 弱
竞争地位
市
场
吸
引
力
图1 市场吸引力——竞争地位矩阵
图3-47
美国学者霍佛(C．W．Hofer)设计出一个具有 15个方格的矩阵，即产品一市场演变矩
阵，用以评价客户的经营状况，见图 3-48
54
产品——市场演变矩阵图
强 中 弱
竞争地位
产
品
—
—
市
场
发
展
阶
段
开发
增长
整顿
成熟
饱和
衰退
A
B
C
D
E
F
G
图3-49
产品一市场演变矩阵的横轴的设计与通用矩阵一样，纵轴用产品一市场发展阶段反映
产业吸引力。圆圈面积与产业或产品一细分市场规模成正比，圆圈内扇形阴影部分表示客
户某项业务的市场占有率。与前面矩阵分析方法一样，可以根据客户业务在矩阵中所处的
位置，判断、分析客户各项业务的状况。
（三）案例解读
X集团是国内集电力、通讯、软件、系统集成为一体的多元化业务的集团客户，客
户的多元业务在竞争中面临选择，下面我们通过 GE矩阵来看看该客户众多业务中，呼叫中
心的业务分析。
首先，我们需要从产品市场矩阵中分析其多业务组成中看到可能的业务方向
55
从x的产品市场矩阵可以看到x可能的业务方向
电信客户
声讯平台，200，112
数据网组网
其它行业呼叫中心，
小区数据网管理软件
电信应用产品
电子商务软件
业务
市场
现有 新开发
现有
新开发
图3-50
其中呼叫中心是属于现有业务进入新市场。之后我们选用 GE矩阵做定位，在定位之
前先建立指标体系
G E矩阵内外部因素
产业吸引力评价因素
•市场增长率
•市场规模
•盈利性
•竞争对手
•进入壁垒
企业实力评价因素
•营销能力
•知名度
•技术开发能力
•产品质量
•行业经验
评分标准
1分，毫无吸引力
2分，无吸引力
3分，一般
4分，有吸引力
5分，极有吸引力
评分标准
1分，毫无竞争力
2分，无竞争力
3分，一般
4分，有竞争力
5分，极有竞争力
图3-51
并且对呼叫中心业务吸引力进行分析评价。
56
呼叫中心业务吸引力评价表
关键因素 权重 分项特征
市场增长
市场规模
盈利性
竞争程度
进入壁垒
生命周期
近期增长
长期增长
年销售额
现有用户
潜在用户
目标行业盈利性
客户规模
平均利润水平
对手数量
对手实力
对手主要优势
技术壁垒
行业准入
客户资源
评价
5
5
4
4
5
5
4
4
4
3
2
2
4
3
4
特征说明
处于成长期
不同行业对呼叫中心的增长都逐渐启动
随着市场不断成熟，需求持续增长
年销售额已较高
数量较多，分布在不同行业
各行业都将加入呼叫中心使用者行列
面对的客户分散，平均利润
大客户居多
目前处于系统集成业的平均水平
主要是硬件厂商及系统集成商介入
部分大厂商实力雄厚
大厂商品牌优势，小厂商行业优势或地区优势
较低
部分行业要求通过总部选型
先进入者尚未形成客户资源垄断
图3-52
最后，根据上述的分析，我们建立 GE矩阵对呼叫中心业务进行定位。并提出战略建
议
从G E矩阵中可以得出，呼叫中心应通过选择适
当的细分市场争取行业领导者地位
低高
业务实力
低
高产
业
吸
引
力
中
中
市场细分以追求
主导地位
呼叫中心增长很快，新太的实力较强，电
信市场160/168作为呼叫中心的一种st实际
上占据了主导地位，现在需要发展新的、
份额较大的并能占据主导地位的细分市场
作为主要投入重点，争取在电信之外形成
主要利润增长点，创造明星和金牛业务
图3-53
五、V矩阵
（一） 简介
V矩阵由 PatrickU．McNamee设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本
57
成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能
力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的
V＝ROI／K(见图 3-54)。其中 ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额) 。V矩阵提出了
一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。
（二）详解
客户在进行战略选择时，应选能促使这一业务组合形成的战略。V<1表示公司业绩不
好，投资被浪费；
V＝l表示业绩恰当，投资保持；V>1表示公司业绩好，投资获得增值。
V矩阵
投
资
回
报
率
K %
R O I=12%
K =6%
V =
V =
A
B
10%
C
E
V =1
d
图3-54
在制作 V矩阵时，可以按各业务的投资回报率和资本成本将该业务标在上面的 V矩阵
图中，再按各业务的回报量大小或各业务使用资产的数量的多少来决定各业务标在图中的
圆圈的大小。图中处于 AD线上业务的 V＝1，表示业绩恰巧合适；AC线上业务的 V＝
0．9，处于 AD与 AC线之间的业务，业绩基本上还过得去；在 AC线以下区域中的业务，业
绩不好。AE线上业务的 V=1．1，位于 AE与 AD线之间的业务，业绩较好；在 AE线以上的
业务，业绩很好。客户对处于三角形 ADE和三角形 ACD中的业务需要特别关注，因为对这
些业务的少许调整就会根本改变其业绩类别。
58
在进行业务组合分析时，还可以以公司为整体，按历年回报率和资本成本制作 V矩
阵，反映公司规模的变化轨迹，以及业务变化与环境变化的适应性。从图 3-55中可以看
出，该公司自 1996～2000年之间的销售规模在扩大，但其业绩始终处于不好的区域之中。
虽然通过采取一些战略使公司的 ROI有所提高，但 ROI提高的效果都被资本成本的提高所
抵消。
用该矩阵和产业资料，还可以为客户确定可行的战略区域。例如，在（图 3-56）中，
A客户的 ROI为 12％，K为 16％，而 V＝12％／16％＝0．75，小于 1。客户希望提高 V。
接下来可以根据有关产业资料计算产业中的最低加权平均资本成本 C‘(假定为 14％)，并
以此画 EK垂直直线；计算产业中的最高 ROI‘(假定为 18％)，并以此画 I。H水平直线。
平行四边形 ABCD就是客户可行的战略区域，因为，该产业中至少有一个客户实现了 ROI
为 18％，有一个客户实现了 K为 14％。对我们正在分析的 A公司来说，其业务移动方向是
AN。
实现从 A到 N的转移，需要同时从 K和 ROI两个方面人手。需要注意的是，在利率较
高的情况下，降低资本成本的可能性较低，因此客户需要调整资本结构才能实现业务业绩
的转移。
5年业绩轨迹
1996
1997
1999
2000
图3-55
对 ROI需要作进一步的分析。因为 ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额)，所
以，我们可以找出产业中最好的“净利润／销售额”值，此值可作水平线 I．H(假定为 6％)
。再找出产业中最好的“销售额／资产额”值，作出垂直线了 F(假定为 6％)。于是以从增
59
加销售人手，改善净利润／销售额，可以从增加利润人手。
另外，我们还可以将本客户和竞争对手的 ROI及 K数据标在同一张 V矩阵图中，分析
本客户和对手的战略重点。从（图 3-57）中看出 A客户数年来致力于维持 K不变的同时提
高 ROI，B客户则努力扩大规模，ROI和 K都不是管理的重点。客户可以根据对手的战略轨
迹来决定自己的战略。
与竞争对手比较
RO I
K
1995 A
1996 A
1997 A 1996 B
1996 B
图3-57
60
六、EVA管理
（一） 简介
EVA即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利
亚尼 1958年至 1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经
济增加值是公司业绩度量指标，对于 EVA的研究新观念认为，只有收回资金成本之后的
EVA(经济增加值)才是真正的利润。以 EVA为尺度衡量客户经营效果，可以建立起一套全新
的客户治理结构和经营者激励机制。
（二）使用原理
与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来客户利润的所有资金成本，用
公式表示即：
EVA= 销售额一经营成本一资金成本亦即：
经济增加值=税后利润—资金成本系数(使用的全部资金)
将 EVA价值与薪酬挂钩，就构成了 EVA管理模式。EVA不仅仅是一个高质量业绩指
标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个
公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变客户文化。EVA改善了组织内部每
一个人的工作环境。EVA可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。
首先，EVA带来观念的改变庄改变人们的行为。
新观念认为：只有收回资金本之后的 EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是
真正的利润若 EVA为负数，即便是会计报告赢利，即是亏损，也被认为是客户侵蚀股东财
富。红红火火的四川长虹近几年年年有盈利，有关专家用方法计算，从 1998年开始 EVA：
值。1999年和 2000年这一负值 1到了 8．4亿和 15．62亿，本来光彩夺目的长虹，骤然
之间变得暗淡无光，这件事引起很大反响。德鲁克；在《哈佛商业评论》上的文章中说：
“我们称之为利润的东西，也就是客户为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要有一
家公司利润低于资金成本，公司就是处亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税好像公司真的
盈利一样。相消耗来说，客户为国民经济的贡现太少，在创造财富之前，客户一直消耗财
富。”
EVA管理系统的核心是 EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东的关于客户成功与失败
61
的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思
维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照 EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币
奖金，即把 EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，客
户员工也能按 EVA的比例获得一部分奖励。
EV A的核心内容
不封顶
回报
EV A
增加值
股东股东
员工员工
管理者管理者
不封顶
回报
不封顶
回报
互动式提
高企业竞争
图3-58
如此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益再同一目标下很好地结合起来，
使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
这对我国客户的借鉴意义很大，自从我国农村改革成功以后，城市客户改革也一直在
寻求学习农村改革成功的方法，承包制、租赁制、资产经营责任制等各种方法都试用过，
都不够完善；公司制是现代客户制度的一种有效组织形式，但经营者激励方法也没有做到
很好的解决。如今有外国专家提出 EVA模式而且取得了成功，很值得我们的客户进一步认
真探讨。
EVA和客户文化
我们常谈客户文化就是一种力量，首先是凝聚力和激励力。EVA以一种新观念和能够
正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决
策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发客户潜能，最大限度地调动各种力量，形
成一种奋斗气势，人人关心 EVA。共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运
营能力，每增加一个 EVA，都有努力者的一份。这种作用对我国客户来说有非同小可的意
62
义。
EVA中存在的相关问题
第一个问题是客户信用问题。
市场经济必须建立良好的信用秩序。美国政治家、科学家富兰克林指出：“时间就是
金钱，信用也是金钱。”具有良好信用的客户可以更好地和别人的财富使自己增加财富。讲
究信用，客户要从自己做起。实行 EVA机制的客户可以从内部提高自己客户的信誉度。为
什么?在传统体制下，经营者对薪酬、奖金乃至期权要求，就像债权人一样考虑问题，股东
代表董事会制订薪酬政策也少了思量，担心能否起到良好的激励作用。在 EVA机制下则不
然，经营对激励的态度已经理顺，双方互放心从而加强了信任关系。更重的，实行 EVA
制，社会上就会知道绩效可信，EVA证明客户在自的运行中。所以在美国，客户一经实行
EVA制，股价即刻上升。有专家称 EVA是股票分析师工具箱中一个强力的工具。EVA的这种
贡献对我国客户有特殊意义。
第二个问题是 EVA奖金不封顶这是过去各种奖励所没有过的。意义有：
1．奖励可支持大胆干，无论怎样冲顶也会安全，因都是各方面理所得。
2．奖金不封顶，经理们可激进地制订计划，鼓励创新和敢想敢干，跳出框框之外思
考。采用“张力指标”(大胆设想定额)，敢于突破，些对有东方人性格的我国经理有特殊
意义。应该让我们的经理有点“偏执狂”精神，著名的英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫所著
《兵偏执狂才能生存》一文指出，“我们正在进入 10倍速度的时代，失败成功可以 10倍速
度的变化发生。我们面对的是 80％的危机，只有 20%机会。那么如何在这高度挑战的危机
中，抓住战略转折点并超越死亡之谷?”答案就是“只有偏执狂才能生存”。所谓的“偏执
狂”就是创新，主动应变的智者，是一种永不懈怠的忧患意识。
（三）使用意义
在现代公司的委托代理关系中，有这样一种矛盾：委托人若给代理人的权利过大，代
理人成为真正的主人，而所有人反而从真正的主人沦为旁观者和局外人，即主权旁移现
象；若委托人给予代理人的权利过小，又会影响客户在经营中失去灵活适应市场变化及时
决策的能力。这是多少年来令人烦恼的矛盾。近年我国采用了独立董事制，以便对代理人
进行监督，虽有不少争议，但终是一件好事。EVA方法也想必如此。起码在目前来看，EVA
机制对解决治理结构问题有很好的前景。
因为 EVA机制使经营者站在委托者立场思维和行动，利益一致，使委托者和代理者的
信任关系增强，委托者和代理者的思想一致起来，会在利益一致的制约中飞翔。如此说
63
来，EVA机制有利于采用首席执行官 CEO制，CEO制是国外流行的一种公司领导模式，CEO
的权利很大，其权利中有 40％-50%是董事长的权利，CEO制的最大优点是灵活适应现代市
场急剧变化和发展的需求。但是实行 CEO制需要有庞大的职业经理人市场和雄厚的客户家
队伍。在我国，像张瑞敏这样的合格 CEO还是凤毛麟角，普遍实行 CEO制还需要一个过
程。
七、定向政策矩阵
（一） 简介
定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多
业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接
细化业务组合，并采取星级评定的方式竟可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
（二）详解
如下图 3-66所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争
力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电器公司的竞争地位一—市场
吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用
于任何多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同
体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投
资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基
础的。
64
壳牌公司的定向政策矩阵
领导者成长产生现金
更加努力保护阶段性退出
加倍或放弃阶段性退出剥离
无吸引力 平均水平 强引力
较弱
平均
较强
公
司
竞
争
能
力
业务部门发展前景
图3-66
壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：
1．市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些
条件因行业不同而不同：
部门年增长率 市场增长率
3—5％ ·最小
5—7％ ··
7—10％ ···平均
10％以上 ····最大
2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：
该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?
该产品是否能经受得住商品价格
技术的获得是否受到限制?
供应商的数量多还是少?
市场是否被少数主要客户所控制？
产品被客户加工后是否有高附加值？
该产品是否具有较高的转换成本？
该产品是否受替代品的威胁?
以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得 4或 5星的评价。
65
3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因
素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。
4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些
影响必须考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重
要。
公司竞争能力。壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管
用于评价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价
1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下：
☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不
同。
☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，
这是化学产品行业的普遍情况。
☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。
☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。
可忽视的竞争者。
2．生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可
获得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题：
流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程?
这一流程是自有的还是被授权许可的?
研发能力是否足够保持和提高生产技术?
硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位?
该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力?
原料：原料储备是否充足?
该业务是否有原料上的成本优势?
3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技
术服务能力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评
价。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。在这种简单形式
下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。其结果表现在 DPM
中，每一个单元有如下不同战略：
领导者类型。该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这
66
类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。
此类业务应当优先得到支持。
更加努力型。此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非
进行这样的投资，否则这样的位置将变得不利。
加倍或放弃。这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。
增长型。当仅有 2至 4个主要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的生产和研
发能力支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。
保护型。一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样的公司，
其主要目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。DPM图左栏中的客户常常
低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和域工业原料储备地位以及不良的环境前
景。
产生现金型。这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，
这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。
阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但
仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股
东的剩余价值最大化。
剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者大幅度改
善其业绩，管理者收购(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是否接受这类业务的亏
损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏
损。
十. 产品市场多元化矩阵
（一） 简介
由安索夫(Ansoff)提出，将客户的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特
定的战略。
（二）详解
客户的产品市场分为四类：（如图 3-67）
1、为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略。
2、现有产品引入新的市场意味着以延伸产品市场为目标的市场开发战略。
67
3、为现有市场提供新产品意味着新产品开发战略。
4、新产品新市场的多元化战略单元是最危险的，
产品市场多元化矩阵
图1 产品-市场多元化矩阵
资料来源：A nsoff（1987，p. 109）
多元化
战略
市场开发
战略
产品开发
战略
市场渗透
战略
新产品现有产品
现有
市场
新
市场
图3-67
安索夫地区增长矢量图
市场
区域
(新的/
现有
的)
市场需求(新的/现有的)
产品
及技
术(
新的
/现有
的)
图3-68
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如图 3-68)。
68
这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选
择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定
义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要
素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略
灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技
术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其
次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。
第三节 常用战略实施工具
一个好的战略需要强有力和正确的执行。战略实施的主要工作包括：战略目标的分解、
组织各个层级为确保战略目标实现制定一系列的战略任务、基于战略任务的业绩监控、评
估及奖惩体制。
一、平衡计分卡
（一） 简介
平衡计分卡 Balanced Scorecard，简称 BSC自 1992年由美国哈佛商学院教授罗伯
特．卡普兰和戴维．诺顿创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界
和客户界的浓厚兴趣与反响。据有关调查资料显示：至 1999年，列入美国《财富》周刊
500强的国际大公司，有 60％左右的公司采用了这种战略管理及其绩效评估的创新方法。
然而在中国，目前有关这种方法的理论研究及实际应用案例尚不多见。我们主要借鉴国外
近年来(1997～2000年)对 BSC的研究成果，结合现代管理创新思维，深层次地思考 BSC的
基本原理、管理循环过程，并为采用事业部制组织结构的公司设计一套综合平衡计分卡，
希望有助于国内公司提高其战略管理绩效评估系统的科学性和有用性。
（二）详解
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡
片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无
形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于
一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
69
1、 以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡
的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事
业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、
创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，
并设置相应的四张计分卡，其基本框架见（图 3-69）。
2、 依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创
新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这
些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)
两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战
略管理绩效的财务与非财务信息。
基本框架图
财务方面
计分卡
内部流程方面
计分卡
我们应有的优势
是什么？
顾客方面
计分卡
顾客如何看待
我们？
创新与学习方面
计分卡
愿景与战
略
我们能否继续提
高和创造价值？
股东如何看待我
们？
图3-69
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标
的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综
合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流
程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或
修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过
程的框架见（图 3-70）。
70
BSC管理循环过程
共同愿意
公司战略
具体目标
（4个方
面）
绩效评价指标
（4个方面）
调整
生产
转化
设置
反馈
图3-70
（三）案例解读——事业部制公司平衡计分卡的格式设计
1、事业部的平衡计分卡
假定某公司拥有 3个事业部 A1、A2和 A3，各事业部应分别在财务计量 B1、顾客
计量 B2、内部流程计量 B3、创新与学习计量 B4等四个方面共设计四张单项平衡计分卡(基
本格式见图 3-71)以及一张总括四种计量观的综合计分卡。
I事业部J计量平衡计分卡
时间 目标设置 指标设置
指标预
算值
指标实际值 差异率 评估分 指标权重
一
极
度
1
2
3
……
综合评分
1
2
3
……
预算值
实际值
差异
差异分析：
C ij
图3-71
71
注：表中 i=1，2，3，分别表示事业部 Al、A2和 A3；j=1，2，3，4，分别表示四种计量
B1、B2、B3和 B4；第 8列“指标权重”可根据需要取舍，一般而言，各事业部单项具体指
标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。
I事业部综合平衡计分卡
计量指标
指标权重
本季度单项评分
加权单项分
本季度综
合评分
财务
B ij
C ij
B ij cij
预算值
实际值
差异
顾客
B ij
C ij
B ij cij
内部流程
bi3
ci3
B i3 ci3
创新与学习
bi4
ci4
bi4 ci4
差异分析：
图3-72
注：表中第 2行“指标权重”一栏数值，应由公司最高管理层与各事业部经理人员共同商
定；表中第 3行“本季度单项评分”一栏数值，分别来自图 3-71中“综合评分”栏的实际
值。
2、公司综合平衡计分卡
公司的综合计分卡可设计成两种格式，一种是将各事业部综合计分卡(图 3-73)的结
果，按各事业部在公司总战略目标中的权重，进行加权平均综合计算；另一种则采取矩阵
式结构，横向按四种计量观列示，纵向按事业部列示(见图 3-74)。
72
公司综合平衡计分卡（格式一）
事业部
项目
事业部权重
事业部综合分
本季度公司综合分
事业部
A 1
a1
b1
预算值
实际值
差异
事业部
A 2
a2
b2
事业部
A 3
a3
b3
差异分析：
图3-73
注：表中第 2行“事业部权重”al、a2、a3的值，必须由公司最高决策层根据各事业部在
公司战略总目标中的相对重要性程度来确定，且有∑aib“第 3行“事业部综合
分”b1、b2、b3来自图 3-72“本季度综合分”一栏。
公司综合平衡计分卡（格式二）
计量
评分
事
业
部
财务计量 顾客计量 内部流程计量 创新与学习计量
A 1加权单项分
A 2加权单项分
A 3加权单项分
公司单项评分
公司指标权重
本季度公司综合分
预算值
实际值
差异
差异分析：
B 11c11
B 21c21
B 31c31
d1
B 12c12
B 22c22
B 32c32
d2
B 13c13
B 23c23
B 33c33
d3
B 14c14
B 24c24
B 34c34
d4
图3-74
注：表中各事业部加权单项评分值 bijcij来自图 3-72第 4行数据；公司指标权重
73
dl、d2、d3、d4必须由公司最高决策层根据四种计量观在实现公司总目标中的相对重要性
程度来确定，亦有∑bi2ci2/3。
比较图 3-73和 3-74所示两种不同的公司综合平衡计分卡的格式，图 3-73中的填制比
较简便，反映的信息也比较直观，易于理解和掌握；而图 3-74中虽然填制稍显复杂，但能
反映在各个考核期公司总体战略分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的
具体执行结果，有利于公司及时纠正在大方向上可能发生的偏差。
二、差距分析
（一）简介
差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分
析，进行战略的评价与修订。
（二）详解
实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。差距分析主要是分析差距产生的原因并提
出减小或消除差距的方法。这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。最初提出
的预测依赖于四个假设：
1．公司的业务组合保持不变。
2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。
3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。
4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。
差距分析的第一步是考虑修改公司战略。如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高
一些。当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整
之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。由于为每一项业务
引入了备选择增长战略，经理人员可能预测销售将增长，他们能够通过以下指标估计市场
结构：
1．行业市场潜力(1MP)
2．相关行业销售额(RIS)
3．实际的市场份额(RMS)
●行业市场潜力(1MP)
●相关行业销售额(RIS)
●实际的市场份额(RMS)
图 1是对行业市场潜力(1MP)的估
74
图 3-75是对行业市场潜力(1MP)的估计。首先，它假设所有可能合理使用产品的顾客
都会这样做。其次，产品会被尽可能的经常使用，因此，IMP表示某一特定产品最可能的
单位销售额。例如上海大众汽车销售公司预计市场潜力，根据预计的达到要求的人员或家
庭单位都会购买汽车这一原则，可得出北京市场的潜力（IMP）而这一数据与实际存在差
距，这差距主要表现在四种可能上，分别是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差
距。
这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业销售额（RIS）
等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于销售额除以相关行业销
售额。造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下：
差距分析
产品线差距
(PLG )
现有销售额
(C S)
竞争差距
(C G )
变化差距
(U G )
分销差距
(D G )
0%
100%
行
业
市
场
潜
力 相关行
业销售
额
实际市场(R M S)=现有销售额/相关行业销售额
IM P=PLG +D G +U G +CG +C S
相关行业销售额=现有销售额+竞争差距
图3-75
1．产品线差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进
产品。如产品线的生产能力不能够满足北京汽车市场的需求。
2．分销差距。可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度和商品陈列缩小这一差
距。
3．变化差距。客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有
的使用者消费更多的产品，较多购买者在考虑购买‘别克’公司的汽车
4．竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从而
计。首先，它假定所有可能合理使用产品
的顾客都会这样做。其次，产品会被尽可
能经常地使用。第三，该产品将会被最大
限度地使用。因此，IMP表示某一特定产
品最可能的单位销售额。这一销售额与目
75
弥补这种差距。
如果预期的差距不能通过降低行业的市场潜力或得到额外的市场份额来弥补，就应将
注意力转向评价公司的业务组合，目的是修改公司业务组合，增长成长率更高的业务，并
剥离成长率低的业务。
第四章 A集团战略咨询项目案例分析
在前面的章节里我们从战略角度出发，介绍了战略咨询在中国的出现、发展。以及战略
咨询的流程，共同探讨了在实际的项目运做过程中，咨询的科学性与实用性。在上一章里
我们介绍了在战略分析、选择、与制定时常用的各类工具，及应用方法。下面我们选取了
实际咨询的案例，来看看战略咨询的全部过程。
第一节 项目背景与项目进场前准备
一．项目背景
A集团六十年代建成投产，拥有 A金属（以下简称金属）加工、A金属冶炼（以下简称
金属）和铝镁加工三个生产系统，包括熔铸、金属板、金属管、金属棒、铝镁板带共计五
个生产厂和一个技术中心。主要产品有合金属及其合金板、带、箔、管、棒、型、线材和
铝镁板带材以及其深加工产品。 A集团产品遍布国民经济各个行业，为国家、社会做出了
突出贡献。许多高科技领域，如人造卫星地面接收站、葛洲坝低水头发电机组、深海通讯
电缆、导弹和高能物理加速器等建设项目中，都包含着 A集团的科技成果。
A集团在“七五”、“八五”和“九五”相继对各主要生产厂进行了技术改造，先后从德
国、美国、法国等十二个国家引进了 50多台（套）先进的设备和检测仪器，建成了多条国
际一流水平的生产线。高精度薄带、IC用引线框架材料、异型带、内螺纹管和无氧金属材
等产品质量已达到当今世界先进水平；
随着 A集团规模的扩大，管理上的问题也越来越多,诸如公司的发展方向和速度问
76
题；金属加工业务如何快速发展？目标该如何设定？金属冶炼业务如何定位？应该重点关
注哪些产品？如何选择产品？内部管理如何进一步提高？
为迎接 WTO和适应公司下一步高速发展的需要，经公司研究拟与管理咨询公司合作，
研究制定公司战略和各职能措施。
二．进场准备
在营销人员与客户不断接触中，已经对于委托客户的基本需求有了一定的了解与掌握，
由高级咨询顾问组成的小组在前期已进入客户做实地考察，并与客户高层做了实质性的接
触，拟订‘项目建议书’和‘咨询合同’。
项目建议书中指出，经过初步接触，发现 A集团可能存在以下问题：
1．战略发展的思路不够清晰。对于 A集团未来发展方向，重大的业务选择，尚未形
成清晰完整的思路，对于重大战略性业务的发展缺乏适宜的模式设计。
2．核心竞争力不明显。A集团不具备较突出的竞争优势，品质、交货期、付款、服
务、价格等因素中并没有某一项明显优势，其研发、营销、组织结构设置等方面
还不能完全适应激烈市场竞争的需要，灵活性差，效率低，对市场信号反应速度
慢；
3．企业文化缺乏有效性。目前尚没有形成自己的核心价值观，员工价值观念跟不上
企业发展的步伐，员工工作缺乏主动性，同时企业文化不能有效指导 A集团骨干
员工的队伍建设，不能有效指导 A集团的组织建设和管理的制度化建设。
4．管理上人治大于法治。虽然经过几十年的积累，各项管理制度很多，但离科学管
理阶段尚有差距，管理上没有形成科学、有效的内部控制机制，A集团运作更多的
是依靠领导层的能力和人格魅力。
5．经营性现金流紧张。国有企业普遍存在的资金不足的问题也时刻困扰生产经营，
扩大再生产受到资金制约，给生产运营造成困难。
6．技术装备水平不均衡。既有国内领先国际一流水准的生产线，又有五六十年代的
设备，工艺落后，装备陈旧，体现在订单上就是供求长期不均衡，生产能力紧张
和设备闲置并存；
7．产品质量和成本控制是生产制造的瓶颈。由于金属加工行业多品种、牌号复杂的
77
具体特点造成生产和成本控制困难。
8．分配机制滞后，人才流失严重。由于历史和国企的特殊情况，分配机制滞后，人
才尤其是专业技术人才流失严重，同时具有现代管理思路的人才缺乏；一方面由
于过多的冗员使企业的人力总成本过高，直接压缩利润空间，分配机制难以有所
突破，而人均收入较低又无法留住专业技术人才, 但囿于国有企业的现状，短期
内大幅裁员的可能几乎不存在，企业面临两难选择的境地。
9．社会负担重。由于承担的医院、学校、幼儿园等社会职能多，给 A集团造成沉重
的社会负担，国家配套政策滞后，减负难度大；
从上可看出，A集团的长期的、重大性的战略问题和大量短期的经营管理问题共存。经过
详细磋商后，A集团与咨询公司共同决定咨询活动从明确 A集团战略方向开始。为了保证
项目的成功进行，对项目的组织形式、咨询原则与价值观、项目计划做了如下约定。
一．组织形式
本次咨询项目成功一定是 A集团与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客
户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。
注：项目组各部分职责
项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；
A集团项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员
会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；
咨询公司项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给 A
集团项目小组、保证咨询服务的质量；
A集团项目总监
咨询公司项目小组
咨询公司总监
咨询公司项目经理
A集团项目小组
A集团的相关中高层管理
人员
项目领导委员会
A集团领导
78
A集团项目小组：提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组
制定工作计划、督促 A集团有关人员参与项目。
二、工作原则
1．共同工作：项目一经确立，即由 A集团和咨询公司分别成立项目小组，项目运作过程
中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。
2．信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保
证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。
3．法人意志：该项目旨在为 A集团解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目
标都服务于 A集团的法人意志，而不是 A集团内外部其他利益。
4．理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用
合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决 A集团面临
的具体问题，提出实效性的解决方案。
三、咨询价值观
经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，XX咨询公司形成自己独特的咨询价值
观。
1．服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展
2．适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化
3．尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点
4．顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值
四、项目计划
第一阶段－－内外部信息收集（8人＊15个工作日）：通过访谈、二手资料收集、问卷调
查等方式全面掌握企业内外部情况，并形成相关报告提交客户；
第二阶段－－内部管理诊断和外部环境分析（8人＊45个工作日）：在信息收集的基础
上，对企业所处的外部环境及企业的资源能力进行分析和评估，并提交企业管理诊断报
告；
第三阶段－－战略制定（8人＊40个工作日）： 包括公司战略报告与职能战略报告两部
分；
第四阶段――方案实施辅导（8人＊10个工作日）：对 A集团进行培训辅导。
在此基础上，双方签定了委托合同。
A集团公司战略咨询项目合同
79
甲方：A集团
乙方：XX管理咨询公司
依据《合同法》等有关法律规定，A集团（以下简称甲方）与 XX管理咨询公司（以下简称
乙方）经友好协商达成以下协议，并签定本合同。
第一条：项目名称
A集团战略咨询项目
第二条：委托关系
甲方为委托方，乙方为被委托方，甲乙双方为委托与被委托关系。
甲方委托乙方进行 A集团战略发展和管理模式设计。
第三条：甲方责任
1、为乙方提供甲方所掌握的完成委托事项所需的相关数据、资料和文件，并保证他们的真
实性、及时性和完整性。
2、按本合同有关条款规定按时向乙方支付管理咨询费。每拖延一天按应付款的千分之一支
付违约金。
3、负责提供乙方在甲方工作期间的食宿和办公条件。办公条件包括：2台微机、1台打印
机和相应的办公纸张。
4、负责提供乙方为本项目实施发生的企业内外部调查所需的交通费。
5、负责提供项目所需信息并与乙方项目小组协同合作、协同乙方项目小组制定工作计划、
督促甲方有关人员参与项目。
第四条：乙方责任
1、执行本合同规定，向甲方提供
《A集团内部管理诊断报告》
《A集团行业分析报告》
《A集团整体发展战略》
《A集团资本运营战略》
《A集团营销战略》
《A集团研发战略》
《A集团国际化战略》
2、与甲方共同制定相应的工作计划与步骤。
80
3、负责配合落实执行本合同所需要的专家和项目组有关成员。
4、在甲方授权范围内开展工作和提供管理咨询顾问服务。
5、保证交付成果按时完成、把乙方的知识传递给甲方项目小组、保证咨询服务的质量。
第五条：咨询工作原则
乙方所提供的书面报告应遵循国家的方针政策，符合现代经济管理的基本原理。
以事实为依据，客观真实反映行业状况和企业状况；
第六条：合同执行周期及进度安排
该项目共分四个阶段，工作时间为 110个工作日。
第一阶段：内外部信息收集，时间 15个工作日。
第二阶段：内部管理诊断和外部环境分析，时间 45个工作日。
第三阶段：发展战略制定，时间 40个工作日
第四阶段：方案实施辅导，时间 10个工作日。
第七条：委托费用及付款方式
A集团战略咨询费用××万元，阶段付款计划如下：
1、签订合同后 3日内，甲方支付乙方首次咨询费××万元。
2、第一阶段信息收集结束后 3日内，甲方支付乙方第二阶段咨询费××万元。
3、第二阶段方案书面报告提交后 3日内，甲方支付乙方第三阶段咨询费××万元。
4、第三阶段方案书面报告提交后 3日内，甲方支付乙方第四阶段咨询费××万元。
5、第四阶段结束后 3日内，甲方支付乙方剩余咨询费××万元。
客户可以根据项目阶段分期付款，每个阶段客户如不认可阶段性交付成果，客户有权提出
修改意见直至中止合同，停止支付以后阶段款项。
第八条：成果的归属及提交
本合同所约定实现的成果属于甲方所有。
乙方按本合同分阶段向甲方提供表达成果内容的书面化文本及电子文件。
乙方有义务根据甲方的意见对交付成果进行修改。
甲方应在 3日内对乙方提交的成果提出书面意见，否则，视为同意。
第九条：保密原则
甲乙双方均承担保密义务。
甲方对乙方提供顾问服务期间涉及乙方知识产权方面的内容负有保密义务，未经乙方书面
许可，不得以任何方式向社会和第三者透露。
81
乙方对在执行本合同期间所掌握的甲方内部情况及本合同所约定实现的成果负有保密的义
务，未经甲方书面许可，不得以任何方式向社会和第三者透露。
未经甲方同意，乙方一年内不得承接甲方直接竞争对手（同行同区域）同类业务的相关咨
询项目。
第十条：争议
执行本合同时若发生争议，双方协商解决。协议不成，由甲方所在地法院解决。
第十一条：附件
附件为本合同不可分割部分，与本合同具有同等法律效力。
附件：项目建议书
第十二条：合同生效
本合同一式四份，甲乙双方各执两份，甲乙双方代表签字盖章后生效。其他未尽事宜
双方协商解决。
甲方：A集团
代表：
时间： 年 月 日
乙方：XX管理咨询公司
代表：
时间： 年 月 日
第二节 内外部信息收集
项目组一行八人正式进场以后，便分成两个小组立刻开展内外部的信息收集工作，在
前两个星期基本集中在内部访谈和内部信息收集的工作中，特别对于客户总经理的访谈总
共进行了 3次，在每天的访谈结束后，项目组都会针对当天的问题提出疑义并进行讨论。
（需要添加访谈提纲、访谈记录各主要人员、二手资料收集清
单）
82
一、内部访谈
3
访谈人数汇总
14
90 40
55 60
14 20
18 45
19 25
内
部
外
部
总 计
总 计
电话访谈当面访谈
高级管理人员
中级管理人员
基层管理人员
科 研 院 所
行 业 协 会
客 户
451226
115
34
63
44
14
130
225
竞 争 对 手 16 35 51
图4-1
（一）、计划
下面是项目组提交给客户的访谈计划。
为了对集团公司以及各厂的产品生产、技术管理、研发管理、质量管理、
营销管理、财务管理等方面存在的问题进行进一步的分析，我们希望能够对以
下人员进行深度访谈，请企划部协助联系访谈人，安排访谈时间（请在可能的
情况下尽量早安排，谢谢）。
表 4-1 内部访谈计划
序号 部门 姓名 访谈人 时间
1 公司办公室
2 企划部
3 财务部
4 人事部
5 生产部
6 技术质量部
7 审计监察部
83
8 装备部
9 研究所
10 金属板带厂
11 金属管棒厂
14 金属熔铸厂
15 金属冶炼厂
16 销售公司
17 机电公司
18 供应公司
19 进出口公司
XX项目组
2001年×月×日
（二）访谈提纲
并另外加访谈提纲
（三）、访谈记录
访谈前要制定详尽的访谈提纲、访谈后要做访谈记录。下面节选了部分人员的访
谈记录。（为保密，所有数字做了必要修改）（添加一些访谈记录）
1、总经理
Q：请介绍一下企业的基本情况。
A：1952年筹建，1960年投产。分四部分，主要是金属加工，冶炼精炼，铝镁加工，辅助
生产系统和机加工系统。资产规模 31亿，销售额 12亿，有色加工材料产销量 3万吨。人
员 7000人，加上附属企业（实业公司搞三产，工程公司搞工程施工）1万人，退休人员
3000-4000人。生产能力上，金属的加工生产能力将近 9000吨，铝镁 9000吨，冶炼 5万
吨。 A集团在技术水平、市场占有、质量居第一位。三个竞争对手除我们外，S工
厂，X工厂都被上游冶炼厂商兼并，这两家公司已经名存实亡。我们能生存下来并获得发
展的原因是“七五”、“八五”和“九五”共计投入 10亿的技术改造，行业上属绝对领先水
平。军事工业把我们作为指定生产企业。
Q：您认为 A集团沉淀了什么比较好的东西？
A：我们来的时候赶上了文化大革命的动乱时期，计划经济的特点是一切都是国家指派，不
讲成本，完成任务就行。都是别人请求我们卖给他们，这样就形成了不好的东西，当时
80%上下游都是军工企业，现在军工用户的份额不到 10%，都是高科技和常规武器产品。首
84
先是职工艰苦奋斗的作风非常好，工厂来的干部应该说出身背景决定了对党和国家有特殊
的感情，从企业建设的范围来说，职工队伍真的是挺不错。第二个特点，管理和技术人员
来自四面八方，几十年以来积累了相当的技术人员，国家的技术标准绝大多数来自我们集
团。第三，随着文化革命结束，技术改造很早，七五期间技术改革就开始，给企业储备了
一些比较好的资源，所以现在资源的配置对市场的适应性相对国内的同行应该是最优的。
做出口贸易起步也比较早，香港是主要的出口点，要求比较高，当时贯彻 TQC在全国应该
算第一批。从管理角度出发，真正规范的企业管理是从 80年代后期全面质量管理开始
的。90年以前企业基本上有一批最先进的设备，培训了一批有造诣的技术工人队伍。
但企业有教训，在八五和九五期间，体质变化，税制、投资变化，造成了企业许多内部管
理上的问题，改造方向思路没错，但时间太长，投资很大，长期不能投产，负债率很高，
投资效率低，财务成本很高，管理上存在不足，资源配置有瓶颈地方，现在基本上从最低
谷走上坡路了，如果近年走过去了，企业最困难的时期就会结束。
Q：企业连续三年亏损的原因？
A：外部环境发生变化，企业的适应能力很弱。当时改造时，借了很多美金，汇率从 2元一
下跳到 6元，当时没有投资的思路。国家将拨改贷，当时的资本金都变成了负债，时间很
长，负债越高成本越高，企业最大的教训就是投资。基本评价是改造的方向不错，但管理
机制不好，战线太长，静态投资滚动成大包袱。财务成本显得特别高，一直影响到现在。
我们之所以要拉大规模，最主要的原因是降低财务成本。当时工厂一年销售量 2万 6000
吨，处在盈亏平衡点很低的地方，实际是在吃老本，因为这个行当的原料太值钱，你需要
的流动资金的流量要比其他行业多得多。97年我们重新调整了思路，第一次在全体员工建
立了危机感，开始灌输市场观念，我们的资源配置必须建立在市场基础上。市场意识开始
建立。要把市场做上去，质量要符合要求，市场就那么大，必须靠实力去争了。我们的行
业也有重复建设带来的负面影响，但在现有营销体制下必须靠杀价。我们要找准自己的优
势，即装备是全国最好，技术和管理都有优势，不足是在价格战中，因为成本高，争不过
民营企业，国有企业没有他们这种手段，因此只有选准自己的位置，用自己的优势作别人
做不了的事。选准海外市场， 3年时间争取把国际和国内市场拉到 1：1。但真正作国际贸
易不容易，产品的技术标准和管理标准要和国际接轨，国际市场要达到他的品质要求按照
过去的管理方法根本作不下来。我说不要提国家标准，因为国家标准在世界上是最落后
的，我们基本上是按照国际标准，美国、日本、德国标准，过去老的技术和管理标准都不
行，通过作国际贸易反过来拉升企业的管理。当时 9000贯标下狠心用了 1年时间实现，企
85
业管理上升的幅度很大。现在我们出口的产品，除个别的技术含量偏高外，应该说达到了
国际的标准。
Q：我们所处行业的变化？
A：我们的企业实际上是材料工业，从企业定位和市场容量来说，地位是不可怀疑的。笔记
本电脑需要的材料 80%以上需要进口。
Q：行业成功的关键因素？
A：板带系统是 A集团的优势资源，能构成真正威胁的企业还没有。我们瞄准的不是国内，
而是国外，我们同行的跨国公司市场调研能力很强，他们掌握的中国的信息比我们多。他
们已经把我们当成竞争对手，我们感到最大的威胁是韩国的 FS，德国 LD。中国加入 WTO，
此金属是所有的商品最早与国际接轨的。从去年开始，国外公司以相当大的态势进入中国
市场，美国、欧洲、日本都不景气，进入中国市场是符合规律。我们和 FS在质量上的差异
不大，但人家的营销经验和水平，资金实力比我们强，与德国我们的质量要差一个档次，
有的价格比我们高，有的比我们低，我们的下游客户要压我们的价。
Q：下一步战略最需要解决的问题？
A：优势资源有，但资源配置有问题，有一部分劣势资产需要调整，要将劣势逐步改造成优
势。框架材料要做就做 12个 u以下的，投资很大，但回报率很高。首先要做好市场调查，
如果可行我们要找合作伙伴。在市场的问题上，中国的市场经济比较短，市场调研、预
测、开发，建立稳定的客户关系上是我们非常薄弱的环节，与国外同行相比有很大的差
别，他们的市场链跟我们不一样，能够建立稳定的供应渠道，赢得几千吨定单的大客户，
市场开发的超前性比我们厉害得多。如果市场开发能够建立这样的模块，就好做多了。按
照企业的布局，这么大的客户中国的企业基本上很少，一汽，二汽是大客户，但他们的采
购程序实在是太复杂。
Q： 生产运作方面存在的问题？
A： 今年必须解决两个问题。我们生产组织问题比别的企业要难，平行推进，这是客观问
题，现在的市场竞争在质量不出大问题时候，谁的交货期短谁有优势，生产组织就在于这
儿。我们长期是按月组织生产，安全，设备，人员，质量存在隐患。时间紧就会大量出现
低级错误。现在的矛盾越来越大，从去年开始我要求物料前移，推行效果没有达到我的预
期。我说我谋求的物流是高速公路，不能设交通岗，到月底红灯就会亮了。物流量应该始
终平衡。去年按日排产有一定的效果，应该可以计算机排产，作计划的人必须有一定的综
合素质。生产的前松后紧，还有质量的不稳定。工序不受控就是人不受控。如果这两个癌
86
症解决了，物流和信息流就没有问题了。
Q：人力资源管理？
A：目前管理的薄弱环节。我们的部门还没有很清晰的思路。不同层面的干部，工人的激
励，利益的分配都很薄弱。技术人员现在还看不出来，今年年底反响会很大，现在我们是
切实可行的。凡是本科的人员工资保底，工资调到了 800，体现了价值，40％的人员实行
岗位津贴。都是解决吃饭问题。现在我们实行项目津贴制。每个项目都有项目评价体系，
按照项目进行提成。这个奖励有可能。项目薪金制对真正的新产品开发作用不大，从扩大
工艺提高产能方面比较多，我们在开发的时候都是在开发有市场的项目。
Q：激励的尺度？
A：在技术人员我们没有警戒线。管理人员薪金制我要设警戒线。我现在正在启动管理人员
实施年薪制。管理人员要和综合实效挂钩。我说的是科级以上的管理人员。下一个层面是
一般的管理人员，我们也要实行项目薪金制。财务问题解决了也可以做这个工作。项目的
准确度要比技术难。
Q：考核体系。分厂考核体系利润、产量、成本，今年剔除了产量。现在实行全额成本核
算，对分厂计划和市场双轨。
A： 财务部门对成本管理的基本功不行。我对财务能力最不苟同。国有企业改革开放 20年
走过很多弯路，国有企业的特点国家所有，就应该给足资本金，否则财务成本就会很高。
资金困难，转轨过程中中国企业承担了很多改革成本，资金究竟流向了哪个地方，财务高
度集中，公司是投资决策中心，二级单位是成本中心。思路打破大而全，保证稳定的外协
厂，国产化过程不成熟的产品给我的生产造成了不应该有的成本。
Q：铝镁厂非主业。
A：装备本身不是很好，但是历史上已经这样，重复建设很多，完全靠低价的方法。产品结
构上有调整。我要重组，和其他企业重组，从根本上作投入，把成本降下来。
Q：冶炼厂？
A：夕阳工业，不可能赚钱，是投资决策的失误。产品结构的调整，通过上引作品牌很可能
有利润。十年前我说过上一个项目，投入 8000万做 4000吨规模，现在要 8亿。我希望通
过资产重组办法，把他们绑到有实力的公司。上引 12U项目投资非常大，现在到处在上项
目，希望通过资产重组。冶炼厂还有环保问题。这是我们最头痛的问题。铝镁亏损不是很
大，就在平衡点波动，装机水平很低。电解金属的项目我们还要做。要到国家经贸委去看
一看，能够上几个项目。上海厂，天津厂，常州，芜湖，都不行了。我们的冶炼厂的优势
87
是冶炼加工一条龙。这是别的厂比不上的。
Q：企业经营的困惑之处？
A：最大的困惑就是人才问题，我最伤脑筋的就是人才，到处是人，但是要用人的时候就找
不到人，尤其是管理人员问题。技术人才问题不太大，管理越往上升级，管理人才越缺。
很多企业没有感觉到这个问题，比如外协问题，理论上很清楚，但是就是找不到这样的
人。老一批的管理人员大部分是技术人员演变来的，新的管理人才理论上行，但和实践结
合的少，思维能跟上你的人有，但国有企业又吸纳不过来。
Q：时间分配。
A：我的工作方法，我精力非常充沛，不是好办法，是无奈。我希望能作方向性的东西，但
是我如果不作就要出问题。现在条件不成熟，不是私有企业，我找一个接班人，但是不是
你说的算。二级应该单位副职的配备偏好一些。我心里明白我该怎么做，但是如果这样
做，企业肯定会垮。
Q：您的管理风格和决策方式？
A：我做事看问题发生的偏差不太大，发现了问题很快有想法，往往都能奏效，处理问题不
喜欢拖泥带水，我现在管得很宽，明知不行，但必须这样做，因为我等不及，因为找不到
人，这是核心的问题。
Q：对本次咨询项目的要求？
A：原来战略研究我想自己做，但我没有精力，一般人我又不信任，希望你们来能把我们的
情况吃透，发现优势和劣势，把成功的案例移植到我们身上，要让我们少走弯路。你们的
弱势是对行业不太了解，但我们可以互补，你们的风格比较好，要把企业吃透。企业文化
精神、方针、制度、理念，理念和方针你们要多注意，因为形象已经请人做了。
2、企划部部长
Q：企划部的职能？
A：企业内部宏观政策的研究。一方面包括国家政策研究，制定企业中长期发展规划，集团
公司统计信息处理发布，计算机信息资源和软硬件管理；另一方面是市场策划，研究国家
产业政策，市场调研，年度市场开发计划，和销售部门一起做市场调研，利用销售网络来
搜集信息，形成规划后给集团公司和销售部门。我们做过国家电力部门改造对铜加工行业
的影响，如电线、变压器等，跟踪变压器厂商，收集了 1000多种变压器的资料，效果明
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显，销售由 1000吨到前年的 4000吨，去年的 5000吨。我们也通过市场研究公司对 700多
个用户进行过调研，对竞争对手的调研方面，研究过管棒品种影响最大的 10家公司。将用
户的调研结果提供给销售公司或外贸公司，进行针对性的市场开发。第三方面是企业管理
职能，包括内部管理制度的制定。经济运行科包括经营承包方案的制定研究，分配政策的
制定与考核，是具体的执行部门。内部项目管理要进行论证，10万元以下的由职能部门组
织有关人员论证，10万元以上的我们组织有关专家论证。现在新增的职能包括公司内部招
投标的管理，从 2001年 4月份开始，主要是制定制度，完善程序，制定了招投标管理办
法，由各部门制定本部门实施具体细则，也有金额限制，一般 10万元以下的各部门自己组
织，10万元以上我们组织发标书、商务谈判、技术谈判。还包括计算机软硬件、耗材的采
购，采购部门不了解计算机的配置，所以我们做。一共有 7个科，去年下半年成立改制上
市办公室，今年的目标要组建股份公司，明年进入上市辅导期，用 2-3年实现上市目标。
还有一个职能，董事会秘书处，原来在公司办，现在我兼董秘。现在部门有 30人。
Q：公司的产权结构。
A：董事会成员 13人。公司资产结构，最早国家投入 亿，七五期间改造，中信实业公
司投入 3500万，想单独成立公司，因为有 3-4千万利润，要求和集团公司合并。铝板带系
统改造，河南财政厅有一部分股份，大约 2000万，占大厂的 %。改制后变成三家股东
出资，董事会由三方派，当时中国有色金属总公司作为国有股股东，最大。 到 2005年 3
月 8日，国家批准把 5亿 2千万债权转股权，三家银行工行、农行、中行，总公司解散，
谁来行使没有明确，权宜之计由省政府代行使，由省财政厅委托 A集团董事长行使国有股
的职能。目前资产结构为，国有股 30%，华融资产（工商银行）30%，中行东方资产管理公
司 30%左右，中信兴业 300%，农行长城资产管理公司 30%，经济技术开发公司占余下的
30%。人事管理办法具有中国特色，国有股相对控股，财政厅管资产，企业管理委员会管人
事，管调配和考核，经营班子成员没有其他五家股东成员。初步形成法人治理结构，董事
会成员由出资比例决定，经营成员由董事会聘任，董事长由最大的股东推荐，副董事长由
最大和第二大股东提出。监事会成员 15个，监事会主席由第二大股东出，但他们对企业不
了解，由第一股东提出副主席人选。
Q：这次咨询项目背景？
A：去年提到议事日程，三讲时提到企业现状还可以，但公司老总对企业发展前景有不同的
思路，对外宣传究竟像那个方向发展，这样提出了企业发展战略问题，没有战略目标，没
有总体思路，公司要求企划部牵头来做企业发展战略的研究。内部做了一些工作，但感到
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还是需要借助外脑来帮我们理清一下思路。
Q：公司战略是什么？
A：老总要求我们收集近两年他的讲话给你们看，他的思路包括：
第一是产品结构的调整，国内金属加工的现状，管棒系统竞争激烈，板带竞争资源配置竞
争少，本着有所为有所不为的原则，A金属管棒市场从低端退出，不和民营企业竞争，进
入高端产品，包括电子行业、电子框架材料、电子插件。管棒转向大口径特长的管棒材
料，电力工业用的材料。发电工业，海水淡化、冷凝材料需要的设备投入大，一般企业做
不了。在内部改造上也定位大口径管棒材料。
第二，产品结构调整成功后，思路就有变化，退出的领域要再进入，上规模，在原料结构
上进行调整，对品质要求不高的产品要降低原材料成本，从而降低产品成本，把规模做上
去。总的思路是“靠常规产品吃饭，靠高端产品赚钱”。产品结构调整要用 3年左右的时
间，重点产品占总产品的 30%比例。国际化经营目标利用三年到五年时间把国际和国内市
场做到 1：1，现在外贸占 30%-30%，要扩大境外市场的比重，国内企业不守信用，外贸企
业还从来没有过呆帐。目标是出口市场多元化，出口产品多元化。出口市场多元化指过去
通过香港到东南亚，占 70%，99年开始扩大国际市场，尤其是欧美市场，99年进入欧元材
料生产，采取投标的方式，产品多元化，过去 95%以上是同种产品，现在 70%带材，30%其
他品种。参与国际化经营是国际化战略的一部分。瞄准国际大竞争对手，
Q：研发、品牌战略的要求。
A：品牌战略，过去不太重视，在品质方面国内第一，但我们的价格比较高，小企业用我们
的质保书来赚钱，要重视品牌。用户心中认为我们是一流的。研发方面我们有国家级的技
术中心，用这块牌子过去的研究所装备到技术中心，负责新产品的开发。新产品只是成分
的变化，我们的研发机构和民用不太一样，从建厂到现在技术标准都一样，只是做配比的
调整。我们和美国合作，我们不具备生产这种合金的能力，对国际市场也不了解，对市场
信息反应也慢。这几年，我们加大了对技术中心的投入。中南、清华大学搞材料校企合作
的设想。研发战略内部的思路还是不太清晰，我们内部考核的办法，研发机构下面有生产
线，提供第一道工序的材料，棒材、料材，作为生产单位考核，
一部分研发是国家课题，国家拨专款，必须完成，越来越少了，还有一部分不是主动捕捉
进行研发，不是根据营销部门预测出市场需求进行研发，仅仅根据销售人员提出市场现在
的需求，用户提出质量问题来进行研发和改进。这是我们最薄弱的环节，没有对整个市场
进行超前的研究。整个国内的企业都是这样。这有行业的特殊性，基础原材行业决定的。
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用户长期用一种产品很难改变，引导他们消费一旦成功就会获利。现在我们正在收集用户
的信息。现在要求驻外公司建立客户档案和台帐，现在主要做订货，合同管理，合同变更
系统，我们对销售公司的要求把市场信息定期反馈到总部。
Q：质量战略？
A：总经理常说没有质量就没有市场，要求我们的质量部门建立几个方面得制度，从供应部
门做，现在技术质量部门要介入，把住质量的第一道关口，通过 ISO，要求每个环节进行
质量控制，现在质量检验放在生产部门，质量异议的裁决是质量部门管理，现在的制度已
经出来了，但是还没有实行。质量索赔的制度也要建立。质量目标，一流的质量，一流的
技术设备，一流的服务，最大限度的满足客户的需求。2000版重新认证，追求客户的满意
度。现在的质量方针是执著制造精美，永远追求满意。质量目标，量化目标有系统的材
料、退换货率，废品率，设备完好率等 4大质量目标。我们的质量问题有技术问题，但主
要是管理方面的问题，现在主要抓车间主任方面的问题。
Q：未来 3-5年的规划？
A：总经理认为我们现在还不具备进行多元化经营的能力，主要还是金属加工。金属加工行
业每年 30-30%在增长，目前还有很大发展潜力。我们的份额在逐步增加，行业在逐步向规
范发展。外资和民营企业用户现在要求品质保证。他们和我们讨价还价很厉害，但一旦成
立合同就没有别的要求。现在市场在规范，对 A集团是利好消息。A集团要向下游延伸，
附加值增加非常大，但是投入非常大，我们没有这方面的人才，我们还没有资金实力。冶
炼附加值很低，成了包袱，想把冶炼这一方面保持现有状况，转到铜箔方面，如果冶炼做
产业结构调整，保持精炼基础上。我们的发展目标是保持发展，调整结构，每年从产销规
模上进行提升，将高附加产品的比例提高。做到 5万吨规模，如果没有政策方面的支持，
我们还是亏损。
Q：资本运营战略？
A：资本运营战略。我们的资金非常紧张，资本运营放弃掉了。我们 8万吨产量，11亿销
售收入，加工费收入占原料 1/3，因为我们资金比较紧张，让客户自己带原料。每一年我
们原料的差价是 1400万左右，这部分就给了用户。我们在原料方面基本都能保值。我们的
资本运营基本上是空白，上市后有了资金，运营的思路，现在 60%预付款和 80%，100%预付
款价格是不一样的，竞争对手通过价格政策占领了我们的市场，如果改变预付政策，市场
份额能够大幅上升。国内价格风险和信用风险都很大。
Q：人力资源和企业文化的问题？
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A：人力资源是国有企业薄弱的环节，公司目前没有留住人才的办法。希望你们的项目做过
之后能马上见实效,马上能留住人才。历史上 A金属加工的人才我们在全国最集中，95年
后老人退休后将我们在岗的技术人员不断挖走。以前有一个改造项目，前期参与的主要的
技术骨干现在基本上走光了，被同行挖走了，或被退休的同志们挖走了。板带和管棒的人
才最留不住。从去年开始我们需要的人才大专以上的学历一个也吸引不到。主要是分配政
策留不住他们。吸引人才方面我们提高了本科最低工资是 800元，特殊岗位实行特薪特
酬，进行补贴 100-400元。但起到的作用微不足道。人力资源没有系统的规划和思路。去
年年初组织机构调整，把中学和小学从教育中心拨出，教育中心的职能只对工人进行技能
培训和管理干部的培训。对车间级管理人员进行相应培训，中层干部也要培训，主要是
ISO、WTO方面的培训。
Q：公司的考核状况？
A：中层干部考核每季度有考绩档案。要进行自我总结和评价，年终集团公司有年终考核和
管理办法。考核，如销售部门，中层干部要对所有人员进行述职，由所有人评价，包括德
能勤绩，占 30%，公司领导正职对中层干部的考核占 30%，副职占 30%，标准是一样的，淘
汰率 30%，实行末位淘汰。去年考核如果不合格或者平调，从重要岗位调到不重要的岗
位。
Q：各类人员的招聘渠道？
A：内部招聘销售人员。我们的销售因为铜产品的复杂性，性能状态要求都不一样，每个用
户要求都不一样。过去销售人员对生产情况不了解，好多用户提要求销售人员就答应，但
我们生产不了，或成本非常高，我们的销售人员经过反复的考核，淘汰不了解生产情况的
销售人员。销售工作的特点要求从熟悉生产的工程技术人员进行选拔。第一次招聘驻外公
司的销售人员在全公司工程技术人员进行考试。技术、订货人员进行招聘。一般的管理和
工程人员做销售都通过考核，经过考核被淘汰的做支持工作。工人一部分从公司的技校毕
业，素质比较高。1/3是接班，老同志退休了让孩子到工厂工作，这部分工人是产品质量
不稳定的重要原因。近五年基本上这样。我们逐步减员，管棒、金属加工、铝镁加工三大
主业要从 9700人压倒 7000人。国家减息要求我们必须减员,但市政府要求我们不能减员，
稳定为大局。上海大量减员，我们的思路是把规模做大，但是不增加人员。希望将人员减
到 7000人以下。
Q：工人劳动的积极性？
A：比较高。根据考核的结果发一定百分比的工资。努力工作的职工占大多数。销售人员最
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多拿到 260%的工资，多的工资记到帐上，以丰补歉。管棒厂前年拿到 30-30%，去年
100%，管棒厂的人员有这样的观念：80年代管棒厂收入最高，板带厂收入低，90年代相
反，心态不平衡。后来摆正了这个位置。现在还有一种心态，比较好的生产单位，认为他
们干得比别人多，没有拿到应该拿的那么多，不如不干，给管理过程中提出一些难题。我
们内部的分配政策由于历史原因造成，工人认为他们是企业和国家的主人，他们的工资应
该比管理人员和技术人员的工资还要高。5年前我们的分配政策向生产一线倾斜，现在也
提向一线倾斜，但是是向销售一线倾斜。
Q：总经理对企划部的管理？
A：去年九月份老总开始管企划部。企划部平时事务性的东西太多，所有的董事会和政府部
门的人都由我们接待，领导对企划部的工作非常重视，有些不是我们这个部门做的，涉及
到几个部门应该做的，都让我们部门来做。技术人员攻关项目，需要几个部门共同做，就
需要我们来协调。对我们的期望也非常高，有些具体的事情也使我们部门来做。
3、销售公司总经理
Q：金属加工业发展？
A：不可缺少的行业。但经过这么多年演变，已经成为微利行业。计划经济利润率很
高。改革开放后全国有至少 1200家企业进入这个行业。只要我们工厂战略研究定准，还是
不错的。市场前景不错。
Q：细分一下。
A：行业有前景。我们产品两大方向，民用和工业用。民用用在装饰，标牌，小的手势
品，如圣诞灯，我们已占有的市场份额 30％。工业用，造船，航空，电脑，汽车，随着技
术进步，将带动企业向前发展。涉及电力，汽车，电子工业，射频电缆，接插件，ic产
业，段子材料。市场前景应该是不错的，市场已经逐步形成，看那个企业有更大分额。如
框架材料，前五年可以说找不到市场，现在台湾和西方企业纷纷进入中国，
Q：每个行业的市场容量，对手的分额的数据
A：有。我们掌握竞争对手，按产品分散大类，板带，上海 A厂，宁波 A厂，主要是国
外企业。德国 LD，台湾 D，韩国 E，2000年已经在较量。国外几家只是初步构成威胁。LD
亚太公司总裁，反馈走了国内的三家企业，原来不准备到这里。现在市场开发能力强，市
场定位准，有人才。设备不错，但管理上不去。只要我们的营销策略定位准，信息反应
快，对国内竞争对手取胜可能性大，但国外没有底，营销没有他们成熟，可能还能坚持 1
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－2年时间，现在是靠死打硬拼，现在主要靠服务竞争，不靠产品质量。应该靠产品质
量，但改进速度太慢，跟不上市场要求，只能靠服务超前，及时与客户沟通，周密的计划
保证交货期。我们的业务人员打电话给客户，逼着客户，这是我们的优势。
Q：质量问题的原因？
A：质量的根结是工序不受控，工序不受控根结是人员不受控。国有企业体制限制了人
员不受控解决的时间。
Q：产品交货期的准时率
A：我们的合同履行率 30％，退货率千分之 30，今年我们的目标是千分 30。我们的工
厂在全世界板带设备是一流的。
Q：合同签定的流程
A：按区域划分，正常合同正常流程。非正常合同要评审。生产部评审交货期，技术部
门评审技术。市场不是问题，在质量保证和成本的基础上。出现质量问题，不是性能方面
满足不料要求。关键是表面问题，第二是包装，第三是公差。这些都是低层次的质量问
题。包装问题反复出现，用户认为我们的产品质量不受控。现在不是你一家供应商。过去
的确销售和生产有很多问题不好克服，多品种，小批量。有上万种规格，很难组织生产。
但现在人士深化，逐步转化成专业化的生产厂，经过几年努力只剩下十几种，生产组织就
会好一些。如果一个订单受到了影响，如果不能保证质量，就会越做越难，企业要作出规
模才行。客户不停抱怨订单没有及时交货。
Q：是不是存在柔性生产，还是规模？
A：柔性比较大的行业，但从我们发展角度，要上规模。现在产品定位退黄进红，瞄准
框架材料和 19。这两个品种已经标准化。容量 300吨。对手是国外的几个对手。质量，厚
度标准化，宽度没有标准化。生产工艺没有变化。板带我们的定位还有接插件，现在我们
比上海质量好，还有锡磷带。接插件标准化很高，市场容量大概 5万吨。
Q：与国外比我们的优势和不足？
A：我们的产品质量的确不如国外。他们的产品和我们产品放在一起，马上能看出来。
框架材料 0。8以上规格的用户可以使用我们的产品，以下的不能用。价格上略有优势。只
有 LD和 FS。LD在浦东设立分调厂，我们原来优势交货期。FS在东莞设立调配中心。台湾
D在中国没有设厂，但本土存货量很大，从定单到交货平均半个月，我们正常情况一个
月。星期天，销售人员在催货，三分之一的精力在内耗。我们现在订单耽误了，找不到具
体负责的人，互相扯皮。国营企业对合同履约率的法律意识不强。好在都是国内用户不在
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计较，如果认真起来就很麻烦。这是我们需要改进的。我们重大轻小，难度大的肯定拖
后。元月下达的计划没有一个及时交货。我们现在正在摆脱国有企业，因为难度大，要回
扣，不回款。销售人员适应我们的产能情况这些都好做。
Q：产品定位
A：带产品，首先定位电缆带，发展前景非常好，拥有的客户在国内大客户都建立了供
需关系。苏州工业园区，新建企业，计划 500吨，英国 AFS，都要求产品质量比较高，年
需求量 800吨，我们只能做到 500吨。成都 ZL，400吨，计划 200吨，HT电缆等。上海板
带，LD也拥有这些公司，价格都超出价格本的价格。我们比上海价格高，比 LD低 400－
600，LD不高价格竞争，韩国 E价格战。框架材料，我们有 36家企业。宁波 E，5000吨需
求，我们计划 3000吨，主要因为产品质量跟不上，对价格也难以接受。准备把 0。5以上
规格与北京和上海同等价格。现在我们生产框架材料又优势，设备都是最先进的。包括顺
德工业，台资企业，1000吨一年，计划 200吨。市场份额。框架材料质量问题是工艺的问
题，和公差方面的问题。我们专门有课题小组在攻这个问题，但比较难。我们的剪子用得
不好，我们得拿到其他公司剪，收 3000元每吨的手续费，我们的剪子是一样的，这是机制
问题。我们的销售费用和工资挂钩。
Q：需求量大增如何保证供货？
A：可能性出现不了。只有你的产品质量和交货期保证需求量才会大增。
Q：为什么质量不好，为什么客户不转向其他客户？
A：这有人际方面的因素。双方有协议。E的价格我们掌握。第三个品种变压器带，还
是这几家竞争对手，附加值高，过去我们是垄断性的政策，有地区公司经营，现在这种垄
断性经营对扩大市场非常利，现在价格只能上浮 500元，比 E低，不能随意抬价，去年我
们达到 5000吨，每吨加工费 3300元。另一个主导产品是锡磷带，我们虽然不是优势，集
团公司要扩大这个品种，和美国公司合作，达到 2000－2500吨就可以了。另一个产品是空
调管带，现在用带，生产成本要比以前低，直接费用低 15％左右。这个产品出于对市场的
考虑。内罗纹管比光管高 800元，30％。另一个品种是异形带，市场不错，节能灯用，散
热用的。市场容量 5000吨左右。另一个，类五代，做端子材料的，不是普通的接插件，因
为接插件台湾的公司以低成本竞争，一吨能赚 300－500元。段子材料 1。46和 1。97，使
用方向广，精度高，我们还没有过关，最好的是台湾 E，要求公差精度高，
Q：客户看中的因素。
A：质量，价格，交货期，第四柔性关系。好多客户不愿意和上海人打交道，安度似公
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司不愿意和日本打交道。产品定位和十四个重点品种不一样。后者按照产品结构，高附加
值定的。我们的产品定位根据科技发展定的。企划部的市场调研和我们有脱节。
Q：七大类产品的成本有数据吗？
A：有。
Q：国外销售模式？
A：一个销售人员盯一个客户。国外的销售人员不用操心生产。
Q：销售人员薪筹
A：工资结构，没有任何提成。现在我们的产能翻了一番。我们在地区公司有按照销售
额的浮动工资。地区公司的定位问题，首先是增加规模，其次是利润。长期下去，地区公
司会亏损。地区公司过去是法人，现在分公司。另外一个问题，销售人员没有提成，应该
和销售量，回款，销售费用。全部完成任务，公司翻翻，去年任务完成的好，只增加
500。全公司企划部对我们考核，不到位，我们对地区公司考核是到位的，关键是不愿意发
钱，会影响积极性。月考核，考虑到平衡，应该拿这么多却不给我们这么多，不一定兑
现。我都算不清我该多少工资。下级公司销售费用有指标。地区公司有自营，厂营合同公
司有比例，自营有他们自己的比例，有一个规定。自营指可以加价的，用来发工资。我们
的价格很死，不管市场如何变化，就是这个价格。现在可以变化。
战略研究领一个问题是我们大市场的划分。外贸市场还不错，内贸和外贸现在有点乱
套，外贸现在也在抢国内客户，为了完成任务，价格上有冲突。我们将广东市场让给外
贸，这样不增加市场份额。按外币结算是外贸，广东市场内贸和外贸经常碰撞。过去的理
由是内贸服务不如外贸，另一个理由是外贸的客户要求通过他们做，这样价格我们也要降
低。等于损失了利润。今年的问题，35宽的我们供应，现在外贸也供应。质量一样，价格
有差异。外贸公司降价一方面是退税，另一方面和我们的计价方式不同，他们是自构成
本。加工费的计算方式与我们不一样，我们有不同的附加条件，外贸按照国际惯例不加这
些附加费用，按照国外方式计算就低，这样我们就不敢报价。
Q：应收帐款的管理。
A：30％和 30％的预付款有所变化。根据不同的客户收取不同的预付款。一是信用状
况，二是规模。对于小规模的用户，我们坚持要收取 30％预付款，大的客户采取信用管理
方式。严格按照协议，专门设立了信用管理科，按照用户的执行情况，每年对客户有评
定。我们只是催要，基本上都会回来，如果超过期限，移交给法律事务部。集团公司允许
这样做，调整付款条件。我们收预付款因为原料价格高，国内用户信誉差，为了防止这
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样，收预付款弥补加工费，并且缓解资金压力。对于信誉比较好的企业，坚持 30％，和 30
％预付款就做不成。德鲁货到一个月付款。我们厂对风险防范方面缺乏应急措施。我们信
用监控的力度比较大。
Q：如何建立事前的监控机制。
A：通过信用管理科调查他们的信用，看他们的库存情况可以看出来。海尔占用了供应
商的大量的资金，我们就不和他们做。内外贸碰撞问题，前两年上海公司感觉出口材不赚
钱，就推出外贸，我们厂徒有出口虚名，为了给国家作贡献。应该研究一下在什么情况下
应该做外贸。最终应该以经营效益来决定是否应该出口。我们觉得上海人比较精明。
Q：是否有规定如何搜集信用管理信息？
A：信用管理时间短。主要在重点客户和重点产品，只有市场开发科进行信用管理。有
一套申报程序，如果没有按照协议规定，就要报到财务管理科。处理意见，派信用管理人
员或业务人员去催要。有一个呈报表。信息主要靠业务人员掌握，我们建立用户档案，问
题信息比较陈旧。地区公司也会遇到没有预付款问题，就要通过报告形式通过处长审批，
由信用管理科来调查。有些地区并不是故意不给钱，这是地区特点，或者因为我们的质量
问题。这不仅是信用管理科问题。
Q：竞争对手的资料反馈到哪个科？
A：按理说应该有，书面反馈少，工作都做了，电话都打了。价格反应的比较慢，程序
复杂，这是我们的弱项。宋总要求我们快速反应。
Q：销售人员来源？
A：92年和 97年在全厂进行过招聘，99年提出要招聘 15名大学生，厂里缺乏这方面
的人才。培训工作素质在这里，销售公司库房管理占了 70－80人，高中生多，高深的培训
搞不懂，层次比较低。地区公司提出每年有学习的时间，但任务量压力太大。95－98年月
月工资发不下来。这几年销量上去了，但培训和积攒人才方面的确是弱项。销售人员现在
大专学历的占 30％，素质有提高。生产人员通过各种关系进到销售部门。最终要的素质是
敬业和忠诚，第二是业务能力。销售人员的德放到前面因为面临着很多诱惑，要对企业忠
诚，真正的销售人员还要有与客户沟通的能力。
Q：哪些重大的潜在市场没有满足？
A：框架材料现在只有两个品种，kc和 19，还需要其他品种，但我们现有的还没有研
究好。另外，我们的产品是否要进行延伸，冶炼厂建在城市，应该转到什么地方，产品是
否要向下延伸，是否应该做用户直接用的产品。企业生存了 45年了，或者不要延伸，在亚
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洲出名，我们 9800人才做了 63500。产品定位应该明确，质量要好，市场反应应该快，这
三方面都重要。如果比价格本低 200－300元要请示一大圈人，成本太高。有的时候就因为
几百块钱就是谈不成。销售公司经理应该有授权，这样才能对市场快速反应。框架材料的
19是最终要得潜在市场。现在朝阳产业和水管等方面都是我们的优势，也是潜在市场。希
望战略研究对市场方面有观念性的转变，现在歌舞升平，比上不足，比下有余，质量问题
也是观念问题，工人没有尽全力干好，这是内部管理的问题，考核的是产量，如果考核供
货就不会这样了。
二、内部资料收集
在访谈的同时，项目组在企划部的协调下开始大量地收集 A集团的内部资料。在收集资
料的过程中，除了由企业内部配合收集一些相关资料外，仍有较多的资料不足，项目组除
通过企业内部的管理资料，制度、财务报表、相关文件、内部报刊处收集资料外，还需通
过公开出版物，各种官方报告、报表等处收集二手信息。此外还需设计调查问卷，在企业
内部进行下面问卷式的调查。（添加二手资料收集清单以及收集过程中的一
些问题）
三、内部调查问卷
发放范围、抽样、问卷的简介等。问卷覆盖的范围涉及企业所有人员，取
样量在 15%左右，其内容也涉及企业此次战略咨询过程中的所有问题，是一项工作量很大
的工作，但在整个战略咨询中却是必不可少的内容，通过这次问卷调查，较全面地了解了
许多重要信息。取得了满意的效果。
尊敬的××集团公司员工：
您好！我们是 XX管理咨询公司 A集团项目组。我们正与你们一起为 A集团确定发展战
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略、迎接未来的挑战和业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是了解 A集团的客观
情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。您的见解和意见
对于 A集团未来的发展至关重要，问卷匿名填写,北大纵横管理咨询公司将以职业态度对您
的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内作统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢
您的积极参与支持。
XX管理咨询公司 A集团项目组
多项选择题（如无特别说明，请只选一个答案，并在选项对应的分值上画圈或打勾）
一、战略问题
1-1． 您了解公司现在的战略目标吗？
非常了解 一般 不太了解 不知道（注明原因）
1 2 3 4
请简单描述您所知道的公司战略：
1-2．您认为是否有必要让 A集团的每位员工都充分了解企业的战略？
非常必要 无所谓 没有必要 不知道（注明原因）
1 2 3 4
1-3．您认为 A集团过去几年中获得发展的原因是：（限选 3个，请排序，在您选中的选项
的括号中标出来）
（ ）工人努力生产的结果
（ ）开拓市场的结果
（ ）技术改造，设备领先的结果
（ ）各科室部门的积极支持与配合
（ ）领导班子深谋远虑，紧密配合，领导大家共同奋斗
（ ）技术人员开发出新产品
（ ）其它：__________________________________________
1-4．您认为 A集团的未来发展方向发展战略应该是：
（ ）专注于金属加工行业，通过产量规模扩大，不断降低成本成为行业的领先者
（ ）专注于金属加工行业，追随国外先进技术，通过销售高附加值产品成为行业的领先
者
99
（ ）以市场为主专注于金属加工行业，通过开发先进的技术创造市场需求成为行业的领
先者
（ ）从事多种经营，什么赚钱做什么
（ ）如果不同意以上看法，您的看法：
1-5．您认为 A集团的优势是什么（可多选，限选三项）
（ ）设备先进
（ ）技术领先
（ ）市场前景看好
（ ）领导人高瞻远瞩
（ ）良好的政府关系
（ ）高素质的人才
（ ）优良的传统和企业凝聚力
（ ）其他
1-6．您认为公司的未来前景如何？
会更好 和以前差不多 会变差 说不清楚
a b c d
1-7．您认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的
风险，请列在线上）？
（ ）技术水平被别人赶上，失去技术优势
（ ）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱
（ ）生产能力不足，无法满足市场需求
（ ）市场开发不力，销路不畅
（ ）产品品种有限，新产品不能及时跟上
（ ）分配制度的不合理
（ ）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势
（ ）领导班子改革力度不够
（ ）产品质量不过关
（ ）资金紧缺，财务风险大
（ ）内部没有竞争机制
（ ）其它：__________________________________________
二、组织问题
2-1．向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？
经常 一般 偶尔 说不清
1 2 3 4
2-2．在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？
非常普遍 有时有 几乎没有 不知道
1 2 3 4
100
2-3．公司内部处理日常事务是否有序？
非常有序 一般 混乱 不知道
1 2 3 4
2-4． 您是否明确工作职责和权力？
非常明确 比较明确 不明确 很不明确
1 2 3 4
2-5．公司授予您的权利是否与其职责匹配？（仅限管理人员回答）
非常匹配 匹配 不匹配 很不匹配
1 2 3 4
2-6．您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（仅限
管理人员回答）
需要 一般 不需要 无所谓
1 2 3 4
2-7．您认为公司管理制度健全吗?
非常健全 健全 不健全 说不清
1 2 3 4
2-8．您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？
能 好像能 不能 不知道
1 2 3 4
2-9．您部门是否制定工作计划？
制定 不制定 根本不制定 说不清
1 2 3 4
2-10．领导是否对工作提出了明确的要求？
非常明确 比较明确 不明确 很不明确
1 2 3 4
2-11．是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？
经常 有时 偶尔 没有
1 2 3 4
2-12．公司职能部门（如公司办公室、人事部、财务部）是否能很好地服务于您所在的业
务部门？（职能部门不用回答此问题）
非常好 一般 不好 很不好
1 2 3 4
101
2-13．在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况？
很好 比较好 不好 很不好
1 2 3 4
请指出哪些部门经常配合不好
2-14．在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定
非常明确 比较明确 不明确 非常不明确
1 2 3 4
2-15．部门间是否存在推诿或扯皮现象？
经常存在 偶尔 不存在 说不清
1 2 3 4
2-16．如果存在，部门间出现推委或扯皮现象的原因？
1． （ ）部门间职责不清
2． （ ）业务流程不合理
3． （ ）规章制度不健全
4． （ ）部门本位主义严重
5． （ ）员工解决问题主动性不强
6．其他
2-17．在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会
1．（ ）直接与其他部门具体负责的人员协调
2．（ ）直接与其他部门的领导协调
3．（ ）向自己的上级反映
4．（ ）其他
2-18． 您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？
经常能 偶尔能 偶尔不能 经常不能
1 2 3 4
2-19．部门协调出现问题的原因?（可多选）（）
1． （ ）业务部门分割严重，协调难度大
2． （ ）各室之间职责不清
3． （ ）没有规章制度作支持
4． （ ）各室之间推卸责任、本位主义严重
5． （ ）缺乏一个统一协调的部门
6． （ ）缺乏一个总协调的经理（常务副总）
7． （ ）高层领导难以形成统一意见
102
2-20．如果您认为各业务部门之间存在着协调问题，请问您认为应该如何解决：（可多
选）
1．（ ）各位领导按照业务流程的特点进行重新分工
2．（ ）由一位副总经理统一协调各业务部门
3．（ ）设立负责统一协调的部门
4． （ ）加强部门之间的考核，且考核结果直接和年底奖金挂钩
5． （ ）从企业文化上强调加强各部门之间的配合协作意识
6．其他
2-21．您认为部门内部的职责划分是否明确
明确 适中 不明确 不知道
1 2 3 4
三、企业文化问题
3-1 认为公司（或厂）的人际关系
很好 比较好 较差 很差
a b c d
3-2 您认为公司（或厂）对待员工是否公平？
很公平 比较公平 不公平 很不公平
a b c d
3-3 您希望所在的企业有什么样的价值取向（请将所列选项全部浏览一遍后，选出您认为
最重要的 3个并按重要性排列，将序号直接填在相应选项前的括号内）？
（ ）优胜劣汰 （ ）团队精神 （ ）严守商业道德
（ ）以人为本 （ ）客户至上 （ ）股东利益第一
（ ）人尽其才 （ ）服务社会 （ ）充分考虑员工利益
（ ）服务取胜 （ ）不断创新 （ ）其它（请指出）：
3-4 您认为公司（或厂）的领导风格是怎样的？
非常民主 适中 专断 不知道（注明原因）
a b c d
3-5 您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？（可多选）
a. 年富力强有远见（ ） b. 知识丰富（ ）
c. 开拓创新（ ） d. 有凝聚力（ ）
e. 较强的管理能力（ ） f. 工作效率高（ ）
g. 尊重人才（ ） h. 其他（请写出）
3-6 下列哪种情形在公司（或厂里）比较常见（可以多选）
（ ）时间观念差
（ ）没有人愿意拍板决策
103
（ ）职能科室服务意识不强
（ ）注重绝对公平、不注重效率
（ ）领导经常交办一些事情但却不问结果
（ ）人治大于法制
（ ）上级的上级经常直接干预自己的工作
（ ）经常不知道应该向谁汇报工作
3-7 您认为，当员工利益、股东（国家）利益、客户利益、债权人利益发生矛盾，公司作
决策时应首先考虑：（限选一个）
（ ）现有员工利益，因为员工是企业的主人
（ ）股东（国家）利益，因为股东是公司的所有者，没有股东就没有投资，公司也就不
会存在（国家是所有者）
（ ）客户利益，因为客户是上帝，没有客户就没有收入来源
（ ）债权人利益，因为欠债要还天经地义
（ ）其他
3-8 下列问题是对公司的一些看法，在您认为与情况相符合的判断前打勾（可多选）
（ ）我们的技术水平在逐步下降
（ ）选拔、考核、激励下属是公司各级管理者的责任
（ ）在评定一个人的地位的时候，他个人素质和能力不重要，重要的是现在担任
什么职务
（ ）管理人员承担了责任，但并没有相应的权力和收入
（ ）在公司里晋升的唯一路径就是提拔为干部
（ ）是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令
（ ）协调事务最有效的方法直接找上层领导
（ ）哪个学校毕业对能否得到重视有比较大的关系
（ ）学历高的人，不论能力如何，总是能得到更多的重视
（ ）公司过分看重硬件建设，人力资源开发不足
（ ）因人设岗现象比较多
3-9 您对公司管理层的信任
（ ）逐步下降
（ ）逐步增强
（ ）没什么变化
3-10 您认为现任集团公司领导班子的劣势是（可多选）
（ ）决策优柔寡断，改革力度不够
（ ）缺乏经营能力/经验
（ ）受各种条件制约，不能独立决策
（ ）整体年龄偏大，对接班人培养不足
（ ）没有劣势，非常优秀
（ ）其他
104
3-11 公司将发生根据变化，引入竞争机制，您对此的态度：
（ ）主动学习，提高自身素质，迎接挑战
（ ）干一天算一天，到时候再说
（ ）国家不会让我们没工作，总会管我们的
（ ）想办法另谋出路
（ ）其它：__________________________________________________________________
四、人力资源问题
4-1 您参加过哪些方面的培训
（ ）新员工培训（公司历史/规章制度等）
（ ）外派学习
（ ）技术知识培训
（ ）管理技能培训
（ ）销售技能培训
（ ）具体工作中所需特殊技能培训
（ ）从来没有参加过任何培训
（ ）其他
4-2 您觉得培训次数足够吗吗？
（ ）足够
（ ）勉强可以
（ ）不够
（ ）从来没有参加过任何培训
4-3 您迫切需要哪些方面的培训？
（ ）新员工培训（公司历史/规章制度等）
（ ）软硬件开发技术培训
（ ）技术知识培训
（ ）管理技能培训
（ ）销售技能培训
（ ）组织协调/沟通方面的培训
（ ）具体工作中所需特殊技能培训
（ ）其他
4-4 您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？
比较大 一般 有些作用 没什么作用
a b c d
4-5 认为在公司衡量个人成功的主要标志是：（单选）
（ ）职务高低
（ ）收入多少
（ ）技术水平高低
（ ）工作得到领导的认同
105
（ ）其他
4-6 您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？
完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚好 已充分发挥
a b c d
4-7 您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？
不希望 无所谓 希望但没信心 希望且有信心
a b c d
4-8 您是否愿意在 A集团长期工作？
非常愿意 愿意 不太愿意 肯定不会
a b c d
4-9 与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？
很满意 比较满意 不满意 很不满意
a b c d
4-10 与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？
很满意 比较满意 不满意 很不满意
a b c d
4-11 与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？
很满意 比较满意 不满意 很不满意
a b c d
4-12 您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金自己的收入会有影响吗？
影响很大 影响比较大 影响不大 没影响
a b c d
4-13 您认为个人的价值要得到承认必须成为管理人员吗？
非常同意 基本同意 不同意 非常不同意
a b c d
4-14 您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）
a. 收入提高（ ） b. 福利改善（ ）
c. 职位晋升（ ） d. 挑战性的工作（ ）
e 培训机会（ ） f. 领导认可（ ）
g. 其他（请写出）
4-15 假设现在让您重新选择工作，您认为下面哪五个因素比较重要？（只选五个，按重
要程度由强到弱在括号内填写 1、2、3、4、5）
（ ）领导个人魅力
106
（ ）工作挑战性
（ ）职业稳定性
（ ）公司名气
（ ）民主气氛
（ ）充分发挥自己才能
（ ）收入水平
（ ）晋升机会
（ ）公司发展前途
4-16 您认为您的个人前途与公司前途
非常相关 比较相关 不太相关 没什么关系
a b c d
4-17 您认为目前下列人员的工资/奖金水平 （请在每一选项后的括号内打勾）
低 高 合适
a. 研发人员 （ ） （ ） （ ）
b. 科室职员 （ ） （ ） （ ）
c. 工人 （ ） （ ） （ ）
d. 营销人员 （ ） （ ） （ ）
e. 管理人员 （ ） （ ） （ ）
4-18 您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？
能 不一定 不能 不知道（注明原因）
a b c d
4-19 我们的某个竞争对手总经理年薪达 30万元，部门经理年薪 5万元，主要技术人员年
薪 3万元另加技术提成，主要销售人员年收入达 5万元，而一般普通员工年收入仅万元左
右。对此您的看法：
（ ）有多大价值，拿多少报酬，理所应当
（ ）他们的收入差距太大，这是剥削
（ ）要想大发展，让各类人员发挥出作用，必须拉大差距
（ ）他们可能是民营企业或外企，我们是国有企业，没法比
（ ）其它：____________________________________
4-20 对以下观点你认为正确的：（可多选）
（ ）市场经济条件下，管理和技术人员更为稀缺，适当增加他们的收入是合理的
（ ）大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术人员、管理人
员
（ ）工人阶级是国家的主人，在收入分配时应该向生产一线倾斜
（ ）其它：__________________________________________
4-21 您认为公司现在人员素质如何？
高 比较高 一般 较差 差
107
a b c d e
4-22 您认为公司现在最需要什么类型的人才？（可多选）
a. 管理人才（ ） b. 销售人才（ ）
c. 市场策划人才（ ） d. 技术人才（ ）
e. 投融资人才（ ） f. 多技能工人（ ）
g．其他：_________________
4-23 获得晋升的人被提拔的原因往往是
（ ）工作业绩突出
（ ）群众关系好，不得罪人
（ ）受领导赏识
（ ）工作责任心强
（ ）其他
4-24 对您来说，目前的工作
（ ）很适合，并且有信心，有能力做好
（ ）是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺
（ ）不是我喜欢的工作，但是我能做好
（ ）不适合我，我正考虑换一个岗位
（ ）不适合我，我正考虑跳槽
4-25 如果竞争上岗，您认为（可多选）
（ ）如果要求条件太高，自已可能竞争不上
（ ）就怕竞争上岗中存在不公平
（ ）只要有能力水平，不怕没岗位
（ ）有什么能力，干什么岗位，即有利于自己，又有利于企业
（ ）还是保持现状比较好，竞争有点太伤感情了
（ ）竞争也好，能让大家主动学习提高，努力工作
（ ）没有竞争，就没有压力，企业就没有发展
五、其他问题
5-1 请回答以下问题：
您认为公司最迫切需要解决的三个问题？
5－2您认为您需要向管理层反映哪些问题？
六、个人资料（仅用于统计目的）
6-1 您是何时进入 A集团的？
（ ）年
108
6-2 您现在所在的部门
（ ）公司办公室
（ ）企划部
（ ）财务部
（ ）生产部
（ ）人事部
（ ）技术质量部
（ ）装备部
（ ）审计监察部
（ ）铝镁板带厂
（ ）冶炼厂
（ ）动力厂
（ ）检测中心
（ ）机电设备修造公司
（ ）物资供应公司
（ ）运输公司
（ ）销售公司
（ ）进出口公司
（ ）技术中心
（ ）物业公司
（ ）工程公司
（ ）实业公司
（ ）生活服务公司
6-3 您的最后学历
（ ）初中及初中以下
（ ）高中/中专
（ ）大专
（ ）本科
（ ）硕士及以上
6-4 您现在的岗位（单选）
（ ）工人
（ ）行政职能部室（包括集团公司和所有二级单位）人员
（ ）党政部室人员
（ ）技术研发人员
（ ）销售人员
（ ）基层管理（班组长）人员
（ ）中层管理（部长、科长、车间主任）
（ ）高层管理（总经理/党委书记/纪委书记/工会主席/副总经理/总工/副总工/总经济
师/副总经济师）
问卷到此结束，再次感谢您的支持！
109
四．外部访谈
在随后的两周内项目组分成两组，第一组继续进行内部资料的收集，第二组成员开始
针对企业的外部环境展开调研。分别在全国的五个该企业业务所涉及的主要城市进行，针
对于竞争对手、行业协会、主要客户、关键供应商、地区经销商的调研工作。
（一）办事处访谈（是否应放在外部访谈）分为计划、提纲、记录等
公司名称 负责范围 通讯地址 邮编
上海公司
上海、江苏、浙江、
福建、
上海市 200070
北京公司
北京、内蒙、保定、
山西、
北京市 100039
沈阳公司 吉林、辽宁、黑龙江 沈阳市 110042
天津公司 天津、河北、山东 天津市 610036
成都公司 四川、贵州、、云南 成都市 300122
西安公司
陕西、宁夏、甘肃、
新疆
西安市 710014
郑州公司 河南、安徽 郑州市 450000
武汉公司
广东、湖南、湖北、
海南
武汉市 430063
（二）行业协会及信息机构访谈（计划、提纲、记录）
外部访谈将对下面的行业协会及信息机构进行重点访谈。
·北京安泰科信息开发有限公司；
ADD：西直门内大街西章胡同 9号，
·有色金属发展中心（地址同上）
·中国有色金属工业信息中心；
ADD：西直门内大街西章胡同 9号
· 中国有色金属加工协会；
· 中国有色金属报社；
· 国家铜业协会；
· 国际金属业协会
110
（3） 行业协会及信息机构访谈内容；
· 收集或购买相关行业资料；（政治形势、政策、法律法规、行业规模分析、行业集中
度、行业未来发展趋势分析、各类数据）
· 国际金属加工行业状况？
· 国内金属加工行业状况？
· 金属加工材及主要相关行业的现状与发展趋势？
·中国加入 WTO后的金属加工行业环境特征？
· 电力工业、电子工业、机械工业、建筑及装修装饰业、汽车工业、空调工业、其他
（内容包括行业产值（量）、棒材消费量、行业发展环境、市场增长前景、产品发展方向）
等
·各细分市场中的技术优势，有那些先进技术出现的趋势？
（5） 例举北京区市场的访谈提纲；
· 三部分基本内容；一是地区宏观政策及法规。二是市场情况；三是内部管理状况；
· 地区宏观政策及法规对我们的影响？
· 市场状况的基本介绍；（哪些细分市场、细分市场的特点、变化）
· 我们在客户那里的定位是什么？
· 主要客户有那些？客户对我们提出的意见与建议有哪些（如价格、交货期）？如果这
些问题可以进一步改善，会有什么变化？
· 客户对我们与我们的竞争对手的横向比较，有那些优劣势？
· 我们的主要竞争对手有哪些？（国内及国外）他们的特点有哪些？
· 内部管理怎样？（人员配置、职能、职责）
· 业务如何开展的？（计划编制、信息传递、物流管理、开拓流程）
· 我们与总公司的工作流程？（计划传递、信息沟通、资金接转、物流、考核与奖惩、
指挥控制）
（6）访谈时间安排
外部访谈时间的安排较难控制，一般根据被访人的时间安排来定，但一般安排访谈时间
时应注意，访谈时间不要过早或太晚，谈话时间不宜过长。
（三）竞争对手访谈（计划、提纲、记录）
111
竞争对手的访谈也是战略形成的重要手段，在咨询顾问进行竞争对手分析时，如果没有
亲自与竞争对手做访谈，那么竞争对手的资料来源只能是通过间接查询，资料的可靠性会
大大降低，因此要准确地对竞争对手进行分析，就有必要亲自对竞争对手进行访谈，从咨
询的角度来讲，竞争对手的访谈重要意义在于能够准确而直接地了解市场的竞争环境。下
面我们列举访谈记录，其中秘密部分已做修改。
（1）．××有限公司总裁访谈记录
Q：公司规模？
A：89年底以 万做金属棒厂起步，当时店口镇小五金发达，我们价格、服务好，很快
占领当地市场。90-94年连续三次投入技改（共计 1000万元，其中通过银行发行了 500万
债券）。95年开始办学校，96年由于金属棒市场不稳定，我们看到空调管大有市场，下决
心于 96年投资 2500万元，经过一年筹建，97年 7月试生产，12月份时由于产品质量好，
要货的多，产品供不应求。东阳横店集团下属一金属管厂倒闭了，我们把他的一整套设备
买下来，又把桐乡运河厂整套设备买下，租用其厂房生产，98下半年又在上虞浙大投资的
金属管厂租赁了一个拉管车间。98年金属管产量达到 万吨。98年金属管形势大好时，
又想到引进高精度薄壁管，到 A集团考察后还想租 A集团盘管厂，后下决心自己搞，规划
投资 亿，产能达 5万吨，分三期做，立项到省里批花了很长时间。2000年 4月正式动
工，2001年 7月投产，A集团同样规格花了 7年。试生产 4个月后（A集团花了一年多）
合格率达到 30%。二期去年 7月动工，今年春节前完工，二期盘拉机质量不大好，第三期
现在开始谈判，要求 2003年 1月试生产。我们还要做低杆，设备已从上海买了（上海厂
的美国进口设备），厂房在建，估计今年 6月份可试生产，产能 万吨。
Q：主要产品？
A：产品现有两大类，金属棒产能 2。5万吨，去年产量 1。9万吨；今后不增加投入，在适
应客户需求上做文章。金属管现产能 9万，7万直（去年考虑到空调管季节性强，又投入
500万增加了三条直管线，现共有 11条直管线，直管一次送检合格率大于 30%），2万盘
（还有 1万产能明年就建好）。另外还做一些金属接头，覆塑（中国市场还不大），模具制
造（我们的内螺纹生产芯头可替代进口，有专利，A集团做不了，也向我们买）。今后还将
生产低压杆，上市融资后还要再上板带生产线，做高标准的金属带、替代进口产品。
Q： 市场主要竞争对手？
112
A：目前市场主要有广东（如科龙、美的），江苏（春兰），福建，山东（海尔），四处（长
虹），北京少，想开拓其建筑水管市场，还没名气。
Q：产量？
A：去年总产量 7。3万吨，管 5。4万吨，棒 5。9万吨；销售收入 15亿元，税后利润
3900多万，实际交税 3570万（金属公司招了 200残疾人，有退税）。
去年盘管只生产了几千吨（工人还不熟练，拉管机维修多），今年盘管要求 1。5万吨产
量，金属管今年总产量要达到 6。6万吨。
Q：公司人员构成？
A：现有职工 2700多，90%以上本地人，从 A集团来了不少，从 A集团技校就一次招了 20-
30人到盘管线。技术人员愿意来的人多，管理人员较难招，特别是高层的管理人员。平时
工资发的也不多，按职级发，红包比较大。
一线员工学历不高，以初中生为主，30%高中以上。实行计件制，与成本考核挂钩，对每个
车间、班组核算，内部买卖制，做得好的工人有 2000多，做不好几百元。去年实行末位淘
汰制，今年淘汰了 40多人。今后外聘人员也要实行末位淘汰。
Q：公司资产？
A：集团总资产 7。5亿，去年 6月份进行了股份制改造，划出优质资产成立了××股份公
司，注册资本 1。06亿，现审计事务所一季度来审计一次，认为我们比较实在，股份公司
很可能在 2004年上市。
Q：销售收入？
A：去年销售额 11亿，收到 10亿不到，原先吃过苦头（如××锁厂欠我们几百万，倒闭了，
通过法院挽回了一些经济损失），现对客户掌握较好。
我们信誉好，银行对我们很支持，我们有四个亿的短期贷款额度。
Q：领导班子构成？
A：班子：××主要负责决策，抓项目，目前在读 MBA，其他的别人去做。
总结：
1. 从××集团的发展史看出其领导人有眼光、有魄力，素质较高，读 MBA课程班表示
他不是一个固步自封的人。很可能实现脱胎换骨。
2. ××集团体制、机制有优势，决策快，财务状况较好，发展潜力大。若其上市成
功，对 A集团冲击会较大。
3. ××集团服务较好，专业化强，价格低，在一般品质管、棒产品有较大优势。
113
4. 地理位置在江、浙一带有距离优势，但地处一较偏僻小镇（其已意识到）对其成
为全国性大企业不利，其营销力度还有限，品牌在许多地区还不如 A集团。
（2）．××公司销售主管访谈记录
Q：公司背景？
A：总部在德国的一个小城（斯图加特与慕尼黑之间），金属加工业欧洲第三（第一、二为
昆普、KE），年产量 50万吨（1999—2000年），金属带 20万吨（欧洲第一）。产品有四大
项：轧制带，拉拔产品，金属管（内外螺纹空调管，外螺纹管就我与美国一家能生产），轴
承、轴套。
Q：规模？
A：LD在新加坡建了一个厂，月供 1千吨铜。上海公司是由新加坡公司投资的，现投资了
2500万美元，去年十月开始运作，现每月供应 100吨左右。上海公司是产品分切中心，着
眼于其国际合作客户、外资企业，现有两大块产品：连接器件，引线框架。现我们建成的
一条线分切能力是 500-600吨/月，德国人比较保守、稳健，何时追加投资要看情况，LD
每年的投资额大约 2亿马克。可能会追加投资，以后其他业务也可能进来。
Q：竞争对手？
A：LD对手主要是日本的公司，他们贵一点，在跨国公司也卖得不错。我们不跟国内厂家
争低档产品，FS不是主要对手，低档次的引线框架 FS做得较好。
Q：国内竞争对手？
A：国内厂家在高端产品竞争力不够。A集团总产 3、4万吨，员工几万人，我们 50万吨的
产量只有 6000人，单位成本他比我高，打价格战他先死；不过我们不打价格战。上海厂设
备也不错，国内厂家最主要就是管理水平与生产经验不行。国内低档管重复投资多，如紫
管、螺纹管（内螺纹管将变成鸡肋）。国内无氧带还是不行，引线框架 A集团在搞，但客户
可不一定会等你。
Q：产品定位？
A：我们现在提供的产品，高技术谈不上，主要在加强服务。我们保证库存，现品种有几十
种，计划要周密，××客户计划性强。做新客户常规产品没问题，特殊需要有问题。
Q：与对手比竞争优势？
A：现在我们还没什么优势，还在整合。上海员工人数 20出头，其中十几个工人，现在肯
114
定还是亏损，虽然代表处开了几年，但由于交货不及时，影响很大。若有足够定单不会
亏。
Q：主要领导？
A：现有四位领导，总经理（德国人）、人事总监（德国人）]、销售经理（李）、生产经理
（新家坡人）。
总结：
1. ××公司在中国实行的是高价高质量战略，客户还有限，且由于其服务实力还不
足，基本采取酒香不怕巷子深的做法。在国内市场及华人企业不大行得通。
2. 德国人战略一向稳健保守，近几年大举进攻不太可能。其高定价可能会给 A集团
带来对比优势。
3. A集团在高端市场还不被著名国外厂商放在眼里，但 E对 A集团冲击将较大。
（四）客户访谈（计划、提纲、记录）
3．客户访谈记录
通过对该企业的客户的直接访谈，可以从侧面验证咨询顾问在企业内部访谈时的基本
结论，我们在企业内部访谈时，企业内部人员往往顾虑重重，得到的信息有时会有偏颇，
而实际情况是通过对企业的一些客户的访谈，可以较真实地反映出的。例如，客户对于质
量、服务、交货期等等相关问题的态度，另外，在战略咨询中客户访谈的重要意义在于从
客户那里能够找到合理的战略的线索，大量的发展战略的建立基础都是围绕着客户或市场
进行的，因此对于客户的访谈是战略的形成的重要步骤。
（1）．北京××电子管厂访谈记录
Q：与 A集团的合作时间？
A：合作时间长，建厂就开始（我厂 1953年建，1956年开工）。合作一直较好，A集团主要
问题是反应慢，说它产品质量有问题，他先跟你抠国标，讲不过去了又说要向总厂反应，
问题解决周期长。
Q：采购品种？
A：采购的品种较多，管棒、板带均有。
Q：年需求量？
A：一年需求 80-100吨，主要是无氧管、，考虑质密性、导电性、散热性。季节性不强，一
般一季度采购一次。
115
Q：主要供应商有哪些？
A：A集团 30多吨，别人做不了的大管大棒占了 20吨。沈阳 30多吨。其他的不多，起一
些辅助作用。江西信江质量好、服务也不错，就是太远了，西北在做 ISO9000时去过，没
用。北京我们不用，质量不行。国外进口我们没考虑。
Q：行业竞争对手？
A：我们这个行业基本无发展，小的电子管被集成电路取代了，现在主要是大型管（用于广
播、雷达等），还有工业加热管、介质加热管，真空开关等。行业对手有 79厂、401，
777，771，都是部里的，大家都差不多，活不好也死不了。厦门有一家新公司。
Q：A集团竞争优势？
A：A集团品质较好（材质问题退货少）、品种多，大管大棒别人做不了，质量也可以。大
管有的没国标，厂标比国际标准松多了，管有点弯，上次有几根大管太弯了，按理可以整
根退货，我们只是切下一截退货。沈阳价低 1000元/吨，谦虚些，量小时向沈定（A集团
大厂，架子也大，小批不肯定）。A集团服务比原先进步多了，不过反馈还是较慢，国企特
点（做不了主的事多）。今年对 A集团的需求会多一些。
Q：能保证按期交货吗？
A：A集团每月 10号订货，月底出货，我们已掌握他的规律了，所以交货期对我们影响不
大。
总结：
1．A集团在老的国企中还是有较好品牌，也建立了较好关系，大家也能互相理解。
2．老的国企市场采购能力也有限，较易通过关系哄住。
3．老的国企基本在走下坡路，属于鸡肋一类，应采取维持策略，伺机退出或高价撇油
（如大管大棒）。
（2）．××有限公司访谈
Q：公司成立时间？
A：公司去年 4月底成立，股东有新加坡、泰国、台湾。我们和台达（台湾公司，在泰国有
泰达、在中国有中达）有 11年的供应关系，我们现在就给对面的中达电子供货。原先是租
厂房，本周一在这里的新厂房全面开始生产。
Q：需求品种？
116
A：只要紫带，牌号 C00，厚度有不同，根据定单向 A集团要货，量比较均衡。我们与 A集
团的合作是去年十月开始的，张总服务观念很好。
Q：有没有其它供应商？
A：我们金属供应商就 A集团一家，我们也考虑过找两家以防万一，但还是希望有一家很好
的供应商，品质有保证。我在台湾就做过、铝销售。第一公司的铜铁质量好，你看他的表
面光洁度，他做了钝化处理，光亮，不易氧化，A集团就粗糙多了，A集团含铜量好，如果
A集团能解决表面抗氧化问题会所向无敌。据我原来了解，第一公司的铜铁产量大概 1。6
万吨/年，佳利只有 8000吨/年，都不大，现在具体多少可能有点出入。
Q：能保证按期交货吗？
A：电子行业变化快，我与中达合同要求 24小时报价，3天内送样，这样才能变成很强的
供应商。A集团厂里感受不到这样的紧张状况，最近库存为 0，只好找别的厂商（苏州的，
质量不如 A集团）调了一些。造成这种危险不应该，应该提前定货，但定单需要什么厚度
事先不知道。将来可能价钱不是问题，交货准时是问题，A集团经营方法应变化，缩短交
货期。
A集团观念要转转可能会好点，想想我是在给你服务、在给你推销产品。大厂运作方式要
调整，供应点应设在苏州附近，理想状态电话订购 1天内到货。
总结：
1．A集团作为内地企业的老大，在台资企业中（又要便宜、又要品牌，A集团相对进口货
有一定价格优势，相对大陆企业有一定品牌优势）还是有一定品牌（除非他自己把牌子做
砸了）。
2．江浙一带的电子、计算机、通讯行业将发展很快，板带市场会越来越大，A集团在板带
市场有较强竞争力，应加强江、浙、沪地区的营销，（统一规范市场，加强力量，如尽快建
立分销中心，实行优质大客户信用政策，保证供给）
3．台商做生意很讲口碑，也很讲关系，应保护和发扬现在的口碑与品牌优势。当然，在商
言利，对台商的进攻要有舍不得孩子套不着狼的气魄，台商将是一块很大市场，且较讲信
用（尤其在圈内），对 A集团进行品牌战略很有好处。
117
第三节 内外部形势分析
一．A集团内部管理诊断
内部管理诊断将围绕营销管理、研发管理、生产运作管理、人力资源管理、财务管
理、组织管理、企业文化、战略管理等企业内部主要职能单元展开。
4
内部管理诊断主要内容
四类
突出问题
四类
突出问题 营销管理
营销管理 研发管理研发管理 生产运作管理生产运作管理
人力资源管理人力资源管理 企业文化企业文化 战略管理战略管理财务管理财务管理 组织管理组织管理
图4-2
在经过了前期详细的资料收集于分析后，我们认为该企业有四类突出问题是当前直接影
响到企业发展的分别是质量问题、库存问题、交货期问题及成本的控制问题等，这四类问
题在企业的运营中，相互牵连地影响着企业的发展。
118
19
四类突出问题相互作用，彼此影响
库存库存
大量库存占用
资金，造成资
金短缺、资金
成本高
质量质量
成本成本
交货期交货期
质量不稳定，
返工率高，导
致交货期长
月底赶进度，
导致质量问题
交货期长，导
致原材料、在
制品库存增加
没有精细的成
本核算，无法
严格控制库存
质量不稳定，成品
率低，导致原材
料、在制料增加
没有安全库存测
算，导致原辅材
料供应不上，影
响交货期
分厂为了自身
成本考核，等
订单合并，拖
延生产
交货期长，资
金流转速度
慢，财务费用
高
质量不稳定，
成本率低，导
致成本增加
图4-3
5
质量、交货期、成本控制、库存是A集团目前应
该重点解决的四类突出问题
质量不稳定，频繁出现质量问题，退换货率高，成
率低,劳动生产率低
产品交货周期拉得过长,不能满足客户日益增长的需
要,也降低了我们的周转速度
成本控制不严，考核指标广度和深度都不够，无法
速有效地降低产品成本
资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高，流动
金紧缺，已经威胁到企业的正常运营
影响
企业
正常
运转
影响
企业
业绩
实现
影响
企业
正常
运转
影响
企业
业绩
实现
图4-4
前面在我们与 A集团高层访谈时，我们了解到其产品质量在整个行业中属于较好，只
是由于管理的原因经常出现质量不稳定的情况，在此次诊断中，咨询顾问根据质量对于企
业运作流程中所涉及的环节，指出解决质量不稳定的原因，并给出了相应的解决办法；
119
解决质量问题的重点在于产品规划、考核体系和
生产计划的制定和质量管理的有效执行
•对用户需求没有谈透营销营销
研发研发
采购采购
•部分产品前期工艺试验被
省略
•批量生产验证阶段被忽视
•以生产代试验
•合格供方管理粗放，供应
商太多，或主供应商不稳
定，容易造成质量波动
生产计划生产计划
•生产组织不均衡，使下旬
质量异议数量大增。
人力资源人力资源
•考核指标使员工重产量轻
质量，考核结果搞平均，
更弱化了质量考核。
•部分一线操作工素质差，
对设备性能调整吃不透，
影响产品质量
•终检隶属分厂不佳
企业文化企业文化
•质量意识薄弱
•人情味太重，考核执行不
严
•工艺纪律检查走形式，使
低层次问题重复出现
战略战略
•战略不清晰，质量总让位
于产量，在买方市场的今
天要吃苦头
•产品品种太多，不能把主
要精力放在主要产品上，
产品转换时容易出质量问
题，成品率低。
质量管理质量管理
•工序控制、检验失控
•设备重维修轻保养
•Q C小组长期委缩、停滞
详见《内部管理诊断报告》 图4-5
解决交货期的重点在于产品规划和生产计划的制定；
解决交货期问题的重点在于产品规划和生产计划
的制定执行和减少质量波动
研发研发
采购采购
•试制产品的交货期往往不
能保证
•试制产品各部门协调工作
不顺畅
•采购渠道不稳定，采购周
期不保证，采购物资不能
及时供应，影响生产
生产计划生产计划
•多级计划体制，没有统一
协调指挥部门，使计划的
协同性差，交货期延长
•关系户攻关、临时合同、
销售员摧单、月底保产量
使计划调整频繁，交货期
延长，合同履约率下降
•各分厂从自身利益出发拖
延生产和交货
人力资源人力资源
•考核指标设计使生产单位
重产量轻交货期
财务财务 •采购资金保证不足
企业文化企业文化
•观念转变慢，没有在全厂
上下形成客户为导向观
念，市场的残酷性只有个
别部门体会比较深，还有
不少人还在以铜老大沾沾
自喜
组织组织
•没有统一指挥协调部门，
使交货期拉长
战略战略
•产品品种过多，影响了排
产的优化，延长了交货期
•交货期比竞争对手长一
半，不利已，不利客户，
只有利于对手
质量管理质量管理
•质量事故、成品率下降会
延长交货期
图4-6
A集团财务控制的力度不足，财务部基本没有做过细致的成本核算，另外企业由于 80
年代初大批的采购造成库存过大同时也积压了成本，解决成本问题应该从这方面入手。
120
解决成本问题的重点在于成本核算、财务控制、
压减库存和提高成品率
采购采购
•采购渠道不稳定，供应商
分散将增加采购成本
•一边是积压大量库存，一
边是没钱买货，都增加成
本
生产计划生产计划
•销售计划准确性增加，科
学排产将降低成本
人力资源人力资源
•人才流失，洛铜成了人才
培训基地，增加了人力成
本
•考核指标没有通盘考虑，
各生产环节只关心自己的
考核指标，造成总体成本
大
财务财务
•财务上没有详细的成本核
算，无法进行有效的财务
控制
企业文化企业文化
•对成本、库存对企业的影
响认识不足，多有艰苦奋
斗思想，少有效益协作意
识
战略战略
•产品品种多，小定单品种
多，一方面占用高附加值
大定单的产能，另一方面
将增加机器开机成本，调
整转换时间损耗的成本
质量管理质量管理
•成品率低于对手，是成本
高于对手的主要原因之一
•管理粗放没有仔细核算质
量成本，成本不受控
库存管理库存管理
•不能对库存进行精细测
算，设定合理库存，使库
存远大于实际需要量，大
大地增加了资金占用和资
金成本
营销营销
•应收帐款不能及时收回增
加了成本
图4-7
A集团库存有一定的历史原因，但在后来的企业经营中，仍然没有引起重视，致使其成
为影响企业发展的重点问题。
解决库存问题的重点在于产品规划、生产计划的
协同和库存管理的执行
•销售预测的准确性不够，
不能对采购计划、排产提
供良好指导作用，造成库
存加大
营销营销
采购采购
•没有安全库存的精细测定，
又怕影响生产，多出现安全
库存多的情况
生产计划生产计划
•各生产单位以生产为导向，
加剧了条块分割，多报计
划，生产部也多定计划，造
成在制品库存
人力资源人力资源
•流动资金占用的考核相比产
量和成本，微不足道，导致
库存资金占用过多
财务财务
•如何压缩没有利润的产品的
库存资金占用，缩短交货
期，提高资金周转率，财务
控制没有方向
企业文化企业文化
•对库存对企业的影响认识不
足，多有艰苦奋斗思想，少
有效益协作意识
组织组织 •计划职能较差，使库存太大
战略战略
•产品品种多增加了销售预测
难度
•产品品种多使排产难度增
加、周期加长，造成在制
品、产成品库存增加
质量管理质量管理
•质量异议的增加将使产成品
库存增加
库存管理库存管理
•不能对库存进行精细测算，
设定合理库存，使库存远大
于实际需要量
•库存记录缺乏及时性和准确
性，无法正确反映库存信
息。
图4-8
]在对影响企业生存的重要环节进行分析后，我们需要对于企业职能中存在的问题做细
致的分析，其中营销管理中的问题从企业实际营销管理中的九个方面进行分析，存在下列
的问题。
121
10
营销管理诊断
规划
整体营销规划制定不
科学，随意性大
市场
调查
销售公司串货现象严
重，区域没有严格划
分，划分区域没有严格
执行
公司的品牌优
势逐渐下降
价格体系混乱
没有科学的
客户关系管
理和准确的
需求分析
价格
渠道
销售队伍
客户管理
服务
没有专门的市场
研究情报系统
品牌
组织
驻外销售机构的定
位，更多地趋向于经
销商
售前、售中、售
后服务都不足
销售人员的招聘、培
训、考核、激励都存在
问题
图4-9
内部管理中研发管理存在的主要问题是：研发功能与市场和生产脱节，造成信息的不通
畅，研发闭门造车的现象。
11
研发管理诊断
˻ 研发业务流程不系统，不规范，随意性强
˻ 市场、产品、技术信息缺乏整合与分析，不利于及时和充分发挥
其作用
˻ 研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞
争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性
˻ 技术中心未能真正发挥应有的研发职能
˻ 研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延
˻ 目前的考核评价体系不利于研发的长期规划，研发工作存在短期
利益与长期发展之间的矛盾
˻ 研发的人力资源状况令人担忧，无法满足企业发展的需要
˻ 研发业务流程不系统，不规范，随意性强
˻ 市场、产品、技术信息缺乏整合与分析，不利于及时和充分发挥
其作用
˻ 研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞
争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性
˻ 技术中心未能真正发挥应有的研发职能
˻ 研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延
˻ 目前的考核评价体系不利于研发的长期规划，研发工作存在短期
利益与长期发展之间的矛盾
˻ 研发的人力资源状况令人担忧，无法满足企业发展的需要
图4-10
生产管理中存在下面重点问题：
122
人
12
生产运作管理诊断
˻ 没有统一协调指挥部门，各生产环节条块分割，导致信息流不通，物流不畅通。
˻ 生产部定位模糊，没有发挥整体计划、统一协调指挥的职能。
˻ 生产分厂是以生产为导向，加剧了条块分割，造成半成品、在制品积压，交货期延长
˻ 生产分厂计划有效性制约因素较多，生产计划制定的科学性不足。
生
产
计
划
˻ 没有对安全库存、采购周期进行精细测算，结果是影响资金效率、影响生产。
˻ 合格供方管理粗放不利于维护和主要供应商关系、不利于获得价格优势。
˻ 采购资金不到位潜伏着巨大的信誉危机，有可能对质量、生产带来难以预料的影响。
˻ 燃辅料采购招标按项目的大小分部门进行，造成职能重叠，重复劳动
采
购
管
理
˻ 现场管理水平低，人员、过程不受控，造成大量低层次质量问题，增加了废品损失。
˻ 生产不均衡，下旬入库激增，工序操作、检验失控；考核指标不健全，执行不严。
˻ 设备管理重维修，轻保养，造成产品的质量问题。
˻ 部分生产单位和员工质量观念薄弱；终检隶属分厂，难以形成有效监督机制。
质
量
管
理
˻ 没有准确的需求与生产计划，无法提供及时、均衡的原材料及在制料供应。
˻ 库存记录缺乏及时性和准确性，无法正确反映库存信息。
˻ 对库存没有进行过成本的现实评价。库存资金占用成本降低了企业利润。
˻ 没有对库存进行过明细项的分类并确定相应的控制强度。过量的库存占用大量资金。
库
存
管
理
图4-11
力资源管理在该企业中问题突出，缺少人力资源的规划、考核的标准难以制定、并且制定
后也难以实行等重点问题：
13
人力资源管理诊断（一）
现状现状
工作分析工作分析
培训和发展培训和发展
人力资源规划人力资源规划
A 集团现有的人事职能包括：招聘、人员调配和工资福利的计算
和发放，只能维持公司的生存，不能支持公司的发展
˻ 人力资源规划缺失，不能为人力资源其他职能的发挥打下良好的基
础；
˻ 目前A集团的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发
展
˻ 部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象。
没有工作分析，一方面不能明确岗位职责，为科学的考核打下基
础，另一方面在招聘和职务评审时候仅仅凭着学历进行甄选和评
审，不能发现和发展真正的人才
˻ 培训实质上是下岗的代名词，人事部没有履行真正意义上的培
训职能
˻ 职务评审论资排辈现象严重，级别高的人往往不是贡献大的人
˻ 公司目前没有对员工进行职业生涯指导，导致员工个人发展方
向不明，研发人员流动倾向很大，没有做到留住和发展人才
图4-12
123
14
人力资源管理诊断（二）
考核和评价考核和评价
薪酬政策薪酬政策
˻ 二级单位经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果
˻ 采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核
˻ 生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不是销量导
向，导致库存增加，交货期过长，质量问题重视不足；分厂对车
间考核体系不清晰，考核指标重复，考核复杂；车间和班组的考
核使得：产量对于工人收入影响最大，工人不关心库存和交货期
˻ 销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销售预测、市场
调研和市场开发的考核；驻外公司实际发放工资和总公司指导工
资不符，考核指标的控制作用就相应削弱
˻ 研发环节考核：研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率
˻ 职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务性工作，没有
将主要精力用于考虑公司的发展
˻ 人员评价：A 集团考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂
钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失
A集团工资体系实质上是固定工资，大部分员工觉得内部不公、
外部不公、自我不公，激励效果差
图4-13
财务管理的问题主要集中在财务成了是事物性的工作，缺少财务的预期，没有给予企业
的战略发展一定的帮助：
组
15
财务管理诊断
财务部门目前的职责主要是对各单位的会计报表进行简单的汇总，但对各部
门会计记录的真实性及相互的衔接、核对等缺乏必要的指导和控制措施，时
有帐实不符等情况发生，使得相应的会计信息不能正确反映资产负债状况、
经营状况等。
会
计
核
算
财务部门的资金管理职能只体现在资金筹集上，缺乏资金的有效管理。资金
计划制定没有可靠依据，计划缺乏权威性，执行力度差，资金使用效果不佳
资金使用过程中，没有考虑资金成本及风险因素，导致资金的恶性循环，也
是资金严重短缺的一个重要因素。
成
本
控
制
成本核算制度不完善。由于缺乏准确及时的成本计算基础，导致各单位成本
核算粗放，现有的成本核算仅到牌号，没有核算到品种规格，且不准确。
成本核算不清导致利润不明，战略制定缺乏可靠依据，成本控制没有方向。
财
务
监
控
财务部门对投资、生产经营活动等没有发挥应有的监控作用。财务部门不能
提供完整的财务预算，对企业的各项活动缺乏应有的事前、事中、事后监
控，更不能根据变化的环境提供及时的财务支持。
资
金
管
理
图4-14
织的管理问题体现在企业的决策、计划、协调、控制等基础的管理职能中。
124
16
组织管理诊断
决策决策
决策缺乏整体规划,前后缺乏连贯性，决策方案缺乏足够的财
务分析论证支持，随意性大，影响了决策的优化和贯彻落实
如业务指标上不去时就不断设立各种指标和单项奖项，效果
并不尽如人意。
计划计划
财务测算报告分析不全面，财务辅助决策的职能发挥不充
分；基层不能充分参与计划制订会增大执行阻力，计划容易
变动；策划部规划发展科在计划制订过程中承担关键的组
织、平衡作用，缺乏充分人力配备和授权，缺乏充足的信
息，导致计划不能充分发挥对经营活动的指导作用。
协调协调
现有管理制度不能严格地贯彻执行控制控制
部门间协调经常需要通过部门主管之间的协调
图4-15
该企业属于国有的中大型企业，保存着国有企业的许多较好的文化，例如艰苦奋斗、吃
苦耐劳的精神，同时员工对于企业有良好的忠诚度、信任感。但同时存在着许多影响企业
发展的文化，具体如下：
17
企业文化管理诊断
˻ 从组织发展阶段来看，A集团处在从规范化向精细化过度的初级阶段，需加强企
业文化管理
˻ 35％的员工认为部门间经常存在推诿和扯皮的现象，配合与协作成为突出矛盾
˻ 部门之间、员工之间由于缺乏信任，简单问题复杂化，增加了协调成本、降低了
工作效率
˻ 部门协调出现问题的最主要的原因是部门间推卸责任，本位主义严重
˻ 企业目标与员工目标不能有效统一，影响员工归属感的形成
˻ 管理者与员工的沟通不足，没有满足员工的情感需求
˻ 计划经济遗留下来的“只要完成任务就行，不关注质量和成本”仍然有一定市场，
员工甚至部分干部的经营意识还没有完全树立
˻ 客户意识没有完全内化在员工的意识中并体现在行为中
˻ 惰性与中庸影响A集团的改革与发展
˻ 公平与效率问题仍然困扰着A集团，在分配方面无法做到大幅政策倾斜，满足发
展的需要
˻ 员工严重缺乏竞争意识和危机意识
图4-16
战略管理在该企业中存在的问题也比较突出：
125
18
战略管理诊断
˻ 以前未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略配
置资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势
˻ 由于没有明确的战略目标，导致了员工需要了解公司的战略目标实际
上却无法了解，原因在于目前的战略制定停留在经验主义阶段，还缺乏
科学性
˻ 科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决
策支持系统
˻ 策划部作为制定战略的主要责任部门，目前职能并未得到很好的发挥
˻ 战略实施过程中，由于战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的
方向，以产量任务为导向
˻ 战略控制过程中，过于重视短期业务指标，忽视核心能力提升，无法
保证可持续发展
图4-17
二、A集团外部行业分析
根据 A集团所处的材料工业的特点，咨询顾问在经过大量的外部调研后，分别对行业协
会、竞争对手、供应商做了大量的访谈及资料的清理收集，对企业所处的外部环境已有了
较清晰的认识，同时对战略制定及战略实施的外部环境进行分析，总结企业的内外部环境
关键因素，并针对这些关键因素对企业进行 SWOT分析，包括建立 SWOT分析矩阵，进行
SWOT配比分析。
1．外部行业分析的主要内容
（1）行业需求分析
从下图中我们可以看到该行业的需求量在 97-98年受亚洲金融危机的影响，略有收缩
后，便持续增长。在经过模型分析，在 GDP保持不变的情况下，预计 02年—07年平均增
长率为 7%，07年—2011年平均增长率为 5%左右；
126
26
˻Ｐ ˻ĵ ˻2 ˻1
˻騵
㐲˻
˻簵
㐴˻
‰
˻˻
˻˻
˻簰
˻˻
˻˻
˻˻
˻0
˻0
˻0
˻㘹 ˻˻ ˻˻ ˻˻ ˻˻ ˻˻ ˻˻ ˻˻
A行业需求分析－预计2006年
需求量345万吨
2002—2006年年均G D P同比增长率7% ，行业年均增长率也为7%
2007—2011年年均G D P同比增长率6% ，行业年均增长率为5%
2006、2011年需求预计单位：万吨
图4-18
（2）行业供给分析
通过行业供给分析可以直观地看到该企业所处行业的供需状况，从下图中看到该企业
所处的行业的市场供应的生产能力已经远远大于产量，产能严重过剩。说明有许多企业实
际的产能是不饱和的，具有大规模生产的可能；
27
˻˻㈭˻0 ˻˻˻˻ ˻˻ 者˻˻˻ 者˻˻˻ ˻˻
0
˻0
˻0
˻0
˻˻˻˻ ˻
˻0
˻˻
˻˻
˻˻
˻˻
˻˻0
˻˻ ˻ %
˻者˻˻ ˻˻ ˻˻ ˻ ˻˻ ˻˻缲㌀ ˻˻8 ˻˻8 ˻˻6 ˻˻˻ ˻ ˻˻˻ ˻ ˻8
者˻ ˻˻9 ˻˻5 ˻˻ ㈷˻4 ˻˻2 ˻˻̲ ˻˻1 ˻˻˻ ㈱˻2 ㈱˻̲ ˻˻1
˻˻˻˻ ˻˻ ˻˻ 㠸˻ 㘹㜮 ˻˻ ㈶㈮ ˻˻ 㘵˻ ˻㜮 ˻˻ ˻˻
˻˻ ˻˻ ˻㈹ ˻˻ ˻㐹 ˻˻ ˻㘹 ˻˻ ˻˻ ˻˻ ˻˻
行业供给分析－尽管存在重复统计现象，国内企
业生产能力仍然严重过剩
国家政策控制
产能已严重过剩
市场需求徘徊
九五期间遏制了行业的
重复建设，生产能力的
增长明显趋缓，1995年
底到2000年底，四年间
仅增加了万吨，且
结构有所改善
我国铜加工材98年实
际生产能力约214万吨
与以前的统计口径
不一致
图4-19
仅管国内企业的产能远没有满足市场的需求量，但市场的需求却在扩大，而且进口的比
127
例也在逐步增高，可见市场上大量的产品不符合企业的质量要求，或许市场上充斥的产品
大部分是低质量产品。
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行业供给分析－国内金属加工业的现状仍不能满
足经济发展的需求，需要大量进口
1999年（34 .8% ）和2000年（% ）进口产品占消费比例达到
高峰，随着国内有效金属加工能力提升、供应加大，进口产品
占需求比例开始呈下降趋势。
预计2005年仍将
有20% -25% 的需
求需要进口
图4-20
（3） 金属加工行业进出口分析
从进出口数据中看到，今年来我国的进口数量远远大于出口量，国内生产的低端产品质
量无法满足客户需要，高端市场有较大缺口，为专业化的战略提供可能。
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进出口分析－金属加工材进口数量一直远大于出
口，进口增长较平稳，出口增长波动较大
我国加工材的出口情况基本反映
世界经济发展变化形势
下游不断增加的三资企业以来料加工
或进料加工方式优惠进口铜加工材
下游不断增加的三资企业以来料加工
或进料加工方式优惠进口铜加工材
图4-22
128
（4） WTO对金属加工行业的影响
入关对于该企业是重要的外部因素，其意义与效力对该行业造成深远影响；
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W T O 对行业的影响－加入W T O 将刺激国内金属
加工材需求，促进国内金属加工产业发展，促进
进出口贸易，而对现有金属加工企业利弊不均
加入W TO将促进
国内金属加
工材需求
加工材进出
口贸易
国内金属加
工产业发展
受到冲击的主要是那些
对市场反映慢、服务
差、产品缺乏竞争力的
企业。
而对那些技术装备水平高，技术开发能力
强，经营管理先进的企业不会有太大的影
响，甚至会带来更多的合作、学习机会，
扩大本地市场占有率并扩大出口。
图4-23
（5） 金属加工行业竞争环境分析
使用波特五力分析企业的竞争环境，我们在上一章里做过介绍，在这里我们可以清楚
地看到外部竞争环境中上游的供应商的议价能力，和潜在的新的竞争者是该企业主要的竞
争威胁
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A集团的竞争环境分析
供应商议价力量供应商议价力量
替代品的开
发
替代品的开
发
购买者议价力量购买者议价力量
企业间竞争企业间竞争
潜在新竞争
者的进入
潜在新竞争
者的进入
国内加工企业相
对于供应商的谈
判力依然强劲
国内大型冶炼集
团积极实施前向
一体化战略，全
面进入国内加工
行业只是时间问
题
我国消费最大的
行业是电子、电
气、机械制造行
业
图4-24
129
在产品的竞争环境中，我国市场的产品结构齐全，但棒材的生产主要集中在大量的小
型企业中，这类企业的生产能力低，质量差。
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竞争环境分析－我国金属加工产品消费结构齐
全，以带材、棒材、线材为主
只统计了有色系统的
销量，实际金属线材
消费约占45% 左右。
大量小型企业以生产管棒
材为主，约占60% ，板带
约占15% ，其他25%
图4-25
下游企业对于产品质量的要求已经超过国内的企业提供的产品质量，因此，高质量的产
品有较好的替代进口的市场
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金属加工下游行业要求加工企业提供高质量、高
技术的产品，目前高端市场还存在大量缺口需要
通过国外企业购买
板
带
管
棒
2001年国内需
求量（万吨）
•进口产品主要占领高端市场。
•板带市场进口产品占市场容量的39%
•管棒市场进口产品占市场容量的12%
•国内产品在合金牌号、品种、公差、质量稳定
性上与国外产品相比均存在不足。在板带产品
方面尤为突出，造成国内使用厂家纷纷从国外
进口。
•国外产品享有的品牌优势、质量优势使得国外
企业的价格较高。
•由于国外产品目前还受到交货期长、服务不到
位的困扰，如果国内厂家加强质量和服务，在
高端市场还存在较大市场机会。
进口量 国内产量 出口量图4-26
国外的大型的同类企业早已肆机准备进入国内，这已是潜在的巨大威胁
130
36
竞争环境分析－国外大型加工企业主要通过产品
渗透、资本渗透、技术渗透方式进入中国市场，
在中高端市场冲击洛铜
韩国丰山株式会社 上海办事处,经营销售总公司全部产
品——各种金属带，管，棒，，不锈钢板材。
德国K E公司奥斯纳布吕克工厂与大连重工集团革镇堡分厂
合资建厂，投资总金额为80万美元，大批量生产的结晶器
基本可满足国内需求，替代进口。
昆普管（中山）有限公司, 设计、开发和生产内螺纹和光
面管，销售自产产品并提供售后服务及相关咨询服务。
产品渗透
资本渗透
技术渗透
由于金属加工业投资大，回收期长，风险大，利润并不丰厚故外资不会在大陆投资大型
综合加工业，基本上都是专业性投资，同时为降低成本，资本渗透与技术渗透往往同时
进行，与内地企业合资并转让技术。
图4-27
（6） 竞争对手分析
在经过的选择后，我们选取了国内的同业的竞争对手 13家，开展的详细的调查分析，
三组咨询小组分别奔赴四个重点地区，亲自到地区收集资料，并与竞争对手的企业相关人
员亲自沟通，掌握了丰富的资料。
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竞争对手－13家主要金属材生产企业情况分析
通过对企业基本情况、战略规划、生产
环节（技术水平，生产设备状况，产品
研发能力，产品检测手段等）、产品状
况（产品种类，产品质量水平，分品种
产能及产量）、销售环节（年销售量，
销售覆盖区域，主要用户，产品价格及
价格构成等）、市场策略（市场定位，
销售体制，产品价格策略等）、财务环
节等的调查，进行优劣势分析
分析内容竞争对手
上海..铜业
宁波·铜业
沈阳金属
沈阳
北京
德国·维兰德
韩国E
昆普
台湾A
台湾佳利
台湾泰伸
图4-28
（7） 相关行业及主要金属材产品分析
外部分析中对于该行业下游的各个行业，或重点行业的分析是具有重要意义的，它可
131
能会决定某类产品的生产，可能是得不偿失的。
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相关行业及主要加工产品分析
电子行业电子行业
电力行业电力行业
引线框架材料引线框架材料
