团队沟通与冲突管理
团队是指有共同目标，
自觉努力工作，
产生的绩效大于
个体绩效总和的一群人。
一、了解团队
（一）团队（Team）的概念
•T——Together（ 共同/一起）
•E——Everybody（每个人）
•A——Achieves（完成）
•M——More（更多）
•一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，
对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此
负责。
• Ｔ——target目标；
• Ｅ——educate教育培训；
• Ａ——ability能力；
• Ｍ——moral士气。
团队不是乌合之众。团队不是一盘散沙。
团队是一个人。团队是一棵树。
团队不是老油条，不是打瞌睡，不是窝里斗。
(二)团队的特征
清晰的
目标
恰当的
领导内部
支持
应变
技能
相互
的信任
相关
的技能
一致的
承诺
良好的
沟通
外部
支持
团队的特征
开放的沟通对目标的关注
有效的工作流程
相互信任和尊重
尊重差异化
持续的学习 共享的领导
灵活和适应
团队的特征
（三）团队的准则
• 1、效忠团队。——团队成功的根本点。
• 2、相互信任。——团队成功的基石。
• 3、放弃小我。——团队的指导思想。
• 4、协作分享。——是团队成功的晴雨表。
• 5、只能成功。——团队成功的信条。
• 6、做正确的事，正确的做事。——团队成功的有力保证。
• 7、栽培与授权。——团队持续发展与成功的保障。
• 8、群体决策。——团队行动正确，运转高效的方略。
• 9、随需应变应时而动。——团队可持续发展的重要手段。
• 10、激励赞美与肯定。——是团队成功的助推器。
1、明确共同的目标
形成要素
有
效
目
标
的
特
征
SPECIFIC 具体
MEASURABLE 可测量
AGREED 达成共识
REALISTIC 实事求是
TIMEBOUND 时限
2、充当不同角色的人
团队成员的角色与职能
团队成 员
的角色与职能
团队成员角
色的启示
角色
协调者
推动者
执行者
完成者－结束者
职能
团队领导
团队领导
执行工作
完成工作
团队成员的角色与职
能
角色
智多星
监控者
外交家
和事佬
专家
价值所在
创造性的思考
关键性的思考
保持联络
个人关系
专业知识和技巧
团队成员的角色与职能
启示二：启示二：
一个人不一个人不
可能完美，可能完美，
但团队可但团队可
以以
启示三：启示三：
用人之长，用人之长，
容人之短容人之短
启示四：启示四：
尊重团队尊重团队
角色差异角色差异
启示五：启示五：
合作能弥合作能弥
补能力不补能力不
足足
团队成员角色的启示
启示一：启示一：
每一种角每一种角
色都很重色都很重
要要
3、高度的互信
团队成立的目的
• 带来任何个人无法超越的技能和经验
• 用跨职能的协作加速目标达成
• 突破个人决策的主观因素，加强决策安全
• 激发工作过程中的集体创新
• 提高工作乐趣
• 领导放权
• 计划中断
• 自傲自大
• 分工不清
• 短线炒作
• 内乱频繁
• 缺乏协作
• 有心无力
阻碍团队发展的因素
• 团队绩效的影响因素
• 成功团队的特征
高效能团队特征
目标不明确
缺乏工作投入
缺乏沟通
领导工作不力
团队成员的频繁流动
不良行为
团队绩效的影响因素
清晰的目标
相关的技能
相互的信任
一致的承诺
良好的沟通
恰当的领导
成功团队的特征
团队管理
• 知识管理
• 1.知识的碰撞产生创新
2.碰撞需要足够的知识
3.团队间的学习心智
• 4.团队间的成长方式
二、搞好沟通
• 一个人成功的因素75％靠沟通，
25％靠天才和能力。
• 领导工作70%的时间用于沟通。
• 组织中的问题70%是源于沟通不
畅。
待人处事的本领是无价之宝，我
愿意牺牲太阳下的任何东西去获取它。
—— J、D、洛克非勒
名家智言
名家智言
比尔.盖茨的领导素质理论
1。战略决策能力
2。营建成功的团队
3。沟通
4。不断学习
5。教练
（一）沟通的含义？
相互理解
为了设定的目标，把信息，思想和情感在个
人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
（二）沟通的三大要素？
• 明确的目标
• 达成共同的协议
• 沟通信息、思想和情感
（三）沟通的两种方式？
•语言沟通。
•非语言沟通。
• 四、 沟通技巧
–表达技巧——言语沟通
• 选择恰当的方式（how）： 明白讲出来
• 选择恰当的场合（where）：情绪中不沟通
• 选择恰当的内容（what） ：平和而坚定，柔弱而原
则
• 选择恰当的时间(when) ：不要喋喋不休
• 选择恰当的对象(who) ：说给应该听的人
• 团队工作协调的注意点
• 1.收集与问题相关的事实与意见
• 2.以组织的目标为最高原则来统合对立的意
见
• 3.考虑对方的权限、能力与立场
• 4.聆听对方的意见，避免争论
• 5.分析对方话语中的真义
• 6.不要有主控或对立的心态
语言沟通
口头 书面 图片
一对一
小组会
讲话
电影
电视/录像
电话
无线电
录像会议
信
用户电报
出版物
传真
广告
计算机
报表
电子邮件
幻灯片
电影
电视/录像
投影
照片\图表\画片等
与书面模式相关的媒介定
量数据
不能说欺骗的话，但不一定说真心的话。
不能说假话，但一定要说妥当话。
• 职场交际“六不谈”：
• 1、不非议国家和政府。
• 2、不涉及国家与行业秘
密。
• 3、不对交往对象的内部
事务随意加以涉及。
• 4、不在背后议论同行、
领导和同事。
• 5、不谈论格调不高的问
题。
• 6、不涉及私人问题。
• 私人问题五不问：
• 不问收入；
• 不问年纪；
• 不问婚姻家庭；
• 不问健康问题；
• 不问个人经历。
• 当与小孩沟通时，不要忽略了他的“纯真
”
• 当与少年沟通时，不要忽略了他的“冲动
”
• 当与青年沟通时，不要忽略了他的“自尊
”
• 当与男人沟通时，不要忽略了他的“面子
”
• 当与女人沟通时，不要忽略了她的“情绪
”
• 当与主管沟通时，不要忽略了他的“权威
”
• 当与老人沟通时，不要忽略了他的“尊严
”
非语言沟通？
2 语气语调
2 面部表情
2 身体姿势
2 目光接触
2 身体距离
• 沟通技巧
–表达技巧——非言语沟通
• 体态：稳重、大方
• 空间位置关系：利用而不滥用
• 手势：切勿太大，稳重冷静
• 眼神：温柔平和，坦然自信
• 表情：微笑
• 服饰：注意场合，不要装扮过度
• 语气、语调：恰当、充分
沟通中的非语言行为技巧
眼光
--5秒种眼光停留
--注意慢眨眼
--不要瞥视
微笑
--热情、友善、真诚
其他姿体
--头部微侧
--身体微前倾
--注意手势的自然
如何给予反馈如何给予反馈
一、针对对方的需求
二、反馈应当是明确、具体、提供实例来进行
三、尽可能多一些正面、有建设性的反馈
四、把握时机
五、集中于对方可以改变的行为
六、对事不对人
七、考虑对方的接受程度
如何接受反馈如何接受反馈
一、倾听，不打断
二、避免自卫
三、提出问题
四、总结接收到的信息
五、向对方表明你将采取的行动
六、尽力理解对方的目的
常规距离有四：
• 1、私人距离。小于半米，以致无穷接近。
• 2、常规距离。半米到一米半。
• 3、礼仪距离。一米半到三米半。
• 4、公共距离。三米半以上。
有没有距离，是一种关系。讲不讲距离，是一种修养。
（五）沟通的三种行为？
关于“聽”
• 要用“耳”听。
• 要用“心”听。
• 要用“目”听。
• 把对方当“王”。
聆听的五个层次
◆听而不闻
◆假装听
◆选择性听
◆专注的听
◆设身处地的听
认识到倾听的重要性------想要去听
移开分心的事务----------准备去听
不做主观意向判断--------客观的听
站在对方的立场----------同心的听
点头，嗯…表示想听------专心的听
有耐心，按耐脾气--------耐心的听
提问确认是否真的理解----回馈的听
注意非语言的信号--------用眼去听
如何提高倾听技巧--天龙八“听”
用耳朵、眼睛和心灵去听
听取话中的感受、含义
并不意味着你完全同意别人的观点
而是要你完全理解和尊重别人的感受和
想法
同理心
倾听
同理心倾听
关于“问
”
●开放式问题：收集信息全面、谈话气
氛轻松。//浪费时间，容易偏离主题。
●封闭式问题：可以节省时间、控制谈话
的气氛。//不利于收集信息。
封闭式问题 开放式问题
会议结束了吗？
你喜欢你的工作吗？
你还有问题吗？ 你有什么问题？
你喜欢你的工作的
哪些方面？
会议是如何结束的？
问 题 举 例
（六）沟通的层次?
• 1、沟而不通。
• 2、沟而能通。
• 3、不沟而通。
沟而不通的原因
受讯人三大障碍
• 听不清楚；
• 听不明白；
• 听不进去。
发讯人三大障碍
• 认识不情；
• 发讯不当；
• 态度不好。
讯息的障碍
通路的障碍；
语言的障碍；
心理的障碍。
沟通障碍：
不完全清楚自己的观点和意图。
不完全了解交流对象的观点和感情。
未能成功地协调双方的观点、感情和意图。
缺乏有效的人与人之间的接触。
未能制造轻松的气氛，使双方能自由地发表自己的观点和意见。
在加以评价和提出建议之前没有仔细听取对方的意见
没有领会对方谈话中的感情因素。
缺乏相互信赖和尊重，缺乏信任感。
书面和口头交流超出了对方的理解力。
ä 对交流的有效性缺乏正确的评价。
ä 没有刺激同伴发挥其创造力，没有鼓励他们发表自己的意见。
交流中常见的错误
• 说得太多，听得太少。（夸夸其谈）
• 没有完全投入地听取对方意见。（设身处地）
• 未能捕捉到面部表情、眼神等非语言交流信息。（过于自信）
• 自以为了解真正的问题，实际不然。（刚愎自用）
• 没有认识到交流的重要性。（强权管理）
• 错误地认为所有人的行为方式相同，忽视了交流对象的个性。（以
一概全）
• 没有意识到大多数管理问题都是交流不畅所致。 （畅所欲言）
• 忘记了交流不仅仅需要语言，还需要行动。（口是心非）
• 上对下
• 下对上
• 平 行
• 原则：看得起部属。
• 态度：亲切而和蔼；让部属先说。
• 原则：心中有领导。
• 态度：礼让三分；注重时机把握。
• 原则：敬人者人恒敬之。
• 态度：尊重对方从自己做起；让对方不吃
亏。
先听再说，扬长避短
就事论事，不伤和气
广开言路，积极接纳
上对下沟通要领
下级需要你这样待他
关心------主动问候、了解需求
支持------解决问题、给予辅导
理解------用心倾听、及时反馈
尊重------正面激励、适当授权
先听解释，勿急功近火
注意不要伤害部属的自尊与自信
语言扼要，避免冗长
选择适当的场所
指导和引导部属找出症结所在
批评与指责的技巧
彼此尊重，用于认错
易地而处，站在对方立场
平等互惠，不让对方吃亏
平行沟通要领
尊重------倾听建议、坦诚相待
合作------以事为本、协调分歧
协助------提供信息、给予支持
理解------换位思考、宽容豁达
同事需要你这样待他
山上有二间和尚庙，甲庙的和尚经常吵架，互相敌视，生
活痛苦；乙庙的和尚，却一团和气，个个笑容满面，生活
快乐。于是，甲庙的主持便好奇的前来请教乙庙的小和尚：
『你们为什么能让庙里永远保持愉快的气氛呢？』小和尚
回答：『因为我们经常做错事』。
甲庙主持正感疑惑时，忽见一名和尚匆匆由外归来，走进
大厅时不慎滑了一跤，正在拖地的和尚立刻跑了过去，扶
起他说：『都是我的错，把地擦的太湿了！』站在大门口
的和尚，也跟着进来懊恼的说：『都是我的错，没告诉你
大厅正在擦地 。』被扶起的和尚则愧疚自责的说：『不！
不！是我的错，都怪我自己太不小心了！』前来请教的甲
庙住持看了这一幕，心领神会，他已经知道答案了。您知
道了吗？
小故事大道理---和尚认错
错误最多的人是那些
犯了错不承认错的人
和尚认错---心得分享
往往，我们为了保护自己推卸责任，而死不认错甚至
与人争吵，殊不知认错未必是输，因为认错不但能表
现出个人修养，反省自己激励向上，甚至可以化暴戾为祥
和。
当属下绩效不佳、同僚之间出现矛盾时，我们应该检
讨自己在教导管理方法上、在协作同事上是否出了问题？
转换一下角色，设身处地为对方着想也反
省自己，那么处理事情的模式将会是另外一番风貌。
选择其喜爱的沟通方式
多提办法，少抱怨
理性对批评，做自己的魔法师
下对上沟通要领
支持-----理解意图、弱项支持
执行-----用心称职、行动迅速
汇报-----定期汇报、及时反馈
分忧-----大局为重、敢挑责任
上级需要你这样待他
彼此尊重，用于认错
易地而处，站在对方立场
平等互惠，不让对方吃亏
平行沟通要领
沟通中说的技巧
目的明确，简明扼要
易懂的语言和语句
注意确认对方是否理解
尽量避免批驳对方，说“你错了”
塑造一体感，以我们代替“我”、
“你”
少用“但是”，多用“也”
沟通时语言使用技巧
“你说的很有道理，但是”
——他是指你说的没道理。
若把“但是”换成“也”，这么说：
——“您说的有道理，我这里也有一个
满好的主意，不妨我们再议一议，如何
？”
将“但是”换成“也”
“我感谢你的意见，同时也”
“我尊重你的看法，同时也”
“我同意你的观点，同时也”
“我尊重你的意图，同时也”
“也”的感觉怎么样？
表明你正在建立一个合作的架构
表明你能站在对方的立场看问题
表明你为自己的看法另开一条不会轻
易遭到抗拒的途径。
一个“也”字三层含义
说服他人时的句型使用技巧
用建议代替直言
提问题代替批评
用建议代替直言
直 言 型
到客户那里怎么可以不打领带，
快去打好领带。
你的方案漏洞很多
建 议 型
我们让客户觉得我们更尊重他，
打领带是不是更好一些？
若是我们能往客户方面再考虑
一些，是不是会更好？
• （七）团队沟能的注意点
• 1.抓住沟通的要点
2.强调沟通的互动过程
• 3.表达要易于对方理解
• 4.巧妙使用传递技巧
• 自检1
请结合上表阅读以下事例并回答问题。
某公司员工甲因为个人的住房问题主动与其
经理乙进行沟通。
谈话内容如下：
员工甲：我想贷款买房，但是首付不够，所
以很烦恼。
经理乙：别太着急，大家可以帮你凑足首付，
你还差多少钱？
员工甲：不好意思，我还差很多钱。
经理乙：没关系的，你说吧。
员工甲：差15000元钱。
经理乙：啊……
员工甲听到经理乙的“啊……”之后，就此闭
嘴不语。这次沟通以失败告终。
• 请你谈谈经理乙在这次沟通中犯了什么错误？在
倾听中经理乙以后应该注意什么问题？
______________________________________
______
______________________________________
______
______________________________________
______
在团队间沟通时所要自省的问题
• 1.我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁？为
什么?
• 2.我是否常懒得和别人沟通，而觉得很麻
烦
3.在和别人沟通时，是否常因表达的方式而
让对方产生误解
• 4.我是否常在沟通结束后，觉得意见观点没
有向对方表达清楚
• 5.在和别人沟通时，我是否常看别人的优点
认真思考别人的想法
• 6.在和别人沟通时，我是否只接收愿意接收
的讯息
• 7.在和别人沟通时，我是否常以消极的态度
接收
• 8.在和别人沟通时，我是否集中注意力
• 9.在和别人沟通时，我是否常把意见交流变
成了辩论会、争论会
• 10.在和别人沟通时，我是否常对沟通主题
有先入为主的观念
团队合作、成效卓越
有效组织
组织者职责：掌握时间和进度、
发现闪光点、关注每个人
共同承诺——为小组起个你们喜欢
的队名
思考分享—团队沟通的最大障碍有
哪些？
团队协作的瓶颈
成员们太“能干”，谁都只想演“主角
”而不愿当“配角”，以致于无法让其
他成员与其共事。
团队领导者角色错位，无法依据团队成
员的不同发展成熟度实施领导管理。
高绩效团队沟通的六大行为要点
双方都能够坦诚的毫无保留地说明各自所担心的问
题和所遇到的困难
双方都积极地去解决这个问题，而不是去推卸责任
双方共同研究解决方案，积极寻找解决问题的方法
在沟通的过程中，是对事不对人
是双方最后达成一个双赢的协议，一定是一个考虑
到双方利益的协议。
从雁行理论看团队运作
秋天，当你见到雁群为过冬而朝南方，沿途以Ｖ
字队形飞行时，您也许已想到某种科学的论点已经可
以说明它们为什么如此飞。
野雁每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以
飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而
它们就靠随时不断的互相鼓舞来达到目的地。
野雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓
舞…..。
雁行理论----没有一只野雁会升得太高，
如果它只用自己的翅膀飞行
启 示
与拥有相同目标的人
同行，能更快速，更
容易地到达目的地，
因为彼此之间能互相
推动。
当每一只雁鸟展翅拍打时，造成
其它的雁鸟立刻跟进，整个鸟群
抬升。借着Ｖ字队形，整个雁
群比每只雁鸟单飞时，至少增
加了百分之七十一的飞行距
离。
目标一致是团队运作成功的首要条件和基础
以合作取代独力竞争,一起创造整体的工作价值
1
2
飞行在后的野雁会利用叫
声鼓励前面的同伴来保持
整体的速度,继续前进…。
当我们在后面叫喊时，传
达什么样的讯息 ?
启 示
如果我们拥有野雁的
感觉，我们将像它们
一样互相鼓励，永远
传递正面的声音。
我们必须确定我们在背后传递的是鼓励的声音，而不是嘘声
团队的成员们一定要彼此鼓励加油
3
当有一只雁生病或受伤时，
其它两只会由队伍飞下来协
助保护它,直到它康复或死
亡为止，然后它们自己组成
队伍开始飞行，努力去追赶
上原来的雁群…。
启 示
如果我们与雁鸟一样
的话，我们必定也知
道相互扶持，不论在
困难的时刻或在平顺
的时候。
当有人工作有问题时,大家帮助他
愿意协助他人,也愿意接受他人的协助是团队成功的必要条件
广布善缘,广植善因,必可广结善果
团队工作协调的注意点
• 1.收集与问题相关的事实与意见
2.以组织的目标为最高原则来统合对立
的意见 3.考虑对方的权限、能力与立
场
4.聆听对方的意见，避免争论 5.分析
对方话语中的真义 6.不要有主控或对
立的心态
• 自检2
请在以下的描述性话语中选出哪些是正确的
协调语句：
1．你来之前我们就是这么做的 （ ）
2．这就是最佳解决方法（ ）
3．这是目前为止我所知道的最好的解决方法，
你还有什么更好的建议（ ）
4．为了按时完成任务，我要你这样做（ ）
5．也许我们可以继续寻找更好的方法，但现
在我们还是这么做吧，你认为呢?（ ）
冲突也就是有关双方在观念和行
为上的对立或对抗，是一种在满
足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、
或力图超越现状时的心理紧张和
压力及其外部表现 。
三、何谓冲突
（一）冲突形成的原因
个性差异
个人与组织文化不一致
信息沟通不畅
组织分工导致冲突
利益冲突
（二）团队冲突的差异
• 1.工作准备不足
• 2.价值观差异
• 3.分工或责任不清晰
• 4.权责不清
• 5.情绪化
• 6.资源或信息混乱
• 7.组织结构
• 自检3
• 请你回答以下问题：
小王和小李因为采购部的延迟而各自没有完成相应的
工作任务，但由于采购部事先曾向小王通知过采购工作延
迟的可能性，并要求小王转告小李，小王当时认为这只是
一种可能性，就没有再将这个通知转告小李，结果小李硬
是认为小王与他作对，故意没有转告，结果二人发生了冲
突。
如果你是这家企业的经理，你认为冲突的原因是什么
？
A. 工作准备不足 □
B. 价值观差异 □
C. 分工或责任不清晰 □
D. 权责不清 □
E. 情绪化 □
F. 资源或信息混乱 □
G. 组织结构问题 □
你认为该怎么做？
冲突是可以避免的
冲突的产生是因为管理者的无能
冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最
佳绩效无从获得
最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前
提条件
（三）认识冲突—传统的观念
在任何组织形态下，冲突是无法避免的
尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防
或化解，但它并非冲突的根本原因
冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩
效的提升
最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在
（四）认识冲突—现代的观念
• 自检4
• 根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。
正面作用：
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
负面作用：
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
情景 冲突水准 冲突类型 内在属性 绩效
A
低
或
没有
破坏性
冷漠的
呆滞的
对改变没有反应
缺乏创新
低
B 适量 建设性
有活力的
自我批评的
创新的
高
C 高 破坏性
破坏性的
无秩序的
不合作的
低
A B C
高
绩
效
低 冲突水准 高
冲突与绩效的关系
（五）面对冲突时的五种反应模式
竞争型
顺从型
回避型
妥协型
合作型
五种反应模式的结果
竞争、顺从都是一赢一输
回避是双输
妥协介于输赢之间
合作是双赢
五种反应模式的意图向度
竞争竞争 合作
回避回避 顺从顺从
妥协妥协
不合作不合作 合作合作合作性
不不
坚坚
持持
坚坚
持持
坚
持
性
视而不见视而不见
叩头拜见叩头拜见
拳脚相加拳脚相加 意气相投意气相投相安无事相安无事
一致性目标
信任与依赖
讨论与双赢
迈向合作
独立性目标
怀疑与猜测
回避与输赢
暂时获胜
合作性与破坏性冲突的比较
破坏性的冲突
特点：
大家对赢得自己观点胜利十分关心
彼此不愿意接受对方的观点和意见
由问题的讨论转向人身攻击
沟通减少，以至完全停止。
结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。
团队凝聚力下降
成员之间明争暗斗
导致讯息错误和事实真相的扭曲
合作性的冲突
特点：
大家对实现的共同目标都十分关心
彼此愿意接受对方的观点
大家以问题为中心
沟通不断增加。
结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。
提高决策质量
激发创新
是一种有效的激励手段
不同思想的有益碰撞不同思想的有益碰撞
不同见解的相互探讨不同见解的相互探讨
不同方案的比较分析不同方案的比较分析
不同行为的相互激发不同行为的相互激发
合作性冲突的实质
我虽强烈反对我虽强烈反对
但你可以提出不同的看法但你可以提出不同的看法
我虽誓死捍卫我虽誓死捍卫
但你可以发表不同的意见但你可以发表不同的意见
合作性冲突处理的基本态度
商谈时双方注意维持充分自由的环境
对事不对人，从对方的立场出发考虑问题
权衡双方的利益，寻找出共同点
重新考虑优先顺序
做出协议
合作性冲突的行为表现
引发建设性冲突的立足点
既既要要解解决决复复杂杂问问题题，，克克服服组组织织
中的消极情绪，又不能激化矛盾。中的消极情绪，又不能激化矛盾。
因因此此，，冲冲突突的的引引发发要要立立足足于于组组织织
利益并兼顾个体价值。利益并兼顾个体价值。
支持团队目标并增进团队绩效的冲突
——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干
——带动创新和改变
——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方
式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应
——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯
——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，
以防无休止的斗争
——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合
垄断市场
建设性冲突
问题讨论：
你认为在什么样的工作情况或氛围下应
该积极引发建设性冲突？
如何去引发建设性冲突？
何时应激发建设性的冲突
你被“点头称是的”人包围
会议讨论多属折衷方案或意见一致
团队成员安于现状，斗志减弱
团队成员彼此“和谐”，大家充当老好
人
团队成员缺乏危机意识
如何激发建设性的冲突
实施提案奖励制度，鼓励创新
建立公开透明的竞争环境，巧用胡萝卜与大棒
允许持不同“政见”者在适当的场合发表观点
引进外人（脑）
机构重建
领导更迭
四、走向卓越之
—互赖双赢篇
思 维 转 变
建立全新的观点
我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”
除了自己，没有人能为你开门
只要你愿意敞开心灵
抛却原有思维
把良好的原则化为习惯
成功的圆满就在掌握之中
七大习惯与三大成功层次
个人成功
主动积极
以终为始
要事第一
公众成功
双赢思维
知己解彼
统合综效
均衡发展
不断更新
依
赖
独
立
互
赖
依赖：围绕“你”的概念---你照顾我；你为
我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。
独立：着眼“我”的观点---我可以自立；我
为自己负责；我可以自由选择。
互赖：从“我们”的观念出发---我
们自主，合作，集思广益，共创前程。
成功的三层次
公众成功：双赢思维
基本原则
有效、持久的人际关系来自于互利互惠
主要思维
﹡不仅为自己也为别人谋福利
﹡要得到更佳的成果，就要以互赖合作代
替独立竞争
双 赢 思 维
一般人看事情多持二分法
非强即弱，非胜即败
其实世界之大
人人都有足够的立足空间
双赢之道在于舍得
你开着一辆车。
在一个暴风雨的晚上。
你经过一个车站。
有三个人正在等公共汽车。
有一个医生，他曾救过你的命。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦
都想嫁/娶的人。
一个是快要死的老人。
老人快要死了，你首先应该先救他,然而，
每个老人最后都只能把死作为他们的终点站,
先让那个医生上车，应为他救过你，你认为
这是个好机会报答他。同时有些人认为一样可以
在将来某个时候去报答他.
但是你一旦错过了这个机会，你可能永远不
能遇到一个让你这么心动的人。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择
哪一位呢？请解释一下你的理由。
在200个应征者中，只有一个人被雇佣
了，他的答案是:
“ 给医生车钥匙，让他带着老人去医
院，而我则留下来陪我的梦中情人一起
等公车!"
每个人都认为以上的回答是最好的，但很
多人一开始都没想到。
是否是因为我们从未想过要放弃我们手中
已经拥有的（车钥匙）? 有时，如果我们
能放弃一些我们的固执，狭隘，和一些成
见的话，我们可能会得到更多………..
一．利人利己（双赢） 四．两败俱伤（输输)
二．损人利己（赢输） 五．独善其身（独赢）
三．损己利人（输赢） 六．好聚好散（无交易）
人际相处的六种思维模式
为自己着想的同时也不忘照顾他人利益，这就
是双赢思维。双赢思维的人会花时间去寻求两
全其美之策。其行为表现与特质：
1.寻求共同利益
2.追求合作而非竞争
3.善于倾听，勇于表达
利人利己（双赢）
赢输思维的人只顾全自己的利益，只想自己赢、
别人输，他们把成功建立在别人的失败上。攀
比、竞争、追求地位及权力欲主宰了他们的一
切。其行为表现与特质：
1.自私、好斗
2.强权作风
3.凭借地位、资历、财力去“赢”。
损人利己（赢输）
虽然表现出体谅他人，但是却缺乏勇气表达自己
的感受和看法。他们易屈服于他人，特别希望赢
得别人对自己的好感，其行为表现与特质：
1.没有衡量标准，不坚持
2.喜欢巴结奉承
3.压抑真实感受
损己利人（输赢）
双输思维的人缺乏勇气与对他人的体谅。他们
嫉妒或批评别人，损人不利己。其行为表现与
特质：
1.是高度依赖的心理模式
2.因为无人获利，所以跟“没有赢”一样
3.是赢输，输赢或独赢的长期结果
两败俱伤（输输）
独赢思维的人只想得到他们所要的，虽然他
们不一定要对方输，但他们却一心求胜，不
顾他人的利益。就算在相互依存的条件下，
他们也无视他人的要求，只想独善其身。其
行为表现与特质：
1.自我中心
2.万事“我”为先
3.具有“匮乏心态”
独善其身（独赢）
双赢或不成交在最高层次上体现双赢精神。有
这种思维的人首先寻求双赢。如果找不到双方
都可以接受的方案，他们就会接受分歧的存在，
不作交易。其行为表现与特质：
1.允许对方说“不”
2.一开始就以现实的态度看待合作关系
3.算是较高层次的“赢”
好聚好散（无交易）
双 赢 品 格
正 直：正直的人忠实于他们的感受、价值观
及承诺
成 熟：成熟的人用勇气去表达自己的想法及
感受，用体谅的心态看待他人的想法
及感受
富 足：有富足心态的人相信世间有足够的资
源，人人得以分享。
是 不是
一种有勇气的举动 扮演“老好人”
建立互赖人际关系的
最好方法
每次都办得到
一种以富足心态为基
础的生活哲学
是一种操纵的技巧
以品格为准绳的人际
交往
以纯粹技巧为准则的
思维模式
双赢思维
你的感情帐户
存 款 提 款
首先了解对方 要求对方先了解自己
遵守承诺 违背承诺
尊重他人 傲慢自负
认错道歉 强词夺理
接受回馈 抗拒回馈
公众成功：知彼解己
基本原则：
如果我先倾听来了解他人，那他人才
会更深入的去了解我
主要思维：
﹡我需要倾听，因为我不完全了解情况
﹡运用同理心倾听方式
知 己 解 彼
沟通有两大原则：
自己充分表达意思、而且对方容易了解真义
设身处地的为他人考虑，却非易事、而和睦
相处的关键就在于是否具备
--同理心
何谓同理心
同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，
是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到
相互理解、关怀和情感上的融洽。
同理心就是将心比心，同样时间、地点、
事件，而当事人换成自己，也就是设身处地
去感受、去体谅他人。
理解同理心
1）同理心并非等同于同情心。
2）同理心不是天生的，是可以培养的。
3）缺乏同理心的人是无法表达相互关
怀、理解，达到融洽的人际关系。
设身处地的去想，增强人际关系
善意地去想别人，融洽相处氛围
了解对方的感受，体现个人素养
同理心思维的意义
公众成功：统合综效
基本原则
珍视差异性，整体大于部分之和
主要思维
﹡应用双赢思维及同理心式沟通来创造包
括第三替代方案的统合综效。
﹡团队合作需要花较多时间，但可创造长
远利益
团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管
理者必须消除这种冲突。
——使人力、物力分散，减低工作关心
——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低
——持续的人际冲突有损情绪或身心健康
——制造“我们-他们”的对立态势
——有可能导致事实真相的扭曲
破坏性冲突
冲突处理原则
• 避免设想对方自大或封闭
• 检视自己的负面态度
• 保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意
• 不要当众责怪对方，留面子
• 认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点
• 提供替代的双赢方案
处理冲突要避免的几个方面
• 过度理性，对负面情绪视而不见
• 认为处理冲突是对人不对事
• 处理冲突是自己一方的责任
• 只有对方需要改变
• 等对方先行动以表达自己的善意
一、冲突的来源
二、冲突处理的方式
三、化解冲突的基本原则
团队冲突处理
冲突的来源
沟通障碍：团队成员间彼此浪费时间去猜测
对方的心意，若猜错了就可能导
致冲突。
团队冲突处理
冲突的来源
角色定位障碍：团队或团队成员对某一角
色定位的认定有所差异，
就会导致冲突
团队冲突处理
冲突的来源
认知障碍：团队成员对问题性质的
认识不同而产生的分歧
团队冲突处理
冲突的来源
相互依赖的障碍：团队内成员之间或不
同团队之间因工作之
间的相互依赖而产生
的冲突
团队冲突处理
冲突处理的方式
按照当事人对自己利益和他人利益的关切程度，
团队冲突的处理可分为下列五种方式：
A.强渡关山式
B.钻沙鸵鸟式
C.丢车保帅式
D.息事宁人式
E.携手并进式
团队冲突处理
冲突处理的方式
高度关
切他人
的利益
低度关切
他人以及
自己的利
益
高度关切自己的利益高度关切自己的利益
携手并进式携手并进式
丢车保帅式丢车保帅式
息事宁人式息事宁人式
强渡关山式强渡关山式钻沙鸵鸟式钻沙鸵鸟式
团队冲突处理
冲突处理的方式
强渡关山式：
结果：自己赢-对方输
例：
爸爸：快把菠菜吃了，
不吃我抽你！
儿子：吃菠菜我会吐。
团队冲突处理
冲突处理的方式
钻沙鸵鸟式：
结果：自己输-对方也输
例：
爸爸：算了，你要是
不吃菠菜，干
脆连饭也不要
吃了！
团队冲突处理
冲突处理的方式
丢车保帅式：
结果：自己赢若干
也输若干
例：
爸爸：你要是现在把
菠菜吃了，我
晚上给你买玩
具！
团队冲突处理
冲突处理的方式
息事宁人式：
结果：自己输-对方赢
爸爸：算了，要是不吃
菠菜，我去给你
买“肯德基”。
团队冲突处理
冲突处理的方式
携手并进式：
结果：自己赢——对方也
赢
爸爸：你看到隔壁当飞行
员的强哥哥了吗？他有那
么好的身体，全是因为小
时候多吃菠菜。你不是也
想当飞行员吗？如果不吃
菠菜，你永远也当不了飞
行员。
团队冲突处理
化解冲突的基本原则
• A. 冲突的各方在冲突的过程中，既非朋友
也非敌人，而是问题的解决者。
• B. 化解冲突的目标，并不是谋求协议或胜
利，而是以有效的方式达到一个适当的结果。
• C. 就事论事，不要因人的关系而影响问题
的解决。
化解冲突的基本原则
• D.对人的态度要和气，但对问题的态度要强
势。
• E. 不要轻信他人，也不要猜忌他人，凡事
应以事实为基础。
• F. 不要轻易放弃或坚守本身的立场，而以
实际的利益为考察的焦点。
• G. 化解冲突并非意志力或压力的竞赛，而
是讲求坦诚的沟通与客观开明的态度。
面对冲突的解决方法
• 1.不要感情用事或逞一时之快而使事情更
难处理
2.让对方有充足的时间来表达不同的意见，
并且尊重对方
3.注意表情与肢体语言的传达
• 4.掌握理性冲突而非情绪性冲突的正确态
度
5.冲突时不要翻旧账
• 6.了解对方与你自己真正的恐惧在何处
• 7.你要的是解决冲突或想由冲突导致战争
8.不要怯于先低头或软化
9.减少拖第三者下水的心态以免事态更加复
杂
自测题
• 自测1
不定项选择题：
面对冲突，以下的哪种解决方法是正确的（ ）
A．确信自己正确，一定不能先低头软化
B．由自我原因而理性的挑起冲突
C．反正是为了团队目标，没必要认真
D．以对方以前的错误为依据
E．将同事说服成自己理论的支持方
F．找同事做仲裁
G．采取先退后进的方式，避免与对方吵架
H．给对方时间让其陈述
• 自测2
沟通能力测试
1．你对冲突的起因—
①不清楚
②知道但不能肯定
③非常清楚
2．你和别人冲突时，和解是——
①对方提出的
②谁也没有提这事
③我提议的
3．当你见到某个刚与你发生冲突的人时，你的表情
是——
①热情诚恳，自然大方
②大大咧咧，漫不经心
③紧张局促，羞怯不安
4．你是否在冲突之后与对方合作，能很快适应新的
工作
①是的
②我觉得这很难
③必须经过较长一段时间才能做到
• 5．你与对方冲突后谈话时的坐姿通常是——
• ①两膝靠拢
②两腿叉开
③跷起“二郎腿”
6．你同他(她)在冲突中谈话时，眼睛望着何处—
①直视对方的眼睛
②看着其他的东西或人
③盯着自己的钮扣，不停玩弄
7．冲突中的交谈，你们分别所占用的时间是——
①差不多
②他多我少
③我多于他
• 评分标准：
• 题目选项1（得分）选项2（得分）选项3（得分）
说明 ：
分数为0～9分: 说明沟通能力较差。因为很可能你只
是依着自己的习惯行事而已，你的不经心或缺乏技巧、或
言语无趣，无形中却为沟通的失败埋下伏笔，必须记住沟
通是种艺术，而艺术是不能不修边幅的。
分数为10～20分: 说明沟通能力一般。你的表现中有
某些令人愉快的成分，但同时又有不够精彩之处，这使得
沟通可以正常进行，但还需要改进。
分数为21～35分: 说明沟通能力强。你的态度温和、
合作，为对方提供了很好的沟通氛围，无疑他们都有与你
畅所欲言的愿望，这对于解决问题简直再好不过了。
共 勉
只要我们播下思维的种子，
——就会得到行动的果实；
只要我们播下行动的种子，
——就会得到习惯的果实；
只要我们播下习惯的种子，
——就会得到性格的果实；
只要我们播下性格的种子,
——就会得到命运的果实！
谢谢大家！
