意锐 · 管理顾
问eray consulting内部
培训
刘 鹏
LP@
杭州意锐企业管理顾问有限公司
海 氏（Hay）职 位 分 析 法
——介绍、实践与评
价
2022/8/1
意锐 · 管理顾
问eray consulting
-今日主题-
海氏分析法简要介绍
海氏分析法三要素
海氏分析法的计算
海氏分析法分析实践
海氏分析法打分练习
关于海氏分析法的两个经验之谈
2022/8/1
意锐 · 管理顾
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海氏分析法简要介绍
2022/8/1
简要介绍
海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中
常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形
态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美
国薪酬设计专家艾德华·海（Edward Hay）研究
开发出来的。
海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织
目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和
科学地对每一职务作出一个评价点数。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设
定。
2022/8/1 4
职位评估的背景
职能薪酬体系
宽带薪酬设计和多元通道模式
衡量不同岗位的价值和重要性
对岗不对人
需要根据发展变化经常进行评估
职位评估与个人工资高低没有直接关系
2022/8/1 5
面临的问题
需要确定各个职位的价值和重要性
需要对各个职位进行评估
需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
2022/8/1 6
一般常用的岗位评估方法
岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据
岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评
定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个
岗位的综合相对次序。
岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标
准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等
方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作
类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范
围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的
岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而
得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智
力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个
不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，
等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
2022/8/1 7
一般方法存在的缺陷
在职务数量太多时难以一一比较
对于一些性质不同的职务，难以直接比较
对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。
其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。
2022/8/1 8
海氏分析法特点
海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价
值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职
能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用
于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：
压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不
一样，怎么样比较它们的价值呢？
海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已
经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界
500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用
了海氏分析法。
2022/8/1 9
海氏分析法的思想
它是职务评分法的一种
抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
知识水平和技能技巧
解决问题的能力
承担的职位责任
提供科学的参照表和计算公式
2022/8/1 10
意锐 · 管理顾
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海氏分析法三要素
2022/8/1
海氏分析法的三要素
知识水平
技能技巧
承担的
职务责任
解决问题
的能力
先看一张海氏(HAY)分析评分表
2022/8/1 12
知识水平和技能技巧
知
识
水
平
技
能
技
巧
承担的
职务责任
解决问题
的能力
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水
平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
专业知识技能
管理技巧
人际关系技巧
2022/8/1 13
专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法
与专门性知识的了解。
权威专业的
精通专业的
熟练专业的
基本专业的
高等业务的
中等业务的
初等业务的
基本的
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他
岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总
经理）可以到7以上。
8
7
6
5
4
3
2
1
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受
教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所
代表的意义有所不同。
举例分析：打字员 VS 网络工程师
2022/8/1 14
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控
制及评价的能力与技巧。
全面的
广博的
多样的
有关的
起码的
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管
理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理
能力与技巧的水平、深度。
5
4
3
2
1
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、
物管理能力和技巧划分，共5等。
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS
销售员
2022/8/1 15
人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处
理等方面主动而活跃的活动技巧。
关键的
重要的
基本的
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖
人员多少，同事以及上级、下属的素质、要
求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来
综合评判。
3
2
1
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的
影响划分，共3等。
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2022/8/1 16
知识水平和技能技巧所需表格（局部）
管理技巧
起码的
人际关系技巧 基本的 重要的 关键的
专业知识技能
1、基本业
务的
50
57
66
57
66
76
66
76
87
知识水平和技能技巧
专业知识技能
(1-8)
管理技巧
(1-5)
人际技巧
(1-3)
编号 职务名称
职位排序评分表
知识水平和技能技巧评分表
2022/8/1 17
../%E7%9F%A5%E8%AF%86%E6%B0%B4%E5%B9%B3%E8%A1%
解决问题的能力
知识水平
技能技巧
承担的
职务责任
解
决
问
题
的
能
力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提
出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
思维环境
思维难度
2022/8/1 18
思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对
环境约束性的评价。
抽象规定的
一般规定的
广泛规定的
明确规定的
标准化的
半常规性的
常规性的
高度常规性的
打分关键：任职者在什么样的环境中解决问
题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽
象的规则。
8
7
6
5
4
3
2
1
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，
共8等。
举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员
2022/8/1 19
思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对
思维创造性的评价。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老
规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据
的问题。
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的
新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
重复性的
模式化的
中间型的
适应性的
无先例的
5
4
3
2
1
2022/8/1 20
解决问题的能力所需表格（局部）
解决问题的能力
思维环境
(1-8)
思维难度
(1-5)
编号 职务名称
职位排序评分表
解决问题的能力评分表
思维难度
1、重复性的 2、模式化的
思维
环境
1、高度常规性的
10％
12％
14％
16％
2、常规性的
12％
14％
16％
19％
3、半常规性的
14％
16％
19％
22％
2022/8/1 21
../%E8%A7%A3%E5%86%B3%E9%97%AE%E9%A2%98%E7%9A%84%E8%83%BD%E5%8A%9B%E8%A1%
承担的职务责任
承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有
的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造
成的影响。
知识水平
技能技巧
承
担
的
职
务
责
任
解决问题
的能力
行动的自由度
职务对后果形成所起作用
财务责任
2022/8/1 22
行动的自由度
行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指
导与控制。
一般性无指引的
战略性指导的
广泛性指导的
方向性指导的
有指导的
一般性规范的
标准化的
受控制的
有规定的
打分关键：可供你选择的行动方案有多少，
多的话就认为是自由度大，少的话就认为是
自由度小；行动自由度高的要承担较大的责
任，通常职位也较高。
9
8
7
6
5
4
3
2
1
等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划
分，共9等。
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS
压制工
2022/8/1 23
职务对后果形成所起作用
职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接
的。
打分关键：一是目标的可分解性，完成一个
目标是只需要一个人就可以了还是一定要有
几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，
出现了问题，能不能或者容易不容易把责任
推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的
影响越大。
等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，
共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代
表直接影响。
举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理
主要的
重要的
次要的
微小的
4
3
2
1
2022/8/1 24
财务责任
财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解
应用）。
打分关键：进行经济后果特别是间接经济后
果的大概判断和估算。首先和承担责任有对
应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位
越高，责任越大。
等级划分：根据造成经济后果的大小划分，
共4等。每一等级都有相应的金额下限，具
体数额要视企业的具体情况而定。
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
大量的
中级的
少量的
微小的
4
3
2
1
2022/8/1 25
承担的职务责任评分表（局部）
职务责任
大小等级 1、微小
金额范围 0~1000元
职务对后果形成的作用
间接
1、微小 2、次要
行动的
自由度
1、有规定的
10
12
14
14
16
18
2、受控制的
16
19
22
22
25
29
承担的职务责任评分表
2022/8/1 26
海氏分析法三要素小结
海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、
解决问题的能力和承担的责任。
三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子
因素。
表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。
2022/8/1 27
意锐 · 管理顾
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海氏分析法的计算
2022/8/1
计算的步骤
分析每个职位
的三要素
在参照表格中
选出数字
根据公式
计算得分
2022/8/1 29
分析每个职务的三要素
要求：由一组具备以下条件的人分析：
了解所评价的职位
具备抽象能力
坚持对岗不对人的原则
思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工
作，他做的这些工作需要满足哪些条件
2022/8/1 30
分数计算公式
1 2 3
查知识水平表
得分A
查解决问题的能力表
百分数B
查承担的职务责任表
得分C
职位评价得分=A＋A×B+C
2022/8/1 31
分数表的特点
这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数
值的15％，这是依据心理测量学中的“韦伯律
”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人
们感知的相对差异是15％。
即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个
数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的
评估。
2022/8/1 32
查分的规则
查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行；
查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，
也就是说，确保对所有人使用相同的规则。
2022/8/1 33
经验之谈（1）：查分的一般原则
上 中
中 下
2022/8/1 34
职务形态的构成
“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形
态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相
对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同
因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的
能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这
两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地
确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权
重分配界线分别约为（40％+60％）、（70％+30％）、（50
％+50％）。
职位评价得分=A＋A×B+C
α% β%
2022/8/1 35
职务形态构成的用途
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型
的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。
如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由
于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下
山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分
减小。
40%+60%
50%+50%
70%+30%
2022/8/1 36
海氏分析法评分的用途
计算职位最终得分
对分数从高到底进行排序和分段
职务评估得以确定
根据职位得分，参考职务形态的构成、外界
市场情况确定职位薪酬
2022/8/1 37
意锐 · 管理顾
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海氏分析法分析实践
2022/8/1
一个完整的例子－－销售业务员
2022/8/1 39
主要工作任务的描述
1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询；
2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样；
3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销
部经理，参与定单评审；
4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客
户及时反应；
5.联系开具发票，按时收款；
6.催缴欠款。
2022/8/1 40
知识水平和技能技巧得分（A）
有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人
员，但需要了解一定知识，选3
管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组
织、控制等管理工作，选1
人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且
要和很多人接触，选3
得分：通过查知识水平表，A=115
2022/8/1 41
解决问题的能力百分数（B）
思维环境（1－8）：比较复杂，没有既定规
则，只有一些抽象规则，选6
思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义
不大，选3
通过查解决问题的能力表，B=43%
2022/8/1 42
承担的职务责任得分（C）
行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对
自己结果承担主要责任，选6
职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付
主要责任，选4
职务责任（1－4）：销售量的财务数量往往
较大，选4
通过查承担的职务责任表，C=528
2022/8/1 43
职务最后得分
A=115
B=43%
C=528
115＋115×43％＋528＝
职务
形态
构成
% % 上山型
2022/8/1 44
关于打分的一点说明
“海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的
判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的
所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，
不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。
我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一
个岗位的相对合理的评估分数。
另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报
告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己
的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对
岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象
的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是
得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必
然的。
2022/8/1 45
意锐 · 管理顾
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海氏分析法打分练习
2022/8/1
海氏分析法打分练习
行政助理
业务副总
技术顾问
2022/8/1 47
知识水平和技能技巧因素比较
2022/8/1 48
行政助理
行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初
等业务水平即可，在（1－8）中选2。
这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技
巧被评估为最低水平——起码的，在（1－5）中选
1。
但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多
人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要
的，在（1－3）中选2。
综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素
上的得分是76分。
2022/8/1 49
技术顾问
该职位需要精通专业技术，在（1－8）中选7。
这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对
其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在
（1－5）中选1；
他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为
他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（1
－3）中选2 。
综合起来，该职位的分数为350分。
2022/8/1 50
业务副总
该职位需要具备熟练的专业技术，在（1－8）中选
6；
该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍，
在（1－5）中选4；
人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的，
在（1－3）中选3。
该职位在这个因素上的综合分数为608分。
2022/8/1 51
问题解决因素比较
2022/8/1 52
行政助理
该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照
固定的规则和上级的指示来办事，在（1－8）中选
2；
问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政
事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（1
－5）中选3。
因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度
就是25%.
那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是：
76×25％＝19分。
2022/8/1 53
技术顾问
该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在
解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制，
在（1－8）中选6；
他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性，
在（1－5）中选5。
因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程
度是66％。
他在这个因素上的得分是：350×66％＝231分。
2022/8/1 54
业务副总
该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没
有规则可循，在（1－8）中选7；
他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情
况进行判断和酌情行事，在（1－5）中选4。
因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度
是66％
他在这个因素上的得分是：608×57％＝401分
2022/8/1 55
承担责任的因素比较
2022/8/1 56
行政助理
该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大，
属于一般性规范的，在（1－9）中选4；
对结果的影响是次要的，在（1－4）中选2 ；
财务责任是微小的，在（1－4）中选1；
因此该职位在这个因素上的得分为57分
2022/8/1 57
技术顾问
该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的，
（1－9）中选6；
对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和
方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重
要的，在（1－4）中选3。
财务责任不大，只有少量的影响，在（1－4）中选
2；
该职位的责任得分为230分。
2022/8/1 58
业务副总
他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略
指导的，在（1－9）中选8
他对结果的影响是主要的，在（1－4）中选4。
业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务
收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量
的，在（1－4）中选4。
因此，他在这个因素上的得分是1400分。
2022/8/1 59
汇总比较
因素
职位
知识技能 问题解决 承担责任
总分
得分
占总分
比例
得分
占总分
比例
得分
占总分
比例
行政助理 76 49％ 19 13％ 57 38％ 152
职务形态构成 62% 38% 平路型
技术顾问 350 43％ 231 39％ 230 28％ 811
职务形态构成 72% 28% 下山型
业务副总 608 25％ 401 17％ 1400 58％ 2409
职务形态构成 42% 58% 上山型
2022/8/1 60
结论（1）
不同职位在3个因素上的得分对总分的贡献是不同
的。
行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职
位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能
分数在3个职位中是最低的，但他的问题解决所占
的比例最小。
技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比
例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能
所占比例。
2022/8/1 61
结论（2）
由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技
巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的
责任在其职位价值中所占的成分更大。
因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能
看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位
中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。
2022/8/1 62
给咨询公司的项目经理来打个分！
因素 子因素 评价 得分 总得分
知识水平
技能技巧
专业知识技能（1-8） 7
1056管理技巧（1-5） 4
人际关系技巧（1-3） 3
解决问题的
能力
思维环境（1-8） 7
87%
思维难度（1-5） 5
承担的
职务责任
行动的自由度（1-9） 7
920职务对后果形成
所起的作用（1-4）
4
财务责任（1-4） 4
2022/8/1 63
../%E6%B5%B7%E6%B0%8F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95%E8%AF%84%E5%88%86%E8%A1%
岗位评估打分注意事项
2022/8/1 64
打分注意事项（1）
各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，
属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定
量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级
别中的相对位置的感知而定。
而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中
的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），
只是为了更精细的说明程度加深的内涵。
如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一
级，二级，三级……”或“第一，第二，第三
……”或“1、2、3……”。
2022/8/1 65
打分注意事项（2）
评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的
参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，
得到相应的主观认为的分数。
当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能
一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。
从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对
不存在什么错误的打分。
每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不
能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估
结果的逻辑混乱。
2022/8/1 66
经验之谈（2）：海氏分析法的咨询原则
用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理
一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。
由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，
评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅
导），以免影响到评估人标尺的一致性。
海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客
户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体
上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打
分可以作为参照的重要依据。
经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位
的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。
海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体
现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职
人员的感情因素。
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意锐 · 管理顾
问eray consulting
谢谢大家！
2022/8/1
