（并购重组）谁能够胜任中
国企业跨国并购的整合经
理？
谁能够胜任中国企业跨国并购的整合经理？
职业词典：整合经理与其说是一个在组织中的管理者，倒不如说更像一个新公司里的创业者。
如同一个新公司，并购伊始，一个战略计划和财务计划就会出炉，给大家展示一个新的组织
对未来的构想，整合经理要通过流程建立组织制度把这些构想变成现实。
杰克·韦尔奇曾经说过："找到合适的整合经理，并购整合就完成了 95％。"可见整合经理在
并购后的整合过程的重要性。然而，并购后的整合工作是有待于定义的工作，并购中的整合
经理，作为特殊时期的特殊人才，非常奇缺。什么样的人能够胜任这样的特殊任务？
整合经理每次面对的并购情况都不一样，这个过程中涉及的人的角色以及他们之间的关系，
是不太好定义的。整合过程更像是艺术，没有固定的方法可仿效，需要创造和不断创新，但
是每次并购整合经理都得完成一些主要工作（见图），这些特殊的工作要求整合经理具备一
些特殊的素质。
整合经理主要素质要求
1.对并购方要非常了解
对并购方要有深度和广度的了解。因为被并购方的人员会问整合经理关于并购方许多关于内
部规则、如何起草报告、到哪里去获取相关信息，如何回答客户疑问等等大量问题，所以整
合经理应该对并购方的内部运作了如指掌，同时还认识许多不同部门的人，还得和高层有比
较好的关系。
2.愿做无名英雄
整合经理既要强硬执行一些决定，又要和各层级员工之间进行有效沟通。这要求整合经理除
了具备经验和个人经历外，更重要的是要有自信心和健康的人格。因为很多时候，整合经理
完成整合后会离开，真正的功劳会归功于在任的管理层，虽然有相当权力，不能把自己当成
新组织的 CEO，这要求整合经理要求良好的心理和职业素养。
3.处变不惊
做一个整合经理，每天生活在变化和某种混乱之中，要调动跨部门、跨区域、跨文化的团队，
需要特别的管理能力和气质，还需要灵活，不能追求过于完美。因为整合工作团队汇报机制
并不是确立的，还有很多都是第一次做，以前的工具可能都派不上用场，因此，整合经理不
仅需要通过制度上的权力关系激励组员，更需要运用个人的领导能力和沟通能力，让整个整
合流程更加有意思并有意义，来激励大家为新的组织努力工作。
4.有责任心地独立工作
由于所处位置的特殊，没有人告诉整合经理每天应该干什么，只能独立完成工作，还要保持
很强的主动性。
5.情感和文化智慧
如果并购没有涉及人的问题，那么一切好办得多。但是，人恰恰是并购后整合的关键环节，
这就要求整合经理拥有高度的"人"方面的智慧，才有可能平衡各部门、各文化、各区域之间
的关系。尤其是跨国并购，整合经理还得充当"文化"大使的角色，帮助各方了解文化差异，
并协同这些差异，建立相互信任关系。
CEOVS整合经理
并购过程中，并购方 CEO或最高管理者应该亲自选择合适的整合经理，现在一般的做法是 CEO
选择一位中高层经理，让其暂时离开现在的岗位 6～12个月，去领导并购的整合工作。由于
这项工作特殊，选择合适的人选非常重要。
1.素质要求较高
整合过程虽然是一次性项目，但比一般项目复杂和重要得多，对素质要求比较高，不能选择
级别过低的管理者，很重要的一点是整合经理随时都要和并购企业最高层交流，因此，整合
经理可能个人还没有很大的权力，但却是最高级管理者的耳目。整合经理应该是当过总经理，
自己单独管理过组织，知道什么时候可以自己做决定，什么事需要请示，同时在企业多个部
门工作过，能和不同的部门沟通、协调、合作。整合经理应该从企业的内部选拔，因为整合
过程要求整合经理详细了解公司，并且和许多部门、关键管理者有良好的个人关系。
2.尽早选择整合经理，尽早让其介入并购
最好让整合经理一开始就参加并购谈判过程，让其了解并购整个过程中关键因素，清楚哪个
客户、哪个关键人才、什么项目等等能帮助两家企业并购后更好地实现期望价值。这样，整
合经理就会开始准备计划向高层建议如何挽留关键人才和主要管理者，保证并购后整合的成
功。
大力支持
整合经理如果没有 CEO的支持，无论多么努力都难以成功。CEO首先必须相信整合经理，因
为整合经理了解整个整合过程，可能有时提出一些和 CEO不同的看法，CEO应该能接受不同
的看法。另外，CEO要给整合经理充分的权力执行整合过程，允许整合经理随时有权力和自
己见面。当 CEO不在时，由整合经理主持并购整合会议。这样，整合经理方能有足够的权力
执行一些困难的决定。
整合经理开始工作之前，首先，一定要获得公司 CEO的支持。在整合过程中，谁是最高决策
者，整个决策的流程如何，在遇到困难时如何获得整合所需的资源。这些都必须得到 CEO的
确认。
整合经理的职业发展
由于整合经理工作的特殊性，"曝光率"极高，根据我们的调查，完成整合工作的整合经理职
业发展是多样的，大部分整合经理完成一次并购整合任务后，都被提拔到更高的位置，但也
有一些回到并购以前的位置或者继续负责新的并购整合工作。不管从事任何工作，他们都是
企业非常关键的管理者。
职业写真：BillQuinn先生
强生整合经理的故事
在 1998年 7月，美国强生公司以 37亿美元收购了 Depuy公司后，委派 BillQuinn负责并购
后整合工作。Quinn先生成为强生史无前例的"整合经理"，他对自己将要扮演的角色还相当
迷惑。Depuy是世界一流的整形外科器具生产商，有 3000名雇员，15套生产设备，产品销
售遍及世界。它比强生自己的整形外科器具生产部门要大得多了，而它们就要合并在一起。
所以，尽管新组合成的公司向强生集团医疗设备事业部总裁汇报，但是合并后的主要高级管
理层都是 Depuy公司留下来的。
作为强生质量管理学院的总监和公司 18年的老员工，Quinn对强生公司的商业运作以及如何
去进行提高是相当有把握的，但是这里需要些什么呢？到底是谁在并购谁呢？在这宗并购里，
整合意义何在？而他如何去发挥作用呢？
这样，在很多时候，整合经理面对的第一个挑战就是如何定义自己的角色。Quinn度过了异
常忙碌的两个星期。他采访 Depuy和强生合并中相关的关键人物，尽可能地阅读一切并购与
产业相关的资料，咨询了比较有经验的商业发展专家。他还咨询了数家咨询公司，每一家都
对并购整合从自己的角度给出了建议。
"泄气筒"+"双刃剑"
很快，他开始清楚自己将要扮演一个什么样的角色了。他想他的工作是指挥这个整合过程的
运作。他应该在双方公司都建立一个很有权威却又很公正的形象。也就是说，他扮演的是顾
问的角色，但是这个顾问可以接触到将要接管新组织的最高层执行人员。他成为整合管理委
员会成员之一。委员会中有两名 Depuy的高层，他们是将要直接管理新公司；还有新公司上
级老板——强生集团的医疗设备事业部总裁。
确实，Quinn总结道，比起获得委员会成员这个身份而言，他更需要接近新公司上层老板的
机会。但那并不意味着他直接向强生集团的医疗设备事业部总裁汇报。其实，谁向谁汇报的
关系从来都没有正式宣布过。重要的是，公司上下的人都知道，Quinn在任何时候都可以去
找医疗设备事业部总裁，这已经让他们认为他是非常重要的。
当整合过程不断深入的时候，Quinn开始想象的角色得以证实。但是他又扮演另外两个角色，
他原先是没有预想到的。首先让他惊讶的是他成了人们宣泄情感的"泄气筒"."每个人面对巨
大的压力，"他解释道，"他们都想保证所做的每一件事情都是正确的，因为他们不愿意看到
有人受到伤害。很多时候，我就是他们发泄情绪的地方。有一次，我居然接了一个四个小时
的电话。大多数时候人们都是在冲我发火。开始时，我实在有点接受不了，然后有一天，我
想通了，他们并不是冲我发脾气，这样，就简单多了。"第二个让他惊讶的是，能直接接触
强生的高层是"双刃剑".这既给他带来了影响力，又使得人们希望他利用这个影响力向强生
的高层和整合委员会提出建议如果他们觉得新公司的方向出了问题。双方公司的一些管理者
都不愿意直接向医疗设备事业部总裁和整合委员会提出反对意见。提出异议犹豫的原因是因
为他们这些人将是他们的新领导。但是 Quinn所处的位置有利于他提出一些不同的看法，因
为他和新公司没有什么既得利益。但是这样做是需要勇气和耐力的。Quinn说道："这是做你
认为对的事情和做现在看起来比较容易的事情之间的矛盾。比如说有一次，我一共做了三次
努力才改变了他们对于一个重要决定的想法。有时，这样的重复让人觉得不舒服，就好像我
不懂得什么是'不'一样。放弃是异常的容易。"这样的勇气带来了很好的回报：在 Quinn的
帮助下，这次的整合完成得比以前强生的整合要顺利许多，少了很多冲突。强生留下了想要
留下的人，并购达到了预期战略和财务目标。事实上，强生的高层经理认为这是强生最成功
的并购，而就在这个项目开始一年之后 Quinn又被强生派去负责另一个更大的并购整合项目。
根据我们的调查，整合经理的位置一般都是暂时的。整合经理完成并购整合任务以后，不同
的公司对整合经理有不同的安排，大部分会被提拔到更重要的管理位置，有些回到原来的职
位。
谁胜任中国企业跨国并购的整合经理
中国企业中比较适合担任整合经理的人选应该是：首先，了解本企业文化，在企业内部有相
当好的人脉，在企业中多个部门任过职，当时，还要一定的国际经验，能和不同文化背景的
人进行有效沟通，能赢得被并购方的信任。
中国企业跨国经营的时间比较短，现在频频进行跨国并购，虽然从战略思维上是可以讲得通，
但是如果落实执行，真正把并购转变成价值，最大的挑战可能是国际人才的缺乏，能胜任中
国企业跨国并购整合的人才非常奇缺。中国企业比较喜欢招聘外籍"空降兵"，恐怕不是中国
企业国际化的最好出路，因为空降兵不了解中国文化，还有对中国企业文化的适应也是问题。
最好的出路应该是自己培养国际人才，这样才能培养了解中国文化，熟悉中国企业文化，能
在国际市场执行中国企业战略和企业文化。
中国企业国际人才战略可以借鉴三星在国际人才方面的未雨绸缪战略。1997年，在三星战略
重 要 转 折 时 期 正 式 成 立 孵 化 国 际 化 人 才 的 三 星 全 球 战 略 家 部
（SamsungGlobalStrategistGroup（SGSG），这个部门直接由董事长办公室负责。SGSG的使
命是培养优秀的国际经理人（非韩籍经理人），提升三星的商业表现，使得三星成为一个成
功的全球企业。这项目主要的目标是海外人才的三星化，促进其他的文化和三星文化融合。
这个项目的毕业生被培养成为——全球战略家（GlobalStrategist），他们成为三星全球化
和变革时代的核心力量。SGSG每年在欧美最好的商学院里招聘 10多位不同国籍的 MBA毕业
生，这些 MBA就是三星未来的"战略家".他们到三星总部工作，充当内部顾问开始工作，在
总部工作一段时间后，派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能，两到三年
后，这些全球战略家根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，一般回到自己的国家工
作，这些人了解韩国文化，熟悉三星文化和战略，已经成为三星全球战略的中坚力量。
