一线主管管理职能
讲师：城永祥
内容大岗
一线主管的定义一线主管的定义
一线主管的业务特点一线主管的业务特点
做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面
主管的八大误区主管的八大误区
主管的常见病症主管的常见病症
管理模式管理模式
对待员工的法则对待员工的法则
““问题猴子问题猴子””的管理的管理
工作沟通技巧工作沟通技巧
对待员工的法则对待员工的法则
主管的作用和存在价值主管的作用和存在价值
观念教育
方法教育
价值教育
一线主管的定义一线主管的定义
所谓一线主管，就是指在企业管理中所谓一线主管，就是指在企业管理中
直接面对员工的那一层的主管。一般直接面对员工的那一层的主管。一般
情况下，除去高层和中层主管之外，情况下，除去高层和中层主管之外，
根据企业规模大小的不同，各企业都根据企业规模大小的不同，各企业都
会有许多一线主管，例如组长、班长、会有许多一线主管，例如组长、班长、
小组长等。小组长等。
一线主管的业务特点一线主管的业务特点
一线主管的工作业务截然不同于本企一线主管的工作业务截然不同于本企
业的其他人员，要在一个开放系统里业的其他人员，要在一个开放系统里
工作，同时在工作中扮演着重要角色，工作，同时在工作中扮演着重要角色，
其行动是根据不同情况的动态来决定其行动是根据不同情况的动态来决定
的。他的管理问题非常现实，也非常的。他的管理问题非常现实，也非常
复杂，因为他不但要直接面对上层的复杂，因为他不但要直接面对上层的
领导，还要面对下层的员工，所以经领导，还要面对下层的员工，所以经
常会在实际管理工作中处于两难的境常会在实际管理工作中处于两难的境
地。地。
做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面
主管的角色定位主管的角色定位
主管应明晰自己在企业中所处的位主管应明晰自己在企业中所处的位
置和扮演的角色，具体的职责是什么，置和扮演的角色，具体的职责是什么，
应该努力避免哪些行为。应该努力避免哪些行为。
管理循环和管理职能管理循环和管理职能
在日常管理工作中，应该遵循哪些在日常管理工作中，应该遵循哪些
步骤去完成工作任务，在这些步骤当步骤去完成工作任务，在这些步骤当
中，主管经常会犯的错误有哪些，在中，主管经常会犯的错误有哪些，在
哪些地方会容易出现管理上的障碍。哪些地方会容易出现管理上的障碍。
做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面
时间和效能管理时间和效能管理
如何合理利用时间，努力为企业创如何合理利用时间，努力为企业创
造更多的价值？解开不少主管整天忙造更多的价值？解开不少主管整天忙
忙碌碌，却始终没有太多成就感的困忙碌碌，却始终没有太多成就感的困
惑。管理循环惑。管理循环(PDCA)(PDCA)和管理职能和管理职能((工作工作
教导教导//工作改善工作改善//工作关系工作关系))
员工激励技巧员工激励技巧
讨论如何对员工进行有效的激励，讨论如何对员工进行有效的激励，
从而调动员工的工作积极性。除了加从而调动员工的工作积极性。除了加
薪、晋升职务之外，是否还有其他激薪、晋升职务之外，是否还有其他激
励员工的手段。励员工的手段。
做好一线主管需要注意的五个方面做好一线主管需要注意的五个方面
有效沟通技巧有效沟通技巧
沟通的障碍无所不在，如何克服沟沟通的障碍无所不在，如何克服沟
通障碍，如何与上级、下级进行沟通，通障碍，如何与上级、下级进行沟通，
如何去用同理心的方式与他人做深入如何去用同理心的方式与他人做深入
的沟通。的沟通。
主管的八大误区主管的八大误区
.急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划
一个不善于做计划，但能够认真执一个不善于做计划，但能够认真执
行领导所交代任务的员工还可以算是行领导所交代任务的员工还可以算是
合格的员工；但是不会做计划，对团合格的员工；但是不会做计划，对团
队下一步工作任务心中无数的主管绝队下一步工作任务心中无数的主管绝
对不是一个合格的主管。而主管和一对不是一个合格的主管。而主管和一
般员工的最大区别正在于：主管需要般员工的最大区别正在于：主管需要
对团队的工作、领导所布置的任务进对团队的工作、领导所布置的任务进
行分析和计划。行分析和计划。
.目标模糊、计划不周目标模糊、计划不周
很多主管对于工作的目标往往不是很多主管对于工作的目标往往不是
十分明确，或是理解上存在偏差，这十分明确，或是理解上存在偏差，这
种目标的模糊必然会导致计划的不周，种目标的模糊必然会导致计划的不周，
工作实际操作的可行性、针对性、实工作实际操作的可行性、针对性、实
效性都会相应地大打折扣。效性都会相应地大打折扣。
主管的八大误区主管的八大误区
.只顾做事、不重绩效只顾做事、不重绩效
衡量工作成功与否的标准并非是工衡量工作成功与否的标准并非是工
作的努力程度，而在于工作取得的绩作的努力程度，而在于工作取得的绩
效究竟有多少，工作没有取得应有的效究竟有多少，工作没有取得应有的
绩效，企业也就无从得以进步和发展。绩效，企业也就无从得以进步和发展。
不少主管对这一点往往认识不清，过不少主管对这一点往往认识不清，过
分依赖勤劳的工作态度，而没有以获分依赖勤劳的工作态度，而没有以获
取更多的绩效为目的，合理充分地利取更多的绩效为目的，合理充分地利
用各种资源，采用各种灵活的工作方用各种资源，采用各种灵活的工作方
式。式。
.行为过程、控制不力行为过程、控制不力
一些主管在管理工作中，对员工一些主管在管理工作中，对员工
的行为动作和细节作业等工作过程缺的行为动作和细节作业等工作过程缺
乏有力的控制，如制定标准动作、标乏有力的控制，如制定标准动作、标
准工时，进行现场走动管理和看板管准工时，进行现场走动管理和看板管
理等，控制了过程控制了作业标准和理等，控制了过程控制了作业标准和
行为细节，就控制了品质，控制了结行为细节，就控制了品质，控制了结
果和绩效。品质是控制出来的而非检果和绩效。品质是控制出来的而非检
验出来的。验出来的。
主管的八大误区主管的八大误区
.缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰
不少主管误认为员工的工作技能是不少主管误认为员工的工作技能是
慢慢适应，自然而然就会无师自通的，慢慢适应，自然而然就会无师自通的，
缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，
所谓辅导也是一通说教。如果员工不所谓辅导也是一通说教。如果员工不
能自学成材，主管就采用自然淘汰法能自学成材，主管就采用自然淘汰法
进行进行““洗人洗人””，重新招聘一批人。缺，重新招聘一批人。缺
乏人力资源管理技巧是大多数主管的乏人力资源管理技巧是大多数主管的
通病。通病。
.效能低下、急事急办效能低下、急事急办
有些主管过于追求工作的速度和时有些主管过于追求工作的速度和时
效，急于求成，急事急办，却没有辅效，急于求成，急事急办，却没有辅
以科学合理的方法，没有把主要精力以科学合理的方法，没有把主要精力
和时间放在重要和有价值的工作任务和时间放在重要和有价值的工作任务
上，分不清工作的轻重缓急，迷失在上，分不清工作的轻重缓急，迷失在
杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只
见树木不见森林，结果造成了工作的见树木不见森林，结果造成了工作的
效能低下。效能低下。
主管的八大误区主管的八大误区
.不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍
不少主管个人工作能力很强，但却不少主管个人工作能力很强，但却
不善于与他人分工协作，尤其是与部不善于与他人分工协作，尤其是与部
门之间的配合和协作，往往困难更大。门之间的配合和协作，往往困难更大。
不少主管常常以自我为中心，以小团不少主管常常以自我为中心，以小团
体的利益为中心。即使在不得不和别体的利益为中心。即使在不得不和别
人或别的部门进行交流时，也往往存人或别的部门进行交流时，也往往存
在着各种沟通的障碍，不能积极主动在着各种沟通的障碍，不能积极主动
地展开交流，结果被一些只需要简单地展开交流，结果被一些只需要简单
的沟通、协作就可以解决的问题捆住的沟通、协作就可以解决的问题捆住
了手脚，影响了整体的企业绩效。了手脚，影响了整体的企业绩效。
.归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任
工作进展过程中出现问题时，很多工作进展过程中出现问题时，很多
人都倾向于将责任推诿于他人，却很人都倾向于将责任推诿于他人，却很
少检讨自己。所以很多企业、职能部少检讨自己。所以很多企业、职能部
门在开会厘清问题责任的时候，便很门在开会厘清问题责任的时候，便很
容易出现争吵，导致内耗。而作为一容易出现争吵，导致内耗。而作为一
个卓越或合格的主管应该归因于内，个卓越或合格的主管应该归因于内，
遇到问题首先反省自身，而不是先找遇到问题首先反省自身，而不是先找
别人的责任。别人的责任。
主管的常见病症主管的常见病症
年轻主管年轻主管
.症状症状
急于求成急于求成
具体表现为由于惯性作用，仍然将自具体表现为由于惯性作用，仍然将自
己定位于骨干员工，为了把工作完成己定位于骨干员工，为了把工作完成
好，埋头忙于各项事务，却忘记了管好，埋头忙于各项事务，却忘记了管
理的职责是计划、安排、督导；在管理的职责是计划、安排、督导；在管
理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，
方法简单粗暴，有时还会将自己意愿方法简单粗暴，有时还会将自己意愿
强加于人，导致人际关系处理不当。强加于人，导致人际关系处理不当。
过于和缓过于和缓
具体表现为不习惯培训和授权员工，具体表现为不习惯培训和授权员工，
害怕得罪人，如同好好先生，不敢管害怕得罪人，如同好好先生，不敢管
理，认为很多事务与其花时间教员工理，认为很多事务与其花时间教员工
还不如自己亲自去做，使团队疏于管还不如自己亲自去做，使团队疏于管
理，缺乏凝聚力。理，缺乏凝聚力。
主管的常见病症主管的常见病症
年轻主管年轻主管
2.“2.“治疗治疗””建议建议
正确面对必然的挫折和痛苦正确面对必然的挫折和痛苦
敢于管理、严格管理敢于管理、严格管理
善于管理、掌握技巧善于管理、掌握技巧
主管的常见病症主管的常见病症
老主管综合症
1.症状
经验主义，惯性思维，思想保守，
不愿创新，无功无过，得过且过
工作目标不明确，制定计划不周
详，管理执行不到位
行为过程控制不利，事后检讨不
予改进
对下属的指导、纠正和严格要求
不够，过于泛人情化
主管的常见病症主管的常见病症
老主管综合症
2.“治疗”建议
老主管并不是指年龄大的主管，
在同一个岗位做了三年以上仍然
没有创新、没有进取、成长的主
管都可以称为老主管。因此，包
括年轻主管在内的所有主管都应
不断警示自己，不能安于现状，
要适当地给自己、下属以压力，
努力创新，否则只会使得部门乃
至企业走向衰亡。
管理模式管理模式
通常管理模式可以分为内容型、
行为型、结果型、人文型四种。
1.内容型
指领导亲力亲为事必躬亲地做一
切事情,随时置身于工作和困难
的第一线。
企业在危机、变革、重大转变或
初创期的时候，管理模式应采用
内容型。
2.行为型
行为过程强化管理，加以控制和
监督；
严格要求的同时对员工工作技能
进行教育训练。
企业发展到一定的规模、程度时，
适合采取行为型。
管理模式管理模式
通常管理模式可以分为内容型、行为通常管理模式可以分为内容型、行为
型、结果型、人文型四种。型、结果型、人文型四种。
.结果型结果型
也就是在给出游戏规则和奖励制度的也就是在给出游戏规则和奖励制度的
情形下，不问具体的过程，只注重工情形下，不问具体的过程，只注重工
作实效和结果，以绩效为导向。作实效和结果，以绩效为导向。
这主要适用于企业发展到较成熟阶段这主要适用于企业发展到较成熟阶段
时。时。
.人文型人文型
是指较之于业绩，更为重视企业文化是指较之于业绩，更为重视企业文化
的创立。这只适用于企业发展十分成的创立。这只适用于企业发展十分成
熟，不需要过多管理就完全可以自动熟，不需要过多管理就完全可以自动
运转时。运转时。
严格要求的同时对员工工作技能进行严格要求的同时对员工工作技能进行
教育训练。教育训练。
企业家的成长是由实业家一步步走向企业家的成长是由实业家一步步走向
哲学家、思想家和精神领袖。哲学家、思想家和精神领袖。
.有情的领导有情的领导
有情的领导是指作为主管应当考虑到员有情的领导是指作为主管应当考虑到员
工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激
励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为
人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以
要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔
性的，以人为本的。性的，以人为本的。
.无情的管理无情的管理
相同岗位的所有人都要按照同一个标准相同岗位的所有人都要按照同一个标准
去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，
管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这
称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定
的规范和标准的，是对事不对人的。的规范和标准的，是对事不对人的。
.绝情的制度绝情的制度
有情的领导、无情的管理，都要建立在有情的领导、无情的管理，都要建立在
制度管理这一基础之上。现代企业必须用制制度管理这一基础之上。现代企业必须用制
度管理团队。度管理团队。
对待员工的法则
制度第一，领导第二。
““问题猴子问题猴子””的管理的管理
“问题猴子”的涵义
“问题猴子”就是由窜岗现象
引发的常见问题，指员工在工作
中动辄请示主管，让主管替他代
为解决问题，而主管没有对所请
示问题加以区分，一概代为解决，
从而恶性循环，形成了员工给管
理者布置任务的怪圈，主管不堪
重负，而员工反而得到了过多的
空闲。
““问题猴子问题猴子””的管理的管理
对对““问题猴子问题猴子””的管理的管理
对于对于““问题猴子问题猴子””的管理，应当做到：的管理，应当做到：
判别判别““问题猴子问题猴子””属于谁属于谁
通常在评判通常在评判““问题猴子问题猴子””属于谁时，属于谁时，
实际上就是涉及到了授权层级的分类，实际上就是涉及到了授权层级的分类，
可以根据风险、责任和下属的能力这可以根据风险、责任和下属的能力这
三方面情况作为评估的标准：三方面情况作为评估的标准：
①① 当风险、责任较大，下属能力远远当风险、责任较大，下属能力远远
不够时，要将这作为一次对下属进行不够时，要将这作为一次对下属进行
教育训练的大好机会，让下属有一次教育训练的大好机会，让下属有一次
锻炼学习的机会。锻炼学习的机会。
②② 当风险、责任较小而下属能力足够，当风险、责任较小而下属能力足够，
或即使不够但发挥潜力就可以完成时，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，
要将要将““问题猴子问题猴子””还给下属，适当地还给下属，适当地
进行过程控制和进度监督，尽量不直进行过程控制和进度监督，尽量不直
接参与问题的解决。接参与问题的解决。
““问题猴子问题猴子””的管理的管理
工作沟通技巧
.指令下达的沟通技巧指令下达的沟通技巧
指令下达前应考虑的因素有指令下达前应考虑的因素有
◆◆部属的条件：能力和技能。部属的条件：能力和技能。
◆◆工作条件：工作量、风险和标准。工作条件：工作量、风险和标准。
◆◆工作岗位的条件：合作、人际等。工作岗位的条件：合作、人际等。
指令下达的方法指令下达的方法
◆◆吩咐吩咐::请将表格打印好，立即用特快专递请将表格打印好，立即用特快专递
寄出，对方收寄出，对方收
到后回复。到后回复。
◆◆请托：请参照这个案例，周五前拟出一份请托：请参照这个案例，周五前拟出一份
报告书。报告书。
◆◆征询：我觉得这个做法不错，你认为呢？征询：我觉得这个做法不错，你认为呢？
◆◆暗示：将生产作业区重新规划布置一下，暗示：将生产作业区重新规划布置一下，
好像可以更有好像可以更有
效地利用空间。效地利用空间。
◆◆征求：这样暴雨天气需到客户那儿做售后征求：这样暴雨天气需到客户那儿做售后
维修，谁愿意维修，谁愿意
去？去？
工作沟通技巧
指令下达的技巧指令下达的技巧
◆◆避免部属误解信息和意图。避免部属误解信息和意图。
◆◆周全完整的一次下达。周全完整的一次下达。
◆◆激发部属的关切与意愿。激发部属的关切与意愿。
◆◆有效地让部属了解接受指令有效地让部属了解接受指令
.如何与上司沟通如何与上司沟通
◆◆以同理心摸清上司意图。以同理心摸清上司意图。
◆◆主动询问不明确之处。主动询问不明确之处。
◆◆将上司的话用自己的理解复述一遍。将上司的话用自己的理解复述一遍。
◆◆随手做记录，抓住重点。随手做记录，抓住重点。
◆◆把笼统的事项分成几个步骤把笼统的事项分成几个步骤
工作沟通技巧
.如何与下属沟通如何与下属沟通
◆◆以同理心摸清下属需求。以同理心摸清下属需求。
◆◆询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。
◆◆将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一
遍。遍。
◆◆要求下属做记录，然后念出来。要求下属做记录，然后念出来。
◆◆多用小便签、多用小便签、NN次贴、工作任务书。次贴、工作任务书。
◆◆表达清晰，分成几个步骤。表达清晰，分成几个步骤。
◆◆使用图表、说明、资料、流程图等。使用图表、说明、资料、流程图等。
.与员工面谈的沟通步骤与员工面谈的沟通步骤
◆◆与员工达成问题共识。与员工达成问题共识。
◆◆商讨可能的解决方式。商讨可能的解决方式。
◆◆达成一致的解决行为。达成一致的解决行为。
◆◆监督进度并检查结果。监督进度并检查结果。
◆◆过程激励和目标达成激励过程激励和目标达成激励
工作沟通技巧
.有效沟通的关键有效沟通的关键
◆◆先处理心情，再处理事情。先处理心情，再处理事情。
◆◆多媒介并用，并强调重点。多媒介并用，并强调重点。
◆◆要双向沟通，并回馈确认。要双向沟通，并回馈确认。
◆◆建立同理心，建立信任度。建立同理心，建立信任度。
主管的作用和存在价值
主管的作用
领导做对的事情
主管把事情做对
员工愉快的做事
主管的作用和存在价值
主管的存在价值
主管的自身角色可以体现在学习
者、模范者、建设者和培训者四
种身份上
主管的作用和存在价值
主管的存在价值
1.学习者
一个合格的主管要“活到老、
学到老”，终生学习，终生研修。
要关掉电视、扔掉晚报，拿起书
本，拒做“沙龙土豆”。制定读
书计划，每天读书研修一小时，
三年就可以成为本行业的专家。
主管的作用和存在价值
主管的存在价值
2.模范者
身为主管，需要言传身教，处
处、时刻做员工的榜样，才可能
令员工在潜移默化之中，信服地
在其带领下，忠实于企业，敬业
负责，一起为企业创造绩效。
“己所不欲，勿施于人”，身
教永远重于言传，示范、楷模的
力量是巨大的。
主管的作用和存在价值
主管的存在价值主管的存在价值
.建设者建设者
企业日常管理的问题，大多是一些企业日常管理的问题，大多是一些
源自系统、制度、规则、流程的常见源自系统、制度、规则、流程的常见
疑难，这就需要主管不断地完善工作疑难，这就需要主管不断地完善工作
的流程、规则，并对可能发生的事情的流程、规则，并对可能发生的事情
提前预应，对自己的部门、员工预先提前预应，对自己的部门、员工预先
作好各种相关培训，使他们能够各安作好各种相关培训，使他们能够各安
其职，自动的、正确地运转，不要做其职，自动的、正确地运转，不要做
事必躬亲的事必躬亲的““报时者报时者””，而要做所谓，而要做所谓
的的““钟表制造者钟表制造者””。所以，身为主管。所以，身为主管
应该应该““多修路、少管人多修路、少管人””，管人只会，管人只会
造成对抗，造成对抗，““修好马路修好马路””即完善工作即完善工作
的系统和流程，让员工这些车辆迅速的系统和流程，让员工这些车辆迅速
奔驰，而我们只需做交通警，维护正奔驰，而我们只需做交通警，维护正
常的交通秩序就可以了。常的交通秩序就可以了。
主管的作用和存在价值
主管的存在价值
4.培训者
主管应当做部属的指导者、辅
导员、教练和导师，也就是要对
员工不断地进行职业化的专业培
训，培养企业需要的人才。培训
的过程同时也是对自身经营管理
能力的培养提高过程。
自我评价测试
