组织有效运作的基础－论定岗定编
定岗定编是企业的岗位管理中的一项基础性的工作。岗位管理
有许多内容，包括工作分析、岗位评估、职务头衔设计、岗位族管
理等。其中，定岗定编又是其中不可缺省的一项基础工作。只有科
学的定岗定编，才可能有科学的岗位管理和企业经营管理。定岗定
编涉及到企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响
到企业运营成本的降低和效率的提高。在我国的计划经济时代，定
岗定编是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考
虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制改革的逐步深
入，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经
营管理的重要内容。在实际工作中，我们越来越多地遇到这样的要
求：帮助企业进行定岗定编。但是，定岗定编在新的经济环境中的
内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有
哪些？本人就此谈一点看法。
一、 定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标。
企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十
分明确，有的企业有十分迫切的愿望进行定岗定编，但确不知从何
着手。就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，
往往遇到很大的阻力。
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目
标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业
形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清
楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括
定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，有会经
常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，确
要求进行定岗定编。在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强
进行，也缺乏说服力，不可能有好的效果。
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以
达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚
企业要做的“事”。有了事，有了工作目标，然后才需要相应的岗和
人来做。否则，岗和人的确定都失去了依据。反过来，“因人设
岗”，或“因人设事”都是不科学的，都会带来“人浮于事”的后果。
当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单
的问题，它必然涉及到企业一系列内外部的因素如经济环境、市场
竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标
是企业发展的前提条件。
二、 定岗定编的具体依据是工作流程
企业战略目标是决定定岗定编的基本要素，但战略目标明确
后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设
计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的
匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多
的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给
出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效
率。因此，定岗定编必然涉及到的一项前提性工作就是“流程优
化”。
一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流
程只不过是完成任务目标的方法和过程。它根据目标的繁简程度可
采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整
是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能
够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。
我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，
并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是
科学合理的。
三、 定岗定编应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大
企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这
些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展
的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企
业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的
比例关系。一是直接与非直接经营岗位之间的比例关系；二是直接
与非直接经营岗位内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与
全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据
其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的
比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐
步形成的，是大家工作流程不断优化的积累，它可以为同行企业所
参考。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计
并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取
得这些数据进行参考比照。下表是美国劳工部 2001 年对美国银行业
的有关岗位数据的统计。
表：美国劳工部 2001 年银行业岗位及薪酬数据统计
SOC 代码 岗位名称 雇员 百分比 小时工资中位数 平均小时工资 平均年薪
00-0000 全行业 1,413,630 % $ $ $36,450
11-0000 管理岗位 149,600 % $ $ $75,490
11-1011 首席执行官 14,270 % $ $ $115,110
11-3031 财务经理 63,010 % $ $ $67,100
11-3040 人力资源经理 4,490 % $ $ $71,240
41-0000
销售及相关岗
位
59,910 % $ $ $48,260
43-0000 操作性岗位 919,750 % $ $ $24,660
43-3071 柜员 355,810 % $ $ $20,040
43-4051 客户服务代表 91,600 % $ $ $25,270
43-4141
处理新客户的
员工
70,180 % $ $ $26,420
43-3031
簿记员，会计
和审计人员
41,600 % $ $ $24,410
资料来源：xx 提供。
四、 岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用
的形式有很多，但归结起来，常用的有三种：基于任务的岗位设
置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特
点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗
位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单地培训
即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期
内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采
用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而
不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的
要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附
庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的
流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，完全成为机器的附属
品。时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目
标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动
生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
基于能力的岗位设置也是将明确的工作目标按照工作流程的特
点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责
也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设
置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥
于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而
使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位
管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。
目前许多美国企业内部从上到下只有 6 个等级，各等级内的各岗位
其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部
各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以象基于任务的
岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大
的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方
面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定
性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用
也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第
三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工
作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨
询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所
承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所
以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的
人力成本预算来进行控制。
基于团队的岗位设置是一种更加市场化、客户化的设置形式。
它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业
内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点
是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内
部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在
一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以
利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多
新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理
想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力
要求很高，否则容易出现打乱仗。目前，它的应用还不够普及，更
多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨
询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式
的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人
力成本方面也往往采用预算控制法。
五、 定岗定编不仅仅是人力资源管理部门的事
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越
来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企
业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往办法是将这
个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面
控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是
企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需
要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，
而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
还有许多企业在实施定岗定编时遇到很大的阻力，或者根本就
不成功。究其原因可以有很多，但其中一个重要的原因也是因为企
业把定岗定编作为仅仅是人力资源管理部门一家的事：人力资源部
门负责定岗定编的方案设计和实施，而其他部门都置身事外。这样
使得人力资源部处在与其他部门的对立面，陷入与其他部门的无穷
尽地讨价还价之中。事实上，定岗定编是企业管理的基本功之一，
是关系到企业内各个部门的问题。只有各个部门都积极参与，共同
设计方案、共同实施，才可能使定岗定编做到科学合理并有效实
施。
定岗定编的科学合理性只是成功的一个因素。要想成功还要考
虑其他一些因素，如领导、文化及具体方法等。在领导方面，如果
高管层不给予足够的重视，缺乏对整个管理团队的沟通工作，或者
本身不以身作则、带头搞因人设岗，定岗定编就会流于形式。再
如，企业的文化比较保守，不鼓励变革和创新；固守组织、岗位的
职责边界，只管自己部门的利益，定岗定编也难以实施。最后，如
果工作方法不对头，就事论事、就部门谈部门、缺乏整体视角去审
视问题；拘泥于传统的做法和思维定势；缺乏新、老方案之间的平
稳过渡，新的方案也难以成功。
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预
测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是
难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确
的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种经营
要素变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时
间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调
整。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投
入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的
有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如
何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之
间的最佳组合。
