现代企业管理
主讲：程华 教授
第十五章
战略管理
STRATAGIC MANAGEMENT
学习目标
战略及战略管理的概念与特点
战略分析
战略选择
战略实施
战略联盟
第一节 战略概述
战略（Strategy)计划
—— 战略计划是计划的一种，对应于短期
的行动计划。
—— 战略计划是指长期计划。
—— 战略计划是全局性的计划。
战略计划的目的是建立长期竞争优势。
环境变化的加剧使战略计划日显重要
战略管理的含义
匹配论
巴纳德：强调企业组织与环境相适应
（匹配思想） 安德鲁斯：通过组织的实
力与弱点及市场环境的机会与威胁的方
式将战略定义为公司能干什么与它可以
做什么之间的一种配比，并将战略划分
为四个要素：市场机会、公司实力、个
人价值观和渴望、社会责任
战略管理的含义
外因论
波特：产业结构分析及其定位理论 企业
战略制定就必须考虑两个方面的因素：
一是企业所处行业的结构；二是企业在
所在行业中的竞争地位。战略就是分析
行业的五种竞争力量并制定影响这五种
力量的措施
战略管理的含义
内因论：资源与能力
斯尔兹尼克(1957)：独特能力
(distinctive competence)安德鲁斯、
安索夫：公司使命或战略建立在“独特
能力”基础之上，它包括企业成长方式，
有关企业实力与不足的平衡思考，以及
明确企业的竞争优势和协同效应从而开
发新市场和新产品。
战略管理的含义
巴尼：同一产业内的企业所控制的战略
性资源是异质的，并且这些异质资源在
企业间是不完全流动的，因而异质性能
够长久保持。 Amit & Schoemaker:
战略资产 Peteraf: 组织租金和资产
Hamel & Prahalad: 核心能力理论 核心
能力是组织内的集体知识和集体学习，
尤其是协调不同生产技术和整合多种多
样技术流的能力。
战略管理的含义
经营循环论(台湾吴思华)
从企业经营循环来看，战略至少具有以
下四个方面的内涵：
评估并界定企业的生存利基； 建立并
维持企业不败的竞争优势； 达成企业
目标的系列重大活动； 形成内部资源
分配过程的指导原则。
战略管理的含义
经营范畴的界定与调整：外在的
产品市场 活动组合 地理位置 业务规模
核心资源的创造与积累：内在的
资产 能力 事业网络的建构与强化：实有
若无
体系成员 网络关系 网络位置
战略管理的含义
三问题三假设三出路论(复旦项保华)
战略管理 = 方向正确+ 运作高效 +心
情舒畅
三假设：
组织建立和运作的基础性的假设条件
外部环境：符合实际 使命目标：上下一
致 内部实力：动态发展
战略管理的含义
三出路：
特色：以独特性赢得顾客——提供特殊
产品或服务 满足特殊顾客群需要 以特殊
途径满足顾客 取舍：权衡利弊做出
决策——有所为有所不为 鱼和熊掌难得
兼 为他人留有生机 组合：
多个环节配合默契——管理群体协同效
应 市场网络协同效应 资源竞合协同效应
战略管理的含义
思考：
战略是企业家梦想及其实现其梦想的过
程。没有企业家，就没有企业战略。
战略完成三大任务： 发现（市场机会）
精耕细作 再发现（市场机会） 这三大任
务的完成，导致了企业的持续的生存和
发展。
战略管理的含义
垄断利润 持续不断
再精耕细作
再发现市场机会
精耕细作
发现市场机会
时间
1、公司层战略(Corporate-level Strategy)
我们应当从事那些业务？每项业务在企业中
的地位如何？
适用多元化经营企业。
2、事业层战略(Business-level Strategy)
战略事业单位(Strategic Business Units)
自己的业务如何取得竞争优势？
3、职能层战略(Function-level Strategy)
职能部门：研发、人力资源、制造、营销等
我们怎样支持事业层战略？
战略计划的层次
战略计划与战略管理
战略计划与战略管理
战略管理是制订战略计划并组织实施计
划的过程。
战略计划是战略管理的一部分。
战略计划包含战略管理过程的前7步，不
包含实施战略和评价结果。
环境、战略、资源
环境、企业的资源是企业战略的出发点、
依据和限制 条件。
资源的价值是由企业所选择的战略和路
径决定的。
企业战略的根本原理是在适应环境变化
的前提下，达到环境、战略、资源三者
间的动态平衡。
宗旨
目标
任务
确定
战略
环境
分析
战略
地位
分析
战略
决策
发现
机会
威胁
识别
优势
劣势
战略
实施
战略
评估
重估
宗旨
目标
战略管理过程
第二节 战略分析
1.外部环境分析
组织外部环境主要是指存在于组织
边界之外的对组织有潜在影响的因
素。一般分为两类：一般环境与任
务环境。
组织及其外部环境
一般环境（General
Environment）是指经济、科技、社
会文化、政治法律以及全球力量等更
大范围的影响企业及其任务环境的一
组力量。
管理者必须不断地分析一般环境
中的众多力量，因为这些力量影响到
公司的长期决策和计划。
一般环境
1.经济力量（Economic Forces）反映了
企业经营所在国或地区的总体经济状况。
2.全球力量（Global Forces）。对企业
和管理者影响最大的全球力量是全球经济
的一体化。
3.技术力量（Technological Forces。巨
大的科技进步，将改变以往的“游戏规则
”，每一个企业都必须确定自己的应对策
略。
4.社会文化力量(Sociocultural
Forces)不仅包括人口因素，还包
括社会的准则、习惯以及整个社会
所持有的价值观。
5.政治和法律力量（Political and
Legal Forces）指的是地方、中央
政府所制定的政策、法律法规及政
府的政治活动对企业行为的影响。
是与组织实现其目标直接相关的
那部分环境，即直接影响企业经营
的那些因素。它是由对组织绩效产
生积极或消极影响的关键顾客群或
要素组成的。一般包括供应商、客
户或顾客、竞争者、政府机构及特
殊利益集团。
任务环境
1.供应商：向企业供应生产所需要的
原材料和零部件的企业即为供应商。
现代企业倾向于选择较少的供应商，
并与之建立起良好的关系，以便获
得物美价廉的原材料和零部件。
2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产
品或服务的个人或组织。作为企业
产品的接受者，顾客决定了企业的
成败。
3. 竞争对手:
指与本企业处于同一行业，提供
相同或类似产品的企业。换句话说，
竞争对手是与特定企业争夺消费者
的企业。
竞争对手之间的对立是管理者需
要处理的最具威胁性的一种力量。
目前对外部环境分析所采用的最为
广泛的方法是由迈克尔 • 波特
（Michael Porter）的五种力量模
型。它能够帮助管理人员把外部环
境中可能构成潜在威胁的特定力量
分离开来。波特确定了五种对公司
盈利能力构成威胁的主要因素，如
下图所示。
产业分析：
认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找
到正确的战略。
任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则：
这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应
当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，
而且这种评估应动态进行。
进入障碍
替代威胁
购买者的影响力
供应商的影响力
现有的竞争者之间的竞争
驱动产业竞争的力量
潜在加入者
供应方 购买方
替代品
产业内现有对手
2.组织内部环境分析
组织结构分析。
企业文化分析。
资源条件分析。
环境、战略、能力
环境是企业战略的出发点、依据和限制
条件
企业能力也是战略的出发点、依据和限
制条件
企业战略的根本原理是在适应环境变化
的前提下，达到环境、战略、能力三者
的动态平衡。
第三章 战略选择
战略目标
战略目标、宗旨与任务陈述
1.用户：公司的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大的整
体浴室？---是决定市场战略的基础)
2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？
3.市场：公司在哪些地域竞争？
4.技术：公司的技术是否是最新的？
5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长 和良
好财务状况？
6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？
9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？
制定明确的宗旨、目标、任务的作用
保证企业经营目的的一致性；
为配置企业资源提供基础和标准；
建立统一的企业风气或环境；
通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目
的和发展方向；
有助于将目标转变为计明晰的组织结构；
有助于企业树立良好的外部形象
企业的任务陈述--用户
是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是
那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为
财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么
不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是
最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以
及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什
么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，
而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用
户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。
识别客户需求
内部客户：组织内部的下一个作业环节
（如设计部门的内部客户为制造部）；
中间客户：公司以外但并非公司产品或
服务的最终使用者。如产品经销商等。
最终客户：公司产品或服务的最终消费
者。
锡恩4C战略框架
战略设计 要解决的问题 具体内容
凝聚人心 凭什么凝聚人心 远景、核心价
值观战略目标
整合业务链 凭什么指导我们对
业务的安排
核心业务、种
子业务
核心业务 凭什么获得比较竞
争优势
价值战略、竞
争战略
核心竞争力 凭什么获得持续竞
争优势
核心竞争力认
定与培育安排
战略评价
在SWOT分析中，管理人员对组
织的优势（strength, S）和劣势
（weakness, W）、环境中的机会
（environmental opportunities,
O）和威胁（threats, T）进行确定。
在SWOT分析的基础上，公司各个层
次的管理人员进行战略选择，以使
公司处于能够实现其使命和目标的
最佳位置。
SWOT分析
对组织内部环
境的优势与劣
势，以及组织
外部环境中的
机会与威胁进
行分析确认。
公司层次战略
对组织成长与发展进行
管理，以使其创造价值
的能力最大化的计划。
业务层次战略
利用有利机会，抵御不
利威胁，以在行业中进
行有效竞争的计划。
职能层次战略
改善组织部门创造价值
的能力的计划。
计划与战略图示
SWOT分析（道斯矩阵）
O
T
S W
SO战略： WO战略：
ST战略： WT战略：
外部环境：
O(Opportunities)
T (Threats)
企业资源：
S(Strengths)
W(Weaknesses)
环境机会≠企业机会
利用机会 战略联盟、合资
利用优势、
战胜威胁
紧缩开支、
合资、退出
优势（优势（ Strengthes Strengthes ））
处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势
充足的财政来源充足的财政来源
良好的企业形象良好的企业形象
精通技术奥秘精通技术奥秘
达到了规模经济达到了规模经济
成本优势成本优势
广告攻势强广告攻势强
机会（机会（OpportunitiesOpportunities））
打入新市场打入新市场
扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要
有吸引力的外国市场壁垒下降有吸引力的外国市场壁垒下降
对手自满对手自满
市场增长速度快市场增长速度快
SWOT分析内容
劣势
（Weaknesses）
设备老化设备老化
管理混乱管理混乱
缺少关键性技术缺少关键性技术
科研开发工作落后科研开发工作落后
产品范围太窄产品范围太窄
成本过高成本过高
缺乏资金缺乏资金
威胁（Threats）
低成本的外国竞争着进入市场低成本的外国竞争着进入市场
替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降
市场增长缓慢市场增长缓慢
顾客偏好变化顾客偏好变化
经济衰退经济衰退
战略分析方法战略分析方法 ————公司业务组合矩公司业务组合矩
（（7070年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析
将将组组织织的的每每一一个个战战略略事事业业单单位位标标在在矩矩阵阵中中的的相相应应位位置置
上上。。这这里里的的战战略略事事业业单单位位可可以以指指企企业业的的产产品品,,也也可可以以指指
一个集团下面的各个企业。一个集团下面的各个企业。
Question
Marks:?
高 低
预
计
增
长
率
市场份额
明星
(Star)
问题
(problem)
现金牛
(cash cow)
瘦狗
(dogs)
矩阵解释矩阵解释
现金牛现金牛::低增长低增长,,高市场份额高市场份额..给组织带来大量的现金收入给组织带来大量的现金收入,,
但增长前景有限但增长前景有限
明星明星::高增长高增长, , 高市场份额。高市场份额。
问题问题:: 高增长高增长, , 低市场份额。低市场份额。
投机性产品投机性产品,,风险较大风险较大,,利润率可能很高利润率可能很高
瘦狗瘦狗:: 低增长低增长, , 低市场份额。已倒台有希望低市场份额。已倒台有希望
H 对于每一种业务组合对于每一种业务组合,,应当采取什么战略？应当采取什么战略？
研究表明研究表明,,牺牲短期利润以获取市场份额的牺牲短期利润以获取市场份额的
组织组织,,将产生最高的长期利润。将产生最高的长期利润。
现金牛现金牛::从他身上挤出尽可能多的奶从他身上挤出尽可能多的奶,,把新投资限制在最必把新投资限制在最必
要的水平上要的水平上,,利用它产生的大量现金投到利用它产生的大量现金投到STARSTAR业务业务,,来来
获取高额利润。获取高额利润。
问题问题::一部分要放弃、出售，另一部分可能会转一部分要放弃、出售，另一部分可能会转
成成““STAR”STAR”。。
瘦狗瘦狗::出售、清理得到现金出售、清理得到现金,,投入投入““问题问题””。。
明星明星::尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。
业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，
帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行
资源分配提供一个先后次序。资源分配提供一个先后次序。
但他并不是一种绝对的依据，还有很多局但他并不是一种绝对的依据，还有很多局
限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属
于哪个位置。于哪个位置。
战略选择
（1）制定公司层次的战略
公司战略也称为组织总体发展战
略，或主体战略，是组织高层管
理部门为实现组织目标而为整个
组织制定的方向和计划。它主要
用于确定组织的业务类型，解决
组织中各种资源在各种业务中的
分配。
公司层战略
大企业一般都是拥有多种业务的综合性企业，
或多元化经营的企业。
例：
柯达：胶卷、药品、化学品、磁盘、电池等
GE：灯泡、飞机发动机、医疗设备、NBC电
视网、金融
问题：一个综合性大公司，应该拥有那些业务
（事业，Business）组合？每项业务（事业）
在公司中的地位如何？
GE公司
1981年，45岁的韦尔奇成为GE历史上
最年轻的董事长和首席执行官。他大刀
阔斧的改革和润物无声的管理方式，使
GE这个机构臃肿、反应迟钝的超级公司
重新回到世界顶级企业的行列，韦尔奇
也因此获得了“全球第一CEO”的美誉。
在他的领导下，GE成为赫赫有名的“经
理人摇篮”和“商界的西点军校”，全
球知名企业的CEO约有1/3来自GE
GE矩阵
投资发展 投资重点发
展
选择维持
投资重点发
展
选择维持 收割撤资
选择维持 收割撤资 收割撤资
GE矩阵
通用电器公司：把奖励与战略性业务联
系起来
对于战略业务单位管理层的考核，当经
理人的行动和计划能为公司带来长远的
利益时，他们会得到更多的奖励。对于
业务萎缩的经理人，奖励的多少在于这
些经理人能否在短期内为公司赚取更多
的利润，目的是为了克服盲目扩大业务
通用电器公司
业务管理系统由四个季度组成
第一季度：全球运营经理大会
第二季度：检查实施进度和效果
第三季度：S1战略规划阶段：提出新举
措
第四季度： S2运营计划阶段：落实新举
措
通用电器公司
多元化的启示
一：多元化公司必须拥有一个超越具体业务的
公司战略从而更加强调未来远景与总体的控制
二：多元化公司必须在公司层面拥有一个强调
组织学习能力与创造性的核心竞争力
三：多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远
景与具备筛选功能的业务模型，使公司业务多
而不乱
四：多元化公司必须拥有强势凝聚力的文化
公司战略的主要内容
公司战略主要是为了解决组织内所有
业务种类间的关系，合理使用各种资源，
以保证企业总体利益的最大化。它对于业
务战略、职能战略都具有很强的原则性指
导作用，以期实现组织内各层次的目标，
因此，公司战略考虑的主要问题有：
业务涉及范畴及组合情况。
中心业务。
资源在各业务间的分配。
3、战略选择
战略类型:
稳定性战略(stability strategy)
表现:持续地向同类型的顾客提供同样
的产品和服务，维持市场份额，并保持
组织一贯的投资报酬率记录，很少有重
大变化。
适 :当组织的绩效令人满意,而且环境
看上去将保持稳定。
例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油
这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一
直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞
争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种
状况，而乐于维持现状。
增长战略(Growth strategy)
表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员
和更大的市场份额。
通过直接扩张，合并同类企业或多元化经
营来实现。
例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中
国家采用很多。
跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛
我国：华为、中兴、海尔、春兰...
多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军
冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。
收缩战略(Retrenchment strategy)
表现：减小经营规模或多元化经营范围
例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展
战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,
由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97
年始变多元化为专营，以增强竞争实力。
组合战略(Combination Strategy)
同时实行前述的两种和多种战略，在不同
的事业领域。
战略选择的分类
一体化：前向、后向、横向一体化
产品－市场组合：市场渗透、市场开发、产品
开发
多元化战略：相关多元化、非相关多元化
态势：进攻、退却、守持战略的选择
职能：市场、技术、财务、人力资源等
区域：区域、全国、全球性战略选择
制定业务层次的战略
业务战略又称企业战略，
是为组织中特定业务单位制定的发
展方向和计划。组织的总体战略是
确定组织所应从事的业务，而业务
战略则是用于确定如何在特定的市
场或行业中最好地进行竞争。因此，
它也是对某项业务进行竞争方式选
择的过程，通常是各业务部门、分
部或子单位的战略。
业务战略的主要内容
依照公司战略的指示，各业
务单位需做出的贡献。
确定竞争方式。
对各职能部门的要求。
业务单位内的资源利用。
制定职能层次战略
职能战略也可称为职能支持战略，
是对组织中的各主要职能部门制定
的发展方向和计划。
通常包括这样六个职能领域(尤其是
企业)：市场营销、财务、生产、研
究与开发、人力资源以及组织设计。
案例：可口可乐的战略业务单位
可口可乐公司董事长兼首席执行官杜达富说：“当我们
进入公司成长的新阶段时，新的业务模式要求一个新的
管理办法。因此，我们成立四个战略业务单位（美洲、
亚洲、欧洲/非洲和新业务项目），每个战略业务单位
都有自己的执行领导。这些单位将成为一个灵活的企业
网络并互相协作，以争取最佳市场机会和创造最佳价值。
”
扩大它的执行委员会。所有4个战略业务部负责人（新
业务部总裁史蒂文-海尔、美洲集团总裁杰夫-邓恩,欧洲
/非洲集团执行副总裁查尔斯-帕特里克-费雷尼特,亚洲
集团总裁桑迪-艾伦）将与法务顾问德维尔-帕特里克,业
务支援执行副总裁詹姆斯-查斯特纳特,全球公共事务执
行副总裁卡尔-沃里和杜达富组成新的执行管理委员会。
可口可乐的战略业务单位
亚特兰大,2001年3月7日：可口可乐公司今天宣布,任
命特纳广播公司现任总裁兼首席业务官史蒂文.海尔可
口可乐公司新业务发展部总裁，直接向董事长兼首席
执行官杜达富汇报。史蒂文将会被董事会任命为可口
可乐公司的执行副总裁。
史蒂文加入可口可乐公司,会进一步利用公司的品牌,
分销能力和基础设施，以及与世界级伙伴关系的优势，
同雀巢和宝洁等公司合作开发咖啡,茶以及在果汁、果
汁饮料和小食品的市场,为我们的股东创造价值。史蒂
文负责的部门将为可口可乐公司开拓新的业务发展机
会，他将负责管理公司在所有非碳酸饮料方面的新业
务发展，协调和监督公司所有的合资企业和最近宣布
的伙伴关系。
战略框架
有2种战略框架：
1、一般战略：为了获得和保持竞争优
势而采取的基本方法。针对一般竞争对
手。（Porter)
2、竞争战略：针对直接竞争对手的进
攻与防御策略。
一般战略
（1）成本领先战略(cost-leadership)；以更
低的成本提供与竞争对手一样的产品。戴尔、
沃尔玛，长虹，格兰仕
（2）差别化战略（differentiation）：创造
有别于竞争对手的特色。成本提高，价格提得
更高。海尔的服务，联想的渠道
(3) 专一化战略（focus)：集中于一类产品
中的部分。莱斯劳斯、宝马
竞争战略
1、进攻性竞争战略：
（1）直接进攻：价格战、增加新特性并
作市场推广、比较广告
（2）迂回进攻：占领对手所忽视或顾不
上的市场
（3）控制关键资源：原材料（长虹）、
最好的顾客（移动）
（4）收购：消灭对手
防御性竞争战略
2、防御性竞争战略
（1）针锋相对战略：降价-降价，广告-
广告
（2）釜底抽薪战略：富士攻美国，柯达
攻日本；米其林攻美国，固特异攻欧洲
3、紧缩战略
企业面临困难、产品进入衰退、产品难
以改进时采取撤退的战略
企业发展的策略形式
1、密集型发展策略
企业在产品和市场上拥有较大的优势，
可以自我发展。主要表现
市场渗透
产品开发
市场开发
多元化
企业发展的策略形式
市场/产品 现有产品 新产品
现有市场 市场渗透 产品渗透
新市场 市场开发 多元化
企业发展的策略形式
2、一体化发展策略
后向一体化：物流向反方向运动
前向一体化：物流向顺时针方向运动
横向一体化：企业通过兼并同类企业或
与其他同类企业联营，以扩大经营规模，
就是横向一体化
物流运动：供应、生产、销售
企业发展的策略形式
思考题
生产商乙
供应商 生产商甲 销售商 顾
客
企业发展的策略形式
3、多元化发展策略
同心多元化
市场相关策略RM
市场-技术相关产品战略RMT
技术相关产品战略RT
水平多元化：与现有顾客有关的产品
综合多元化：实行跨行业经营
海尔的多元化战略
海尔对计算机、手机、生物制药、家庭
整体厨房的投入都有，明显地从多元化
领域 ，进入了多元化经营的格局，从
1998年开始，进入国际化发展阶段
世界上绝大多数公司多元化道路都是以
失败而告终的，海尔能够幸免吗
海尔的核心竞争力是什么
第四节 战略实施
战略管理过程的最后一步是
战略实施。战略管理不是静态的
分析过程，它需要远见卓识、直
觉与员工参与。战略实施涉及到
使用几种服务工具——公司的组
成部分进行调整，以使战略转化
为具体实施的行动。
领导
劝导
激励
文化价值观
结构设计
组织流程图
团队
集权/分权
设施和任务设计
人力资源
招聘/选拔
转岗/晋升/培训
解雇/招回
信息和控制系统
薪酬和奖励系统
预算拨款
信息系统
规章/流程
战略实施工具
战略实施工具
领导。
结构设计。
信息与控制系统。
人力资源。
实施全球战略。
第五节 战略联盟
(Strategic Alliances)
定义：公司之间为战略目的而达成的长期合作安排。
结成战略联盟的原因：单一企业缺少足够的资源；
单一经营风险太大。
案例：
竞争性公司之间的战略联盟：波音与空中客车，
SVCD阵营与CVD阵营
互补性公司之间的战略联盟：无线互联网业务
（sohu+爱立信，阿里巴巴+摩托罗拉）；可口可
乐+麦当劳；网络汽车（通用+网景+IBM；福特+
英特尔）
战略联盟的类型
合资企业式联盟：多采用50：50股权式合资；
在特定的区域和产品上合作，其他区域和产品
则是竞争关系。
功能协议式联盟：联合研究，交叉销售等，优
点是灵活、便于修改。
股权参与式联盟：相互持股，承担长期合作之
义务，但需功能性协议配套。如通用与菲亚特。
宽框架协议式联盟：开始合作时签一个宽泛的
合作纲要，合作过程中不断补充具体的合作协
议。
