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战略工具箱
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战略工具箱说明
•战略工具箱的目的是使顾问熟悉战略工具，提高咨询专业技能
•战略工具箱供顾问在做战略项目时进行参考，提高工具使用质量
•战略工具箱鼓励顾问多使用战略工具，提高分析的精确性和说服力
•有些战略工具有缺陷，但并不妨碍其应用
•战略工具箱将不断完善与修改
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战略工具箱目录
外部环境评价工具 内部能力评价工具 内外部分析工具 竞争分析工具 业务选择与评价工具
PEST
外部环境分析
外部评价矩阵
内部因素评价矩阵（
IFE）
内部状况分析框架
企业资源分析
企业能力分析
7S模型
SWOT分析
内部-外部矩阵
波特五力模型
结构-行为-业绩模型
（S-C-P）
雷达图
竞争态势矩阵（CPM）
竞争对手四导向分析
表
三种基本竞争战略
行业周期分析
波士顿矩阵
安索夫要素矩阵
通用矩阵
市场吸引力矩阵
新业务选择（多元化）
新业务进入方式矩阵
V矩阵
定向政策矩阵
总体战略工具 战略实施工具 战略热点工具 战略思维方法
三层面理论
业务战略分类表
战略体系图
大战略矩阵
利益相关者分析
EVA管理
战略地位与行动评价
矩阵（SPACE）
企业家与企业战略匹
配矩阵
战略态度
战略态度与情景矩阵
定量战略计划矩阵
战略实施的五种模式
关键成功因素分析（
CSF）
价值链分析
平衡计分卡（BSC）
逻辑树
七步成诗法
矩阵法
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一、外部环境评价工具
说 明
PEST分析
外部环境不确定性分析
外部评价矩阵
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外部环境分析：PEST的核心描述
企（行）业
经济环境
• 经济增长率
• 货币与财政政策
• 利率
• 汇率
• 消费
• 投资
• 就业
社会文化和自然环境
• 人口
• 地理分布
• 教育
• 职业和商业观念
• 生活方式
• 社会价值
• 自然资源
• 生态保护
政治和法律环境
• 法律
• 政府
• 法规
技术环境
• 技术变革速度
• 产品生命周期
• 新的技术构想
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政治的/法律的
垄断法律；环境保护法；
税法；对外贸易规定；
劳动法；政府稳定性
经济的
经济周期；GNP趋势；
利率；货币供给；通货膨
胀；失业率；可支配收入；
能源适用性；成本
社会文化的
人口统计；收入分配；社会稳
定；生活方式的变化；对工作
和休闲的态度；教育水平；
消费
技术的
政府对研究的投入；政府和行
业对技术的重视；新技术的发
明和进展；技术传播速度；折
旧和报废速度
PEST的指标
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世界经济止跌，未来几年回升态势看好
按美国官方称，其经济衰退是从2001年3月开始的。事件使原本不
景气的经济雪上加霜。但进入2002年以后，特别是3月份以来，美国的
各项经济指标准确无误地显示出，经济周期循环最低迷的时期已经结
束，经济回升正在加速之中。
按欧盟委员会发表的2001年经济增长公报，去年欧盟和欧元区经济分
别增长了%和%。基于消费支出开始回升，欧洲央行预期欧元区
经济今年的增长速度在2%—3%。
日本的经济最令人担心，持续十年之久的衰退尚无多大改观。但日本
央行最新的3月报告中称，日本工业下降步伐进一步缓和，出口衰退结
束，经济进一步恶化的可能性减弱。十国集团也认为日本经济至少在
年中会稳定下来。
美国
欧洲
日本
案例：宏观环境－－经济环境
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中国经济在连续几年的较高速增长之后，未来几年有望持续稳定增长
原因
今年的人大会议已经批准了继
续增发国债的计划，政府仍会保
持较高的投入，确保国民经济增
长不低于7%。
入世及奥运会建议、西气东输、
青藏铁路、三峡工程及农网二期
改造等大项目，必将极大地促进
投资需求和消费需求。
据统计，1-2月份，国有及其他
经济类固定资产投资达1408亿元，
同比增长%；累计社会消费
零售总额6920亿元，同比增长
%；外贸出口总值实现亿
美元，同比增长%。
宏观环境－－经济环境（国内）
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几年来有色金属工业持续增长，“优先发展铝”的政策措施使铝工业得以较快发展
说明
九五期间，我国十种
有色金属产量平均每年
递增%，2000年达
到了万吨，比“八
五”期末增长56%，有色
金属产量跃居世界第二
位。其中铝的产量年递
增%，2000年达到
了298万吨。
2001年十种有色金属
产量 万吨，同比
增长%。其中铝产
量万吨，同比增长
%。
单位：万吨
宏观环境－－产业环境
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铝加工的生产技术主要包括以下几个方面
铸轧
在熔炼方面，我国先后引进各种圆形熔锅炉二三十台，并且在铸造方面研制出电磁
铸造、连铸边轧、热顶铸造、同水平多模铸造等先进铸造技术。
热轧
是生产冷轧坯料的主要方式，主要有二辊轧机和四辊轧机。
冷轧
四辊冷轧机、二辊冷轧机等。
铝箔轧制
四辊、二辊轧机。
挤压
主要用来生产铝型材
锻造
当前，中国铝合金锻件的年生产能力约为万吨，但设备利用率很低。为交通运
输业生产铝合金锻件是锻压厂的主要发展趋势。
铝粉与铝膏
现在国内约有35个有一定规模的铝粉厂，年总生产能力达5万吨。
铝电线与电缆
中国铝线杆的年生产能力约100万吨，铝线年生产能力约50万吨。
宏观环境－－技术环境
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“十五”期间，有色金属工业具体规划目标为：
实行总量调控
到2005年，10种有色金属产量调控目标为800万吨。其中铜170万吨，铝350万吨，铅90万吨，锌170万吨，锡、锑各6
万吨，钨1．2万吨，稀土氧化物6万吨。
调整产品结构
到2005年，铜精矿含铜量55万吨，氧化铝产量600万吨，铅锌精矿维持现有产量；完善并促进废杂料的回收，提高再
生金属产量。铜加工材市场占有率由2000年的66％提高到2005年的70％；铝加工材由82％提高到90％。
提升技术装备水平
大型企业工艺技术装备和主要技术经济指标接近或达到世界先进水平。电解铝直流电耗：2000年为14300千瓦时／吨，
2005年降到13500千瓦时／吨。粗铜能耗：2000年为吨标煤／吨，2005年降到吨标煤／吨。铜、铝加工成材
率提高3－5个百分点。大于160KA铝电解槽生产能力占总能力70％。采用强化冶炼的铜、铅先进生产能力分别占85％、
60％。采用湿法和密闭鼓风炉法炼锌的先进生产能力占90％以上。
优化企业组织结构
通过联合重组，培育1－2个具有国际竞争力的大型企业集团；组建8－10家具有比较优势的区域性集团，生产高附加
值产品，在国内有较强竞争力；创建一批以新材料产业化为主的高新技术企业；中小企业以专业化生产为主，向特、
精、深、新方向发展。铜、铝、铅、锌前5位企业产量占总产量的比重2005年分别达到75％、60％、50％、65％。
加强环境保护
在2000年的基础上，2005年工业污染物排放总量再削减10％；工业水复用率由2000年的79％提高到2005年的85％以上。
大中型冶炼加工企业环保设施达到国际先进水平，粗铜冶炼硫回收利用率达到95％，粗铅冶炼硫回收利用率达到90％，
建成一批“清洁生产”企业。
宏观环境－－法律和政策环境（1）
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“十五”期间，对铝工业的重点调控任务是：
鼓励发展氧化铝
重点对现有氧化铝厂进行扩建和改造。主要有广西平果铝业公司二期工程、长城铝业公司中州铝厂
扩建工程、山东铝厂、贵州铝厂、长城铝业公司氧化铝厂的技术改造工程等。充分利用现有设施，
做到投资省、见效快。
利用国外氧化铝资源是铝工业发展的一项长期战略方针，要继续加强与国外铝业公司的合作，建立
长期、稳定的供货渠道，对进口氧化铝，要加强统一管理和协调。
对电解铝总量增长严格调控
2005年，电解铝需求量约380万吨，现有电解铝能力已达340万吨/年，缺口已不大，对电解铝实施
严格总量调控，新增电解铝项目必须纳入统一规划。自焙槽改造，要严格遵循“总量控制、因厂制
宜”的原则，严格审批。
集中建设预焙阳极生产企业
鼓励采用股份制、联营联合等方式，选择在石油焦产地，集中建设预焙阳极生产企业。
发展铝加工材紧缺品种
支持企业通过技术改造，发展高精度铝板带、电子铝箔、亲水铝箔、大型铝型材和涂层铝材。积极
创造条件建设一套热连轧铝板生产线。
一般铝加工能力不再扩大，严格控制新建铝加工项目，限制铸轧能力的扩大。
宏观环境－－法律和政策环境（2）
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《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中有色金属产业共列入22项，
其中跟铝及铝加工和铜及铜加工相关的有以下项目：
深部及难采矿床开采；
多金属共生矿综合利用；
低品位、难处理铜矿利用技术开发；
氧化铝生产及新工艺开发；
有色金属湿法冶炼；
280KA以上预培槽电解铝技术开发；
铝及铝合金快速铸轧技术开发与设备制造；
有色金属复合材料、新型合金材料制造；
新型刹车材料制造；
地铁用高性能金属材料制造。
宏观环境－－法律和政策环境（3）
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目录禁止投资的固定资产投资项目，各级政府投资主管部门不予审批；各
银行、金融机构不予贷款；土地管理、城市规划、环境保护、消防、海关
等部门不得办理有关手续；凡违背本目录进行投融资建设的，要追究有关
人员的责任。
该目录涉及有色金属行业中铜或铝的内容有以下几项，分别是：
新建粗铜冶炼项目
新建电解铜项目
新建铜加工项目
新建10万吨/年以下电解铝项目
新建铝加工项目
主金属采选综合回收率低于60%的各类矿采选项目
自焙槽电解铝项目
宏观环境－－法律和政策环境（4）
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《淘汰落后生产能力、工艺和产品的目录》（共三批），现已都经国务院批准起施行。
该目录淘汰的是违反国家法律法规、生产方式落后、产品质量低劣、环境
污染严重、原材料和能源消耗高的落后生产能力、工艺和产品。其中涉及
铜工业和铝工业的产品和工艺有：
平方米以下鼓风炉炼铜、冶炼烟气制酸干法净化和热浓酸洗涤技术
2000年
60KA以下铝自焙电解槽 2000年
“二人转”式有色金属轧机 2000年
热轧方法生产铜线杆（黑杆） 2000年
环保不能达标的自焙槽电解铝生产工艺及装备 发布之日起
炉床面积平方米密闭鼓风炉炼铜工艺及设备 2003年
宏观环境－－法律和政策环境（5）
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《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》中确定当前国家重点鼓励发展
的产业、产品和技术的原则有五项
当前和今后一个时期有较大的市场需求，发展前景广阔，有利于开拓国
内市场；
有较高的技术含量，有利于促进企业设备更新和产业技术进步，提高竞
争力；
国内存在从研究开发到实现产业化的技术基础，有利于技术创新，形成
新的经济增长点；
符合可持续发展战略，有利于节约资源和改善生态环境；
供给能力相对滞后，提高其供给能力，有利于促进经济结构的合理化，
保持国民经济持续快速健康发展。
宏观环境－－法律和政策环境（6）
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国家经贸委印发《经济运行调控纲要》关于有色金属行业的调控目标和工作要点是：
工业增加值增长4%，实现利润80亿元，产销率98%。10种有色金属产量900万吨。
一是做好铝业的结构调整。鼓励开发高速列车、地铁列车用大型铝合金型材，电解电容器用中高
压阳极铝箔，集装箱用铝合金板材等高技术含量高附加值的新产品。支持氧化铝工业的技术进步
及改造，提高氧化铝质量，降低成本；通过氧化铝资源的合理配置，引导电解铝工业淘汰落后，
优化产业结构。
二是做好战略资源（钽、铌、钨、钼、锡、锑等有色金属）的合理利用及供需衔接工作。鼓励深
加工，促进企业走联合发展的道路。合理控制矿产品的开采及冶炼产品的规模，提高战略有色金
属的经济效益。
三是结合稀土集团的组建，做好稀土行业的治理整顿。
四是搞好总量调控和结构调整。依法关闭高能耗、高污染的落后企业；加强新开工项目的审批，
防止重复建设，严格控制冶炼能力的增加，促进有色金属产业链合理化。鼓励有色金属新材料的
研制开发，支持环保、节能和综合利用技术改造，培育新的经济增长点。
五是处理好行业管理体制改革后的遗留问题。做好资源枯竭矿山关闭破产和部分资源枯竭矿业城
市的经济转型工作，保持社会稳定。
调控目标
工作要点
宏观环境－－法律和政策环境（7）
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国家经贸委印发《总量调控、结构调整工作指导意见》中关于有色金属行业的调控
目标和主要工作是：
工业增加值增长4%。
做好铝工业的结构调整工作。鼓励开发生产高速列车、地铁列车
用大型铝合金型材、电解电容器用中高压阳极铝箔、集装箱用铝
合金板材等高科技含量高附加值的新产品，制止电解铝工业重复
建设。
加大稀土治理整顿。结合稀土集团组建，治理稀土矿产资源乱采
滥挖，整顿污染环境、浪费资源的加工企业。制定稀土产品出口
战略，限制低附加值产品出口，鼓励高附加值产品出口。鼓励发
展稀土荧光粉、高纯稀土材料，促进稀土业向高技术、高效益方
向发展。
调控目标
主要工作
宏观环境－－法律和政策环境（8）
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国家对有色金属再生资源行业的政策支持和鼓励
再生资源行业属于环保产业，因此，可以享受国家对环保产业的有关部门优惠政策；
国家鼓励和扶持有色金属再生资源产业的快速发展，加大对其有关项目的支持力度，
给予倾斜政策。规定“将资源节约和再生资源回收利用列为一项重大技术经济政策”、
“制定和实施有关的经济优惠措施，鼓励废旧物资的资源化”。
财政政策
国家经委会办公厅印发“九五”资源节约综合利用工作纲要中规定了国家经贸委、财政部会同有关
部门研究制定有色金属再生资源企业节能、综合利用设备加速折旧政策；废旧物资回收企业财政
补贴政策；对资源节约综合利用技术改造示范专项和新能源可再生能源技术改造专项继续给予贴
息政策。
税收政策
国家有色金属工业局规划发展司于2000年6月发布了《有色金属工业产业技术政策》，其中规定
了对有色金属资源综合利用及废渣、废水、废气处理技术形成的新兴产业和产品，实行减免税政
策。对于能够形成有色金属工业新的经济增长点的新技术、新产品、新装备要加大支持力度，并
在政策上给予“零税率”优惠政策。此外，中国自2000年元月1日起将铜和镍的出口暂行关税从原
来限制性的20%-40%的高税率降为零。同时，国务院关税办公室还在世界贸易组织（WTO）谈判的
基础上调整了部分有色金属产品的进口关税。
产业政策
财税政策
宏观环境－－法律和政策环境（9）
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国家对有色金属再生资源行业的政策支持和鼓励（续）
国家经贸委办公厅印发“九五”资源节约综合利用工作纲要中规定了国家对争取资源
节约综合利用技术改造示范专项和新能源可再生能源专项纳入政策性银行，贷款方
面给予优惠，如适当延长还贷期、给予贴息等。
国家为了加强对有色金属再生资源行业的鼓励、扶持与指导，先后成立了中国再生资源协会、中
国物资再生协会、中国综合资源利用协会。中国再生资源协会主要指导与协调全国供销合作总社
系统内的废旧杂物的回收和利用。中国物资再生协会的宗旨是“遵守国家政策法令；坚持以市场
为导向，热心为会员服务积极发挥组织协调作用，维护会员的合法权益；对物资再生资源的开发
利用进行指导；宣传物资再生资源利用事业对节约资源、节约能源、保护生态环境的重要意义。
”中国综合资源利用协会则是指导与协调全国大中型企业的节能与节煤的综合利用。国家建设合
理的管理机制，加强对全国新能源和可再生能源工作的统一领导，避免工作的盲目性、分散性及
重复性，推动统一的政策措施出台。
信贷投资政策
管理政策
宏观环境－－法律和政策环境（10）
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•规模越大的企业，越需要详细的PEST分析
•PEST分析对信息需求较大，可从国家相关部委寻找相关资料，也可从行
业分析中寻找资料
•PEST分析寻找的信息要新，要超前，尽量超出客户的期望，如果都是客
户知道的，可能就没有吸引力了；因为战略报告都是要预测未来几年发
展的，因此，要提供新政策、新技术和市场新趋向。把这些新趋势和客
户本身情况结合起来。
PEST分析
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外部环境分析：不确定程度
复杂性和不确定性增加
可预测的未来 离散的情景
1
2
3
情景范围 未来未知
？
•单一的预测足够精
确决定战略方向
例：
•针对低成本航线进
入者的竞争战略
•少数不连续的结果确
定了可能的未来环境
例：
•美国长途电话公司进
入解除管制的市话服务
市场的战略
•一系列的可能结果，但
是没有明显的自然情景
例：
•进入新兴市场，如中国
•开发或收购消费电子产
品新兴的技术
•除了模拟和非线性动态模
型外，没有预测未来的基
础
例：
•在1992年后共产党时期的
俄罗斯开发市场进入战略
商业环境可以被分类进入上述4个不确定性的层级中，针对每个层级决定可能的未来环境的分析手段各不相同。
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外部环境分析：不确定性的影响
Level 1：前景清晰明显 Level 2：有几种可能前景
预测前景 对确定战略有足够精确的单一预测 一些明确的未来离散结果
分析工具 全套传统战略手段适用 • 决策分析
• 选项评估模型
• 博弈论
事例 针对低成本航空公司的战略 • 长途电话公司进入解除管制的地方服务
市场的战略
• 化工厂的产量战略
Level 3：前景有一定变化范围 Level 4：前景不明确
预测前景 一系列可能的结果，但不是自然的未来情景 没有预测前景的基础
分析工具 • 潜在需求调查
• 技术预测
• 未来情景规划
• 类比和类型确认
• 非线性动态模型
事例 • 进入新兴市场，如印度
• 开发或获得电子消费品的新兴技术
• 进入1992年的俄国市场
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简单与稳定状况
1、外部因素较少且性质比较接近；
2、因素趋于稳定，如有变化也比
较稳定
如：软饮料罐装厂、啤酒批发
商、食品加工厂
复杂与稳定状况
1、外部因素较多且性质差异大；
2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢
如：大学、电器制造厂、
化工公司和保险公司
简单与不稳定状况
1、外部因素较少且性质比较接近；
2、因素变化频繁且无预见性
如：个人计算机公司、时
装公司、玩具制造厂
复杂与不稳定状况
1、外部因素较多且性质相异；
2、因素变化频繁且无预见性
如：电子公司、航空公司
、电子通讯公司
简单 复杂
环境复杂程度
稳
定
不
稳
定
环
境
变
化
不
确
定
性
评估环境不确定性框架
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对外部环境不确定性的处理
罗宾斯（Robbins）在一九九零年指出，从广义上讲，企业可以采用两种一般性战略来减少环
境不确定性程度。例如，企业可以调整或改变自己的行动以适应环境，对此，我们称作内部战略。
企业也可以试图改变环境以适应企业的需要，这种作法被称为外部战略。
内部战略
范围选择
招聘
环境审视
缓冲方法
调整方法
定量方法
地区分布方法
外部战略
广告宣传
合同方法
招纳方法
联合方法
游说方法
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外部环境不确定性分析
• 环境不确定性和行业有直接关系
• 环境变化较大时，需要了解客户的需求，可提供二至三套方案
• 环境越不确定，机会与风险都较大
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外部因素评价矩阵（EFE)
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法
律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。
关键外部因素 权重 评分 加权评分
机会
威胁
总计
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好
1.
2.
n.
1.
2.
n.
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外部因素评价矩阵步骤
EFE矩阵可帮助我们明确经济、社会、环境、政策、技术等外部因素进行一个综合评价，其步骤如
下：
1、列出外部分析过程中，足以影响机构战略发展的外部因素，因素不应多于10 个，包括我们所面对的
机会和威胁。
2、对每一个因素确定权重，权重意味着该因素对我们在产业发展中取得成功影响的相对大小。
3、按企业面临这些因素的现状以及可改进程度进行打分评价，范围为 1~4 分，4分意味着我们可以
很好的面对这种现状，1分则意味着我们在这种现状面前很糟糕，甚至改进的程度也不乐观。
4、每个因素的权重乘以它所对应的评分，我们得到每个因素的加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加，得到XXX金融机构的总加权分数。
总加权分数意味着外部环境对我们的经营的综合影响，如果高于平均分 分，说明外部环境对于
我们来说，机会大于威胁，相反，则说明我们处于一种较为恶劣的经营环境当中。
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关键外部因素 权重 评分 加权分数
机会
威胁
1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展
2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案
3、竞争对手对XXX场重视程度不够
4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会
5、客户对服务的方便性非常看重
6、中国目前金融产品还很不成熟
1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响
2、XXX地区经济欠发达
3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题
4、储蓄客户对银行的商誉非常看重
总计
4
4
3
1
2
2
XXX金融机构的 EFE 总加权分数为 分，高于 分的临界水平，说明我们面临外部环境的现状或可转变因素较好，
对于我们来说，外部环境提供的机会大于外部环境的威胁，关于这一点，我们将在战略决定中进行进一步的说明。
案例：某金融机构外部因素评价矩阵（
EFE)
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二、内部能力评价工具
说 明
内部因素评价矩阵（IFE）
内部状况分析框架
企业资源分析
企业能力分析
7S模型
雷达图
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对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评
价矩阵。
关键内部因素 权重 评分 加权评分
优势
弱点
总计
注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势
1.
n.
1.
n.
内部因素评价矩阵（IFE）
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企业内部状况分析框架之一
开发能力
装备水平
加工工艺
组 装
财务分析 市场分析 竞争分析 人员分析 技术装备
资产结构
盈利能力
偿债能力
增长能力
筹资能力
市场潜力
生命周期
营销网络
市场地位
替代品
威胁
潜在
进入者
主要领导者
素质
管理人员素
质
技术人员素
质
人员配置状
况
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企业内部状况分析框架之二
基础结构
•获取内外部信息的现行战略是
什么？
•现有的IT战略是什么？
•组织结构在多大程度上鼓励变
革和创新？
资源
•管理团队能否沟通愿景并且运行计
划？
•是否有一个积极的员工工作环境？
•可使用的资本是什么（股东分析？）
•接近技术的通道是什么（供应商关
系）
产品/服务
•我们的产品/服务是什么？
•我们的品牌优势是什么？
•我们开发/改革新产品和服务
的能力怎样？
客户
•客户细分是怎样的？
•他们的表现如何？
•关于每个细分市场的知识有哪些
？
•客户服务战略是什么？
目标和要问的关键
问题
分析的目的
•识别关键优势和挑
战
•识别关键输入、输
出和商业模式的驱
动要素
内部分析将揭示公司的核心竞争力，从而评估其能力以应付不断增强的竞争压力。
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企业资源分析
有形资源 实物资源 有一定的厂房、设备等固定资产
财务资源 现有资金和可融资资源
无形资源 组织资源 企业的内部组织结构与采购、销售网络
技术资源 技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识
人力资源 管理人员、项目管理人员、技术人员、其他骨干
企业形象 给业主留下了比较好的印象，获得了鲁班奖、 “黄山杯”、全国电
力行业和安徽省“质量管理奖”、“优秀焊接工程”、“全国电力行
业用户满意施工企业”等荣誉
企业文化 建立了比较完善的企业文化体系， 获得“中国企业文化20年建设实践
奖”，是公司发展过程中的优势
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企业能力分析
企业能力类型 举 例
职能领域
能力
财务管理 盈利能力、偿债能力、营运能力
人力资源 有效的激励体系、吸引人才的能力
业务领域
能力
研发 快速的产品革新；独到的工艺；较强的基础研究
市场开发
能力
敏锐的市场意识；准确的市场定位和恰当的促销；
有效的分销和物流体系
施工能力 敏捷制造；精密制造；复杂制造
项目管理
能力
完整的信息管理体系；信息分析和加工；商务电子
化的能力
跨职能综
合能力
学习能力 良好的学习氛围；企业通过实践进行学习的能力
创新能力 鼓励创新的氛围；有效的创新组织和管理
战略整合 与上下游之间良好关系；有效的战略联盟；有效的
组织结构；构建健康企业文化和企业变革能力
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战略 组织 体系 技能 人员 领导
方式
共同
价值
观
现象
问题
分析
建议
7S模型
案例见：
合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告
(第二次中期汇报第一分册)990910
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战略
Strategy
结构
Structure
员工
Staff
系统
System
技能
Skills
作风
Style
共同价值观
Shared Values
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雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。
• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展
变化方向。
• 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营
状况的优劣情况。
分析指标分
类
收益性指
标
安全性指
标
成长性指
标
流动性指
标
生产性指
标
PAGE 38
雷达图
收益性指标
资产报酬率
所有者权益报酬率
普通股权益报酬率
普通股每股权益收益额
股利发放率
市盈率
销售利税率
毛利率
净利润率
成本费用利润率
收益性比率 基本含义 计算公式
（净收益+利息费用+所得税）/平
均资产总额
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/平均普通
股权益
(净利润-优先股股利)/普通股股数
每股股利/每股利润
普通股每股市场价格/普通股每股
利润
利润总额/净销售收入
销售毛利/净销售收入
净利润/净销售收入
(净收益+利息费用+所得税)/成本
费用总额
反映企业总资产的利用效果
反映所有者权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映股东权益的回报
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映销售收入的收益水平
反映企业取得利润的代价
PAGE 39
雷达图
成长性指标
销售收入增长率
税前利润增长率
固定资产增长率
人员增长率
产品成本降低率
成长性比率 基本含义 计算公式
本期销售收入/前期销售收入
本期税前利润/前期税前利润
本期固定资产/前期固定资产
本期职工人数/前期职工人数
本期产品成本/前期产品成本
反映销售收入变化趋势
反映税前利润变化趋势
反映固定资产变化趋势
反映人员变化趋势
反映产品成本变化趋势
企业流动指标
总资产周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
存货周转率
流动性比率 基本含义 计算公式
销售收入/平均资产总额
销售收入/平均固定资产总额
销售收入/平均流动资产总额
销售收入/平均应收帐款
销售成本/平均存货
反映全部资产的使用效率
反映固定资产的使用效率
反映流动资产的使用效率
反映年内应帐款的变现效率
反映存货的变现速度
PAGE 40
雷达图
安全指标
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者（股东）权益
比率
利息保障倍数
成长性比率 基本含义 计算公式
流动资产/流动负债
速动资产/流动负债
负债总额/资产总额
所有者权益/资产总额
(税前利润-利息费用)/
利息费用
反映企业短期偿债能力和信用状况
反映企业立刻偿付流动负债的能力
反映企业总资产中有多少是负债
反映企业总资产中有多少是所有者权益
反映企业偿付借债利息的能力
生产性指标
人均销售收入
人均利润
人均资产总额
人均工资
流动性比率 基本含义 计算公式
销售收入/平均职工人数
净利润/平均职工人数
资产总额/平均职工人数
工资总额/平均职工人数
反映企业人均销售能力
反映反映企业经营管理水平
反映企业生产经营能力
反映企业成果分配状况
PAGE 41
雷达图
雷达图：可以根据实际情况建立不同
的指标线，用以分析企业的具体财务
情况。
一般情况是确定三个同心圆：
中心小圆代表行业平均值的半数或最
小值；
中间圆代表行业平均水平，称为标准
线；
最大圆代表行业先进水平或平均水平
的倍。
按圆的360度分别设置指标区、指标
线和比例尺，并标出企业当期指标点，
然后将这些点连接起来。
⑴
⑵
⑶
⑾
⑽
⑼
⑻
⑺
⑹
⑿
⑷
⑸
⒁
⒀
PAGE 42
三、内外部分析工具
说 明
SWOT分析
内部-外部矩阵
波特五力模型
结构-行为-业绩模型（S-C-P）
PAGE 43
机会-O
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
1
2
n
… …
…
…
…
…
…
…
优势-S 弱势-W
威胁-T
优势项目 弱势项目
利用机会
克服弱势
减少弱势
回避威胁
利用优势
回避威胁
发挥优势
利用机会
SO WO
ST WT
优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)
说 明
是制订战略的匹配阶段的
分析工具。
这个矩阵是在内部、外部
关键成功因素确定的基础上，
根据判断结果将内部优势与弱
势、外部机会与威胁分别列出，
由内部与外部的两种状态以及
相互匹配关系，形成了左列四
种不同的组合。
PAGE 44
SWOT矩阵参考因素
PAGE 45
SWOT 分析的关注点
潜在资源优势 潜在资源弱势 公司潜在机会 外部潜在威胁
有力的战略
有利的金融环境
有利的品牌形象和美誉
被广泛认可的市
场领导地位
专利技术
成本优势
强势广告
产品创新技能
优质客户服务
优秀产品质量
战略联盟与并购
没有明确的战略
导向
陈旧的设备
超额负债与恐怖
的资产负债表
超越竞争对手的
高额成本
缺少关键技能
和资格能力
利润的损失部分
内在的运作困境
落后R&D能力
过分狭窄的产品组合
市场规划能力的
缺乏
服务独特的客户群体
新的地理区域的扩张
产品组合的扩张
核心技能向产品
组合的转化
垂直整合的战略形式
分享竞争对手的
市场资源
竞争对手的支持
战略联盟与并购
带来的超额覆盖
新技术开发通路
品牌形象拓展的通路
强势竞争者的进入
替代品引起的销售
下降
市场增长的减缓
交换率和贸易政策
的不利转换
由新规则引起的成
本增加
商业周期的影响
客户和供应商的
杠杆作用的加强
消费者购买需求的
下降
人口与环境的变化
PAGE 46
SWOT分析的步骤
机会
威胁
内部劣势 内部优势
扭转型战略
增长型战略
多种经营战略防御型战略
1. 确认当前执行的战略
2. 确认企业外部环境的变化（波特模型&KFS），以8个关键点的发现为适合
3. 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
4. 按照通用矩阵或类似的方式打分评价
5. 将结果在SWOT分析图上定位
6. 战略分析
PAGE 47
案例：某金融企业SWOT战略组合
S-O战略：发出优势，利用机会
抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定
客户资源。
W-O战略：利用机会，克服弱点
1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。
2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智
化。
W-T战略：减小弱点，回避威胁
将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。
S-T战略：利用优势，回避威胁
1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。
2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作
经营作好准备。
PAGE 48
机会
威胁
1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展
2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案
3、竞争对手对XXX场重视程度不够
4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会
5、客户对服务的方便性非常看重
6、中国目前金融产品还很不成熟
1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响
2、XXX地区经济欠发达
3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题
成为非常严重的问题
4、储蓄客户对银行的商誉非常看重
优势
1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出
2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客
3、地缘优势比较明显
4、员工凝聚力较高
5、我们开始了大规模的产品推广活动
6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势
弱点
1、资本结构不太合理
2、资产结构不太合理
3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难
4、国家对我们的支持力度不够大
5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷
6、人力资源结构有待提高
S-O战略：发出优势，利用机会
抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务
上的优势，大力开发金融产品，更好满
足客户需求，最好是长期的客户需求，
锁定客户资源。
W-O战略：利用机会，克服弱点
1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决
不良资产问题。
2、完善内部管理机制，重点放在内部运
营的统计、分析、监控、完善上，抓住
发展机遇，使金融机构的经营规范化、
理智化。
W-T战略：减小弱点，回避威胁
将内部管理的完善作为我们的根本大事
来做，尽量减轻不良资产对我们持续经
营的影响，期待时间解决问题。
S-T战略：利用优势，回避威胁
1、突出我们在专业、金融上的优势，扶
持地方经济，成为XXX地区经济成长的
发动机。
2、突出我们在客户方面、财务方面的优
势，尽量减轻不良资产对我们持续经营
的影响，努力提高企业价值，为未来的
合作经营作好准备。
某金融企业战略的提出（SWOT）配比
PAGE 49
S 优势
– 长期资源积累
– 收集渠道
– 处理能力的经验积累
– 中信所的资源
– 品牌认可
– 销售能力
劣势
– 个性化不足
– 产品开发、制作、生产能力不足
– 受制于中信所
– 加工成本（人员成本）太高
– 资金投入不足（尤其硬件投入不足）
W
T 威胁
– 清华同方的快速发展
– 维普的低价战略
– 版权的潜在威胁
– 网站等其它行业的业务延伸和扩张
– 未来政策的变化（公益化）
– 技术的进步
– 未来数字化图书馆建设带来的广阔市场
– 政府对公共图书馆投资规模的加大
– 用户端基础设备的增强
– 技术进步
– 网络泡沫的破裂
– 海外市场
– 与其它公司的战略合作
O 机会
案例：某资源数据库业务的SWOT分析
PAGE 50
•关键因素•主要表现
– 随着经济的发展，未来国家将在数字化图书馆建设方面
投入大量的资金，这将给某公司带来广阔的发展空间和
机遇
– 技术的进步与用户的基础设备的增强也会促进在信息数
据库方面的消费，加大对高端产品的需求
– 国内的高校、公共图书馆、情报机构等对信息情报的需
求在稳步增加，同时随着国内经济的发展，越来越多的
企业认识到信息情报对企业的重要性，对竞争信息的需
求会急剧增加，企业将会成为信息情报的主要客户这就
给了某公司一个很好的发展空间。
– 中国加入世界贸易组织后，国外许多国家对中国信息情
报的需求逐年增加，与此同时国内对国外信息的需求也
在扩大
– 在某公司自我发展的同时，也可以考虑与其他公司进行
战略合作，实现优势互补，共同发展
– 全国有高校600多所（合并后）
– 全国有公共图书馆约300所（国家
和省市级）
未来市场
– 随着科技的进步，将有助与多种信
息传递方式的实现
– 客户设备的提高也会促进对新产品
的需求
科技进步
– 海外机构（如大学图书馆）对中国
信息情报的需求增加
– 国内对海外情报信息需求的增加
海外需求
– 与国外著名的公司（如SCI、UMI）
进行战略合作
– 购买国内的企业（如四川维普）进
行业务合并
战略合作
某资源数据库机会的分析
PAGE 51
•关键因素•主要表现
– 清华同方近几年来有快速的发展，在新产品开
发与宣传上具有明显的优势，并且已经先于某
公司推出论文全文库，如果同方近期在香港成
功上市将会给同方带来充裕的资金，使其有条
件购买有业务关系的企业，加快占领市场的步
伐，这将是对某公司未来最大的威胁
– 四川维普由于其产品的低成本（廉价的劳动力）
所采取的低价战略是现在对某公司最大的威胁，
维普的市场份额在逐年增加
– 版权是数字资源开发的最敏感的问题，由于加
工时间的限制，在解决论文提供方和作者的版
权时经常会遇到许多问题
– 未来网络的发展可能会使用户通过网络就可以
得到其所需要的信息，而不必购买相应的产品
– 国家在未来可能会使信息服务公益化
– 对同方与维普研究不足，不清楚对手的研发情
况与市场占有率
– 对同方与维普研究不足，不清楚对
手的研发情况与市场占有率，总是
在竞争对手推出其新产品时才认识
到开发新产品的重要性
战略竞争
– 由于清华同方先于某公司推出期刊
全文库和论文全文库，在市场占有
率方面已经具有优势，由于市场容
量相对有限，某公司的产品如果开
发速度快，还能获取部分利润，否
则将会入不敷出
产品竞争
– 清华同方的产品在销售过程中，销
售额在超过其盈亏平衡点后，为了
占领市场而采用低价战略
– 四川维普在期刊全文库产品方面，
由于其低廉的成本也采用了低价战
略
价格竞争
某资源数据库威胁的分析
PAGE 52
•关键因素•主要表现
– 某公司是国内最早的数据库建设者，其很多数
据库始建于二十世纪八十年代而且收录的内容
涉及十分广泛，所收录的条目都高达数十万条
– 经过市场销售人员的积极开拓与奋斗，某公司
数据库在全国的高校、公共图书馆、各级情报
所等单位都占领了较大的市场份额，并使某公
司的品牌在此领域得到了广泛认可，这为某公
司后继产品的推出打下了坚实的市场基础
– 某公司能够成为市场的领先者是与中信所的大
力支持密不可分的，中信所作为某公司的第一
大股东在某公司股份制改造前后都给予了其大
力支持，使某公司具备了良好的发展平台
– 某公司在数据信息搜集与分类加工方面具有很
强的实力，这主要是在某公司公司中有一批从
中信所转制而来的人员，他们在资源加工方面
长期积累的经验和雄厚的基本功是最主要的竞
争优势
– 某公司自有版权以及与合作伙伴共
同开发的数据库总计9大类100多个。
收录范围涉及期刊、会议、文献、
报告、论文等。其中中国科技成果
库始建于1986年，迄今为止已收录
24万余条
资源建设
– 某公司由于第一大股东是中信所，
所以在收集渠道方面可以借助中信
所与众多信息提供单位长期合作的
优势
– 借助科技部的关系
收集渠道
– 原始数据库的提供
– 新的数据库开发计划的共享
– 信息来源渠道的帮助
中信所支持
– 拥有长期从事信息情报工作的员工
– 在长期的工作中积累的大量经验
资源加工
某资源数据库优势的分析
PAGE 53
•关键因素•主要表现
– 由于某公司在 2000 年 8 月进行股份制改造时公司组
织架构设置的不合理导致了其管理体系的混乱，使
数据库的收集、整理、加工等一直到销售都不能有
效沟通与配合，直接导致了产品不适应市场；内容
更新速度慢；新产品不能及时推出等现象
– 销售人员的销售能力参差不齐，主要业务骨干每年
都能签下几百万的订单，相比之下很多销售人员却
只能签下几十万的订单，这样使整体销售能力处在
一个相对较低的水平
– 由于缺少专业核心人才，某公司在研发能力上一直
没有太核心的技术，尤其在检索软件开发上迟迟不
能推出好的产品而检索工具的好坏直接影响到产品
的使用情况，所以某公司急需在研发能力上提高开
发能力，推出新的产品
– 由于某公司公司的现金流出现大幅萎缩使资金支持
出现了困难，并导致了设备不能及时更新；研发资
金不能到位；新产品缺少投入资金等现象
– 某公司公司事业部的组织模式使某公司在业务模式
上十分不合理，各个事业部之间业务设置重叠，资
源不能有效利用，人员大量浪费，业务流程不清晰，
从产品的设计到推出没有系统的规划
– 部门之间对产品没有一个统一的认识
与了解，大家对新产品的推出概念模
糊不清；市场部门得到的客户需求信
息不能及时传递到资源建设部
管理系统
– 期刊全文库不能及时更新
– 产品制作周期不能满足市场需求
产品制作
– 不能开发出高效的检索工具
– 不能独立推出效益可观的新产品
研发能力
– 设备不能及时更新
– 研发资金不到位
资金支持
– 没有完备的产品生产流程
– 没有建立真正的市场调研部门
业务模式
某资源数据库劣势的分析
PAGE 54
SWOT + BSC 组合
BSC
战略
Maxi-Maxi
S/O
Maxi-Mini
S/T
Mini-Maxi
W/O
Mini-Mini
W/T
学习和创新 内部业务流程 客户与市场 财 务
•将SWOT与BSC连接起来的步骤：
•将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类
PAGE 55
内部-外部矩阵
IFE加权总分
E
F
E
加
权
总
分
1 2 3
6
98
7
54
说 明
用9个方格表示企业各业务部
门的竞争地位，用于多部门企业
业务组合分析及竞争战略研究。
IE矩阵基于两个量值，即IFE
加权总分作为X轴以及EFE加权
总分作为Y轴，分数分为三个等
级：代表强势地位、 -
代表中势地位、 代表弱
势地位，在两个数轴上的3个等
级形成了9个方框，根据各业务
部门的加权总分可以确定其在矩
阵上属于哪个方框。
PAGE 56
波特Porter五力模型
1.供应商能力的决定因素
•投入的区分
•行业内供应商与公司的转换成本
•替代投入的出现
•供应商的集中程度
•销量对供应商的重要性
•与行业总购买有关的成本
•投入对成本或区分度的影响
•行业内公司前向整合与后向整合的威胁
的比较
5.竞争的决定因素
•行业增长
•固定(存储)成本/增值
•产品差异
•品牌知名度
•转换成本
•集中与平衡程度
•信息复杂程度
•竞争对手的多样性
•公司股份
•退出障碍
4.替代产品威胁的决定因素
•替代者的相对价格表现
•转换成本
•购买者使用替代品的习性(倾向)
3. 购买力的决定因素
• 讨价还价手段(因素)
–买方集中程度与公司集中程度
–购买数量
–买方转换成本与公司转换成本比较
–买方信息
–逆向整合能力
–替代产品
• 价格敏感度
–价格/总购买
–产品差异
–品牌知名度
–对质量认识的影响
–买方利润
–决策者的激励机制
2.进入障碍的决定因素
•规模经济
•专利产品区别
•品牌知名度
•转换成本
•资本要求
•分销渠道的获得
•绝对成本优势
–专利学习曲线
–必要投入的获得
–专利、低成本产品设计
•政府政策
•预期报复
2. 新进入者
5. 行业竞争对手
竞争激烈程度
3. 买方
4. 替代者
1. 供应方
PAGE 57
五力分析模型详解
供应商所在行
业的集中度
供应商产
品的标准
化程度
供应商所提供的产
品在企业整体产品
成本中所占的比重
供应商所提供的
产品对企业生产
流程的重要性
供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较
供应商所提供的
产品对企业产品
质量的影响
企业原材料采
购的转换成本
供应商前向
一体化的战
略意图
供应商的讨
价还价能力
PAGE 58
五力分析模型详解
产品在购买者成
本中占的比重
集体购买
大批量购买
的普遍性
替代品的
替代程度 购买者对产品质
量的关注程度
产品的标
准化程度
购买者后向一体
化的战略意图
购买者的讨
价还价能力
PAGE 59
五力分析模型详解
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市
场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织
地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，
对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
购买者的转换成本替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略
新进入者的威胁
替代品的威胁
替代品是指与客户产品功
能相似或相同的产品；
PAGE 60
5、竞争者 3、购买者
4、替代者
1、供应商
2、新进入者
1、供应商的力量
•供应商包括炼油厂和国际石油公司，在
东南沿海主要是后者
•供应商规模巨大，具有全球供应及配送
能力
•供应商的集中度高，具有较频繁的合谋
行为
•供应的石油气质量和价格差异小
•具有较大的后向整合威胁
2、进入的障碍
•规模经济有求巨额的投资，阻挡了一部分进
入者，但对大型企业威慑不大
•目前品牌和声誉的作用不大，难以建立有效
的品牌进入障碍
•没有向潜在进入者发出将会报复的信号
•国家逐步开放对外资的批零权限制
5、竞争者的力量
•竞争者在扩大规模，不仅加剧销售竞
争，而且有可能抬升采购价
•炼油厂的生产能力将有提升，将会加
剧市场的竞争
•产品之间差异不大，缺乏营销手段，
主要依靠价格竞争
•转换成本较高、退出成本高使得行业
在效益不好时会陷入恶性竞争
•信息较完备使得竞争比较激烈
•目前在东南沿海集中度较高使得收益
较好
4、替代的威胁
•天然气作为最理想的替代品将占去
较大的市场份额
•液化石油的市场增长减缓，需求由
民用为主转向工业用为主
3、购买者的力量
•购买者的价格敏感性高，使得行业价格
竞争较激烈
•购买者正在兼并整合过程中，侃价能力
在不断提升
案例：液化石油气行业的五力分析
技术突破
政府政策/法规
变化
品位/生活风格
的变化
外部冲击
结构S
行业
行为C
生产商
业绩P
反馈需求
有替换的产品
产品的差异性
增长率
动荡/循环性
供应
生产商的集中化
生产商的多样化
固定/可变的成本结构
行业链
供应商讨价还价的能力
用户讨价还价的能力
信息市场失效
垂直市场失效
营销
定价
广告/促销
新产品/研发
容量变化
扩张/合同
进入/退出
合并/资产剥离
垂直整合
内部效率
财务
盈利性
价值创造
技术进步
人员招聘目标
假设举例
结构-行为-业绩模型(S-C-P)
PAGE 62
行为改变C 绩效改变P结构改变S外部影响
•国家的政策扶持
•环保政策
•西部大开发战略
•加入WTO的影响
•石油在能源需求结构
中比例有所下降
•天然气和液化石油气
将成为燃油的主要替代
品
•石油进口逐年上升
•国内炼厂的规模普遍
太小是制约行业发展的
因素之一
•进入炼油行业的壁垒
越来越高
•产业的集中度非常高
•行业特征是全价值链
展开,但各有侧重
•大石油集团通过重组、
战略合作、内部控制
成本等方法扩大产销
能力，提高效率
•中石油和中石化加快
了上下游一体化的整
合速度
•受不同因素的影响，
位于行业链各个环
节上的企业利润差
异较大
案例：国内石油行业的发展情况
PAGE 63
四、竞争分析工具
说 明
竞争态势矩阵（CPM）
竞争对手四导向分析表
三种基本竞争战略
行业周期分析
PAGE 64
竞争态势矩阵（CPM）
用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。
为了简化，此处列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
关键因素 权重 评分 加权评分
总计
评分评分 加权评分 加权评分
被分析企业 竞争企业1 竞争企业2
市场份额
价格竞争力
财务状况
产品质量
用户忠诚度
举例
PAGE 65
竞争态势矩阵说明
竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相
同。
不同之处在于：
基于比较而涉及的竞争企业不止一个；
比较内容包括企业内部和外部两个方面；
关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；
对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；
竞争企业在相同的因素上进行比较。
竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势
PAGE 66
竞争能力
运行机制
品牌信誉
市场份额
财务状况
内部运作有效性
总计
关键因素 权重 金融机构 工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行
15%
15%
18%
12%
20%
20%
100%
100
100
80
68
100
100
93
61
50
100
100
60
80
23
60
100
43
60
80
63
45
70
100
45
60
70
12
50
100
20
50
70
27
90
90
23
80
90
从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于
竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因
为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果
可能发生很大变化。
案例：竞争态势矩阵
PAGE 67
竞争对手四导向分析表
竞争对手的总体情况
竞争对手是否满意目前位置
竞争对手将有怎样的战略转移
竞争对手的薄弱之处在哪里
迫使竞争对手采取最大和最有
效的报复行动的因素有哪些
竞争对手的动力是什么？
11长远目标长远目标
各管理阶层的目标和综合目标
44假设假设
关于自己及关于产业的假设
33能力能力
优势与弱点
竞争对手的能做什么？在做什么？
22现行战略现行战略
企业当前如何竞争?
• 经营单位目标
• 母公司与经济单位的
目标
• 对自身的假设
• 对行业的假设判断
• 核心能力
• 增长能力
• 快速反击能
力
• 应变能力
PAGE 68
公司竞争地位强势和弱势的信号
竞争强势信号 竞争弱势的信号
– 重要的资源强势、核心能力
– 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有
的核心能力
– 很强的市场份额
– 领先开拓型或特异战略
– 客户群强大，忠诚度提高
– 超过平均水平的市场可见度
– 居于有力的战略群体之中
– 在有吸引力的细分市场上有着很好的地位
– 差别化很强的产品
– 成本优势
– 平均水平之上的利润率
– 具有创新精神和企业家精神的管理队伍
– 居于能利用新兴市场机会的位置
–面临竞争劣势
–竞争对手正在夺取自己的地位
–收入增长率居于平均水平之下
–缺乏财物资源
–在顾客中的声誉正在下降
–产品开发和革新能力步入后尘
–所在的战略群体注定要失去地位
–在有着很多市场机会的领域里能力很弱
–成本很高
–规模太小不至于成为市场的一个主要因素
–所处的状况不能很好的应付市场威胁
–产品质量差
–在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力
–比竞争对手的分销能力要差
PAGE 69
三种基本竞争战略
PAGE 70
行业周期分析
PAGE 71
行业周期分析
PAGE 72
五、业务选择与评价工具
说 明
波士顿矩阵
安索夫要素矩阵
通用矩阵
市场吸引力矩阵
新业务选择（多元化）
新业务进入方式矩阵
V矩阵
定向政策矩阵
PAGE 73
波士顿矩阵
低
高
高 相对市场份额
市
场
增
长
低
确定哪些产品：
•宜于投资
•宜于操纵哪些产品以获取利润
•宜于从业务组合中剔除哪些产品
从而使业务组合达到最佳经营成效
明星
金牛
问题
瘦狗
说 明
确定某单位精确的市场实际占
有率，用于分析产品、企业单位。
收集产品的年销售额、市场增长率
及其竞争对手年销售额的数据计算
相对市场份额即一单位的收益除以
其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和
市场增长率标于矩阵上，建立市场
增长份额矩阵。
矩阵内现金流动和每一象限内
产品/企业单位业绩的假设，对公
司业务组合进行评估。
PAGE 74
波士顿矩阵的启示
•最早的组合分析方法之一
•不同的经营业务综合在一个矩阵中
•指出了每项业务的竞争地位
•帮助推断竞争对手的业务安排
局限
•确定业务的增长率和相对市场分额比较困难
•过于简单，标准划分过粗
•暗含假设：企业的市场分额与ROI是成正比
•条件：资金是企业的主要资源
•具体应用中有许多困难
PAGE 75
案例：在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的细分市场
里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位
注： 汽车市场增长的平均速度
西风目前的产品组合状况
• 西风所在的所有细分市场中，仅有重卡属于
高增长、高市场份额的明星产品
• 中卡业务的市场增长率低，西风的竞争力强，
应当为东风创造大量的现金流，但目前中卡
的盈利状况不尽如人意
• 西风对客车业务的资源投入分散，轻卡的产
能利用率低，必须分别采取整合资源、改进
营运的方式，使其成为东风创造现金流的产
品
类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展
类业务单位为业务创造大量现金流
? 类业务单位需要大量投资来扩大市场份额
类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的
产品
西风应集中和整合资源，大力培养明
星产品，争取在主要细分市场占领领
导地位
中卡
明星产品
大客整车 轻卡
轻客整车
大客底盘
中客底盘
中客整车
轿车
重卡
9%*
20%
市场增长
市场份额
?
轻客底盘
西风产品现状分析
明星产品明星产品
PAGE 76
市场渗透
扩大生产能力
产品开发
提高研发和技术整合力，拓展一体
化增值服务
市场开发
巩固并开拓市场
多元化
发展产品制造和配套销售服务
现有产品 新产品
现
有
市
场
新
市
场
安索夫要素矩阵
PAGE 77
案例：某企业投资方向可按业务与市场组合进行筛选
新市场
新业务
传统业务
传统市场
工民建
设备安装
火电厂维修
火电厂物流
火电厂环保
计算机
房地产
物流
火电建设
相关多元化
无关多元化
PAGE 78
通用矩阵（GE）分析法
保持优势
●快速稳健地投资
发展
●集中精力保持力
量
投资建立
●向市场领先者挑
战
●有选择地加强力
量
加强薄弱环节
有选择发展
●集中有限力量
●努力克服缺点
●如无明显增长就
放弃
选择发展
●在最有吸引力部
分重点投资
●加强竞争力
●提高生产力加强
获利能力
选择或设法保持现
有收入
●保护现有计划
●在获利能力强、
风险相对低的部门
集中投资
有限发展或收缩
●寻找风险小的发
展办法，或者尽量
减少投资，合理经
营
固守或调整
●设法保持现有收
入
●集中力量于有吸
引力的部门
●保存防御力量
设法保持现有收入
●在大部分获利部
门保持优势
●给产品线升级
●尽量降低投资
放弃
●在赚钱机会最小
时出售
●降低固定成本同
时避免投资
高
中
低
市
场
吸
引
力
业务优势
强 中 弱
投资/成长
选择/赢利
收获/放弃
PAGE 79
通用矩阵使用步骤
1. 确定影响产业吸引力的因素，并确定其权重
2. 根据产业状况定出产业吸引力因素的级数
3. 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，
并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
从图中分析
蓝色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源
绿色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向
红色区域：采取停止、转移、撤退战略
PAGE 80
市场吸引力矩阵
成熟 收获
困难 已毁坏
高
高低
低
销
售
增
长
率
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率
估测每一市场的集中程度
将各市场标于矩阵上作出诠释
果园矩阵
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟 一个增长率高而并不存在强大的主导
公司市场，显然是可以摘取的成熟果
实
困难 增长率低而集中程度低的市场可能易
于进入，但要获利却会显得困难
收获 增长率高但已存在强大行业领导公司
的市场将难以渗透，因为已经有公司
在那里收获了
毁坏 增长率低且存在强大主导公司的市场
是四种市场中吸引力最小的一个——
它已经被现有竞争者毁坏了
PAGE 81
原有行业
资源与能力的延伸
战
略
转
移
相关多元化
战略协同
成功关键因素决策依据
决
策
依
据
无关多元化
新业务选择：相关多元化和无关多元化两种选择
比如，计算机分销行业的
关键成功要素分析
公司在该行业的资
源是什么
PAGE 82
相关多元化是现有资源和能力的延伸
客户延伸：为客户提供多种服务，这是
延伸的重点
隐形资源延伸：公司有一定的影响力，
企业管理和文化有优势，但没有其他知
识产权
渠道延伸：借助现有渠道，电建
公司直接面对客户，没有中间环
节
市场区间延伸：开拓相同市场区
间内的其他业务，可考虑
生产能力延伸：有生产场地、设备和人员
技 术 延 伸 ： 火 电 建 设 没 有 太 多 的 技 术 含 量 ， 在 焊 接 和 安 装 上
有 一 些 技 术 要 求
企 业
原有业务
案例
PAGE 83
多元化企业的利益及应注意的问题
多元化企业集团的利益
政府关系：政府非常愿意支
持大规模的企业。
银行关系：多元化企业集团
是银行争相贷款的对象。
企业声誉：由于社会信息不
充分，多元化企业集团的声
誉远高于与其属下企业同等
规模的专业化公司。
人才优势：多元化企业集团
由于其规模、声誉，易招募
高素质的人才。
多元化企业集团管理中的问题
集团管理层过于介入下属公司业
务，或不闻不问，都是由于不知道如
何管理多元化企业集团所导致，多元
化集团的管理应重点考虑以下四方面
的问题：
集团在管理下属公司时，必须考虑
不同业务的特点
集团如何为下属公司增加价值，例
如如何扶持计算机业务的发展
集团资源在下属公司如何分配
集团业务组合
PAGE 84
进入新业务风险分析
技术
风险
无关多元化
风险种类
技术风险
知识产权
风险
控制能力
风险
财务风险
管理团队
风险
市场风险
技术超前尚未形成产业化
技术落后即将淘汰或被替代
市场
风险
市场需求变化，
带来未来销售的不确定
财务
风险
指投资过程中的
预算、融资风险
管理团
队风险
管理团队组建“难产”风险
管理团队运作的效率风险
知识产
权风险
知识产权转让纠纷
控制能
力风险
治理结构不科学不完善
激励与约束不到位
PAGE 85
合资控股
（如脱硫业务）
新业务进入方式矩阵
投资新建
（如火电厂）
收购兼并
（如环保产业）
整
合
资
源
难
易
度
市场进入难易度
难
易 难
投资新建
要求对所进入行业有足
够的经验和能力
收购兼并
要求有较强的管理控
制能力
合资控股
对合作方的选择和评
估要谨慎
案例
PAGE 86
V矩阵
V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩，从而决定
企业业务组合的方法。是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。
V：V最大的组合即为最恰当的业务组合
ROI：企业盈利能力， ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）
K：企业加权资本成本
V
=
ROI
K
PAGE 87
V 矩阵
V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企业业务
发展的历史分析。
矩阵中圆圈大小
代表各业务的回
报大小或占用只
产的数量大小
需要注意较好和
尚可的业务区域，
较小的调整可能
带来此区域业务
性质的变化 A
D
V=
C
V=
E
V=
业绩很
好
业绩较
好
业绩尚
可
业绩不
好
10
%
K%
R
OI
B
02
03
01
04
02 03
01
04
PAGE 88
定向政策矩阵
定向政策矩阵(DPM)：是荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公
司的总体战略制定。与通用矩阵相比，采用不同的量化指标，更直接地细化业务组合，并
以星级评定的方式确定可能量化的指标，以达到业务分区的真实性。
剥离
阶段性退出
产生现金
阶段性退出
保护
成长
加倍或放弃
更加努力
领导者
业务部门发展水平
公
司
竞
争
能
力
较
弱
无吸引力
较
强
强吸引力
平
均
平均水平
PAGE 89
定向政策矩阵的指标
市场增长率
3%--5% 小
5%--7% 较小
7%--10% 平均
〉10% 高
市场的质量
……
工业原料的状况
……
环境因素
……
业务部门发展水平 公司竞争能力
市场地位：
☆ ☆ ☆ ☆ ☆领导者
☆ ☆ ☆ ☆主要生产者
☆ ☆ ☆尔等竞争者
☆ ☆较弱的竞争者
☆可忽视的竞争者
生产能力
……
产品研发
……
PAGE 90
六、总体战略工具
说 明
三层面理论
业务战略分类表
战略体系图
大战略矩阵
利益相关者分析
EVA管理
PAGE 91
三层面理论
利润
时间
•第一层面：
•拓展并确保核心
事业之运作
•第二层面：
•发展新业务
•第三层面：
•开创未来的事业
机会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法；
PAGE 92
不同发展层面业务管理模式不同
•投资决定
•回报量和成功率
•机会评估，项目各
阶段设定的目标等
•创业战略
•增长和资金利用效
率
•销售增长，市场份
额，新客户等
•年营运计划
•短期财务业绩和现
金流量
•利润，成本，生产
率
•内容
•业绩
•衡量标准
•判断未来的机会选
择
•投资建立新业务•保护、延伸和提高
现有业务的利润
•计划各有侧重
•预见未来的人才
•给予荣誉，地位以
及事业发展机会
•创业人才
•给予自我管理，行
动的自由；给予创业
的机会
•营运人才
•根据短期业绩给予
合理奖罚
•人才类型
•人才管理策略
第三层面第二层面第一层面
人才管理
业务计划
业绩管理
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均衡发展三个层面业务的关键议题
层面一
层面二
层面三
•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？
•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？
•公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？
•经营业绩是否稳定？
•市场份额是否稳定/增长？
•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持
住自己的市场位置？
•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
•新业务在市场上是否具有分量？
•公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
•新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？
•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？
•公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？
•这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？
•公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？
•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？
PAGE 94
企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现
受困
失去竞争的资格
失去未来
盈利能力
试图发明一个
新的未来
产生观念但
没有新业务
没有为未来
播下种子
核心业务受到严重威胁
或由于没有新业务或长
期规划而面临业务下滑
公司面临生存危机
过分重视核心业务，而
没有新业务
初始缺乏核心业务，因
此无法为层面二和三的
原动力提供资金
许多令人激动的未来业
务选择没有转变为新业
务
营建下一代业务，但并
未发展层面三的新业务
来确保长期发展
PAGE 95
层面1
电冰箱主业
—强大的品牌，
市场占有率第一
—利润良好，尽
管利润率近年有
所下滑
层面2
•更全面的家电产
品，如
—空调
—洗衣机
•信息家电
层面3
•生物制药技术
•房地产
•金融
目标
成功地实现多元化、
国际化发展
近十年每年50%以上销售收入增长，使之
成为中国最引人瞩目的公司之一
案例：海尔增长的三个层面
PAGE 96
价值
时间
层面1
•传统制造
业务
层面2
•不断拓展业务领
域
•坚决出售已失去
竞争优势的业务
层面3
•投入大量资金到技术创
新领域，保证公司的持
续发展能力
•进军金融、电视传播等
服务业，营业收入六成
来自该领域
结果
•成为全球最大的企业集团之一
•在其所涉及的主要领域均名列
前茅，竞争优势明显
•业务向全世界发展
案例：美国通用电气公司在其所涉及的每个领域都建立了强
劲的实力
PAGE 97
业务战略分类表之一
经
营
战
略
稳定增长战略 每年预期的绩效水平以与过去差不多的水平增长；
企业继续以基本相同的产品或服务为其客户服务。
增 长 战 略 1、集中于单一产品或服务的增长。
2、集中的多样化经营。
3、垂直一体化。 4、水平一体化（或多样化） 5、联合多样化。
紧 缩 战 略 1、转向 2、退出 3、清算
收 割 战 略 1、控制市场战略——利用市场的下降趋势获得市场领导地位。
2、保持市场扎略——保持市场相对于竞争对手的市场地位的战略。
3、有选择地紧缩战略——优先转向盈利的市场部位；目标是获取适当的市场范围。
4、收回投资战略——尽可能收回原先投资的战略；
组 合 战 略 1、同时性战略组合 2、顺序性战略组合
竞 争
战 略
1.成本领先战略 2.差异化战略
3.目标集中战略（成本领先的目标集中战略、差异化的目标集中战略）
行
动
战
略
进 攻 性 战 略 1、重新组合 2、重新确定 3、投资 4、形成进攻联盟
防 御 性 战 略 1、提高结构性障碍
2、增加预期报复
3、减少进攻的诱因
国 际 化 战 略 1、国际化战略 2、多国本土化战略 3、全球战略 4、跨国战略
战 略 联 盟 1、交易联盟 2、职能联盟 3、动态联盟
PAGE 98
市场开发
市场渗透
产品开发
前向一体化
后向一体化
横向一体化
集中多元化
混合多元化
收割
合资经营
剥离
清算
一体化
多元化
加强型
扩张型
防御型
综
合
战
略
业务战略分类表之二
PAGE 99
战略体系图
公司战略 业务战略 职能战略
时间
利
润
第三
层面
第一
层面
3W？
第二
层面
3W？
3W？
何
时
竞
争
如
何
竞
争
何
处
竞
争
•进入哪些产业
•放弃哪些业务
•业务间如何协同发展
•如何在各业务间配置资源
•目标市场在哪儿，谁是客户？
•如何参与竞争（低成本、差异化、
聚焦）？
•如何把握时机（时时准备，关键
时推出）？
人力资源（人才培养和机制）
财务职能（投融资）
市场开发职能
项目管理
职能部门
人
力
资
源
财
务
市
场
研
发
战
略
方
案
体
系
战略
管理
体系
战略
保障
体系
战略分析 战略制订 战略实施 战略控制 战略评价
企业最高领导 决策层 企划部门 人事财务等 业务部门 北大纵横
PAGE 100
大战略矩阵
低
高
• 高• 竞争地位
市
场
增
长
低
大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷。
说 明
大战略矩阵是制定备选战
略的常用工具，主要依据市场
增长和竞争地位评价结果来确
定可选战略。
由市场增长和竞争地位的
高低组合可以形成四个象限。
处于不同象限的企业和业
务，可选战略也有所不同。
PAGE 101
市场增长迅速
市场增长缓慢
强竞争地位弱竞争地位
象限Ⅰ
1、市场开发
2、市场渗透
3、产品开发
4、前向一体化
5、后向一体化
6、横向一体化
7、集中化多元经营
象限Ⅱ
1、市场开发
2、产品渗透
3、产品开发
4、横向一体化
5、剥离
6、结业清算
象限 Ⅲ
1、收缩
2、集中化多元经营
3、横向多元经营
4、混合式多元经营
5、剥离
6、结业清算
象限 Ⅳ
1、集中化多元经营
2、横向多元经营
3、混合式多元经营
4、合资经营
大战略矩阵战略备选
PAGE 102
几类典型的利益相关者
所有者和股东；
供应商；
广告商；
雇员；
竞争对手；
管制者；
公益利益群体；
银行及其他债权人；
购买者和顾客；
管理人员；
工会；
地方和国家政府；
媒体；
政党、宗教群体及军队；
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织， 以期帮助客户
在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。
利益相关者分析
PAGE 103
利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
A
问题较少
B
不可预测但可管理
D
危险最大
C
力量强大但可预测
权力
高
高
低
低
可预测性
PAGE 104
利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
A
最少的努力
B
提供信息
D
主要利益相关者
C
保持满意
权力
高
高
低
低
利益水平
PAGE 105
EVA管理
EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入生产第
一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法。恰当地执行EVA 管理，将使公司摆脱会计惯例
的变幻无常，是管理人员的利益与股东利益相一致。
只有收回投资成本之后的EVA 才是企业真正的利润，以之为尺度衡量企业效益，可以帮助企业建
立新的治理结构和经营者激励机制。
EVA = 销售额 – 经营成本 – 资金成本
EVA ：（ Economic Value-added , EVA ）
EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。其数值减去了企业
的资本成本，是企业真实的效益。
EVA =税后利润 – 资金成本系数（使用的全部资金）
PAGE 106
EVA管理的重要概念
企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低报酬率。不同的
行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利润高于资本的必要报酬率
时，企业才真的有了收益。
EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。它改变可以
自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个人的工作环境，帮助
经理人、股东带来更多的财富。
EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理人及员工的
货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不封顶。因此EVA奖励
计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使大家可以分享共同创造的财富，
培养良好的团队精神和主人翁意识。
PAGE 107
EVA管理的核心内容
股东
管理者 员工
EVA
互动式提高
企业竞争能力
不封顶
回报
不封顶
回报
不封顶
回报
PAGE 108
七、战略实施工具
说 明
战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
企业家与企业战略匹配矩阵
战略态度
战略态度与情景矩阵
定量战略计划矩阵
战略实施的五种模式
PAGE 109
战略地位与行动评价矩阵SPACE
财务实力要素FS
产业实力要素IS
环境稳定要素ES
竞争优势要素CA
外部环境描述
内部条件描述
SPACE（Strategic Position and ACtion Evaluation matrix）
PAGE 110
SPACE矩阵的使用步骤
1. 选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量
2. 对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值；对构成ES和CA轴的各变
量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值
3. 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自
的平均分数
4. 将FS，CA，IS和ES各自的平均值标在各自数轴上
5. 将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个 分数相加，将结果标在Y轴上。
标出X，Y数值的交点
6. 自SPACE矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：
进取，竞争，防御或保守
PAGE 111
关键因素的选取要素
环境稳定要素ES
技术变化
通货膨胀率
需求变化
竞争产品的价格范围
进入市场的障碍
竞争压力
需求的价格弹性
产业优势要素IS
发展潜力
利润潜力
财务稳定性
技术、资源利用率
资本密集性
市场进入壁垒
生产率和生产能力的利用程度
竞争优势要素CA
市场份额
产品质量
产品生命周期
产品更换周期
客户忠诚度
竞争对手的生产能力利用程度
技术、纵向联合
财务实力要素FS
投资报酬
财务杠杆
偿债能力
资本需要量与可供性
现金流量
退出市场难易程度
经营风险
PAGE 112
典型的SPACE战略形态示意图
进攻型
竞争型
保守型
防御型
财务实力要素FS
产业实力要素IS
环境稳定要素ES
竞争优势要素CA
PAGE 113
行
业
吸
引
力
企业竞争地位
企业家与企业战略匹配矩阵
强 平均 弱
高
增长战略
(急剧增长)
(大量投资)
扩充战略
(选择性投资)
连续增长战略
中
扩充战略
(选择性投资)
连续增长战略
发展战略
低
连续增长战略 巩固战略 收缩战略
理财专家 征服型创业者
者
开拓型创业者
冷静型创业者 理财专家 行政型管理专家
理财专家 行政型管理专家 外交型管理专家
PAGE 114
进一步的研究迅速的实现
花大量的
时间讨论
战略态度之一
花一些时间
责成职能部门
对职能部门
要求少
不遗余力的
推行
考虑情况
再实施
有情况再处理
花很少时间
无要求
不得已再实施
协调型强力型 适应型
观念上认为
需要调整
观念上认为
需要变革
观念上是
被动调整
PAGE 115
战略态度之二
企业将采用下列3种战略态度中的一种来适应产业的变化。
塑造未来
在确定产业如何运转时起领
导角色，例如：
•确定标准
•创造需求
适应未来 保留参与竞争的权利
通过在识别和抓住现存市
场上机会的速度、灵活性
和适应性来竞争
充分投资以保留参与竞争的
权利，但是避免太早的承诺
给定产业的变化，非常重要的视为每一个战略态度识别战略选择。检查这些变化将
提供更多的关于现有运营的关键差距的洞察
PAGE 116
战略态度与情景矩阵
核心服务
增加服务
新服务
消费者 商业用户
中
国
国
内
中
国
国
外
战略选择可以通过检查矩阵中每一
个单元的机会来逐步展开
A
B
C
产业情景
塑造未来 适应未来 保留参与竞争
的权利
战略态度
例如：
如果公司X想要“保留参与竞争的权力”，
那么对于情景A，它的战略选择是什么：
•中国国内、国外？
•居民服务、商业服务？
•核心服务、增加服务、新服务？
PAGE 117
定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根
据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。
关键外部因素
权重
AS
备选战略
战略1 战略2 战略3
TAS AS ASTAS TAS
关键内部因素
1
2
n
1
n
AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分；
吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=
很有吸引力
PAGE 118
战略实施的五种模式
指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型
关注点
如何制定一个最佳战
略的问题
如何实施企业战略 如何让其他高层管理
人员从战略实施一开
始就承担有关的战略
责任
如何动员全体员工都
参与战略实施活动
如何激励下层管理人
员制订实施战略的积
极性及主动性，为企
业效益的增长而奋斗
条件/途径
总经理要有较高的
权威
只能在战略比较容
易实施的条件下运
用
要求企业能够准确
以有效的收集信息
并能及时汇总到总
经理的手中
要有较为客观的规
划人员
缺点
战略制定者与执行
者分离，下层管理
者缺少了执行战略
的动力和创造精神，
甚至会拒绝执行战
略
企业战略不是自上
而下的推行，而是
自下而上的产生
总经理应该具有的
认识：总经理不可
能控制所有的重大
机会和威胁；总经
理的权力是有限的；
企业战略是集体智
慧的结晶
总经理不愿意放弃
控制权，从而使下
层管理者参与战略
制订及实施流于形
式
总经理运用企业文
化的手段，不断向
企业全体成员灌输
者以战略思想，建
立共同的价值观和
行为准则，使所有
成员在共同的文化
基础上参与战略的
实施活动
建立在企业职工都
是有学识的假设基
础上
极为强烈的企业文
化，可能掩饰企业
中存在的某些问题
耗费较多的人力和
时间
总经理要和企业其
他高层管理人员一
起对企业战略问题
进行充分的讨论，
形成较为一致的意
见，制订出战略
总经理的任务是组
织好一支合格胜任
的制订及实施战略
管理人员队伍
协调高层管理人员
战略是不同观点、
不同目的的参与者
相互协商折衷的产
物，使战略的经济
合理性降低
存在着谋略者与执
行者的区别
建立新的组织机构
建立新的信息系统
变更人事
兼并或合并经营范
围
建立战略规划系统、
效益评价系统
采用激励手段
没有解决指挥型模
式存在的问题
缺乏战略的灵活性
PAGE 119
八、战略热点工具
说 明
关键成功因素分析（CSF）
价值链分析
平衡计分卡（BSC）
PAGE 120
运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关
键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，
据此确定关键成功因素。
关键成功（CSF）因素分析
将本行业内成功企业与失败企业进行比较，
分析差距及造成差距的原因，差别之处就是
关键成功因素。
市场分析法
比较法
说 明
关键成功因素是指
那些在行业中占重要地
位、对企业竞争力有重
大影响条件、变量或能
力等特定因素。
PAGE 121
影响KSF的原因是多方面的，有行业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等诸多因素。
企业的关键成功要素
CORPORATE CSFs
行业/市场状况
INDUSTRY/MARKET
竞争环境/企业定位
COMPETITION
POSITIONING
环境因素
ENVIRONMENTAL
FACTORS
企业内部需求
INTERNAL
REQUIREMENTS
管理层需求
MANAGERIAL
REQUIREMENTS
决定企业关键成功要素(CSF)的原因
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常见的几种关键成功因素
技术相关
科学研究技能
工艺改进能力
产品革新能力
既定技术上的专有技能
信息化能力
制造相关
低成本生产效率
固定资产很高的利用率
低成本的生产工厂定位
能够获取足够的娴熟劳动力
劳动生产率很高
低成本的产品设计和产品工程
柔性深产能力
分销相关
强大的批发分销商/特定的经销商
网络
充足的零售展示空间
拥有自己的分销渠道和网点
分销成本低
物流速度快
营销相关
快速准确的技术支持
礼貌的客户服务
顾客订单准确满足
商品推销技巧
有吸引力的款式/包装
顾客保修和保险
技能相关
劳动力拥有卓越的才能
质量控制诀窍
设计方面的专有技能
设计产品转化能力
卓越的信息管理系统
快速的市场响应能力
其他相关
公司形象/声誉
总成本很低
便利的设施选址
公司的交互亲和力
财务资本或的能力
专利保护……
PAGE 123
企业的关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关评价指标的组合.
企业愿景
企业战略
企业业务计划
企业关键成功要素
CSFs
绩效考核指标
KPIs 业务流程
企业关键成功要素的特点
企业的关键成功要素来自于企业的战略陈述
和业务计划
通常只有对实现企业战略最重要的要素才列
入CSF中，CSFs 的数量通常不应过多
企业CSF 是综合行业外部情况 (Industry
CSF) 和企业的内部能力的结果
关键成功要素(CSF)的概念和在企业战略中的地位
PAGE 124
CSF 的概念是分层次的，通常分析确立CSF是一个自上而下 (TOP-DOWN)的过程。
行业的关键成功要素 (INDUSTRY CSFs)
企业关键成功要素 (CORPORATE CSFs)
企业管理层的关键成功要素
CFO CEO COO
….
各部门的关键成功要素 (SUB-ORGANIZATION CSFs)
部门管理层的关键成功要素
Mgr. A Mgr. B Mgr. C
….
战略层面
组织层面
资料来源：John F. Rockart, MIT
关键成功要素(CSF)的不同层次
PAGE 125
关于什么是IT 的行业关键成功要素的讨论很多，而且IT企业的性质也千差万别。IT
行业的关键成功要素是：
资料来源：行业研究
选择有空间的市场(NICHE MARKET)
业内的经验表明，IT 行业的大部分主要市场处于过度竞争状态。仅靠市场增长也能存活的时代已经过去，企业清晰、
明确地定位自己的业务范围是该行业的首要关键成功要素
领导技术潮流的能力
IT 行业的重要特点是技术的多变和快速升级，在主攻市场内没有技术领导能力(不论是研发还是制造)的企业将很难
立足
产品有序规划能力
该行业的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地推出市场能够接受的产 品。尽
管产品加工可以外包，但产品的规划能力仍是IT行业的关键成功要素之一
稳定持久的服务
由于IT技术越来越多的渗透到企业的决策过程，用户越来越注重供应商的服务的质量和持久性。服务水平不但是企业
名誉的体现，也已成为IT行业的主要利润来源之一
吸引并留住高素质的人才
IT 行业人才竞争非常激烈，人员的流动性非常高，普华永道的研究表明吸引并留住人才是该行业普遍的关键成功要
素
案例：IT 行业的关键成功要素
PAGE 126
在考虑某公司战略的CSF的过程中，不但需要考虑市场吸引力，还要考虑到某公司的目标和特点
产品规划/目标市场选择
销售体系管理能力
某公司在主营产品规划问题方面的经验尚显不足，
而这是决定某公司的品牌和通路的战略的成败的基
础。通过对某公司的访谈和研究，普华永道认为，
发展以市场为导向的产品规划能力是实现某公司企
业战的首要关键成功要素之一
行业/竞争/企业内部目标
并不是所有的IT企业都经营自己的通路，但是对
于某公司的战略而言，控制销售渠道是企业的重
要发展策略，因此，建立强大的渠道管理能力是
企业的关键成功要素之一
企业内部目标
企业的关键成功要素 关键要素的说明 考虑的出发点
技术路线
某公司的战略和自身定位决定了某公司很难完全依
赖OEM方法来支撑全部的业务，但又不可能在全
线产品上获得自有知识产权，因此如何根据不同的
产品规划，有计划地选择合理的技术路线是非常关
键的
行业/竞争/企业内部目标
品牌推广和管理能力 同样，并不是所有的IT企业都经营自己的品牌，
但某公司的战略中自身品牌是企业发展的重点，
而且也是企业能否在IT 行业中立足的重要基础
企业内部目标
某公司战略的关键成功要素
PAGE 127
在考虑某公司战略的CSF的过程中，不但需要考虑市场吸引力，还要考虑到某公司的目标和特点
资本运作
人力资源
领导风格
(LEADERSHIP)
某公司的特点决定了未来的公司很大的收入来自转
投资业务，而且资本市场的融资能力也对保持品牌
渠道拓展能力起重要作用
竞争/企业内部目标
如IT行业分析所述，人力资源是这个行业重要
的CSF 之一，对于某公司而言当然也不例外。
而且就现状而言，人力资源也是某公司比较薄
弱的环节之一，与企业转型的目标尚有不少差
距
行业/企业内部目标
IT 行业需要更加灵活、有前瞻性的领导风格，需
要侧重拓展型的(而非控制型)的领导作风。由于IT
行业的快速发展变化，领导风格是否能够适应行
业发展是IT 企业成功的关键内部要素之一
管理层需求
企业的关键成功要素 关键要素的说明 考虑的出发点
信息系统
信息系统对于帮助某公司提高运作效率和实现
其品牌和通路的战略以及中长期的发展将起到
重要的作用
行业/企业内部目标
某公司战略的关键成功要素（续）
PAGE 128
关键成功要素评分方法
注释
– 识别行业关键成功要素
– 具体操作过程需要采用集中讨论的形式
对矩阵中每一个格子进行打分，其一般
采用二二比较的方式，如果A因素比B因
素重要则打2分，同样重要打1分，不重
要打0分
– 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业
可以进行横向加总，以此来进行科学的
权重分配
– 一般列在权重前列的因素则成为行业关
键成功因素
分析方法
技术
销售
市场推广
品牌
物流
售后服务
采购
产品成本
产品质量
资金
政策关系
生产能力
人力资源
技
术
销
售
市场
推广
品
牌
物
流
售后
服务
采
购
产品
成本
产品
质量
资
金
政府
关系
生产
能力
人力
资源
总
分
PAGE 129
案例：电建企业关键成功要素评分
1 市场营销能力 6 分包能力
2 长期业绩记录 7 成本控制
3 地域 8 品牌
4 体制与管理 9 施工能力
5 员工队伍
电建行业关键要素评分 分 析
客户是企业发展的出发点，获得客
户是企业生存的第一要务。因此，市
场营销能力和跨地域开发能力是首要
的，分数应该最高
一公司对体制与管理的评分很高，
这是符合竞争需要的
业绩记录是企业竞争力的客观反映，
但不是可改变的事实
品牌是企业竞争的关键要素，这一
点两公司评分相近
施工能力对于优秀的企业来说，不
是竞争的主要差距
一公司 二公司
分数的不同，要求一公司能够辨识
关键能力，统一认识
PAGE 130
招聘、培训 绩效考核 员工发展 薪酬/福利
总体管理 计划 财务会计 法律政策
利
润
利
润
生产经营 市场销售 服务对内物流 对外物流
•安装
•维修
•培训
•零配件
供应
•原材料搬
运
•仓储
•库存控制
•生产进度安
排
•生产流程
•设备维护
•设施管理
•成品库管理
•成品配送
•客户定单处
理
•市场细分
•产品组合
企业
基础活动
采购
技术
开发
采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商
工艺技术 发展核心技术生产流程改造 产品技术含量
人力资
源管理
企业活动价值链
包装
产业
木业
产业
信息
产业
管
理
活
动
生
产
经
营
活
动
价值链总图
PAGE 131
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额
（损益表上部）
•如何进行市场细分
•向目标市场提供什么与竞争
对手不同的价值
•如何让客户认为他们付出的
价钱是合理的
价值定位
理解价值需理解价值需
求求 选定目标
选定目标
选择价值
产品和工艺产品和工艺
流程设计流程设计
采购采购 制造制造
提供价值
交货和收费交货和收费 服务服务决定利益决定利益//
价格比价格比
信息内容信息内容
宣传价值
广告广告
促销及公促销及公
关关
价值交付系统
如何创造与交付产品和服务
（损益表中部）
•如何以最低成本提供所承诺
的价值
•如何获取所需的能力
•如何利用已有的能力
•提高单个行为的效率
•改善行为之间的协同
性
如何销售
（损益表下部）
•如何让客户理解我们
的价值定位
•如何提升客户对于我
们的价值感受
•如何把价值宣传变成
竞争致胜的工具
PAGE 132
价值链分析
• 研发 • 营销 • 销售 • 服务
–我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
–价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
• 制造
重点研究开发
哪种技术?
是否大规模进
入制造业？
如何发掘最
大的客户潜
力，如何进
行有针对性
的营销？
什么是最有
效的销售手
段和渠道？
提供何种服
务，针对什
么类型的客
户？
议题
PAGE 133
对价值链中一个环节的细分
PAGE 134
平衡计分卡参考
目的 量度（KPIs）
求存
成功
繁荣
未来
流动资金
销售增长与应运收入
增加市场份额和 ROE
表现卓越
财务角度
目的 量度（KPIs）
科技能力
卓越制造
创造
生产力
内部业务角度
引进新产品
竞争名利
目的 量度（KPIs）
新产品
反应性提供
优先供应商
客户/市场角度
顾客伙伴
目的 量度（KPIs）
领先科技
学习制造
专注产品
学习和创新角度
引进市场时间
我们如何看待顾客？ 我们如何看待股东？
我们是否能不断改进
和创造价值？
什么是我们必须卓越的？
在哪方面优胜在哪方面优胜
增值增值++创造价值创造价值
PAGE 135
平衡计分卡各层面之因果关系
学习与成长 员工之技能
内部作业程序
作业品
质提升
作业时
间精简
顾客面
及时送达
顾客忠诚度
资本投资报酬率财务面
PAGE 136
战略地图
平衡计分卡总图
PAGE 137
财务 目标 评价指标
为了使财务 资本报酬率
活动成功， 收入增加率
我们应该如 现金流
何向股东展
示
学习和成长 目标 评价指标
我们将如何保 员工满意度
持我们的改革 员工稳定性
和成长的能力 员工缺勤率
员工盈利性
客户 目标 评价指标
为了实现我 市场份额
们的远景， 客户满意度
我们应该如 老客户维持
何展示给顾 新客户开发
客 顾客排序
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股 新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样 投标成功
内部经营 次品率
时间
平衡计分卡参考
远景与策略
PAGE 138
案例：美孚公司北美营销与精练事业部平衡计分卡
PAGE 139
案例：平衡计分卡应用
PAGE 140
九、战略分析思维工具
说 明
逻辑树
七步成诗法
矩阵法
PAGE 141
逻辑树(问题树)
一个概念性框架
• 它能
– 将工作细分为操作的部分
– 确定各部分的优先顺序
– 责任落实到人
一个系统性
的分解过程
• 它是所界定的问题与议题
之间的纽带纽带
• 它能在解决问题的小组内建
立一种共识
“确定范畴”
逻辑树
它 是 什 么 ？
它 有 什 么 用 途 ？
它能保障解决问题的完整性。
PAGE 142
逻辑树的种类
类型 描述 为什么使用 什么时候使用
– 将问题分解为
可以分别处理
的利于操作的
小块
– 较早集中于潜
在的解决方案，
加快解决问题
的进程
– 确认对目前要
做的决定有关
键意义的问题
–在解决问题过程的
早期，这时还没有
足够的可以形成假
设的基础
–当对情况有足够多
的了解，能提出合
理的假设
–当对事务及其结构
有良好的理解，并
可以将此作为沟通
工具
议题树
假设树
论据一
论据二
论据三
是否树 ?
?
是
否
是
否
建议一
建议二
建议三
*也称为演绎树或分解树等。
- 将一项事物
细分为有内
在逻辑联系
的副议题
- 假设一种解
决方案，并
确认足够必
须的及足够
的论据来证
明或否定这
种假设
- 说明可能的
决策和相关
的决策标准
之间的联系
PAGE 143
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题... … 到有完整内在联系的一系列相关议题
议题一
议题二
议题三
– 明确
– 完整
– 利于
操作
• 那么，现
在我该做
什么呢？
逻
辑
树
PAGE 144
地产业务案例：用价值树的方式分解各个业务的价值体系
• 价值树 • 影响方面
• 原则
–在各价值驱动因素中
选择最关键的几个
作为考核指标
–考核指标以5-10个为
佳，太少会出现考
核片面，太多会使
被考核者无重点性
–明确被考核的对象
销售收入 销售面积
投资资本
回报率
物业管理
建造成本
项目数量
营销销售
费用
行政费用
折旧
库存
应付款
维修费
服务费
价格
利润
投资资本
营业收入
产品成本
费用
营运资金
固定资产
÷
–
–
+
租赁收入
管理费用 +
x
+
+
+
x
+
+
+
PAGE 145
案例：评估战略选择的议题树
对新兴
银行而言最
具吸引力和
最可行的战
略选择是什
么？
• 各种个人金融产品的市场潜力有多大？(市场大小、增长性和利润水平)
• 市场竞争激烈程度如何？
• 法规方面有何限制？
• 发展各种产品所需的技能是什么？
• 新兴银行的市场定位如何？
• 相对于所需的成功技能，新兴银行存在哪些差距？
• 个人金融产品市场有哪些客户群？
• 每个客户群的特征/需求是什么？
• 服务每个客户群的关键成功因素有哪些？
• 新兴银行目前的状况？相对于关键成功因素，还存在哪些差距？
• 每个客户群的大小如何？(人数、消费量、利润)
• 对新兴银行
而言最具市
场潜力的个
金产品是什
么
• 对新兴银行
而言最有吸
引力的客户
群是哪些？
• 对不同产品
和客户，最
有效的销售
/服务渠道
是什么？
• 银行网点对个金战略有多重要？
• 其他渠道(例如直销、远程银行)可怎样帮助银行，特别是较小的银行提高个金业
务？
• 不同客户群对不同渠道的需求如何？
• 设计成功的渠道战略的关键因素是什么？
• 对照这些因素，新兴银行的状况如何？(优势和劣势各是什么？)
• 不同战略选
择成功意味
着什么？
• 2-3个有意义的战略选择是什么？(产品、客户、渠道的组合)
• 不同选择的财务前景如何？
• 针对新兴银行的目标，哪个选择提供的财务前景最为适合？
PAGE 146
七步成诗法
？
问题
1. 界定
问题
• 7.交流沟通
2. 分解
问题
3. 优先
排序
4. 议题
分析
5.关键分
析
6. 综合
建议
考虑效果
客户需要知道什么
？
• 考虑分解和假设：
• 问题的关键因素是哪些？
• 考虑速度
• 树的哪一部分对于
问题来说是最为重
要的？
• 考虑效率：
• 工作小组的时间应使用
在哪些方面及如何使用
• 考虑“然后呢？”：
• 我要证明或否定什么？
PAGE 147
矩阵法
•战略工具中，矩阵的数量是最多的
•矩阵通过两两或多个要素比较，一般划分为四个区域，不同
区域采取不同对策
•各项目组可灵活运用，创造不同的矩阵方法
PAGE 148
案例：在此基础上，综合考虑外部环境与公司能力，评估和选择经营区域
当地缺电的情况
考虑因素
当地电建企业情况
发电企业的计划
当地政府的关系
一公司的能力
进入：
滇、赣、闽
强力进入：
江、浙、蒙、疆等
忽略：
川、黔、湘、
湖北、京、津
避开：
冀、鲁、
贵、桂、晋等
少 未来新建电厂数 多
大
该
地
区
电
建
能
力
小
第一战场：安徽 获得最大利润
第二战场
获得市场
第三战场：国外 获得利润和声誉
