现 状
对制造业而言，实现科学管理的关键岗位就在班组长，而从技术工人
转化而来的班组长，往往面对下列管理问题，有点不知所措：
• 生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟......
• 手下一管就是几十号人，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作
？…….
• 你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法比你好，怎么个教法？
生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，
怎么办？
• 大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？
表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接
受主管的意见？
• 愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？
本次培训目的
• 正确认识自身角色，全面履行班组长管理职责
• 全面掌握班组日常管理的内容和要点
• 学习基础工作方法，加强自我培养
• 掌握有效沟通的要点，高效率地召开早会
• 学会换位思考、善解人意，提高处理班组人际关系的能
力
• 加强部下培养，巩固班组建设
• 建立目标管理意识，在日常改善中提升班组业绩
• 强化自我培养意识，逐步实现由经验技能型向管理型转
变
课前一组测试
1.管理中偶尔发生的事,只要注意观察,不要让你的整个工作受到严重
妨碍,就不需要特别地去处理它.
2.一个主管只要管理生产中的异常就可以了.
3.无论多么困难的事,都能找到解决的方法.
4.善后救火工作属于无效工作.
5.分段式派工有助于让新手快速成为熟手.
6.大概95%的工作可以制定一套作业标准,让员工自我检查.
7.主管要写出能让新人看得懂的工作标准.
8.工作教导要深入浅出.
9.通过管理,能将各种力量整合起来,发挥最大的效能.
10.碰到问题要追根究底,找到根源.
11.主管要对部属提出合理要求,不能一味包庇.
12.主管理要对部属一视同仁.
13.交流意见时要对事不对人.
第一讲:班组长角色认识
别把村长不别把村长不
当干部当干部 !! !!
班组长的误区
1.生产技术型
2. 传声筒型
3.无为而冶型;
4.老黄牛型;
5.哥们义气型;
班组长的定义
班组是为了共同完成某项生产（工作）任
务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统
一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的
一个工作集体。
班组长是班组中的生产、行政负责人，一般
由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间
主管批准产生。
看清自己的位置
班组长
上司
相关部门
员工
其他班组长
倾听 反馈
反馈 指示
沟通 沟通
如何把握自己的角色
• 了解上司的期望
• 了解员工的期望:
1. 办事要公道;
2. 关心部下;
3. 目标明确;
4. 准确发布命令;
5. 及时指导;
6. 需要荣誉.
你曾经的班组长模型
. 如果遭遇逆境时，这个人会如果遭遇逆境时，这个人会
. 当员工有困难时，这个人会当员工有困难时，这个人会
. 当员工犯错误时，这个人会当员工犯错误时，这个人会
. 当下属能力比自己强时，这个人会当下属能力比自己强时，这个人会
. 当被上司错怪时，这个人会当被上司错怪时，这个人会
. 员工都尊敬这个人，是因为员工都尊敬这个人，是因为
班组长的职责
1、班组长的管理对象:
① 对人的管理;
② 对财的管理;
③ 对物的管理;
④ 对信息的管理;
⑤ 对时间的管理.
2.班组长的工作职责:
① 劳务管理;
② 生产管理
③ 辅助上司
3.班组长的管理职能
① 计划职能;
② 组织职能;
③ 指挥职能;
④ 控制职能.
工作职责
• ◆劳务管理
• 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培
训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属
于劳务管理。
• ◆生产管理职责
• 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材
料管理、机器保养等等。
• ◆辅助上级
• 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自
己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目
前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充
分发挥出班组长的领导和示范作用。
班组长的责任与工作要
项
企业
利润
配合上司配合上司
指指
导导
部部
属属
协助协助
同事同事
班组长的使命
◆提高产品质量
• 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产
品而努力。
◆提高生产效率
• 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改
进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。
◆降低成本
• 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
◆防止工伤和重大事故
• 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第
一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工
严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
班组长的重要作用
◆班组长影响着决策的实施;
◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员
工联系领导的纽带；
◆班组长是生产的直接组织和参加者，
所以班组长既应是技术骨干，又应是
业务上的多面手。
班组长的素质要求
合格干
部
专业能力
目标管理能力
问题解决能力
交流交际能力
指导员工能力
组织能力
倾听能力
培养能力
控制情绪能力
激励能力
思考
• 当你从你的工友
中提拔上来,你
以什么角色来处
理与工友间的关
系?
• 新上任的你会怎
么开展工作?
第二讲:班组长管理能力提升
企业各级管理者工作侧重
企业高层
企业中层
企业基层
1发展规划；
2执行控制
1目标计划；
2团队建设
1计划实现；
2信息反馈
中国企业存在管理上
的问题
不放心
不称心
不热心
经营层
管理
层
基层
泰勒的科学管理四原则泰勒的科学管理四原则
• 对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老
的经验方法；
• 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；
• 与工人们真诚地合作，以保证一切工作都按已形成的科
学原则去办；
• 管理者与工人在工作和职责的几乎是相等的，管理者把
自己比工人更胜利的各种工作都承担过来。
跳过管理的陷阱
• 陷阱一:你不能说:不知道!
• 小窍门:让你的员工有单飞的机会.
• 如果你知道答案，不能直接告诉他，让他自己去寻找；
• 如果你不知道，和他一起去找；
• 不要不懂装懂。
• 陷阱二:你必须处理维护你的员工!
• 小窍门:多听少说化抱怨
• 陷阱三:你必须以身作则,事必躬亲!
• 小窍门:让你的员工作一些决定.
勇于承认错误
规则：学员相隔一臂站成几排视人数而定），喊一
时， 向右转；喊二时，向左转；喊三时，向后转；
喊四时，向前跨一步；喊五时，不动。
要求：
• 做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，
举起右手高声说：“对不起，我错了！”
何为管理
彼得.杜鲁克认为:
• 管理就是 透过众人把事情做
好.
1、“透过”的方法:组织、制度、
规章、标准、判例、默契
• 必须融入企业文件，遵守企业
规则
2、“众人”的界定：普通人、正
常人、人即人才
3、“把”的控制：状况了解、进
度掌控、变化处理、预防对策。
你是否充分做到状况了解？
4、“事情”的发生：
正常与异常
偶尔发生的事和经常发生的事：
通案与个案。
5、“做”就是：行动！行动！再行动！积极、主
动与落实、贯彻。
• 经验和年资的区别。
• 实力来自于经验。
6、怎么样才算“好”？达成目标、维持目标、继
续进步并符合长期及整体效益。
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序
2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标
3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标
4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标
5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制。
现场管理
• 三个现场：
第一现场：本身工作的场所；
第二现场：问题发生的场所；
第三现场：解决问题的场所。
遇到问题，反复不断地到现场察看，根据结果，
直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两
次不行三次，直到把问题解决。
• 现场管理范围：
• 物、地、时、事、人。
第三讲：有效的5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养
（略）
第四讲 有效沟通与人际关系
第一节、有效的班组长沟通
一、有效沟通的重要性：
1、沟通与班组业绩。
影响班组业绩：态度、技术和方法
• 通过沟通达成一致、协调行动，促进工作顺利开展；
• 通过沟通增加对同事的性格、爱好、观点的了解，提高人员管理的
针对性。
• 通过沟通协调同事之间的是非观念、行为准则，降低班组管理的沟
通成本。
• 增进同事之间的情感交流，提高班组凝聚力；
• 通过沟通，争取各个部门对本班组工作的支持。
2、沟通与班组凝聚力
3、沟通与资源运用。
向上、同级、向下的沟通。
二、对沟通的基本态度：
1、沟通有益；
2、沟通从心开始；
3、沟通随时随地；
三、班组沟通技巧
1、关心员工；
2、循循善诱；
3、刚柔并济；
4、完善渠道：开好班会、务虚交流、班组活动、个别交流；
5、掌握技巧
1）心态积极多信任；
2）声音洪亮中气足；
3）双目有神感染人；
4）时常微笑亲和力；
5）举止大方显作风；
6）活用手势胜有声；
7）反馈确认无疏漏；
8）手段方式全方位。
第二节、跨部门沟通
一、跨部门沟通要点：
① 正确认识职能分工与配合；
② 建立必要的沟通渠道；
③ 化解冲突；
④ 善用专业优势，软性激励对方。
二、跨级别沟通要点：
① 站高一步看问题；
② 面向未来，用发展的眼光看问题；
③ 带着自己的意见进行沟通；
④ 消除畏惧心理。
如何接受任务？
• 主管叫您时：
– 用有朝气的声音立刻回答；
– 不要闷不作声的走向主管；
– 不要使用“干什么”，“什么事”等
同级用语回答。
– 带上记事本，以便随时记下主管的指
示。
• 记录主管交代事项的重点：
– 具有核对功能；
– 备忘和检查工作；
– 避免日后“有交待”、“没听到”的
纷争。
• 正确理解命令：
– 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句
？
– 尽量具体化地向主管确认；
– 让主管把话说完后，再提意见和疑问；
– 使用6W、2H来理解。
什么是6W？
----------------------
1、什么事？（WHAT）
2、什么时候？（WHEN）
3、在那里？（WHERE）
4、对象是谁？（WHO）
5、什么目的？（WHY）
6、那些选择？（WHICH）
什么是3H？
-------------------------
1、怎样办？（HOW）
2、多少数量？（HOW MANY）
有效沟通——沟通定律
黄金定律：
你想怎样被对
待，就怎样对
待别人。
白金定律：
以别人喜欢的
方式去对待他
们。
再忙，也要沟通
三要 三不要
要說贊美與鼓勵的話 不要說沒有標準的話
要說感激與幽默的話 不要說沒有依據的話
與人格有關的話要常說 情緒不好時不要說話
溝通三原則 : 先聽後說 ;
歡迎不同的意見;
感謝別人的建議
沟通技巧
• 听比说更重要
• 听也有陷阱（急于评价）“我本来以为”“我已
经知道，你不用说了”
• 善于表达不同的意见。“我赞同你的观点，但是
”
• 善于用三点式来讲话。
• 80%的时间留给员工，20%时间留给自己，20%
的时间里面，80%要用来提问。
有效沟通——倾听的技巧
1.使用目光接触
2.展现赞许性的点头
和恰当的面部表情
3.避免分心的举动或
手势
4.提问
5.复述
6.避免打断
7.不要多说
提问的技巧
• 几种常用发问方式
• 开放式发问：你喜欢你工作的
哪些方面？
• 封闭式发问：你喜欢你的工作
吗？
• 针对式发问：你说的是这个意
思吗？
• 选择式发问：你是指，，，，
还是指。。
• 假设式发问：假如，，，你会
怎么做
• 征询式发问：那你的意思是。。。
提问的技巧
• 不同的情境选用不同的方式提问：
• 当员工主动反映问或觉察到员工欲言又止时，
• 开放性提问：“有什么事吗？说吧。”
• 当你主动去了解情况时，
• 封闭式提问：“有时间吗，谈一谈，好吗？”“
我听说你最近有些情绪，能告诉我吗”
• 对于外向的员工来说，
• 开放式；
• 对于内向员工，
• 封闭式。
提问的技巧
• 问对问题，问正面的问题
• “你之前为什么不说，现在说又有什么用呢？
”“你没有照我说的去做，为什么”“照你这么
说，就是没办法了，那怎么办？”
• “你是怎么做这件事情的，你把步骤说给我听听
”“你当时是怎么考虑的”“关于补救，你有什
么好的办法？”
• 不提一连串问题
• 转移话题不露痕迹
• “那么，如果这样的话，接下去”
• 第五讲 工作计划的制定与落实
执行力的提升
• 彼得.杜鲁克说：工作一定要制
定工作计划，但是没有一件工
作可以完全按照计划去做
不确定因素的困扰
• 未卜能先知
• 变化非不定；
• 很难并非无法；
• 假设与突破
执行无力与无效透析
1. 职卑权低；
2. 各单位不配合；
3. 大家一起来；
4. 本末先后与轻重缓急
• 好的时间管理做到五件事：
• 把所有工作分门别类，按照轻重缓急的优先顺序进行
排列；
• 消除不必要的工作；
• 例行工作标准化；
• 做好工作安排，消除不均衡损失；
• 提高工作效率。
• 工作的六大类区分：
• 重且急：重要指如果你不做这个工作会严重妨碍
整个计划的进程；急代表时效，即要求在某个时
间之前完成。（5%）
• 轻但急：小事，必须在时效内完成；（10%）
• 例行工作：大量，每天在进行，要将例行工作进
行标准化。
• 重但缓：
• 轻且缓；
• 无效工作（过度生理需求；善后救火工作；重复
工作；可授权的工作）
如何制定工作计划？落实5W2H
• What:做什么事，做事情的目的是什么；
• Who：谁是主办，谁是协办，谁是相关者；
• When:开始时间，进度，完成期限；
• Where：环境分析、市场调查、通路选择；
• Why :为什么要这么做，这个方案是不是最好，
有替代方案么？
• How:方式和方法
• How much：盈亏和机会得失。
一日之计在昨夜，每天进步一点点
• 做好时间管理；
• 今天要把明天所有的工作都安
排好；
• 每天进步一点点。
时间管理
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，
1、2象限为重要；3、4象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、
4为急迫的；2、3为不急迫的。
重要
重要，不急 重要，紧急
紧
急
不重要，不急 不重要，急
四象限工作性质分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
重要
•共进午餐，讨论促销会策略 与华金公司讨论定价3H
•商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H
天际公司的货未到问题?
上级要求上报三个月的业绩报表2H
周五业务会提前1H
不急 急
•阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现
•打电话给12客户30分钟 结果报告
•聆听电话留言10分钟
•完成文件归档1H
不重要
第四步 问题与措施
第一象限: 抓紧做;返回第二象限
第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备
第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做
第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、
二
象限
第五步 时间价值=工作价值
将各项限时间合理的科学配置，将会遇到阻力。
浪费时间的主要因素
控制
1、电话打扰
2、不速之客、顺便来
访
3、信息资料不全
4、缺乏自我约束
5、不善于拒绝
计划
1、试图完成过多的工作或不切实际的
时间预算
2、“消防救火”式或“危机型”管理
3、没有目标、优先次序、每日计划
4、搁置为完成的任务
信息传递
1、频繁的会议
2、信息不足、或不清、或过多
决策 优柔寡断或拖延
组织
1、混淆职责与职权
2、办公桌杂乱无章
指挥 无效的授权
人力 0
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
（一）
方法一 科学全面做计划
•将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对
策
•严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然
方法二 严格计划控制过程
•明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人
•检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表
•预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）
方法三 对已出现的“救火”问题
•及时处理，不要拖延
•及时总结，将倒外问题转入例内管理
• 第六步 系统思维
• 面对变化的环境应变能力要强
突出第二象限管理法牢牢抓住
关系企业持续发展,价值创造的
大事,上下左右系统思维步调
一致
第七步 有效运用工作日程管理表
•将每天工作内容列入此表
•分析每项工作的性质，排出优先次序
•拟定处理对策
每 日 工 作 时 间 记 录
日期
时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）
1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工取决于该项工作急迫性
2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法
管理明天的时间运用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施
3、运用时间管理表记录你的时间
计算你的时间
平衡你的时间
分配你的时间
时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）
4、集中时间，解决第二象限的重要事项
5、善于运用零星时间，增加时间利用效率
6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间
7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时
间
8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高
时间利用效率
工作跟催
1、主管只有少数，执行者和作业
者是多数，少数人去管理多数
人效果不好；
2、如果主管不在现场，就不能进
行跟催和管理。
工作跟催
1、操作标准与自主检查；
2、使用率：人的使用率；机器设备的使用率；
3、效率；
4、异常回馈与追根究底。
一个工厂的洞带来的部门膨胀！！
工作跟催
• 成果评断法；
• 举证责任
• 第六讲 工作改善 的方法与技巧
一、改善与改恶
1、天生改善能力：
改善与改恶区别：
改恶是把不好的事改好，这是企业主管的事，而改善是把做
得好的事做得更好，这是全体员工努力的事。
工作有多少是可以改善的？
改善应该是无限的和永无止境的。
2、自己的工作自己改善。
3、搬家法：没有什么工作不能放下，没有什么工作非谁做
不可。
二、效率意识
1、一位农村妇女的故事。
2、人有几只手？
• 劳力之手：指人自身基本的力量和能力。充分发
挥，可以做到政常人平均能力的四倍。
• 劳心之手：指人的聪明才智和因为心态所激发的
潜能。如发明机器等，潜能来自心态，一个母亲
为了救自己的孩子推开一部汽车。依旧有限。
• 管理之手：通过一定的分工合作，让员工充分发
挥劳力之手及劳心之手，将力量无限发挥。
3、品质合格、安全保障、作业合理。
三、工作改善四句八字
诀
• 没有绝对的不可能；
• 凡事皆有更好方法；
• 同中求异、异中求同：从相同的工作方法中找出差异点，
再从差异点中寻找出问题，并从问题中找到改善方法，
然后以这种改善后的方法作标准进行普及。
• 剔除、合并、重组、简化：剔除指放弃不必要的工作。
包括重但是不急的事和不重要也不急的事；合并是合并
相同的工作；重组是把工作重新组合、分配，让它权责
明确并消除重复工作，简化让工作流程更快速更简单。
四、问题管
理
• 1、假象与真因
• 2、解决问题的步骤：5F：
• Find：收集数据；
• filter：过滤数据，把没有用的数据过滤掉；
• figure：分析数据；
• face：面对问题，提出对策；
• Follow：检讨这个对策是否有效，研究结果
• 3、解决问题的方法：
• 找出真因：借助于5F前三个步骤，找出真正原因；
• 标本兼治
• 再发防止“进行经验传承，避免重蹈覆辙。
• 标准化纳入日常管理体系。
五、合理化四步骤
• 1、消化：了解目的，熟悉方法
• 2、融化：调试可用的企业体质
及文化；
• 3、活化：PDCA循环。
• 4、同化：形成经营理念，达成
全员共识。
六、PDCA循环不已
• 1、正常计划、异常计划、优势
计划
• 2、人人有责，各自负责；
• 3、异常比率控制在不影响正常
工作的范围内；
• 4、落实与贯彻：纠正违规；修
订标准。
PDCA循环
A --改正
再执行
P --计划
D --执行
C --检查
游戏
• 游戏步骤：
• 1、将学员分成若干组，每组学员5名-8名左右，并选派每组一名组员出来
担任监督员；
• 2、所有参赛的组员排纵列排好，队列的最后一人到培训师处，培训师向全
体参赛学员和监督员宣布游戏规则
• 3、游戏规则：
• 1）各队代表到主席台来，培训师：“我将给你们看一个数字，你们必须把
这个数字通过姿体语言让你全部的队员都知道，并且让小组的第一个队员
将这个数字写到讲台前的白纸上（写上组名），看哪个队伍速度最快，最
准确；”
• 2）全过程不允许说话，后面一个队员只能够通过姿体语言向前一个队员进
行表达，通过这样的传递方式层层传递，直到第一个队员将这个数字写在
白纸上；
• 3）比赛进行三局，每局休息1分15秒。第一局胜利积5分，第二局胜利积8
分，第三局胜利积10分。
• 小组讨论：
• 1、P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环中，在这个游戏中
如何得到体现？
• 2、四个循环中，哪个步骤更为重要？
第七讲 班组长一日管理
立足一日，着眼长远
• 班组一日管理全貌
• 现场巡查与问题发现
• 工作分工与配合
班组长一日工作全貌
班组目标管理.进度管理.业绩管理
生产顺利进行
工作
安排
重点
改善
进度
管理
活动
推进
标准化
作业
变化点
管理
异常
应对
救火
工作
质量
人员
培养
风气
培养
班组一日管理全貌
1、天天忙于救火的是不是好干部？
a) 直接工作目标：保障生产顺利进行；
b) 安排工作；
c) 进度标准化作业；
d) 变化点管理；
e) 异常应对；
f) 救火；
g) 重点改善；
h) 活动推进；
i) 人才培养；
j) 中期工作目标：目标管理和业绩提升；
k) 工作质量是基础；
l) 风气培养意义深远
班组长的一天班组长的一天
一、班前
1）现场确认;
• 了解QCD（质量、产量、交货期）和4M1E（人、机、
料、法、环）
• 15分钟前到达现场
2）工作预交接;
3）防止上个班组有问题，如机器设备坏了。
二、班中:
1）班前会,当日工作安排;
• 确定认员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及
人员调配，进行工作指导和人员教育。
班前会的目的
• 营造工作气氛；
• 进行工作安排；
• 员工教育指导；
• 传递公司信息；
班前会的意义
• 有序安排，提高工作效率；
• 传达信息，保持良好沟通；
• 增强集体观念；
• 引导良好的工作习惯；
• 培养良好的班组风气。
如何召开高效的班前会
一、班前会的组织：
a) 召开时间（提前十五分钟，不超过15分钟），
b) 召开地点：晴天户外，雨天室内；
c) 参加人员：班组全员；
d) 班前会列队：横队、纵队、椭圆形和圆形；
e) 主持人员：班组成员轮流主持；
f) 主讲人员：班组长。
如何召开高效的班前会
• 二、班前会的内容：
• 齐唱厂歌、朗读经营理念；
• 分享个人感想；
• 昨日工作总结晶；
• 今日工作安排；
• 工作要求事项；
• 公司相关信息；
• 特别联络事项。
如何召开高效的班前会
三、班前会召开要点
1）充分准备：
• 轮值员工，化压力为动力；（指导员工写讲稿）
• 勤能补拙
2）整队；
• 确定出勤；
• 规定站姿；
3）问候及回应：第一句：早上好或辛苦各位了！
4）表达要点化；
5）公众表达。
如何召开高效的班前会
四、班前会的有效利用：
a) 充分利用班前会进行礼仪教育；
b) 增强工作的紧迫感；
c) 扬善弃恶，培养风气；
d) 全员学习，智慧结晶；
e) 注重创新，有效利用。（三分
钟演讲，一分钟建议等）
2）正式工作交接;
• 一般发生在相同作业场所、执行同一个生产计划、使用相同设备进行交替
作业的班组之间，由前后相边的出勤班组长及其上级共同进行。
3）生产确认、质量巡查、变化点管理；
生产确认内容：
• 生产的型号是否正确；
• 相关人员对当班的生产数量是否清楚；
• 现场的材料是否正确；
• 作业人员是否到位；
• 设备是否正常；
• 工艺条件和作业标准是否得到遵守；
• 质量首检；
• 实际转产时间及转产安排。
质量巡查：
检查标准化作业的实施情况、现场的质量结果、变化点把握及异应付。
加强对质量记录的确认，把握一线员工的作业状态。
班组长的一天班组长的一天
•• 变化点掌握：一般从变化点掌握：一般从4M1E4M1E及进度六大方面进行及进度六大方面进行。
项目 把握要点 项目 把握要点
人员 ① 标准化作业遵守状
态；
② 个人情绪与精力；
③ 岗位与技能状况
方法 ① 工装夹具状态；
② 设备状态；
③ 工艺条件适合性
设备 ① 一级保养状况；
② 性能与精度；
③ 基本工作条件是否
具备；
④ 磨损与寿命管理
环境 ① 现场5S状况；
② 现场作业照明状
况；
③ 现场安全管理；
④ 人性化作业配置
材料 ① 型号、外观、尺寸；
② 批次、厂家；
③ 管理状态；
④ 使用状况
进度 ① 实际进度；
② 转产安排调整；
③ 转产准备；
④ 联络协调
异常应对的几种情形
对应速度要求
职能分工配合
即时
纠正
停产
调整 计划性
纠正
别部门独
立解决跨部门
共同解
决
本部门独
立解决
4）交流、联络和协调
• 跨部门、跨级别沟通，向上报告、横向联络，参加会议、协调关系，通报
信息、商量工作
5）报表填写；
• 记录生产、质量、员工出勤、效率及班组其他工作的结果及相关信息；
• 填写要准确、及时，要尽量数字化、具体化。
• 不一定班组进行，可以利用组长、领料员等助手和骨干进行，但班组长要
全面把握、确定，确保无误。
6）工作总结及交班
• 总结包括：
• 与计划、目标对比：是否完成任务，是否达到目标；
• 与正常状态对比：是否有变化，是否有异常；
• 当天工作出现过哪些问题，解决对策及结果如何；
• 当天工作有遗留问题或事项；
• 交班时需要向下一班提醒哪些事项；
• 评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作。
第八讲 班组长目标管理
• 胜败常事，为何
不胜？
• 第一总有，何理
不争？
一、目标管理是班组长的重要职责
•• 目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，目标管理是一种以目标为导向的基础管理方法，
通过提出量化的目标指标，使围绕目标推进业务，通过提出量化的目标指标，使围绕目标推进业务，
消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化消除影响目标实现的障碍；通过目标实现的量化
评价，有效激励员工。评价，有效激励员工。
小游戏
• 现在我们要卖打火机，每个打
火机可以赚一元钱，请各位在
纸上写下来，你打算赚多少钱。
（一分钟时间）
• 我们有了什么样的目标，就相
应会为这个目标设计多大的创
意，设计多强的行动力
目标管理原理图
明确目标
掌握现状
标准化
寻找差距 分析原因
确定对策实施对策
目标管理三大步骤
目标
指标
过程
管理
考核
激励
1、目标制定：
包括任务目标、能力目标、效率目标和效益目标
2、过程管理
通过指标推移管理和对比分析发现目标实现的障碍，推动业务改善，
使工作朝着目标实现的方向发展。
3、考核激励
阶段性对目标指标实现状况进行总结、评价，奖优罚劣，使全员明
确今后努力的方向。
班组目标管理体系的构建
目标
指标
统计
渠道
对比
体制
课题
改善
业绩
考核
推移
管理
体系
推移
管理
二、班组目标制定
• 制定班组目标的三大原则
• 服务全局的原则：自上而下分
解，自下而上支撑；
• 系统性原则：从不同角度选择
• C-SMART原则。
C-SMART原则
简写 英文全称 中文全称 含义
C Challenge 有挑战性 具备一定水平和要求，必须通过足够的努力才能
达到，横向有竞争力，超出公司要求
S Specific 具体化 指标选择直接、可以把握，不用抽象的概念
M Measurable 可衡量 可以用数字进行描述、衡量，可以利用统计渠道
进行数字化把握并做统计分析
A Achievable 能够实现 结合实际，循序渐进，通过努力可以实现，不脱
离现实
R Result-
oriented
注重效果 能够指引相关成员朝目标努力，以产生实际效果
为目标
T Time-limited 有时限 明确这是什么时间、阶段内要达到的目标，不是
遥遥无期的目标
XX生产部绩效考核标准
NO 考核项目 考核分项及标准 实际状况 实际奖金
1 员工培训（180） 员工违纪
员工流失率
工伤事故
2 产量（180） 产量指标
3 成本控制（160） 废品率
异常消耗
耗电量
4 计划控制（110） 交货及时
补数次数
5 质量与投诉（150） 客户投诉
错用物料
次品率
问题料有偿返工
报废品质量损失
6 安全、设备、环境（150）
7 合作、态度、执行力
（50）
制定班组目标的三大方
法
• KPI（关键业绩指标）：自上而
下分解，自下而上支撑。
• 标杆管理法：横向比较中选定
最高水平者作为标杆，设定挑
战目标，可在公司内部兄弟班
进行，还可以选择全国或全球
同行业的最高水准比较。
• 循序渐进法：分阶段设立目标，
由前往后逐步提高指标值，增
加目标的难度。
三、目标推移管理
• 项目细化+数字化推移管理：将目标指标细化到
项目、小组、个人、产品型号、设备；同时运用
各类报表统计渠道，进行动态把握和推移分析。
• 建立对比体制：将结果与目标进行对比，将大目
标落实到每一。
• 及时发现问题
• 分析及解决问题。
四、业绩考核与激励。将考核与激励并重，调动积
极性。
第九讲 现场成本管理
• 制造成本指与生产有关的成本，包括直接原料、
直接人工及制造费用。
• 直接原料：指加工后成为产品的一部分者，是构
成产品的主要部分。
• 直接人工：指直接从事产品制造的工作人员，如
加工与装配人员、领班等，成本包括薪资与福利；
• 制造费用：间接材料（工具、夹具、模具、润滑
油、螺丝灯等）、间接人工（管理人员、品管人
员、清洁工、维修人员）
现场的成本管理
• 成本何以居高不下？
• 内部成本管理不力；
• 外部客观因素变化；
• 降低成本积极性不高。
• 影响成本的因素：
• 人力方面；
• 财力方面；
• 物力方面。
生产中的七大浪费
序号 项目 具体内容
1 等待的浪费 作业的动作中等作的情况；
设备监视中闲视的情况
2 搬运的浪费 物件空间的移动；
时间的耗费；
人力、工具的占用
3 不良/修理的浪费 材料的损失；
设备、人员工时的损失；
额外的修复、选别、追加检查；
客外的检查预防人员
4 动作的浪费 物件取放、反转、对准；
作业步行、弯腰、转身
5 加工的浪费 多余的加工、颠倒的程序；
零散的步骤、不适、复杂
6 库存的浪费 不必要的搬动、存放、防护、寻找
资金占用、额外的管理费用；
物品价值衰减、呆料、废料；
空间场地占用、影响通过、使用、进出料
7 制造过多/过早的浪费 制造过多；
制造过早；
制造过细。
生产成本的降低
• 改进质量；
• 提高生产力以降低成本；
• 降低库存；
• 缩短生产线；
• 减少机器停机时间；
• 减少空间。
第十讲 班组团队的建设
• 团队指一些才能互补、团结和
谐并为负有共同责任的统一目
标和标准而奉献的一群人。
• 团队强调团队的整体业绩。
如何打造高效班组团队
• 改变传统的管理方式：
• 让团队成员充分理解工作任务或目标；
• 在团队中鼓励共担责任；
• 在团队中建立相互信任关系；
• 分配能使团队全力以赴去完成的工作；
• 为团队树立共享目标：
• 对团队进行摸底；
• 对获取的信息进行深入加工；
• 与团队成员讨论目标表述；确定团队目标；
• 对团队目标进行阶段性的分解。
建设成功团队的4个阶段
（一）
一、适应阶段
• 建立有效的组织架构
• 明确组织目标、方向和成员的
角色
• 加速成员的角色的认知
• 确立个人目标，并与组织目标
一致
建设成功团队的4个阶段
（二）
二、不满阶段
• 健全内外沟通网络
• 同理性沟通，掌握高超的沟通
技巧
• 学习如何团队协作，成员间能
有效消除人际障碍
• 组织成员具有正确处理各种冲
突的技巧
• 组织愿景深入人心
冲突的解决
• 一般对策：
• 回避；当没有损害组织效能时，
但要关注冲突的发展。
• 建立联络小组“和事佬”
• 树立超级目标，使得冲突双方
可以相互谦让和作出牺牲。
• 采取强制办法；
• 解决问题。
如何应对下面场景
一、旧同事的刁难
1）昔日的竞争对手：
• 宜软不宜硬，对他的敌意和怠
慢不以为意，以谦虚的态度，
尊重的语气，向他委派任务，
临了说一句“这种问题，你是
最拿手的了，全靠你了”
• 忌以硬制硬
2）昔日的老友死党
• 一视同仁，公平公正
如何应对下面情景
二、吊儿郎当的老油条
• 先礼后兵；选对人做正面的榜样，趁机约法三章；
• 调离岗位；
• 让他离开。
三、不合作的“刺儿头”
1）以其人之道还治其人之身
• 以恶制恶；
• 以懒冶懒；
• 以能制能
2）感化收服，使之心服口服
3）冷处理，令其“自绝于人民”
忌言
• 我帮不了你；
• 政策向来如此；
• 没有人像你这样抱怨；
• 不高兴就请走人呗。
技巧
1. 勇于承认自己的不对之处；
2. 对别人的兴趣加以注意；
3. 对威胁性的问题不理会；
4. 让对方知道你非常需要他；
5. 如果不得不斥责部下时，忌用：
• 总是、从未和最差；
• 用描述来说事实，而不是推断；
• 你太好斗了
• 你刚才为什么发那么大火，那么大声讲话？
• 你偷懒
• 你出去吃饭吃了两个多小时才回来
• 批评用提问的方式提出来；
• 你是在两个小时以前去吃的午餐，对吗？
• 三明冶的批评方式：赞美—批评—赞美
建设成功团队的4个阶段
（三）
三、适应阶段
• 建立相互现任，相互支持，人
际宽容的环境
• Jahair窗口“公开区”扩大，成
员间相互给予更多的反馈
• 培养高度的责任感，积极承担
份内外工作
• 授权，决策权力下放
建设成功团队的4个阶段（四）
四、生产阶段
• 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心
• 培养自信，敢于不断超越自我
• 有效的团体会议，共同参与管理团队事务
• 集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的
技能，使团体智商大于个人智商
• 建立一支高效率的团队的10项基础：
① 对建立团队持正面、认同的态度；
② 融入到中，和成员们打成一片，打破我是上司，听我
的命令做事的作风；
③ 帮助组织内每位成员都有明确建立团队观念的重要性；
④ 把伙伴当成珍贵无比的资产来看待，而不是机器；
⑤ 确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队；
⑥ 包容、欣赏、尊重成员的个别差异性；
⑦ 尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标；
⑧ 让伙伴们一起参与讨论重大问题的解决方法；
⑨ 在公平的基础下分派任务，分配报酬；
⑩ 有赏、有功劳大伙共享，分配报酬。
完美班组团队建设的5W1H方法
• Who(我们是谁)：自我认识，各成员的特点；
• where(我们在哪里)：团队的综合能力，明确团队的优势
及劣势；
• what(我们成为什么)：以团队的任务为导向，使每个团
队成员明确团队的目标、行动计划。
• when(我们什么时候行动)：因势利导，把握时机克服困
难与障碍；
• how(我们怎样行动)：团队内部分工、沟通渠道等；
• why(我们为什么)：为什么加入这个团队，团队的成功与
失败对他们带来的正面及负面影响是什么？
对员工的工作教导
• 生产主管具备的工作知识，分为三件事：
一、懂得做法：
a) 能够写出作业标准；
b) 作业标准能够让新人看懂；
二、做得熟练：
a) 动作熟练；
b) 达到标准；
三、能够教导：
a) 在规定的时间内教会；（24天内教会95%的重复工作，
半个月到三个月内教会%的调整作业）；
b) 教导后，新人动作能够达标。
了解所承担的责任
• 效率、品质、成本、交期、服
务；
• 安全
• 企业文化与商誉
教导的技巧
• 设身处地；
• 由浅入深；
• 正确示范；
• 纠正错误；
• 激发上进心及荣誉感
教导的方法
• 培训的种类：工作期培训；自
我进修。
• 如何激发员工的学习欲望？升
等晋级考试；轮调；实质代理；
• 培训效果：上课的效果；扩散
的效果；应用的效果。
领导的方法与技巧—人
性管理
• 一、管理人性，带人带心
• 了解人性、引导人性、发扬人
性、尊重人性；
• 心的管理：3A
• Ambition：旺盛的企图心，向标
准挑战；
• Ability：能力
• Attitude：和谐的人际关系。
• 离心力即向心力。
• 二、人即人才，适才适用
• 1、把人当人：当成资源，而不
是资产。
• 2、才尽其用，用之不竭
• 三、严肃的爱，推动其成长
• 1、一视同仁；
• 2、合理的要求；
• 3、激励上进；
• 4、效益回馈；
四、自主管理，生龙活虎
1、为何卧虎藏龙？：让执行层分摊80%的管理工作，人人成为管理者。
2、信任的魔力；
3、负担与成就
五、人群关系与意见交流
• 应该讲求人群关系而非人际关系：个人之间的利害，会争斗不休，人群关
系，则是合作；
• 平等的交流
• 十年修得同车乘，百年修得共枕眠；
• 忍字真义：正向思考，不要负向思考；善性思考，不要恶性思考；乐观思
考，不要悲观思考；积极思考，不要消极思考。
• 幽默就是力量；
• 意见交流的几个要点：
• 对事不对人；
• 异见即意见；
• 不用会引起误会的字眼；
• 不要一竿子打翻一船人；
• 不要自命清高看不起他人。
团队有效性测试
状况 低 中 高
班组生产效率下降 1 2 3 4 5
工作中感到委屈 1 2 3 4 5
班组成员之间的冲突 1 2 3 4 5
对分配的任务迷惑，不清楚组员之间的协作关系 1 2 3 4 5
目标不清，或对目标承担责任少 1 2 3 4 5
对组员缺乏热情或兴趣、不愿意参与其中 1 2 3 4 5
缺乏创新、想象力或动力 1 2 3 4 5
与上司工作容易出现问题 1 2 3 4 5
工作沟通少，组员不敢交谈，不互相聆听 1 2 3 4 5
缺乏信任 1 2 3 4 5
组员认为出色的工作没有得到任何认可或奖赏 1 2 3 4 5
组员没有动力为团队更加出色而努力 1 2 3 4 5
评价：14-28分：团队运行有效；
29-42分：团队运行出现问题苗头，应进行监控
43-56分：严肃对待需要改进的团队问题并采取行动；
57-70分：应立即采取行动对团进行改进。
