领导力卡片建模法
建模用途
建画像、做选拔 做盘点，测潜力 谋成长，找方向
建模套路
非线性 线性
基于能力，不同层
级能力有差异，更
侧重发展
基于行为，不同层级
能力相同的，行为程
度不同，更侧重考核
全人模型
素质能力 经验记录
特质 驱动因素
领导力潜质
领导力素质
对于成功所
必要的，可
以被觉察的
技能和行为
聚焦现在或短期
已经展现
可被观察
关注长期未来
尚未展现
难以观察
你能做
什么
你是谁
经验记录：一定要做的成功\失败经
验的事，失败经验又称脱轨因素
C E
T D
组织完型
组织能力 组织经验
组织人格 群体动力
领导力潜质
领导力素质
聚焦业务目标
可被萃取
聚焦内在动力
可被感知
我们能
做什么
我们
是谁
组织经验是组织经历
自然选择固化的部分
O
S
OE
O
P
G
D
素质能力 经验记录
驱动因素 特质
C E
D T
生成
组织能力 组织经验
群体动力 组织人格
O
S
OE
GD O
P
整合 整合
全人模型 组织完型
素质能力
（技能+知识）
经验记录
（经历+挫折）特质
驱动因素
（动机）
C
ET
D
情境机会
S
行为表现
KFLA的素质框架
4个因素
12个群组
38个能力
10个职业脱
轨因素
战略：思维
执行：结果 人：人员&自我
Hea
d
Han
d
3H模型
Heart
基于统计分析而得出的集合，它们代表了更高层次、更广范围的有助于或有害于工作成效的技能或行为
能力项
擅长 不太擅长 优秀 过度使用技能
韧性
• 在压力之下保持自信
• 有效处理和管理危机
• 即使身处逆境，也要保持一种积极向上的心态
• 能从挫折中恢复过来
• 从困难和挫折经历中成长
• 在高压力环境下容易慌乱不安
• 在存在压力和担忧时表现出的精力和动力不够
• 以自我防御的态度面对批评或障碍
• 需要很长时间才能从挫折中恢复
脱轨因素
职业延滞和阻碍因素
人际问题
不能激励和搭建
人才队伍
过于狭隘
• 不善于学习
• 缺乏道德观与价值观
• 政治上的失策
• 管理不善
• 无法建设团队
• 不能有效地配置人员
• 缺乏关键技能
• 缺乏战略眼光
• 过分依赖某一位支持者
• 过分依赖某单一技能
• 大部分人不能往上走，因为没有拿到更具挑战性的结果
• 下属怀才不遇，是因为老板弱
个体领导力识别
群体领导力识别
THE G
AP 1
2
个体领导力识别
A
分隔卡
B C
12 cards 14 cards 12 cards
强制分布38张卡，选择个人能力最高、
最低的12项，分别用绿色和黄色标注
问题列表
1. 公司/业务未来3~5年的战略、规划
2. 组织文化？
3. 汇报线、架构/团队大小、架构
4. 价值链
5. 角色/职责
6. 交付成果/公司期望/KPI
7. 好、中、差的绩效表现？为何有差异？
8. 跨职能/地域的协作程度
9. 可能的挑战/机会
10. 职业生涯路径
11. 竞争对手中相似职位什么样的？
12. 培训/发展需求
13. 哪些经验至关重要？
14. 职业驱动因素/可能的脱轨因素
15. 什么样的个性特质更合适？
万科城市总
1. ……
2. ……
3. ……
4. ……
5. ……
6. ……
7. ……
8. ……
9. ……
10. ……
11. ……
12. ……
13. ……
14. ……
15. ……
YY目标对象
劳动力市场中的技
能水平和供给
L=较低技能水平/低供给
M=中等技能水平/中等供给
H=较高技能水平/高供给
职务层级 发展难度
最容易
较容易
中等难度
较难
最难
初级个人贡献者
中级/高级个人贡献者
初级领导
中级领导
业务单元领导
高级领导
依照职务层级的能力
劳动力市场中的技
能水平和供给
L=较低技能水平/低供给
M=中等技能水平/中等供给
H=较高技能水平/高供给
职务层级
初级个人贡献者
中级/高级个人贡献者
初级领导
中级领导
业务单元领导
高级领导
发展难度
最容易
较容易
中等难度
较难
最难
与绩效相
关最高的
12项能力
群体领导力识别
D
分隔卡
F G
12 cards 14 cards 12 cards
强制分布38张卡，选择目标群体能力最高、
最低的12项，分别用绿色和黄色标注
能力发展难易度
• 和经验习得相关
• 和认知复杂度相关
• 组织智慧、全球性视角、情境
适应能力是和经验相关的，要
有实践经验
• 认知复杂度：不是做的越多越
好，比如战略性思维，认知复
杂度太高，不能靠重复练习来
习得
排名前十的大多数
人擅长的素质项
Rank Competency
1 建立信任
2 以行动为导向
3 以客户为中心
4 追求结果
5 组织智慧
6 精通技术发展
7 商业洞察力
8 管理复杂情况
9 韧性
10 灵活学习
注：大家相对差距没有那么大的素质项可以不要
人们不擅长的10个
素质项
Rank 不擅长 多少人擅长
1 吸引优秀人才 建立信任
2 提升敬业度 以行动为导向
3 培育创新 以客户为中心
4 展示自知 追求结果
5 推动愿景和目标 组织智慧
6 管理冲突 精通技术发展
7 培养人才 商业洞察力
8 情境适应能力 管理复杂情况
9 平衡利益相关者 韧性
10 财务敏感 灵活学习
注：人们最不擅长的是情境适应力
绩效相关性
素质能力与高绩效水平相关——在哪些方面
一些成功的人做的比较好：
• 基于职务层级
• 基于国际地区
在所有的素质项当中前三项是与所有职务层
级，所有岗位的绩效产出相关的：
确保承担责任
管理复杂情况
计划和协调
追求结果
决策质量
情境适应能力
善用资源
韧性
韧性=能量+脑力+不轻言放弃
信任=（可信度+可靠度+亲密度）/自我中心
亲密度：拉近距离的行为，创造粘性
素质能力和职位提
升的相关性
在所有的素质项当中前三项素质能力是与大多数岗位的绩效产出是相关的
培育创新
善用资源
决策质量
管理复杂情况
情境适应能力
战略性思维
计划和协调
说服别人
确保承担责任
追求结果
能力的归因
替代能力项
能力的难度
市场供给
降噪
绩效相关度
能力标准的修订
卡片建模的组织流程
1、明确分类的目的并
构思分类问题
2、收集材料和想法
3、召集业务专业人士
和关键人物，组成焦
点小组
1、回顾和分析分类的
目的和分类的问题
2、选择分隔卡
3、进行个人或小组分
类
1、使用计分表对个人
分类结果计分
2、使用贴纸统计小组
分类结果
3、通过讨论得出结论
1、讨论决定如何将结
果整合运用到人才管
理中，如：选拔、发
展、继任
准备 进行分类 计分、分析结果 整合结果
情绪的自我意识
同理心、组织意识
• 成就导向
• 适应能力
• 情感的自我控制
• 积极展望：延时享受，总是看消极事情
的反面，也容易被误解为没事找苦吃
• 冲突管理
• 辅导别人
• 影响力
• 激励式领导
• 团队协作
• 级别越高的人，EQ、特质上会和一般人有很大区
别
• 高管拼到最后就是拼智商，EQ=情绪智力/情绪智
商
• 情感的自我控制有6秒效应，6秒内是杏
仁体劫持
• 情绪管得好的人，才能出人头地
• 极努时勿与人书，极喜时勿与人物
限制性因素不再是内容（领导者的知识），而是杯子（领导者的思维）
发展层次：颠倒
素质能力和情商相
关
管理冲突
管理不确定性
提升敬业度
灵活交往
韧性
看重差异性
展示自知
建设高效团队
组织智慧
建立信任
情境适应力
协作
绩效
压力
无聊 压垮
涌流状态
心流：
1、乐在其中；
2、非常聚精会神和专注
3、处在省点模式，不会感到累
压力更多指的是内在的
Tips
双方沟通同频才
会是省电模式
高层体现为企业
家精神
理性说服在两性
关系中不适用，
需要同情和共情
共情就是调频，
双方频道高低相
就
同时处理很多杂乱无章的事，并形成一套图谱，找到事情之间的结构，形成网状图谱，这
是应对不确定性的人才的一项要求，这种人展现很强的情境适应力，体现出心智敏锐度
处理复杂性：螺旋思维 应对不确定性：网状思维
感谢观看
