目录
4一、 前言
4二、 案例背景和情况分析
41. 公司介绍
52. 面临的市场问题
63. 面临的营销问题
7三、 企业外部宏观环境分析—PEST环境分析
9四、 国际营销策略评析
12五、 建议及结论
12六、 参考文献
前言
1987年，鉴于美国和日本迪斯尼乐园的良好业绩，迪斯尼开始踌躇满志的进军其他海外市场。在考察了欧洲200多个地点之后，管理层选择了在巴黎开发第二站海外主题公园。1992年4月，欧洲迪斯尼乐园开业，迪斯尼公司踌躇满志，对欧洲迪斯尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪斯尼乐园、加利福尼亚迪斯尼乐园以及最近在日本成立的迪斯尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想，开设在巴黎城外的主题公园的经营状况非但没有向着预期的方向发展，而且业绩一路下滑，甚至面临着被迫停业的困境。法国迪斯尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？。
案例背景和情况分析
公司介绍
1923年，沃尔特和他的兄弟罗伊创立了迪斯尼公司
1971年，耗时十年的佛罗里达州奥兰多迪斯尼世界建成。1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园，而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。至此，迪斯尼成为世界上主题公园行业内的巨无霸级跨国公司。
80年代，迪斯尼曾一度被认为是一个虽然伟大但已经失去光彩的企业，然而自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的CEO以后，公司的发展记录已让人另眼相看，迪斯尼公司创下了连续14年20％的年增长率和每年18．5％的资产回报率的成绩。迪斯尼公司也从艾斯纳1984年接手时资产为14亿美元发展成为1998年年收入180多亿美元的公司，到1999年，迪斯尼公司的市场价值已经从原来的30亿美元激增到700亿美元。
国家
城市
建成时间
占地面积
每年游客人次
美国
洛杉矶
1955年
207公顷
2000万
美国
奥兰多
1971年
12228公顷
1600万
日本
东京
1983年
780公顷
1730万
法国
巴黎
1992年
1951公顷
1200万
中国
香港
2005年
126公顷
450万
中国
上海
预计2015年底
390公顷
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迪斯尼乐园年表
面临的市场问题
①对法国劳动力法律的无知和忽视
在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性，以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。
②定位错误
迪斯尼选择设在北欧中部，这一地区一年中仅有六个月适合户外活动。欧洲迪斯尼为此建设了大量房间，并为了吸引游客在淡季大打折扣。而且，在淡季为增加游客量，究竟是采取价格变动，还是运用其它的营销促销工具还有待研究。
③错误的地理位置选择
欧洲迪斯尼建在巴黎西郊，虽然现在大部分的巴黎游客居住在城西，但长期来看，人口增长将集中在巴黎东部。虽然最初研究项目时，法国一方曾提出这一问题，但美方人员的盲目自信，视为耳旁风，造成了今天难以改变的局面。
④严重的定价错误。
随着各项成本的增加，为了完成预期的目标，欧洲迪斯尼盲目提价。法国迪斯尼乐园的门票为美元，而美国、日本的迪斯尼日常费仅30美元；旅店定价很高，平均一间房间约需340美元，相当于巴黎高级旅店的消费水平；乐园内部，食品定价高居不下。
面临的营销问题
①平均逗留时间的差异
欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间为两个白天加一个晚上。他们往往第一天早上到，第二天早上结帐。欧洲迪斯尼只有一个停车场，再加上高昂的停车费，使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。
②高度季节性的游客
欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子放假时是高峰期，没有假日时则是低谷。与美国人不同，他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假，而美国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。
③国内食品饮食不尽人意
欧洲迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是由于两个错误假设造成的：一是认为欧洲人一般不吃早餐，二是完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料。事实上，大部分欧洲人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分需求。此外，与美国不同的是，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须部分，园内餐馆不提供酒类饮料，无疑不符欧洲人的生活习惯。
④纪念品价格低
欧洲迪斯尼乐园的纪念品销售收入大大低于美国的两个和东京迪斯尼乐园，尤其是东京迪斯尼乐园。最主要的原因是欧洲人对购买纪念的毫无兴趣，而不象日本人热衷于购买纪念品作为礼物赠给亲朋好友。
⑤交通运输设施不足
欧洲迪斯尼的交通设施由于初期大大低估了学校、团体的集体旅游而明显不足。
企业外部宏观环境分析—PEST环境分析
1.政治环境
法国政府提供高达48亿法国法郎的低于市场的固定利率贷款，以1971年农用土地的价格卖给迪斯尼4800英亩土地，过于优惠的政策条件，在一定程度上损害了法国民众的利益。对法国有关劳动力法律的无知是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性，以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。迪斯尼公司要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范，于是一系列的规定导致法国政府劳工检察员正式对迪斯尼公司提出抗议，声明法国法律禁止雇主限制个人和集体自由。
2.经济环境
一个国家的经济环境，特别是财政、金融状况从很大程度上影响着企业的市场营销。公园开放不久正值欧洲严重的经济衰退由于经济的不景气，导致欧洲人民的消费观念发生了改变。使保守的欧洲人变的更节俭。经济萧条影响了游客的数量，并在相当程度上影响了人们的消费行为。迪斯尼最初对于公园门票和酒店的定价是为了达到收入的目标，并假定任何价位都是可以被接受的，因为欧洲没有第二个迪斯尼，该公园的垄断地位有利于实施高价位策略。欧洲迪斯尼采取股份合资的模式，迪斯尼集团投资18亿美元，占49％的股份。这对东道国市场有较强的控制力，也可以与东道国合资方分担风险和成本，但同时导致合资各方管理思想、方法的不一致的冲突，对经营控制权的争夺也会影响决策效率。而且最初的财务计划认为财务风险低，并计划于二十世纪八十年代中期进行实施。考虑到那时的美国市场融资形势很是乐观。于是迪斯尼决定将大量的股份卖给个人投资者。但是后来严重的欧洲经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法郎的重估价，使得最初计划得以实施的基本条件全部丧失。此外，随着各项成本的增加，为了完成预期的目标，欧洲迪斯尼盲目提价，犯下了严重的定价错误。同时，他们没有考虑到法郎的坚挺，美元的虚弱，使得去美国，尤其是去佛罗里达旅行的费用对欧洲游客来说并不十分昂贵。奥兰多温暖的天气，明媚的阳光，正宗的美国迪斯尼无一不在吸引着欧洲的游客。结果美国迪斯尼乐园反倒成为欧洲迪斯尼乐园强有力的竞争对手。这些错误都是因为对整个经济环境的分析不够全面具体所造成的。
3.社会环境
从历史上看，法国人具有极强的民族自豪感，性格较为自我崇高，自尊心甚重，对于美国产品接受度不高，有排斥美国文化的倾向。迪斯尼在选址的时候并没有谨慎考虑法国人的民族文化情结及休闲喜好。它错把巴黎当加州，以为欧洲人会像日本人一样很容易地接受远道而来的米老鼠和唐老鸭，忽视了法国这样具有悠久历史的国家对于美国文化的轻视。而且欧洲人休闲娱乐方式已经相对固定，他们更热衷于在宁静的乡村和旅游胜地消磨假期。而对于非欧洲的游客来说，他们既然选择来欧洲旅行，就必然是怀着观赏历史和文化精品的心情，如果取道去洋溢着美式热闹气氛的迪斯尼乐园，反而显得格格不入。园内的食品饮食也都没有考虑到欧洲当地的文化环境和当地人的饮食习惯，欧洲迪斯尼的惨败很大程度上是由于文化的原因，是文化冲突造成了战略失败。文化环境是国际市场营销环境的核心因素，大多数文化有着民族中心主义倾向，人民对本民族的文化都有一种强烈的认同感。企业要想成功，有效的途径就是训练自己的跨文化能力，而迪斯尼公司却在这方面做的不够，盲目地投入照搬美国迪斯尼的模式使得前景堪忧。
4.技术环境
由于法郎的坚挺和美元的疲弱，令欧洲游客认为去美国旅行的费用并不十分昂贵；而且奥兰多宜人的气候、纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有更大的吸引力；致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客人, 却使得他们参观自己本土公园的热情高涨。在1992 年到1996 年之间, 欧洲排名前十位的主题公园游客人数平均增长了42%，法国最大的主题公园未来乐园, 游客平均增长率超过了巴黎迪斯尼, 达到了115%。投资主体公园的热情相应急剧增长,相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资商，纷纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长。
国际营销策略评析
1.目标市场的细分
随着市场经济的发展，单个企业已无法凭借自身资源去满足整体市场的所有需求，而且这也不利于提高企业的经营效率。在细分目标市场时，企业需要根据消费者对产品的不同需求、不同购买行为和购买方式、把整体市场划分为若干个具有相同或相似特征的子市场。
从细分思路来看，沃尔特·迪斯尼公司基本视全球市场为无差别的目标市场。在欧洲迪斯尼的营销策略上，前30年的商业计划按照典型的迪斯尼方式制定，虽然借鉴了美国迪斯尼与东京迪斯尼的发展使得计划翔实而有系统，但迪斯尼将消费者需求设定为“同质市场” 的做法显然忽略了文化背景的差异，只在一些细小的细节上简单考虑了法国的天气以及乐园的文化，最后使得欧洲迪斯尼的收益每况日下。
目标市场的细分参照标准包括地理、人口统计、经济、文化、行为因素和心理因素等。由于巴黎是欧洲最大的旅游胜地，法国政府也花了数亿美元改进铁路和其他基础设施建设，因此欧洲迪斯尼将游乐园设定在了巴黎郊外。欧洲迪斯尼的修建也适当做了一些改变使自身更能吸引欧洲游客：一是考虑到法国寒冷潮湿的气候，在等候区和人行道修建了遮盖物；二是基于法人凡尔纳（Jules Verne）科幻小说，在“科幻世界（Discovery Land）”影院里用360度银幕，放映关于欧洲历史的影片。但单纯的考虑上述地理、文化因素导致了市场细分片面性。
欧洲迪斯尼的发展计划忽略了法国消费者的心理因素。所谓心理因素是指企业需要考虑消费者的兴趣爱好、个性类型、价值观以及生活方式等心理特征。事实上，“法国人喜爱自己的文化，抵制美国文化的侵略”，但主题公园的封闭世界使法国人难以添加属于自己的标志。同时，欧洲人的生活方式也一度被误解。不仅餐饮上园内缺乏早餐和酒精的供应，饮食价格高昂，交通上还忽视了欧洲人交通工具的选择偏好，出现了停车场车位不足等问题。更甚的是，在定价上欧洲迪斯尼门票为每人美元/天，而美国和日本只要30美元/天。旅馆价格每间340美元，相当于巴黎市一个高级房间的费用。
2.目标市场的选择
沃尔特·迪斯尼公司着眼于消费者的同质性，企图采取标准化全球营销策略，以同一种美国化标准打造欧洲迪斯尼乐园。但这种复制的模拟文化使得欧洲市场的真正需求得不到满足，而且忽视不同国家、不同消费者需求差异性的做法也导致了欧洲迪斯尼丧失不少市场机会。
如果沃尔特·迪斯尼公司能够采取“差异性全球营销策略”将全球市场按照国家地区细分，针对每个目标市场分别设计不同的产品和制定不同的营销方案进而从事营销活动，以最大限度地满足特定消费群体的需求，有的放矢。这不仅能扩大迪斯尼目标市场的范围和潜力，还能提高销售和市场占有率应对其他游乐园的竞争，继续为整个迪斯尼在全球的成长提供良好的发展环境。
3.市场进入战略
国际市场进入模式指国际营销企业进入国外市场可供选择的各种标准化的方式，在决策时，企业需要评估各种方法的成本和风险、当地政府允许的参与程度以及企业本身对该市场的期望值等因素，选择适合企业现状的进入战略。进入模式的选择将影响到企业进入国外市场以后的经营活动，并且从一种模式转换到另一种模式还需要付出高昂的转换成本。这就要求企业在选择进入模式时要进行深入的分析和准确的判断。
沃尔特·迪斯尼公司向欧洲市场输送资金、技术、服务和管理经验等，在巴黎投资建造迪斯尼乐园，销售迪斯尼文化，属于投资进入模式。
欧洲迪斯尼项目的投资结构由欧洲迪斯尼财务公司（Euro Disneyland SNC）和欧洲迪斯尼经营公司（Euro Disneyland SCA）两个部分组成。财务计划书设计一个财务公司拥有本乐园，然后把它租给运作公司。在这项计划里，沃尔特·迪斯尼公司持有财务公司17%的股份，用来提供税收抵扣，并以较低利率筹借资本。沃尔特·迪斯尼公司拥有运作公司欧洲迪斯尼SCA49%股份，同时还管理游乐园，这可获得大量的版权收入和费用收入。余下的股份由部分欧洲个人投资者持有。
欧洲迪斯尼财务公司所使用SNC结构，是一种近似的普通合伙制结构。SNC结构中的投资者（合伙人）能够直接分享其投资比例的项目税务亏损（或利润），与其它来源的收入合并纳税。这种设计可以有效地利用项目的税务优势。在项目融资结构中，迪斯尼财务公司乐园的资产，并以一个20年期的杠杆租赁协议。据预测，在项目的头10年中，由于利息成本和资产折旧等原因，项目将产生高额的税务亏损，而这些税务亏损将由SNC投资结构中的合伙人所分享。在20年财务租赁协议中止时，欧洲迪斯尼经营公司将从SNC结构手中以其帐面把项目购买回来，而SNC结构则解散。
欧洲迪斯尼经营公司SCA结构是一种近似的有限合伙制结构。其投资者被分为两种类型：一类是具有有限合伙制结构中的普通合伙人性质的投资者，这类投资者负责任命项目领导班子，承担项目管理，这类投资者在项目中只承担其投资金额相等的有限责任，但不能直接参与项目管理。另一类是由美国Disney公司担任的普通合伙人，尽管在欧洲Disney经营公司中只占少数股权，但完全地控制着项目的管理权。
在这个投资结构中，由于股权和管理权的分散以及来自不同国家文化背景的管理人员的存在，一定程度上造成了欧洲迪斯尼协调管理层面的经营困难。如第一任总经理Robert Fitzpatrick因为不熟悉法国行业，加上曾做过错误的决策，使得一些美国和法国的管理者对他不信任，在管理团队之间产生摩擦。
建议及结论
对于迪斯尼乐园今后的发展，更新管理者的观念是沃尔特·迪斯尼公司开展一系列管理活动首要条件。这不仅需要摒弃所谓的“迪斯尼”式管理模式，也需要充分意识于到不同地域间的差异。在目标市场的选择上，建议采取“差异性全球营销策略”，针对不同目标市场进行不同的营销活动，以最大限度地满足特定消费群体的需求，有的放矢。其次，要对迪斯尼进行重新定位，从根本上要形成欧洲迪斯尼的特色。但在重新定位的过程中，一定要对欧洲文化中固有的标准习俗以及禁忌保持高度的敏感。第三，加大宣传力度，搞好公共关系。若要在欧洲游客心目中形成真正有特色的欧洲迪斯尼，需要运用各种营销工具，加大广告宣传，制定合理价格等等，同时，还要有意识地参与各种公共活动，树立良好公众形象，逐步改变欧洲人对美国文化先入为主的排斥态度。
参考文献
[1] 李亚雄等.国际市场营销学.浙江大学出版社
[2] 董璐.迪斯尼兵败巴黎.企业改革与管理[ J] 2001. 5
[3] 樊五勇.迪斯尼传奇[M] 北京: 中国社会出版2004.
[4] 李天元.欧洲迪斯尼项目开发的历史教训.旅游学 刊[ J] 2004. 6
[5] 艾静超.欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析
[6] 迪斯尼乐园
[7] 迪斯尼
