第3讲 管理职能与管理方
法
计划与决策
组织设计与组织文化
领导艺术与领导方法
控制原则与方法
组织的日常管理工作
计划
组织
领导
控制
制定目标及目标实
施途径（做什么及
怎么做？）
实现资源和活动的最佳
配置（通过什么来做？）
激励组织成员完成组织
目标(如何做得更好？)
衡量实际工作,矫正偏差
（到底做得怎么样？）
第一节 计划与决策
计划工作及其内容
目标制订与目标管理
决策的过程与原则
决策的类型与方法
组织目标与计划制订
在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作
都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围
绕着计划的变化而变化。
但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使
各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定
程度较大。
[思考题] 你认为，制订一项完整的计划应包括哪些内容
（要素）？
一、计划工作及其内容
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段
时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
计划的内容：5W1H
目标—做什么？ 目的—为什么做？ 时间表—何时做
？
（What to do?） （ Why to do? ） （When to
do?）
范围—何地做？ 责任—谁去做？ 战略—怎样做？
（ Where to do?） （Who to do?） （ How to
do?）
一项完整的计划应包含的要素
要 素 所要回答的问题 内 容
前提 该计划在何种情况下有效 预测,假设,实施条件
目标\任务 做什么 最终结果,工作要求
目的 为什么做 理由,意义,重要性
战略 如何做 途径,基本方法,策略
责任 谁做,做得好坏的结果 人选,奖罚措施
时间表 何时做 起止时间,进度安排
范围 涉及哪些部门或何地 组织层次,地理范围
预算 需投入多少资源 费用,代价
应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划
企业计划的十个问题
企业目标与使命有联系吗？
你能指出主要的机会吗？
你为威胁做好准备了吗？
你明确了你的服务对象吗？
你了解竞争对手吗？
7 7
你了解自己的优势与劣势吗？
你的战略与内外环境相适应吗？
你的财务报表客观真实吗？
你真的为变革作好准备了吗？
你的计划及时而简明扼要？
二、目标制订与目标管理
目标：是组织使命（或宗旨）的具体化和数量化，它
反映组织在一定时期内经营活动的方向和所要达到的
水平。
使命：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履
行的社会委托给它的任务。使命所表达的是组织的宗
旨或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会上得
以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。
·学校：教书育人；
·军队：保家卫国；
·医院：救死扶伤；
·政府：为人民服务；
·企业：满足需要
愿景
使命
价值观
目标与衡量指标
主要战略的选择与组合
战略实施计划
企业未来境界
业务定义范围
企业经营理念
战略实施绩效
战略决策纲要
具体行动安排
战
略
制
定
战略 实施
愿景愿景 使命使命 价值观价值观
建立在中国提
供移动通信产
品和网络解决
方案领航地位
建立世界级通信产品研发和
生产基地，致力于向中国移
动通信运营商和消费者提供
富有竞争力的产品和网络解
决方案，并成为中国移动通
信运营商优选业务合作伙伴
• 务实创新
• 团队合作
• 以人为本
• 追求卓越
优化
业务
投资
组合
健全销
售网络
加强市
场渗透
增强员
工技能
加强团
队精神
建立客户关
系管理系统
、知识管理
和电子商务
加强
政府
关系
管理
加强
产品
研发
能力
降低营
运成本
与费用
提升与
XX公
司之间
的关系
•投资
•收益
•率
•营运收入
•利润
•市场份额
•品牌知晓率
•销售费用
•应收帐款
•周转率
• 员工
流动率
• 员工
满意度
•• 客户满意
度
• 内容贡献
• 电子商务
收入
组织
及协
办政
府活
动的
次数
•产品上
•市时间
•研发投
•入强度
•新品产
•值率
• 制造
•成本、
• 管理
•费用占
•总收入
•比例
•• 制造
成本
• 管理
费用占
总收入
的比例
战略战略
目标目标
关键关键
绩效绩效
指标指标
目标的多样性
德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：
1.市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示。
2.创新。指企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技
术性或服务性的。
3.生产效率。指产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产
出之间的关系。
4.资源状况。指企业拥有的财力资源和物质资源。
5.获利能力。常用利税收入、投资回报率、销售利润率等表示。
6.管理人员的发展。管理人员工作质量及个人才能发展的程度。
7.工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求
和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建
立和谐的人际关系。
8.社会责任。即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社
会福利的某种义务。
目标的层级性
组织整体目标
事业部目标 事业部目标
部门
目标
部门
目标
部门
目标
部门
目标个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
个
人
目
标
目标的纵向分解
目标的横向分解
分目标 主要措施 实施进度 检查时间
检查
人
效果评价
措施
内容
负责人 1 2 3 …
评价
时间
评价
意见
1
2
.
.
.
【实例】某大型炼油化工厂的
目标体系
宗旨(使命)是：源源不断地向社会提供经济发
展所需的石油化工产品。
总体目标为：合理组织生产，以最低的成本、
生产更多的产品，以获取更多的利润。到2012
年实现销售收入10亿元，利润亿元。
年度目标主要包括以下几个方面：
某年度目标:
确保产量100万吨，力争突破120万吨。
年创利税1亿元。
主要装置的能耗降低10％，环保合格率达90％，
质量合格率达100％，其中优质品率达97％。
加强职工培训，实行全员持证上岗。
改善员工生活，增建职工住宅1000平方米。
提高企业知名度，进入中国石化总公司同行业
综合指标评比前三名。
其他目标还可能包括：
希望能对社会作出贡献；
希望能在明年提高3％的产品销售量；
进一步提高职工的医疗保健水平；
把生产成本再降低4％；
能给股东多分一些红利；
到2012年成为本行业中处于领先地位的
公司。
。。。。。。
目标管理 (MBO)
Management By Object
传统的目标设定方法:
采用自上而下的方法，使目标的层层分解落
实。
特点：
A、是一个单向的过程
B、目标由他人来确定
C、缺乏一致性问题
“目标管理”方法
目标管理法的实质是员工参与制
定目标，实行自我管理和自我控
制。
特点：
A、双向过程
B、充分授权
C、自检和互检与上级的成果检查
相结合
D、规定期限与反馈绩效
目标管理的步骤（过程）
1、目标制定与展开
最高层管理人员预定目标
通过沟通协商，确立下级
目标
构建自上而下层层展开，
自下而上层层保证
的目标连锁体系
2、目标的实施
权限下放和自我控制
实施过程中的动态控制
-下级自查报告与上级巡视
指导相结合
3、目标成果的考评
自我评价与上级评价相结合
成果评定的结果作为奖惩的
依据
总目标
保证措施 部门目标
具体化
细分化
保证措施 小组目标
具体化
细分化
保证措施 个人目标
保证措施
细分化
自
上
而
下
层
层
展
开
自
下
而
上
层
层
保
证
高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工
保证措施
目标管理示意图
四、决策的过程及原则
所谓决策 是为实现某一目标而从若干个可
行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
作用：
1、决策正确与否直接关系到组织生存与发展。
2、决策能力是衡量管理者水平的重要标志。
3、决策贯穿于管理过程始终。
西蒙：“管理就是决策”
管理中的决策的例子
计划：
什么是组织的长远目标？
采取什么策略来实现目标？
组织的短期目标应是什么？
组织资源如何配置？
组织：
需要招聘多少人员？
工作如何分配？
权力如何分配？
采用何种组织形式？
领导：
如何对待积极性不高员工？
采用何种领导方式为好？
如何解决所出现的纷争？
如何贯彻某项新措施？
控制：
哪些活动需要控制？
如何控制这些活动？
偏差多大时才采取纠偏？
出现重大失误时怎么办？
发现问题
拟定备选方案
确定目标
检查与反馈
比较和选择方案
执行方案
决策的过程
决策的原则：
系统原则
信息原则
可行性原则
民主集中制原则
创新原则
监督制衡原则
四、决策的类型与方法
决策可以从不同的角度分为以下几种情况：
（一）战略决策、管理决策、业务决策
（二）程序性决策与非程序性决策
（三）个体决策与群体决策
（一）就决策层次来说，决策可
分为战略决策、管理决策、业务
决策三种类型。
作业性决策，大多由基层
管理者做出。
职能部门的决策，如企业
的营销计划、生产计划、
资金筹措计划等。由中层
管理者做出的决策。
关系到企业未来发展的
方向，包括长远目标、
投资项目、产品或市场
开发、主要领导人选等。
（二）按决策问题的复杂程度,
可以分为程序化决策和非程序
化决策。
程序化决策又称重复性决
策、常规决策，是按预先
规定的程序、处理方法和
标准来解决管理中重复出
现的问题。
非程序化决策则是为解决
不经常重复出现的、非例
行的新问题所进行的决策。
决策的类型2
（三）按决策者的人数,可以
分为个体决策和群体决策。
群体决策的决策者则是几
个人、一群人甚至扩大到
整个组织的所有成员。
决策的类型3
个体决策的决策者是
单个人，所以也称为
个人决策。
思考：群体决策与个体决策相比具有哪些
优缺点？
参考答案
群体决策与个体决策相比的优点：
一是群体通常能比个人做出质量更高的决
策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方
案；
二是以群体方式做出决策，易于增加有关
人员对决策方案的接受性。
群体决策与个体决策相比的缺点：
群体决策的效果受到群体成员从众现象等
因素的影响；群体决策的效率相对较低；可能
导致无人对结果负责。
群体决策：勒温（lervon）的实
验
第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美
国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品
的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐
头，但却遭到了家庭主妇的抵制。
为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。
他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组13~17人。
他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传
关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一
些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐
头的重要性，并在此基础上做出群体决定。
一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度
有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了
态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，
去购买罐头。
集体决策与基于群体信息的决策
决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。
建立专家顾问团，拿钱买信息。
建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须
基于群体信息。
[思考题]正确的决策方式是基于群体信息。
如何才能使决策基于群体信息？
法人治理结构的建立
——所有权、决策权、管理权、
监督权四权分离
股东（拥有所有权）：——多元化
董事会（受托经营）：——社会化+专家
化
总经理（授权管理）：——职业化
监事会（受托监控）：——专业化
群体决策：勒温（lervon）的
实验
第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美
国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品
的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐
头，但却遭到了家庭主妇的抵制。
为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。
他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组13~17人。
他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传
关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一
些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐
头的重要性，并在此基础上做出群体决定。
一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度
有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了
态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，
去购买罐头。
改善群体决策的方法
头脑风暴法：不许批评、多多
益善
德尔菲法：匿名性、集中反馈
头脑风暴法
头脑风暴法，也叫集思广益法、畅谈会法，它是一种邀
请专家或内行，针对组织内某一问题，畅所欲言地发表
个人的看法，经过相互启发，产生连锁反应，集思广益
地进行决策的方法。
首先组织一些具有科研能力和知识修养的专门人才，组
成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互
弥补知识缺陷，引起创造性设想的连锁反应，产生尽可
能多的设想，
然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，
找到一组切实可行的“黄金”方案。
决策方法
头脑风暴法的运用
在一个小组(10-13人)中选择一位主持人和一位记录员（他
们可以是同一个人）。
事前不公布讨论内容。讨论时间不要超过30分钟。
建立讨论活动的规则。这些规则包括：
主持人控制讨论进程。
承认每个人作出的贡献。
确保没有人侮辱、贬低、或者评价他人的回应。
声明没有一个答案是错误的。
记录每一个回答，除非它被一再重复。
设定每人发言时间限制，到时立即终止发言。
德尔菲法
德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲
杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，
而且对未来有很高的预见能力。
德尔菲法最早出现于上世纪50年代末，是当时美国为了预测
在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方
法。1964年美国兰德(RAND)公司发表的“长远预测研究报告
”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地应用于
美国和其他国家。
除了科技领域之外，还几乎可以用于任何领域的预测，如军
事预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育
预测等。
此外，还用来进行评价、决策和规划工作，并且在长远规划
者和决策者心目中享有很高的威望。
德尔菲法的工作程序
（1）确定调查目的，拟订调查提纲。并同时向专家提供有
关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其
它希望要求等说明。
（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，
包括理论和实践等各方面专家。
（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。
（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给
有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行
数据处理与综合得出结果。
每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结
果。时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰
因素增多，影响结果的客观性。
德尔菲法的特点
它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点：
1)匿名性。从事预测的专家彼此不知道有哪些人参加预测，
在完全匿名的情况下交流思想。
2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者
的问题来实现的。调查表不仅提出问题，还必须向被调查者
提供汇总的信息。一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
3)规范性。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映多
数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。但这并没
有表示出小组的不同意见的状况。
例：书刊经销商采用德尔非法
对某一专著销售量进行预测
该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海
外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专
家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个
数字，同时说明自己作出判断的主要理由。
将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家
们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。
专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B
外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。
重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。
第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。
因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售
量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。
第二节 组织设计与组织文化
组织结构设计
组织结构的基本形式
组织中的权力配置
人员配备
组织文化建设
组织的构成要素
实体组织：
由一群人组成（>2）
有共同的目标
有分工与协作
有不同层次的权力与责
任制度
组织职能：
组织结构的设计；
适度分权与授权；
组织成员的选择与配备；
组织文化的培育和建设；
组织运作与组织变革
组织与外部环境的关系。
organize动词organization名词
一、组织结构设计
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调
配合的系统的过程
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关
系
组织设计内容：
提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗
位职责说明书
总裁
工程总监市场总监 财务总监 行政总监
地
产
研
发
部
房
产
营
销
部
规
划
设
计
部
工
程
管
理
部
人
力
资
源
部
总
裁
办
公
室
行
政
管
理
部
财
务
管
理
部
会
计
核
算
部
某房地产公司组织结构图
部门职能说明书
部门名称：市场部
上级部门：营销中心
下属部门：销售部、客户服务部
协作部门：无
部门本职：市场信息调研、营销策划、
广告宣传和市场管理
部门宗旨：为企业经营管理提供准确的
市场信息并为销售部门提供促销支持
主要职能：
根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战
略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广
告宣传和市场营销管理制度；
负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销
和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、
公司信息发布等事宜；
参与审议销售部提出的营销网络建议和发展计划；
参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场
开拓方案；
组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处
理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；
主要职能（续）：
负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交各
有关部门；
建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟踪
客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产品销
售改进建议；
指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销活动；
对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估，并提
出建议；
检查、评价与考核销售部门的营销工作；
受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见公
布栏，及时公布客户意见；
定期进行客户满意情况调查和分析，与销售部人员定期
拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。
兼管职能：
协助销售部催收拖欠货款。
部门权力：
了解和查阅公司销售业务情况的权力；
要求协作部门提供必要的生产、销售信息
及其他方面配合的权力；
实施企业宣传促销活动的权力；
推荐广告商及其他市场营销中介机构的权
力；
监督检查销售部各地区营销工作开展状况
的权力；
了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的
权力；
在部门职能范围内按公司制度自主开展工
作的权力。
岗位设置：
经理：1名
市场督导员：3名
市场策划员：2名
宣传员：1名
内勤：1名
主要考核指标：
产品销售收入增长率；
新产品新市场销售收入；
客户管理规范化程度；
市场信息反馈数量与质量。
岗位职责说明书
市场部经理
岗位名称：市场部经理
分管部门：市场部
岗位职级：14级
直接上级：营销副总经理
直接下属：市场督导员、市场策划员、宣
传员、内勤
本职工作：市场信息收集和营销策划管理
直接责任：
组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其
操作细则，并负责实施的监督检查；
组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计
划的制订和审核，并负责组织实施；
参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的
审议，以及新产品上市前后的评估；
定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；
负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；
负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情
况；
明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本
部门各项工作的开展和职能的履行；
指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现
的问题，处理工作中发生的紧急情况；
贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工
作情况，定期向上级提交市场分析报告；
审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支
出；
搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部
门间的协调工作；
完成上级下达的临时性任务。
领导责任：
对本部门主要职能的运作效果负责；
对本部门下属人员的工作行为负责；
对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。
主要权力：
有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放
增减要求和所需奖金预算；
选择下属和对下属工作进行调配，检查、考核和奖惩
的权力；
要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；
在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；
在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；
选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定
费用额度内）；
对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
素质要求（任职条件）：
经历：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，
具有一年以上相关工作经验；
品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极
肯干、吃苦耐劳；
能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策
划能力，通晓市场调研知识，有较好的写作能
力；
知识：具有丰富的经济学、市场学、管理学等
相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟
悉本行业市场动态、特点及发展趋势。
组织设计程序
组织设计的原则
1、层级原则
组织中的每一个人都必须明确：
自己的岗位、任务、职责和权限
自己在组织系统中处的位置，上级是
谁，下级是谁，对谁负责
自己的工作程序和渠道，从何处取得
情报和信息等。上级——下级：可以越级检查，但不能越级指挥
下级——上级：可以越级申诉，但不能越级报告
管理幅度是指一个领导者直接指
挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级
数增长时，主管领导人需要协调的
关系呈几何级数增长。公式：
∑=n(2n-1+n-1) 其中：
∑——协调的关系数
n——管理幅度
2、有效管理幅度的原则
管理幅度与管理层次
指一名主管人员有效地
管理直接下属的数量。
企业纵向管理的等
级层次。
一名主管人员管多少人
才是一个合适的数量呢？
影响管理幅度的大小的因素：
管理者的能力
下属的成熟度
工作的标准化程度
信息手段的配备情况
管理幅度、管理层次与
管理规模的关系：
组织规模一定，管理层次
与管理幅度成反比
管理幅度一定，管理层次
与组织规模成正比。
管理层次一定，管理幅度
与组织规模成正比。
目前外部环境给管理幅度、管理层次
带来的变化趋势是什么？
组织的扁平结构与直式结构
直式结构的特点
优点：有利于控制；
有利于增强管理者权
威；为下级提供晋升
机会。
缺点：增加管理费用；
影响信息传输；不利
于调动下级积极性。
扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级
积极性和自主性；有利
于培养下级管理能力；
有利于信息传输；节省
管理费用。
缺点：不利于控制；对
管理者素质要求高；横
向沟通与协调难度大。
3、统一指挥原则
4、责权一致原则
5、适当授权原则
6、弹性结构原则
7、分工与协作原则
8、因事设职与因人设职相结合原则
组织设计的原则（续）
二、组织结构的基本形式
七种常见的组织形式
直线制 职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制
集团控股型组织结构
网络型组织结构
是企业的一切管理工作，均由企业的
厂长（或公司经理）直接指挥和管理，
不设专门的职能机构的组织形式。
对管理工作没有专业化。适用于生
产管理比较简单的小企业。
1、直线制：
2、职能制
在组织内设置若干
职能部门，并都有权
在各自业务范围内向
下级下达命令。也就
是各基层组织都接受
各职能部门的领导。
优点：有利专业管理职
能的充分发挥。
缺点：破坏统一指挥原
则。
厂长
职能机构 职能机构 职能机构
车间 或 班 组
职能机构
工 人
3、直线职能制组织结构图
厂长
车间主任 车间主任
班组长班组长班组长
人事部 财务部 计划部 营销部
车间主任
办公室调度科
职能部门
直线部门
直线职能制（U型结构）
特点：
只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的
权力；
职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作
用。
优点：
既有利于保证集中统一的指挥；
又可发挥各类专家的专业管理作用。
缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，注重局部利益；
按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；
不利于培养综合型管理人才。
4、矩阵式组织
厂长
职能部门
（1）
职能部门
（2）
职能部门
（3）
职能部门
（4）
甲产品（项目）办公室
乙产品（项目）办公室
丙产品（项目）办公室
矩阵结构
是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的
一种组织形式。
矩阵结构的优点：
加强了横向联系，有利于各部门间的配合和信息
交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完
成某一特定项目；
具有较大的机动性和灵活性，任务完成，组织即
解体，人力、物力有较高的利用率；
矩阵结构的缺点：
成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任
心不够强；
人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
5、事业部制组织结构图
总经理
财务处 人事处 计划处 供应处 设备处研究开发部
电池事业部经理 微型电池事业部经理
销售科
财务科
电瓶厂
电木厂
销售科
干电池厂
手电筒厂
工业用电池厂
生产计划科
微型电池厂
微型电池研究室
汽车用电池事业部经理
销售服务部
事业部制（M型结构）
特 点：
在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，
在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。
M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不
管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，
不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的
名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。
它实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公
司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整
个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司
合并纳税。
事业部制的优缺点
优点：
有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；
公司高层集中思考战略问题；
有利于培养综合管理人员。
缺点：
存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；
对管理者要求高；
各自为政的本位主义。
适用：
多元化、跨地区的大型组织。
海尔集团组织结构
6、 集团控股型组织结构（H型结构）
特点：
1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可
以是绝对控股、相对控股和一般参股。
2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团
公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关
系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。
3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭
借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在
子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。
4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司
投资与资产经营
投资公司/纯粹控股公司
职能部门职能部门
全资子公司 参股子公司控股子公司
投资公司的基本构成
纯粹控股公司：亦称投资公司，其关键特征是企业并不直
接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运作及资
产经营，利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制
企业的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图，并从
所投资的企业中获利。
生产经营
产业集团公司/混合控股公司
职能部门职能部门
混合控股公司的基本构成
投资与资产经营
全资子公司 参股子公司控股子公司业务C业务A 业务B
混合控股公司：亦称产业集
团公司，其关键特征是既通
过拥有其他公司的股权象投
资公司一样进行资产经营，
又直接从事具体的生产经营
活动 。
7、网络型组织结构
利用现代信息技术、基于契约关系而建立起来的新型组
织结构形式。
特点：
1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和
维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要
业务经营活动的组织形式。
2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是
大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构
形式。
3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构
就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的
活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
经理小组
广告代理商
销售代理商
独立的研究
开发机构
独立制造商
管理咨询公司
物流服务公司 ……
网络型组织结构图
将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。
非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以
根据需要从外部获得。
例如：办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化
设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价
格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员
和日常的生产工人可以临时雇用。
更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、R&D部
门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方
式将其外部化。
实际应用：虚拟企业
过去曾依靠自己的设施、工作人员、独家雇用的演员、导演
和电影编剧的电影制片厂，已转变成同独立的制片人、导演、
演员、作家、工作人员和电影摄影师分别签订一个个项目合
同，租用场地和设备，依靠独立的经销商使影片进入适当的
电影院。
书籍出版商不仅同作家，而且在印刷、绘图、美术、销售和
生产的其他各个方面签订合同。此时，电影制片厂和出版社
仅保留构成其核心能力的人员及物质资产。这就是虚拟企业
的范例。
企业方面的例子：耐克。
三、组织中的权力配置
在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派
是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职
责的必要条件。
权力的终极来源是组织的所有者。
权力的授予
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自监
控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。
所谓授权，是指上级给予下级以一定的权力和
责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的
自主权而行动。
授权是管理者成功的分身术！
职权的分类
直线职权：是完整的职权。拥有直线职权的人有
权作出决策，有权对下属进行指挥和命令；
参谋职权：有限度的、不完整的职权。是一种顾
问性的或辅助性的职权。有筹划和建议权，但本身
并不包括指挥权和决策权。
职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直
线主管的那部分权力，大多由业务或参谋部门的负
责人来行使。
直线部门与职能部门
校长
能源学院 管理学院
会计系营销系工商系
人事处 财务处 教务处 学工处
计算机学院
学工办教务科
权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线
指挥；
直线权力与职能权力：直线有大权、职
能有特权；
集权与分权：任何一个组织都需要有一
定的集权，也需要有一定的分权，集权
与分权是相对的。
文化是什么？
-- 日本人为什么不在上班的时间用公家的
电话办私事？
-- 在服务行业的美国人为什么根据小费收
入主动报税？
-- 为什么有的同学可以毫无顾忌地上课迟
到、吃东西？
-- 为什么腐败行为越打越烈？
……
四、组织文化
组织文化 Organization Culture
组织在长期的实践活动中所形成的、并
且为全体成员共同接受的价值观念、行
为准则、团队意识、思维方式、工作作
风等群体意识的总称。
组织文化的特征：
无形性；软约束性；相对稳定性和连续
性；个性化。
组织文化的作用：
导向作用；约束作用；凝聚作用；激励
作用。
1、组织文化的内涵与构成
组织文化的构成
精神层：核心和灵魂
组织的经营哲学、价
值体系、组织风气等
制度层：规范性和约束性
包括工作制度、责任制度、
特殊制度和特殊风俗等
物质层：外显部分
主要包括产品外观、包装和
服务，厂房、设施、机械、装
备等技术工艺设备特征、纪念
物等
组织文化建设的内容
名称 目的
建设的内容
物质
(行为
)
文 化
树立良好的组
织形象
(1)产品文化价值的创造
(2)厂容厂貌的美化
(3)企业体育、文化、娱乐活动
制 度
文 化
使制度文化更
好地体现精神
文化的要求
（1) 确立合理的领导体制
0（2）建立合理的组织结构
(3) 健全规章制度和行为规范
精 神
文 化
决定着组织物
质文化和制度
文化的建设。
(1)明确组织所奉行和追求的价值观念
(2)塑造组织精神
(3)促进组织道德的形成和优化
例:海尔文化层次
表层海尔文化（物质层、行为层）：
海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的园区绿化、海尔商标；
注重环保、用户至上的海尔产品；海尔职工的礼貌、素养、标准蓝色
着装，迅速反应，马上行动的工作状态。
中层海尔文化（制度层）：
事业部制；OEC管理模式，“日清日毕、日清日高”和“三E卡”管理；
定额淘汰，竞争上岗的组织平台；创自主管理班组做法。
深层海尔文化（精神层）：
“产业报国，追求卓越”； “海尔真诚到永远”；“有缺陷的产品就是
废品”；“ 用户的难题就是我们的课题”。
组织的精神文化
是狭义的组织文化
是组织文化的核心和灵魂，体现在以组织共同价值观
为核心的精神层面的诸因素上，如信念、道德、作风
等。
组织精神是组织在特定的社会环境中，精心培育而逐
步形成的，并为组织全体成员所共同认同的心理态势、
价值取向和主导意识。
企业文化的内涵及功能
形成组织效能的——共同认知系统
大家都能认可的——习惯性行为方式
隐含在价值观背后的——基本假设系统
企业成员间达成的——团队心理契约
（1）企业文化是
形成组织效能的共同认知系统
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上
形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成
组织效能的群体意识形态）。
这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，
形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什
么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规
范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。
（2）企业文化是
大家都认可的习惯性行为方式
是大家都能认可的习惯（行为方式），
不是制度（法律）。
文化是我们习以为常的东西。
例1：终身雇佣制
终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不
是明确的制度，签约时没有企业把这一
条写进去。
例2：夫妻回避
华为有一条政策是夫妻双方不能同在华
为公司工作，也是习惯，不是制度性规
定。
企业文化是
大家都认可的习惯性行为方式（续）
法律强制人达到最低标准，文化引导人达到
最高标准。
一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他
人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他
人谋福利。
例3：猴子与香蕉
谁摘都呲水——众猴不让摘——不呲水——
新猴也不许摘
（3）企业文化是
隐含在价值观背后的基本假设系统
文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。
我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以
提出奋斗目标。
这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我
们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等
作出假设。
“砍树建厂”与“爱护环境，植树造林”。前者
的假设系统就是环境与GDP相比，GDP更重要。后
者的假设是“对人类而言，森林和工业产值是一
样重要的。”
当官发财是一种假设，当官造福于民也是一种假
设。
各种“潜规则”也是假设。
案例：《新奥企业纲领》的文化
假设示例
守法就是投资
诚信就是资本
安全与满意就是新奥的自尊
质量就是信誉
员工是新奥之本
客户是新奥的衣食父母
股东是新奥的动力源泉
合作者是新奥的事业伙伴
现实工作能力和未来发展潜力是比学历
和经验更重要的因素
契约有两种：法律的和道德的。
每个企业都有自己的核心价值观。核心价
值观是企业的一种“德”的标准，员工以此
与企业形成一种心理契约。
核心价值观也标志着
一种选人用人机制：
企业关注员工哪些品质？
如何排序？
?
?×
低 高
德
高
低
才
（4）企业文化是
团队成员间达成的团队心里契约
讨论：
某部门主管在组建自己的团队，面临
一个困难选择：
一个是才干出众而道德有欠缺的员工，
另一个是才干平平而品德优秀的员
工，现在是两个必须选一个，你如
何选择呢？
组织文化的特色
思 考：
中国传统文化有何特色？有哪些积极因素
？有哪些不良因素？请列举3-5条。
典型的中国企业文化：
“三孔啤酒”理念
企业精神：
以厂为家，厂兴我荣，厂衰我耻，与企业共命运；
全力奉献，同心奋斗，勇于创新，让曲啤满天下。
经营理念：
诚：诚实做人，诚心做事，诚意经营；
信：做人有信仰，做事有信心，经营有信誉；
和：尊敬领导，团结同事，关心下属，泽被家人；
善：改善自己，改善工作，改善产品，臻于至善。
IBM经营理念
1．尊重个人，发挥天性；
2．顾客至上，服务第一；
3．追求卓越，完善主义。
日立公司的经营理念 “诚、和、开拓者
精神”
“诚”——公司要诚心诚意把质量最佳的产品奉献
给顾客。
“和”——要求所有员工凝聚成一股强大的团结力。
“开拓者精神”——继往开来、先忧后乐、不停止
突破。
美日企业文化举例
日本松下电器公司的经营思想
企业是公有的，经营好企业是企业家的责任。
产业人的使命就像“自来水”那样，向消费者和社会源源
不断地提供优质产品和优质服务，并使物质不断丰富，使
贫穷逐渐消灭。
企业经营的目的不是为了赚钱，但有义务确保适当的利润—
—为了投资者，为了职工生活福利的改善，为了扩大再生
产，也为了回流社会。
造物之前先造人，重视人才培养。
经营者应率先垂范，先忧后乐，具有一切责任在我的觉悟。
联想的企业文化
联想的核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展
之中，员工与企业一起发展；办企业就是办人：小公司做事、
大公司做人。
联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、
有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。
联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、
一律一视同仁；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳
动、理直气壮赚钱。
联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事
第二职业；工薪保密。
世界500强的成功之道
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明：
这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它
们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优
秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名
于世的根本原因。
企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒：
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发
展优势。
今后的500强企业将是哪些不断改造自己、追求卓越，
善于进行文化管理和创新的公司。
2、建设企业文化的方法
示范法：树立典范和英雄
激励法
感染法：戏剧性故事
自我教育法
灌输法
讨 论：
传销活动是如何进行精神控制的？
举例：“爱厂如家”这种企业文化的生成
首先是以人们倍感亲切、温暖、安全可靠的“
家”的（观念、意识等构成的）文化为基础；
然后按“家”文化（规范、道德行为等）模式
来运作，如上班时厂长主动问候，结婚、生日、
生病即问寒问暖等，使人由衷感到亲切，产生
一种到了“家”的感觉；
最后，把这种“家”的信息转换成为物质的、
制度的、观念的各种形态，从而固定下来成为
企业文化的一部分。
领导人在组织文化
形成过程中的责任
领导人要有意识地去引导良好的组织文化的形成：
（1）倡导企业精神，以良好的企业精神来激励员工；
（2）确定组织长远目标，使员工围绕目标开展工作；
（3）建立一整套的规章制度，以规范员工的行为；
（4）处事客观公平，使组织内部形成民主的气氛；
（5）以身作则，在组织中树立榜样，以榜样的力量感召员工；
（6）运用宣传灌输、自我教育、文艺感染、寓教于乐等多种
方式方法来引导员工树立新的价值观念；
3、组织文化的变革
在下列情况下组织文化最有可能发生变化：
发生戏剧性的危机
危机可使人对习惯了的东西进行反思，从而促进已有文
化的改变。
领导班子换人
组织年轻，且规模较小
现有文化未得到广泛认可
需要注意的是，即使这些条件存在，也不能确保组织文化可进
行改变，而且，任何重大的改变都要花较长的时间才能实现。因
此，就短期而言，组织文化是稳定不变的，管理人员只能去认同
它并在管理工作中适应它，将它视为固定不变的限制因素。
企业文化的变革
组织行为组织行为
表现形式表现形式
核心价值核心价值
与目标与目标
基本假定基本假定
显见的组织现象
（口号、摆设、结构、程序）
用以解释现象的工具
（目标、策略、价值、哲学）
无意识的信念、想法、感觉
（视为理所当然的）
容易改变
不容易改变
分组讨论与练习
1、例举组织文化（比如中国矿业大学、或
你所在学院、班级等），概括其精神。
2、在上述分析的基础上，提出培育和完善
组织文化的方案。
（要求800-1200字）
第三节 领导艺术与方法
一、领导职责与领导行为
二、人性假设与管理策略
三、激励机制与方式
四、管理沟通形式与技巧
一、 领导职责与领导行为
领导：指带领和指导群众实现共同确定的目
标的各种活动的总和过程。
领导者：是指担负领导职责，负责实施领导
过程的个人。
领导者的职责：
1、指导作用——指点迷津、指导工作方法
2、协调作用——协调关系、调解矛盾
3、激励作用——排忧解难、鼓舞斗志
管理与领导的区别
项目 管 理 领 导
对象 人、财、物、信息 人
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
领导者与管理者的区别
领导者
群体--追随者
自发形成
威信--个人素质
指导、协调、激励
带领--在群众前面
管理者
组织--下属
依法任命
职权--管理岗位
计划、组织、控制
鞭策--在群众后面
结论
从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和
强制性权利的基础上对下属命令的行为；领导可
能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础
上，但更多的则是建立在个人的影响力、专长权
以及模范作用等的基础之上。
领导从本质上而言是一种影响力，或者说，领导
的本质就是被领导者的追随和服从。领导活动就
是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以
使下属自觉地为实施共同目标而努力。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导
者；管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
领导者影响力的建立
职权
地位权力：伴随着
工作岗位而拥有的
正常权力；
是由组织正式授予
管理者的权力，与
特定的个人没有必
然联系；
职权是管理者实施
领导行为的基本条
件。
威信
威信：伴随着领导者个人
的素质而形成的影响力；
它是建立在他人认同的基
础之上的，与其在组织中
的职位没有必然联系。
威信可使他人自觉地服从
指挥。
领导权力的构成
所谓权力，指的是一个人籍以影响另一个人的
能力。
权力划分为五种
合
法
权
力
奖
赏
权
力
惩
罚
权
力
专
长
权
力
感
召
权
力
职位权力-职权 个人权力-威信
五种权力的内涵
职位
权力
强制权
亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、
批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
奖赏权
通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他
任何令人愉悦东西的权力
合法权
指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的
权力
非职
位权
力
专长权
由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权
力
参照权
（感召权力）
个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背
景等相关的权力
威信的树立
优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的
品格会成为他人学习榜样而使其模仿；
杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬
佩而跟从；
渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。
通过取得他人的信任而使其依赖；
浓厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通
过相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。
指导下属的方法
个人效能=意愿*能力
意愿=吸引力+专注力+兴奋感
能力=知识+经验+技巧
要提高下属的工作绩效，就必须根据下
属不同的成熟度采取不同的领导方式 。
领导者的领导行为
关系行为——软
关心、支持
赞美、鼓励
倾听、接触
指示行为——硬
告知、命令
明确的指示
着重于5W1H
不同情境下的领导方式选择
四种领导方式
推销式
命令式
参与式
授权型
关系
工作低
低
高
高
根据情境变化采用不同的领导方式
下属的成熟度
没意愿（信心）、没能力
有意愿（信心）、没能力
没意愿（信心）、有能力
有意愿（信心）、有能力
领导方式
命令式
推销式
参与式
授权式
Paul Hersey和Kenneth Blanchard提出的情境领导理论，
认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风
格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意
愿。
应用练习
新进营销员不知如何与人打交道，并害
怕与人打交道；
王秘书想把报表做好，但不知从何着手；
陈钢是收款高手，但心情不好不愿去；
吴经理训练新人很有一套，而且乐此不
疲。
领导行为理论
一、领导方式三分法☆
二、连续统一体理论（领导连续流）
三、管理系统理论
四、领导行为四分图 ☆
五、管理方格理论 ☆
领导情境(权变)理论
一、费德勒模型☆
二、领导的生命周期理论☆
三、途径—目标理论
二、激励机制与方式
所谓激励，就是创造满足职工各种
需要的条件，激发职工的工作动机，
使之产生实现组织目标的特定行为
过程。
需要 动机 行为 目标
引起 导向 达成
未得到满足
紧张状态 内在
驱动力
反馈
行为过程简图
激励的过程：
人们通常把激励看成是一系列的连锁
反应，即需要、动机、行为和目标相互作
用、相互联系的过程。
员工的
需求
组织的
激励
需求的
满足
生产效率
提高
动机 行为 业绩 奖励
1、内容型激励理论
马斯洛的层次需要论☆
赫兹伯格的双因素理论☆
ERG理论
麦克利兰的成就需要理论
2、过程型激励理论
弗罗姆的期望理论☆
亚当斯的公平理论☆
帕特和劳勒的激励模式☆
3、行为改造型激励理论
斯金纳的强化理论☆
归因理论
挫折理论
有代表性的
激励理论
马斯洛的需要层次论
1、人类的多种需要分为5个层级
（1）生理的需要，（2）安全的需要，（3）
社交的需要，（4）自尊的需要，（5）自我
实现的需要
2、五种需要之间的递进规律
-五种需求呈阶梯式逐级上升
3、人的需要的个体差异性
-人的行为由主导需求来决定
4、需要的存在是促进人产生某种行为的基础
-当某种需要得到满足以后，这种需求也就失
去了对行为的唤起作用。
Maslow的需要层次
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现需要
需求的层次 追求的目标 管理策略
生理需要
工资
健康的工作环境
各种福利
待遇、奖金
医疗保健制度
工作时间多少、 住房等福利
安全需要 职业保障
意外事故的防止
雇用保证 劳保制度 退休金
制度
社交需要
友谊
团体的接纳
组织的认同
团体活动计划 互助金制度
群众组织 利润分享计划
教育培训制度
尊重需要
地位、名次
荣誉 权力、责任
与他人收入的比较
人事考核制度 晋升制度
表彰制度 选拔进修制度
参与制度 奖励制度
自我实现
需要
能发挥个人特长的
环境
具有挑战性的工作
决策参与制度
提案制度
革新小组
总结：激励一般原则
物质激励与精神激励相结合的原
则
外在激励与内在激励相结合的原
则
正面激励与负面激励相结合的原
则
按需激励的原则
民主公正原则
精神激励的方法
（1）目标激励
（2）参与激励
（3）荣誉激励
（4）兴趣激励
（5）感情激励
（6）榜样激励
小组讨论：
对企业高层主管的激励与对基层员工
的激励在方式上有哪些区别？
一、控制的类型与原则
控制是组织在动态的环境中为了实现既
定的目标而进行的检查和纠偏活动或
过程。
控制是计划、组织、领导有效进行的必
要保证，离开了适当的控制，计划、
组织、领导都有可能流于形式。
第四节 控制原则与方法
管理控制的基本类型
根据控制获取的方式和时点的不同而
将管理控制划分为前馈控制、现场
控制和反馈控制三类：
输入 转换过程 输出
前馈控制
预防可能
出现的问题
现场控制
及时纠正工作进
行中出现的问题
反馈控制
纠正已经
出现的问题
控制类型示意图
顾客的参与
产出
产品
服务
投入投入
人力
物料
设备
技术
信息
能源
土地
实施信息反馈
变换过程
11
22
33
44
55
生产与运作活动过程生产与运作活动过程
前馈控制：又叫预先控制、事前控制，是在工作
正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和
估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生
之前。
现场控制：在工作进行中所施与的控制，也称为
过程控制、同步控制或即时控制。
反馈控制：是在工作结束或行为发生之后进行的
控制，故常称为结果控制、事后控制。
传统的控制方法多属于事后控制！
有效控制的原则
重点性原则
及时性原则
经济性原则
客观性原则
控制过程中避免出现目标扭曲的问题
注意培养组织成员的自我控制能力
二、管理控制的过程
有效的控制工作一般由三个方面的工作
组成：
（1）建立控制标准
（2）衡量实际业绩
（3）采取纠偏措施
工作
继续
进行
衡量
实际
工作
实际工
作与标
准比较
是否有
偏差
分析
差异
原因
建立
控制
标准 修改标准 因素是
否可控
计划目标任务
采取矫正措施
有
不可控
可控
控制过程示意图
从逻辑关系上说，制定计划本身实际上构
成控制过程的第一步。但由于计划相对来
说都比较概要，不可能对组织运行的各方
面都制定出非常具体的工作标准。
一般来说，计划目标并不可能直接地用作
控制的标准。因此，需要将制定专门的控
制标准作为管理控制过程的开始。
1、制定控制标准
标准是进行控制的基础，也是衡量绩效，纠正
偏差的依据。
“控制什么”：影响组织目标成果实现的所有
因素。
控制重点：关键控制点的选择
（1）该点是否影响整个工作的运行
-如矿泉水生产中的“水源”
（2）该点容易显示出偏差
-评优中的考试成绩；招聘中的“文凭”
（3）合适的控制点数量足以反映全局
-企业重视利润增长率，政府关注GDP增长率
控制的基本步骤
控制标准的制定方法
控制标准可分为定量标准和定性标准两类
定量：即数据量化。实物—产量是多少；价值—
达到多少元；时间—何时完成何项任务。
定性：如企业组织形象；顾客满意度；服务质量
等
趋势：定性标准予以量化处理
麦当劳公司制订可度量的服务工作标准：95％以
上的顾客进餐馆后3分钟内，服务员必须迎上前去
接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热
好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后5分钟内
把餐桌打扫干净。
能否成功衡量管理绩效，取决于管理者是否掌握了实
际工作成果的真实信息。
管理者获得信息的途径：
内部报告制度：制度化的各种财务报表、工作例会等。
直接观察、检查或听取下属口头汇报等。
衡量绩效过程中要注意的问题：
检验标准的有效性；
确定适宜的衡量频度；
建立信息反馈系统
内部---报告制度、合理化建议、信箱、接待日
外部---投诉、传媒报道、客户的评论等
2、衡量绩效
3、纠正偏差
对照标准，衡量绩效，可发现计划执行中出现的偏差。
分析偏差产生的原因
三种可能：
外部环境发生变化
计划本身不完善造成的
执行人员的行为出错或能力限制
选择适当的纠偏措施
纠偏方案的双重优化
是否有必要纠偏
选择最佳的纠偏方案
三、控制的方法
预算控制法
传统预算
弹性预算
零基预算
亲身观察法
比率分析法
审计控制法
外部审计
内部审计
管理审计
