目标管理
目录
为什么要目标管理01 目标管理定义02
如何设定目标03 如何给下属设定目标04
为什么要目标管理
目标定义
目标的属性：
目标就是个人或组织所期望的工作成果，就是希望达到的未来状态.
1、定量
销售额的增长5%、费用降低2%、市场份额的增长10%、人员的增长7%
2、定性
年内制定新的营销制度（财务）、年内建立新的考核制度（人力）、年内
公司管理规范化（总经理办公室）、年内改善文档管理的状况（行政部）
目标管理的威力
促进“向前进的管理”
“达成干劲、导向重点、集中精力”的
“解决问题”成为可能
培养能干的人
人与人间之关系，以“连带感”连结
对企业而言：
目标可以引发人们对未来的想象
目标可以激发动机并使人保持热情
目标可以凝聚注意力进而提高效率
对个人而言：
目标管理重要性
所占比例 目标状态 成就状态
27% 没有目标 社会最底层
60% 目标模糊 社会中下层
10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层
3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士
今天的成就决定于昨天的目标状态
哈弗大学关于目标与人生25年的跟踪调查
目标管理定义
Part Two
目标管理的定义
目标管理的定义:使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上
下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的
现代管理方法。
三层含义：
（1）共同商定目标（参与）
（2）目标分解 （目标体系）
（3）自我控制 （授权管理和自我评价）
目标管理五要素
目标管理的程序
要素 内容 示例：业务部门的目标
目
标
1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称 提高销售额、毛利
2、达到什么程度？ 达到的质、量、状态
销售额XXX万元
毛利XXX万元
计
划
3、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措施、
手段、方法
1、业务部门增员15位，增加一个院；
2、通过增加新科目开发，实现新增销售收
入XX万元；
3、通过服务品质管理将购买率提高XX个百
分点；
4、什么时候完成目标？ 期限、预定计划表、日程表
1月：
2月：
评
估
5、是否达成了既定目标？ 完成成果的评价
实际销售收入XX万元
毛利：XXX万元
目标管理的程序
阶阶段一：制定目段一：制定目标标
1 确定公司经营战略规划
2 确定公司级策略计划
3 确定部门级目标和工作计划
4 确定个人级目标及工作计划
5 签订目标/计划协议，导入执行、评估依据
难点：如何设定合理目标及构
建目标实现的关键成功路径？
目标管理的程序
阶阶段二：段二：实实施施执执行行
1 上下沟通确认实现过程中的责、权、利关系
2 要点的检查、监督、阶段评估，及时提供资源支持
3 审视阶段评估结果、及时反馈、适时调整并订立新的目标
目标管理的程序
阶阶段三：段三：结结果果评评估估
1 制定评估方法体系，开展评估工作
2 实际达成目标与预定目标对比、偏差分析
4 确定下一阶段目标提升要点，并反馈、沟通、确认
3 输出公司、部门、个人目标的月度、季度、年度评估报告
如何设定目标
Part Three
设定目标
第一步：正确理解公司整体的目标并向下属进行传达
第二步：制订符合SMART原则的目标
第三步：检验目标是否与上司的目标一致
第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
第五步：列出实现目标所需要的技能和授权
第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
第七步：确定目标完成的日期
设立目标的7个步骤
第一步：正确理解公司整体的目标并向下属进行传达
设定目标
例：公司制订的2018年公司发展目标是：
目标一：公司日语、3D建模的销售占公司销售的XX%；
目标二：在二线、三线城市成立XX家子公司；
目标三：XXX年前完成人数增长xxx人员；
目标四：公司的营业收入增长XX%,达到XXX亿元；
目标五：语言课程销售达到公司营业收入的XX%；
目标六：争取XXX年上市。
设定目标
步骤二: 制订符合SMART原则的目标
例：根据公司2010年度发展目标，任经理制订出人力资源部2010年度工作目标如下：
目标一：在2009年12月底以前制订出2010年度公司人力资源规划；
目标二：在2010年3月底完成销售队伍建设150人的招聘工作；
目标三：在2010年4月底制订出公司新的考核制度；
目标四：在2010年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。
截止日期
Time-
bounded
具体的
specific
可以达到的
achievable
其他目标
相关的
relevant
可以衡量的
measurabl
e
SMART
分析
设定目标
步骤三: 检验目标是否与上司的目标一致
在这里出现的问题：
例：对于人力资源的经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总
企业架构图
设定目标
步骤四: 列出可能问题和阻碍，找出解决方法
例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：
目标一：在2009年12月底以前制订出公司2010年公司人力资源规划。
问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本
确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。
解决方法：与上级确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后1个月内完成。
问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么不清楚，到
时候很可能与上司扯皮。
解决方法：参照公司人力资源规划进行。
设定目标
步骤五: 列出实现目标所需要技能和授权
例：人力经理制订的目标，需要的知识和技能：规划技能、招聘与面试、目标管理考核技术
解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规 划书；聘用专业的人力资源公司；
解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；
设定目标
步骤六: 列出所必需的合作对象和外部资源
例：人力经理为达到以上目标，需要合作的对象有：
业务负责人 确认销售队伍招聘计划
行政部 确认培训时的软硬件支持
财务部经理 确认以上计划的预算
……………
人力经理为达到以上目标，需要的外部资源有：
• 有一定的预算保证
• 专业的人力资源公司（包括猎头公司、管理顾问公司）
• 同行业公司的支持
步骤六常出现的问题
第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；
第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流, 了解双方相互的期望。
设定目标
步骤七：确定目标完成的日期
• 列出内容、步骤
• 计划好起止时间、截至日期
• 必要的说明，适度的弹性
例：根据公司2010年度发展目标，任经理制订出人力资源部2010年度工作目标如下：
如何给下属制定目标
Part Four
给下属制定目标程序
制定下属目标的步骤
• 步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标
• 步骤二：下属自我设定工作目标
• 步骤三：与下属目标对话
• 步骤四：书面化
来自下属目标的阻力
压低工作目标
讨价还价
对工作目标
无所谓
习惯接受命令和指示
壹 贰 叁 肆
个人目标与组织目标、
部门目标发生冲突
下属阻力
背景：公司销售业务指标的制定，介绍业务部5月的工作要求：
业务经理：“销售额增加25%，利润率达到15%”
销售主管1：“今天流量价格上涨，流量分配下来太少了？”
销售主管2：“流量的质量无法把控，未成年数据多.”
业务经理：“好吧，考虑大家反馈，销售额增加20%，利润率达到10%吧”
• 显然，向下分解目标遇到了阻力……
阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价
• 一是经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理
二是公司的绩效考核制度不完善，也得不到应有的评价。
还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂.
对工作目标无所谓原因可能有两种：
阻力二：对工作目标无所谓
下属阻力
阻力三：习惯于接受命令和指示
• 在向下属制定工作目标时，下属常常是以一种被动心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，
在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。
• 业务负责人：考虑个人利益，关注部门的利益。
•下属：无所谓的态度，不能采取主动的态度
下属阻力
阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
下属阻力
员工本身目标同部门的目标发生冲突，员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是：
（1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长项
（2）对现在负责的工作早已厌倦。
方法一：解释目标带来的好处
方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标
方法三：循序渐进
方法四：目标与绩效标准的统一
方法五：向下属说明你所能够提供的支持
化解的下属阻力
解决下属阻力的方法
解释目标带来的好处
利益导向
下属最关心的可能还是自身的利益。
01
降低目标
消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力
02
合理解释
向下属详细地解释制定某项目标，能够带给组织、
部门的利益是什么，下属可以从中得到什么
03
对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。让下属自己先
定自己的工作目标,下属感到更有责任感，培养下属独立思考和解决问
题的能力。
下属制定目标
鼓励下属设定工作目标
循序渐进
对下属进行引导，按照目标难易程度来进行设
定，循序渐进，逐步推行，时间滚动等的方式。
目标完成规律
由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标
准，制定了目标后一定要同时确定目标的。
绩效标准
1月 2月 3月 4月
8万
10万
12万
13万
目标绩效标准的统一
授权
充分授予下属为达成目标所必需的职权。
01
明确
告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下
属的差距是什么。
02
辅导
在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。
部门负责人可以对下属进行辅导，为他们提供相关的
信息和可利用的资源。
03
向下属说明所提供的支持
感谢聆听
汇报人：XX 部门：XX
