（并购重组）经典跨国并购
案例
经典并购案例
一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合
并,涉及金额 140亿美元
1996年 12月 15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司
宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照 1996
年 12月 13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成
股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资 133亿美
元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开
发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能
够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速
民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音
公司的资产总额达 500亿美元，净负债为 10亿美元，员工总
数 20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到 480亿美元，
成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中
客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进
行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对
其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对
欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起
了强烈的反响。1997年 1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦
道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并
的照会；7月 16日，来自欧盟 15个国家的专家强烈要求欧
洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政
府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，
美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，
为了完成兼并，波音公司在 7月 22日不得不对欧盟做出让
步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今
后 20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开
发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原
则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核
算单位，分别公布财务报表。经 15个欧盟国家外长磋商之
后，7月 24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月 25日，
代表麦道 %的股份，持有 亿股的股东投票通过麦道
公司被波音公司兼并。1997年 8月 4日，新的波音公司开始
正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，
取而代之的是两霸相争的新格局。
波音公司是在二战之后以原有的 B-52型轰炸机的生产
设备和厂房为基础，发展起波音 707大型民用客机生产的，
此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。近
几年，波音公司发展很快。1996年，该公司赢得了 346架订
货，是 6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩
大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩
大生产规模起到重要作用
麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些
年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用
客机市场的份额已从原有的 22%下降到兼并前的不足 10%。从
民用产品来看，麦道公司的 300座 MD-l1客机难以与 400座
的波音 747竞争；加之波音公司又投资 50亿美元进行 550座
“加长型”747客机的开发，空中客车投资 80-100亿美元开
发 550座 A330型客机，迫使麦道公司放弃了自己开发 440
座 MD—11的计划，开始作为波音公司的“下承包商”，协助
生产 550座“加长型”747客机。从军工产品来看，尽管麦
道公司曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的
F-15、FA—18和“猎免狗”战斗机，但在 1994年，美国的
洛克希德与马丁·玛瑞塔合并，组成了洛克希德·马丁与麦道
公司展开了激烈的竞争。1996年，洛克希德·马丁又斥资 91
亿美元，兼并了另一家军工大企业——劳若。三家公司联合
之后的年销售额达到 300亿美元，是麦道公司年销售额的两
倍，极大地削弱了麦道公司的竞争实力。1996年 11月 16日，
五角大楼正式把设计 2l世纪战斗机的任务交给了从来没有
独立搞过战斗机的波音公司，明确地表示了麦道公司必须归
顺于波音公司的政府意愿。
根据美国的有关法律，如此大规模的合并必须经过美国
反垄断当局的批准。关于兼并的允许范围，法律中明确规定，
如果两家公司合并以后市场份额的平方和大于 1800，公平交
易部的反垄断处或联邦贸易委员会就有权立案调查。照此规
定计算，波音所占的市场份额为 60%，仅其一家的平方就是
法律条文规定的两倍，麦道所占的市场份额为 l5%，两家市
场份额平方和为 3825，是立案调查标准的两倍多，但最终还
是获得了政府的批准。
二、1998年 5月戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司在伦敦签署
合并协议
这起合并涉及的市场金额高达 920亿美元,再次创历史最高
记录,合并后的奔驰一克莱斯勒公司年销售额达 1330亿美元,
这次并购的规模巨大以至于很多并购交易的总额超过了很多
中小国家的国民生产总值,比如当年新加坡的国民生产总值
也只有 830亿美元,印度尼西亚的国民生产总值也只有 770亿
美元,由此可见跨国并购对国际经济的影响之大.。
2007-04-1514:07戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1
月12日只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，
17分钟后施伦普就离开了那里，伊顿甚至没有请施伦普喝一
杯咖啡。但这次匆忙见面，只是一个漫长故事的开端。在那
之后，他们敲定了一桩 360亿美元的天价合并，也是商业史
上最重要的一次跨文化合并实验。这桩曾被广泛喻为“天作
之合”的联姻，并没有兑现那些纸面上显而易见的协同效应。
恰恰相反，它成了一部 MBA教材上不会出现的莎士比亚戏剧。
这个故事里充满了欺骗、争夺和贪婪，也有懦弱、自私与失
控，而且这出人性的悲剧直到今天都还没有谢幕。根本而言，
一切商业活动都是人性驱动的。但很少有哪个商业行为像戴
姆勒-克莱斯勒这桩灾难性并购一样，充分显示了人性的失败
一面。
恐惧的种子在伊顿心里生根
今天克莱斯勒命运的肇始者是罗伯特·伊顿(RobertEaton)。
1992年 3月他成为克莱斯勒的接班人。1990年代初，克莱斯
勒一举超越了底特律城里的对手们。但鼎盛之时，克莱斯勒
也成为了一些猎人的目标。其中，前拳击手、飞行员，后因
涉猎航空、地产和影视等生意而成为亿万富翁的柯克瑞恩高
调宣布，将会以每股 55美元现金的价格收购普通持股人手中
的股份。
面对总价高达 228亿美元的收购，伊顿的态度是回绝，但柯
克瑞恩不仅让伊顿意识到克莱斯勒并非是不可收购的，更在
这个工程师的内心埋下了一颗恐惧的种子。对未来的恐惧，
把伊顿打败了，他需要有人跟他站在一起。于是，那个宣布“没
有想过和其他人或企业联合或者是被收购”的伊顿，要求其
副手寻找可接洽的对象。
施伦普：从卡车修理工到曼德拉的朋友
在伊顿的设想里，地球上最适合合并对象是德国的戴姆勒-
奔驰。而在大西洋对岸，戴姆勒-奔驰也在全球搜索着可能
的合作对象，其答案也很明确：克莱斯勒。于是，戴姆勒-
奔驰的董事长于尔根?施伦普走进了伊顿的办公室。
即将在底特律会面的两个人，可能是全世界最不一样的两种
生物。如果说伊顿冷淡、木讷，施伦普就像一部永远燃烧着
的发动机。他高大、粗壮、精力无比旺盛。他曾经和第一位
不带氧气翻越伊乌斯特山的登山家迈斯纳共同登上了意大利
的阿尔卑斯山；他从每天清晨起就开始疯狂的工作，整天一
根接一根的抽着万宝路香烟，到了深夜也并不着急休息，而
是大吃大喝一顿。
无所畏惧与过人的精力，让施伦普从一个卡车修理工(美其名
曰“卡车售后服务员”)成为了这家德国工业巨子的领导者。
而其在南非工作期间，由于公开反对南非的种族隔离政策，
且与南非黑人领袖曼德拉成了好友。
17分钟敲定商业史上最重要的合并
面对伊顿，施伦普像与人谈一次 5块钱的交易一样开门见山：
“你没有多少时间，我也一样。所以让我们直奔主题。我对
克莱斯勒进行了评估，也对自己的公司进行了评估。我们两
家公司有很多人都在谈论 1995-1996年全球的汽车工业。我
已经得出结论，那就是如果我们两家公司合并在一起，将会
是非常合适的。产品、地理条件，所有一切都很匹配。对不
对？”
停顿了一下，施伦普看到伊顿并没有任何表示，他继续了下
去：“当然，如果你觉得我有些操之过急就告诉我。如果你
觉得这种方式并不好，我会觉得很遗憾但其实也没什么。我
只是需要一个回答，你看如何？”
恐惧，以及施伦普直接的表达方式，让一向沉默的伊顿没有
太多犹豫。仅用了 17分钟，会谈就结束了。出门后，施伦普
对自己的人大笑着说：“这实在是太快了，他甚至没来得及
请我喝杯咖啡。这太棒了！”十天后，伊顿打电话给施伦普
表示这值得双方坐下来谈谈。
包括律师、法律顾问和银行家在内的谈判双方用八天时间，
才得出一个清晰的结论：保证股东获得免税的最佳方案是组
建一家新的德国公司。但“免税”不能解决另外一个问题
——戴姆勒和克莱斯勒的名字谁放在新公司的名字前面呢？
美国人再次屈服了。1998年 5月 7日上午 10点，伊顿和施
伦普在伦敦签署了克莱斯勒和戴姆勒-奔驰正式合并的协议.
扛着女秘书的施伦普与选择淡出的伊顿
当年 12月戴姆勒-克莱斯勒举办德美高层的首次大聚会，所
有的人在一起吃饭、喝酒、比赛，以此增进相互了解。因为
时差，伊顿早早回旧点休息了，但施伦普带着人们狂欢。他
和人们唱遍了所能想起来的流行歌曲，到了凌晨，他把自己
的女秘书扛到肩膀上，另一只手抄起一瓶香槟，回到了自己
的房间。就像它们的领导人一样，两家公司太不一样了
——所有这些问题不仅难以形成互补，甚至是不可弥合的。
在一次公开演讲时，伊顿讲起了牺牲。他先是双眼迷离、脸
涨得通红、声音哽咽，不久后就当着 300名公司高层抽泣起
来。当人们为伊顿的自我袒露而鼓掌时，施伦普问坐在身边
的克莱斯勒总裁斯特坎普：“你知道他在干吗？我知道，他
在说 Goodbye。”
是的，从此之后，伊顿逐渐淡出了公司决策层。
1999年 8月，克莱斯勒市场和销售主管霍尔登(JimHolden)
收到了一份工作邀请——他被邀请成为拥有 400多家销售店
的连锁汽车销售公司，汽车世界公司的总裁。为留住霍尔登，
伊顿命令公司总裁斯特坎普离职，目瞪口呆的斯特坎普最终
为了保全自己的退休补偿接受了这一荒唐要求。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的 18亿美元的亏损，这
是九年来克莱斯勒首次出现营业亏损。施伦普辞退了克莱斯
勒总裁霍尔登的决议，并决定立刻由自己的亲信蔡澈
(DieterZetsche)——当时 47岁的商用车部门主管去接管这
家美国公司。
在当时 13人的公司管理委员会中，已经只剩 2名美国人了，
而在这两人中，负责产品研发、设计的汤姆?加尔将在年底合
约到期告老还乡。
强悍的蔡澈为克莱斯勒注入生机
走马上任的蔡澈带着小圆眼镜、留着浓密八字胡，看起来和
蔼可亲。在很多次克莱斯勒的新车发布会上，他都会带一把
吉他从冰块筑成的墙后冲进会场。这在德国人中实属罕见。
但如果论述蔡澈与伊顿的最大区别，用其前同事的说法最为
恰当：“在需要的时候，他能够变的非常强悍。”蔡澈到达
底特律克莱斯勒总部后仅几个小时，就开除了包括市场和销
售负责人、首席行政官及公关主管等三名公司高管。而他做
过的最聪明的决策是他接连让公司开发出两款热卖车型：
300C和道奇 Charger。在 300C和道奇 Charger热销的帮助下，
克莱斯勒在 2005年获得 18亿美元的盈利，与此同时，通用
汽车和福特都遭受了数十亿美元的亏损。
克莱斯勒被卖传闻再次出现
正当克莱斯勒逐渐显露出一些生气的时候，2005年 7月份 60
岁的施伦普突然宣布将会在年底退休，离开这家已经工作了
44年的公司。他的工作合同原本一直持续到 2008年。
施伦普的确遇到了麻烦，他勾勒的全球商业帝国蓝图中，与
日本三菱汽车的结盟完全失败；克莱斯勒情况好转时，奔驰
业务却又陷入了近 10年来的首次亏损。最终，董事会对施伦
普丧失了耐心，请他选择了退休。而在克莱斯勒拥有着出色
业绩的蔡澈成为了施伦普的继任者。
但坏消息是，克莱斯勒的销售出了问题。2006年 9月克莱斯
勒宣布将会把下半年的计划产量削减 16%。但似乎，德国人
并不认为自己有义务，或有能力再一次拯救克莱斯勒。于是，
那个关于克莱斯勒可供出售的传闻，开始回荡在汽车业内了。
关键人物：
——伊顿，合并发起人。他因为克莱斯勒高层公司政治而阴
差阳错地成为了这家美国标志公司的最高领导人，但这个工
程师因为一场敌意收购而长期生活在恐惧中。他愿意为解脱
自己付出一切代价，包括自己的职位，与克莱斯勒的灵魂。
——施伦普，合并主导者。这个国际象棋手精心策划了一场
棋局，从而将“平等”的合并变成严重倾斜的收购。但这个
自称拥有九条命的人，最终也成为了糟糕业绩的替罪羊，被
董事会赶下了台。
——斯特坎普，克莱斯勒总裁。为数不多敢于与施伦普直接
对抗的美国高管，并多次拒绝施伦普发出的共同逼迫伊顿尽
早退休的邀请，但最终他被伊顿以难以明述的方式赶下了台。
——霍尔登，斯特坎普的继任者。与前任不同，他积极与施
伦普合作，但在他治下，克莱斯勒九年来首次亏损，并因此
被施伦普辞退。
——蔡澈，收拾残局的人。一个最难被定义的主角，这个德
国人挽救了滑落中的克莱斯勒，但现在，又是他试图卖掉它。
这一次，克莱斯勒被估值为80亿美元，是当初购买价格的2/9。
三、联想并购 IBMPC部门
——国际化战略的最终产物
在全球经济一体化的进程中，最初日韩在上个世纪八九十年
代承接了欧美产业的转移，但随着中国成为新的世界制造工
厂，中国开始大量承接欧美的产业转移，并与日韩之间产生
激烈的竞争。但有一点，承接的过程也是各不相同的，有的
是以代工的形式，有的则是以并购的形式，买断对方的品牌、
技术和渠道，来进行自己的全球化扩张。总之企业的全球化，
海外并购还是比较好的一种方式。
随着中国企业的不断强大，海外扩张势在必行，这也符合经
济发展的趋势。当西方的大企业正不断“软化”的时候，中
国的企业更像“硬骨头”。中国企业的崛起，海外并购无疑
是全球化的一种捷径，联想做的是比较好的，就像柳传志所
说，“我们希望能做一个英雄，而不要做一个市场的鲁莽好
汉。我们现在确实敢吃螃蟹了，但我们想把螃蟹吃了吸取营
养，而不是中毒。”
联想演绎传奇、国际导演“蛇吞象”
演绎传奇、惊天并购
2004年 12月 8日，联想集团在北京宣布，以总价 亿美
元的现金加股票收购 IBMPC部门。协议内容包括联想获得
IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原 IBMPC的研发
中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在 5
年内无偿使用 IBM及 IBM-Think品牌，并永久保留使用全球
著名商标 Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第
三大 PC厂商。
联想在付出 亿美元现金和价值 6亿美元联想股票的同时，
还承担了 IBM5亿美元的净负债，来自于 IBM对供应商的欠款，
对 PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，
对联想形成财务压力。但对于手头上只有 4亿美元现金的联
想，融资就是必须的了。在 2005年 3月 24日，联想宣布获
得一项 6亿美元 5年期的银团贷款，主要用作收购 IBMPC业
务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股 46%，%，
公众流通股 %，其中 IBM的股份为无投票权且 3年内不
得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在 2005
年 3月 31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团
（TexasPacificGroup）、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、
新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资 2亿美元、1
亿美元、5000万美元，共 亿美元用于收购 IBMPC业务之
用。
引入三大战略投资者之后，联想收购 IBMPC业务的现金和股
票也发生了变化，改为 8亿美元现金和 亿美元的股票。
联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有 27%，公众股
为 35%，职工股为 15%，IBM持有 13%，三大战略投资者持有 10%
（亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎
回）。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、
更优化了公司的股权结构。
并购内幕、艰辛曲折
在联想 2003年 11月至 2004年 12月 8日签定协议历时近 1
年零 3个月的过程中，犹如一场漫长的马拉松。联想为此组
织了强大的谈判队伍。在联想内部，收购涉及了所有部门，
包括人力资源、财务、行政、供应链、IT、研发等各个部门
都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由 3到 4名
成员组成，总人数接近 100人。除此之外，联想为完成尽职
调查，还聘请了阵容强大的专业公司进行协助谈判。2003年
底，聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解整合可行性。2004年
春节过后，聘请高盛担任并购顾问，之后又聘请安永、普华
永道为财务顾问，奥美作为公关顾问。
2003年 11月至 2004年 5月，联想的谈判小组主要的工作就
是全面了解 IBMPC业务情况和提出相关的商业收购方案，如
收购范围、收购价格、支付方式、合作方式等。2004年 6月
至 2004年 10月，双方在第二阶段谈判就各个问题进行讨价
还价，最主要的就是价格。从整个谈判过程中，IBMPC业务
的专利和品牌一直为谈判重点，这些专利和品牌，收购后联
想如何用、用到什么程度，双方争议都很大。所有收购细节
均到最后一刻才敲定，收购所涉及的各种文件垒起来竟厚达
一米。联想最终公布了一份长达 37页的协议，其中包括品牌、
融资协议等 40多个服务协议。联想通过不懈努力，最终获得
了其全部想要的东西。
据说，早在 2000年 IBM曾考虑将其 PC业务卖给东芝，IBM
与东芝的内部文化整和冲突相对较小，一度被看好。后来发
生戏剧一幕，拥有为 IBMPC做代工的长城国际（IIPC）20%股
份的长城电脑，因股份转让和 IBM新合作问题未达成一致，
因此 IBMPC业务出售事宜被延迟。在 2003年，长城与 IBM达
成妥协，以 4000万美元出让长城国际 20%股权，并在同年 12
月 12日与 IBM再组建一个新公司，将原长城国际的服务器制
造业务填充到新公司，这样才有了联想后来的“蛇吞象”。
2002年，IBM就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找
买家。2003年 10月，美林将联想排到了目标收购者首位。
美林中国区总裁刘二飞与联想集团董事长柳传志、财务总监
马雪征私交甚好，美林总部则与 IBM关系密切，借助这一关
系，美林开始安排双方面谈。起初，双方都有些怀疑，IBM
担心如此大规模收购，联想是否具备足够的财力；联想则疑
虑自身运营能力。此后，双方开始了一场旷日持久的谈判。
一路坎坷、并购前后
联想并购 IBMPC业务的坎坷不单围绕事件本身，事件之外还
掺杂许多杂音。2004年 12月 8日联想并购 IBMPC业务成功
后，大洋彼岸的戴尔公司创始人戴尔在接受《金融时报》采
访时不屑的问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时
候的事情了？”并表示，“联想和 IBM之间的交易可能逃不
出业界其他许多合并案的命运。”2005年 1月底，台湾惠普
科技打出“连想，都不要想”的广告，直逼联想收购 IBMPC
业务。
2005年 1月 26日，美国众议院军事委员会主席邓肯·亨特
（ DuncanHunter）、国际关系委员会主席亨利 ·海德
（HenryHyde）、小企业委员会主席唐·曼祖罗(DonManzullo)3
位大牌共和党议员对联想收购 IBMPC交易提出质疑，要求商
务部外国投资委员会审查此次交易是否存在对美国国家安全
造成威胁。并购也因此一度陷入夭折的处境。随后，联想与
美国政府签定一系列的协议，想方设法使美国 13个部门的条
件和利益得到满足，虽对联想有所限制，但也保住了 IBM原
有的客户。
2005年 4月 27日，戴尔的一位销售人员（Chris）为拉拢原
IBM客户，在发给对方的电子邮件中称：“要知道，联想公
司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购 IBMPC业务。
尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，
现在客户们每买 IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了
中国政府。”
2006年 3月，联想获得向美国国务院提供 万台台式机及
相关设备的订单。美国国会由于担心中国政府在计算机中安
装监视装置，在 5月 19日，美国国务院宣布将修改采购流程，
宣布将采购的联想电脑只用于非保密的系统，并对所采购的
电脑系统进行严格的审查。为此美国国务院又重新进行安排，
把其中一些机器分配给不太敏感的项目使用。
高度审慎整合、有条不紊是关键
结构再造、制造供应链整合
并购 IBMPC后，联想的首要任务就是扭转 IBM全球 PC业务的
颓势。IBM在 1992年推出 ThinkPad这是业界首款笔记本，
而在 2003年 IBM个人电脑事业部建立 ThinkCentre台式机电
脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转
原 IBM全球 PC业务的颓势，联想开出了四剂药：第一，在全
球范围内推行交易型模式；第二，改善 IBM台式机电脑的营
利能力；第三，加强全球供应链的效率，解决 IT系统支持不
到位的问题；第四，提升联想在全球的品牌知名度。
其中，加强全球供应链和推行交易型模式是联想的重中之重。
但鉴于以往并购案例成功率不高，主要是由于被收购公司人
员由于担心裁员，而导致关键研发技术人才、核心管理人员
流失，而导致公司处在失控状态，并购的含金量也因此大大
降低。联想最初的整合，只涉及到制造供应链的整合，如全
球采购、发挥协同效应、降低成本，力求稳定是主要目的。
在薪酬体制方面，原 IBM对销售人员执行的是一种高奖金政
策，其人均薪酬支出将近联想的 倍。并购 IBMPC后，
主要销售骨干，都担心是否会因降低成本而大幅裁员导致人
心不稳。联想第一阶段的整合，力求稳定，不惜牺牲发展速
度，而最大限度的维持原 IBM业务现状。为防止人员流失，IBM
内部制订了铁律：从联想 2004年 12月 8日宣布收购 IBMPC
业务开始到最终宣布成功的 2005年 5月 1日，PC部门辞职
的员工 IBM永不录用；5月 1日后辞职的，两年内不录用。
2005年 5月 1日，联想集团宣布正式完成收购 IBMPC全球业
务后，联想集团的高管也发生了变化。柳传志退居幕后，担
任联想控股董事长。杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局
主席，前 IBM高管斯蒂芬·沃德（StephenWard）出任联想 CEO
及董事会董事。而这只是联想集团组织结构再造的一个开始。
国际化的联想也理应由国际化的人才来担任，同时也为了更
好的树立其国际形象。
2005年 5月 1日至 2005年 9月底，为保证 IBMPC业务的研
发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联
想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国
际、联想中国两部分，联想国际主要指原 IBMPC业务。此时
期，联想的两部分业务独立运作，最大限度的保留了原 IBMPC
业务的人员、业务模式和流程，以便以后双方更加顺利的融
合。
经过了四个月的安抚期，联想集团对组织架构进一步调整。
联想宣布从 2005年 10月 15日开始，联想中国与联想国际合
并，并行成统一的组织架构，以便提高运营效率和决策速度，
实现更加清晰的分工和更加专业的业务能力。在这个目标下，
新联想集团被重新划分为全球产品集团、全球供应链、全球
销售和区域系统、全球研发系统、全球智能系统五个不同的
模块。
其中产品集团主要负责联想品牌、Think品牌及双品牌产品
全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际
业务群，还设有专门的数码、客户服务和质量控制部门。全
球供应链系统包括采购、物流、生产制造、销售支持及供应
链战略规划等全面运作。新联想同时将区域总部由三个扩展
为五个，分别为联想美洲、联想 EMEA、联想亚太、新增联想
中国区、联想印度。
流程再造、市场与销售的整合
联想在力求稳定的前提下，又过了 3个月的适应，完成了组
织架构的再造。维系稳定的前提下也牺牲了利润，这样也不
能长久的维系下去，否则发展就失去了动力，随后联想开始
了第二阶段的整合，市场和销售的整合，开始实质的对供应
链流程进行改革，目的是提高运营效率、提高产品品质和改
善服务。随后内部冲突也就多了起来。而第二阶段整合的开
始标志就是 2005年 12月 21日，原戴尔高管阿梅里奥接替斯
蒂芬·沃德出任联想第二任总裁。
IBM历史悠久，做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢，
它亏损的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回
报的业务模式，这一点和 PC行业规模大、利润低的现状形成
反差。在 IBM时代，Think业务架构在咨询服务战略和流程
下面，因此 IBMPC业务的供应链不是一条面向 PC行业的供应
链，有着非常严格和冗长的流程，相对更注重质量，而忽视
成本和效率。所以改善 IBMPC业务的全球供应链就是当务之
急了。
在业界，联想以市场或客户为导向，供应链管理并非其强项。
而戴尔凭借在供应链管理而构筑其在 PC行业的竞争力，另外
在大客户服务方面也有诸多过人之处。例如，戴尔在中国的
供应商均在厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却是全球范围
采购。海外客户下订单，戴尔仅需一小时就能到达生产基地，
而联想则要 8天才成。戴尔在中国的库存天数仅为 4天，而
联想则接近 23天。在供应链效率下，联想明显落后戴尔。
现在的 PC行业就如同卖新鲜水果的行业，必须根据市场的变
化，快速调整销售和产品。在背后，就必须要有一条高效的
供应链做其后盾。对于缺少国际化人才的联想来说，挖人不
失为一种有效的捷径。阿梅里奥入主后，随后又有 6名原戴
尔高管加入联想，形成新联想的高管团队。随后，联想的组
织结构也迅速扁平化，原先介乎于大区总裁和 CEO之间的市
场部门被砍掉。此举意味原 IBM冗长流程被戴尔的强执行力、
强管控所代替，高效运营将成为重心。
2006年 3月，联想宣布，将全球供应链业务转移到离制造基
地和供应商更近的地方，围绕以亚太为主，形成以中国、美
国、日本三大供货中心，并将 IBM台式业务集中到中国进行
管理以提升效率。3月 16日，联想公布重大战略调整计划、
重组美国业务，宣布裁员 1000人，裁员补偿费用约 1亿美元，
目标是每年节约 亿美元成本。开始裁员，也标志整合进
入实质阶段。
所有整合过程，都要落实到具体的业务层面。加强全球供应
链任务也相当艰巨：原 IBMPC业务在全球 160多个国家的销
售网点需要协调、裁减；联想需要重新规划美国、中国和日
本这全球三大供货中心的多家生产厂和海外代工厂的布局与
产能；软件系统的合并也是浩大工程，尽管 2005年 IBM和联
想的管理系统对接已基本完成，但业务流程和工厂整合至少
需要两年。
阿梅里奥上任后，除了裁员，最大的手术就是在供应链方面
了。从 2006年开始，联想逐步将 IBM和联想系统关掉，升级
为 SAP系统。还有为降低联想旧有的供应链复杂性，把过去
联想按照零件来选配置为每个用户按需下单的过程，改为“按
照组件”的分类来选配置，为此联想将彻底升级 IT系统，
从 2007年 1月至 2008年 10月进行 6次 IT系统平台发布，
依次使用 SAP核心平台运营联想各大区商务、供应链、财务
等核心系统。
联想在不断改善供应链，削减成本的结果，就是到 2007年 4
月，出现业绩拐点，联想随之又再一次重组，在 2007年 4
月 19日，联想宣布将在全球裁员 1400人，剔除转岗，净裁
员约 650人。裁员成本支出在 5000-6000万美元，将为公司
节省 1亿美元。目的是强化供应链效率，以获得较同行更快
的发展速度和更高的赢利能力。这也是在除中国区业绩良好
外，其他区域市场形势出现转机后，联想必须要果断决策的
一件事情。
2007年 5月，联想在全球各大区实现全面赢利，联想同时也
出现公司的战略转折点。联想为更快的拉近与竞争对手的效
率差距，继续加强全球供应链，继续将成本优势、高效的交
付能力与创新产品结合，以提高市场份额。其重要决策就是
在 2007年 7月 26日，联想宣布，将投资 3100万美元，在印
度和墨西哥各建一个工厂。11月底，在波兰建厂，这也是联
想最初的三个海外工厂。旨在提高和完善供应链效率，以更
好的服务当地消费者。
海外试点、复制中国模式
目前，联想在中国以外的业务 75%是关系型客户，只有 25%是
交易型客户；而在全球市场的现状是 33%是关系型客户，67%
是交易型客户。这一方面显示 Think品牌在海外市场的强大
优势，而另一方面也表明联想在海外消费市场还有很大的潜
力。完善全球供应链的同时，全球采购、全球制造、全球销
售后，这体现在学习戴尔供应链管理的先进经验的成果，而
复制交易型模式，则以中国经验为主，联想走的是两种方式。
联想凭借在国内多年的积累，联想的“双业务模式”交易型（T
模式）和关系型（R模式）已经在中国市场取得巨大的成功。
联想在国内的个人消费市场占有绝对的优势，但联想的交易
型模式在国际市场上还未经受考验，展示其旺盛的生命力。
虽然凭关系型模式在海外不断发威，稳住阵脚，保持足够利
润起到突出作用，但消费市场则是其保住规模优势的关节，
足以关系到联想国际化的成败。
相对于关系型模式。交易型模式不过于依赖渠道和售后服务，
只要做好整合营销就行了。联想的交易型模式，就是针对零
售客户和中小企业的共性需求（如娱乐、学习、工作等），
整合 4P（产品、价格、渠道、促销）资源，打通行业整体价
值链，面向最终用户消费者实现资源最优化配置。如何在国
际上复制中国成功的业务模式，联想随后开始了一系列的试
点。
2006年 1月 1日独立出来的联想印度区，作为新兴市场且和
中国市场环境相似，联想因此首选其作为海外试点的开始。
到 2007年 1月，联想在印度建立了 44家联想品牌零售店，
当地渠道发展也很顺利。2006年印度市场份额从无到有，达
到 10%，排在第 4位。联想首先在印度试点其交易型业务模
式成功了。随即在新兴市场推广开来，如越南等东南亚市场。
在新兴市场取得成功，接着就应在成熟市场试点其交易型模
式了。联想第二战役选择了德国，因为其市场在欧洲具有代
表性，且为欧洲第二大 PC市场，交易型客户为主，又完全不
同于美国的直销市场，切入难度相对美国较小。欧洲的成熟
市场，市场背景和中国又完全不同，无明显一二级市场区分，
销售渠道和服务渠道分工明确，同质竞争充分，价格竞争激
烈，渠道渗透较难。
2006年 4月，联想开始德国试点，通过一个月调研，发现其
最大的问题就是供应链脱节，而导致效率低，还有整合营销
做的不够、市场策略被动等，还继承着原 IBMPC业务的诸多
特点。为此联想从 6月开始着重改善供应链流程，整合 4P营
销、变渠道拉动型改为厂家推动型业务模式，强力推行交易
型模式在德国的改革，结果定价提高、配置减少的联想总销
售额反而大幅提高了，联想在德国试点成功了。
成熟市场的另一个攻坚战无疑就是美国市场了，因为它不同
于欧洲市场，没有自营店，以大卖场和直销为主。2000年，
IBM就曾通过 Circuit和 BestBuy等大卖场销售其 PC，结果
败于戴尔等厂商的价格战。而当前，渠道渗透就成了问题，
被几个大卖场掌握的渠道，价格竞争激烈，新品进入较难。
2006年 11月中旬，经过调研后，开始计划通过渠道商
OfficeDepot旗下 1000家卖场零售 ThinkPad笔记本，开始
涉足美国零售市场。
美国是戴尔的老窝，能否成功，也决定了其国际化的含金量。
而联想的大本营则是联想的支柱与基石。自并购 IBMPC业务
业务以来，联想中国区就没掉过链子，始终保持中国市场的
绝对领先优势，还承担着向海外输送人才和探索有竞争力的
业务模式的重任。正因此，联想是国内 PC市场绝对的老大，
才有更多的精力去国际化。联想中国区的壮大，也足以说明
其重要性。
2005年 10月成立的联想中国区，经过两年的发展到 2007年
10月，已由内地、香港发展为内地、香港、台湾省、蒙古、
哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、土库曼斯坦、塔吉克斯坦，还
包括俄罗斯区在内的俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯、亚美尼亚、
阿塞拜疆及格鲁吉亚 6个独联体国家在内的联想大中华和俄
罗斯区，而这个区域内，由于地缘优势和市场背跟中国景相
似，主要以交易型模式为主，联想做的很成功。
文化融合、互相信任是基础
随着联想集团 2007年 11月 1日公布的 2007∕2008年财年第
二季度财报的公布，联想集团第二季净利润达到亿美元，
较第一季度 6680万美元又进了一步，截止 2007年 9月 30日，
联想的净现金储备总额为 17亿美元。随着联想全球各区已获
得持续性赢利，良好的业绩表明联想集团已完成了并购的整
合阶段，开始进入了盈利性增长的第三阶段，文化融合阶段。
联想集团的管理层也如其股权一样复杂，由两种民族文化和
三种公司文化组成。以杨元庆为代表的中国文化和联想公司
文化、并购 IBM带来的美国文化和 IBM公司文化、阿梅里奥
团队代表的戴尔企业文化。一个企业的领导人要管理如此复
杂的关系网确实少见。如何将中国文化和美国文化融合，如
何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，如何调
和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。
文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，那就是在全
球推行交易型业务模式，在海外消费市场占有一席之地。惠
普凭借在消费市场的成功，一举超越戴尔，成为全球 PC行业
的老大。联想在中国的市场占有率首屈一指，在海外则仅为
%，主要还是原 IBM的商用 PC业务。联想的发展空间还是
很大的，在保持其规模优势也是一种保证。
随着海外一系列试点的成功，在 2007年 4月 2日，联想集团
宣布组建全球消费业务单元，意在大力拓展全球消费市场。
随着在海外不断深化联想的交易型模式，文化冲突也就首当
其冲，如何让外国文化相信中国文化，中国的成功经验，同
时吸收更多的海外优秀人才，这就需要联想内部互相信任，
取长补短，做好协调、沟通。
在 2008年 1月 3日，联想集团向 15个国家和地区推出消费
电脑品牌 Idea，开始全面进军全球消费市场。Idea品牌针对
消费类客户与商用客户定位的 Think品牌形成互补，此举也
宣布联想也开始重视消费市场，而随之而来的文化冲突必然
会多起来，文化融合成功与否，也关系到联想在全球消费市
场成功与否。
品牌定位、由繁杂到简单
1984年，柳传志等怀揣 20万元在北京成立联想，Legend的
英文意思为传奇。此后联想就不断上演着传奇。1994年，联
想在香港证券交易所成功上市；1998年，联想自有品牌电脑
突破百万。而当 2000年之后，联想开始国际化，准备用 Legend
品牌进入国际市场，却发现全球已有许多个 Legend存在。联
想不得不改换标识。
在 2003年，联想将其英文标始从 Legend更换为 Lenovo，其
中“Le”代表来自于原标识 Legend，代表着秉承一贯传统，
新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表联想的核心是创
新精神。2004年，联想正式从 Legend更名为 Lenovo。联想
开始用更国际化但也更少人知晓的 Lenovo征战国际市场。
而在 2004年 12月 8日，联想宣布收购 IBMPC业务，真正的
传奇开始上演了。到 2005年 5月 1日正式完成收购。联想拥
有了 IBM 品牌五年使用权及 Think的永久使用权。新联想的
品牌组合开始了梦幻之旅，Think品牌主攻高端商务，而
Lenovo主攻零售及中小企业。
联想并购 IBMPC后，随即就制订了打造品牌的阶段计划。第
一阶段重点在于让全球客户确信联想致力于提供与他们对
Think品牌系列商用机期望值相符的电脑，第二阶段的重点
则在于开始面向全世界商务客户打造联想品牌。
为完成第一阶段目标，联想不惜牺牲发展速度，维护 IBMPC
原有的业务、流程及客户。通过 2006年都灵冬奥会，所有 IT
设备零故障运行及分阶段整合成功，Think笔记本在全球知
名度最高.
为完成第二阶段目标，2006年 10月 24号，联想宣布替代戴
尔成为 NBA合作伙伴，并向海外中小企业主推 Lenovo3000系
列；在 2007年 2月 4日替代惠普成为威廉姆斯车队顶级赞助
商；并在 2007年 11月 2日，宣布 Think品牌由 IBM向 Lenovo
全面过渡，提前两年放弃 IBM标识。同时，联想开始大力推
广名为 BestEngineeredPCs（最卓越个人电脑）的广告宣传
活动，积极向全世界推广联想品牌。
2007年 12月 5日，联想宣布不再续约奥运 TOP计划，而代
替联想的正是与它老三之争白热化的宏基，通过对奥运会的
赞助，已使联想品牌大大提升，随着第一阶段品牌目标的完
成，联想将会在区域性市场更有针对性的宣传自己的品牌。
而 2008年 1月 3日，联想推出消费品牌 Idea，也因此终结
其品牌混乱状态。
而联想的竞争对手惠普，则借助并购康柏打通商用与消费的
区隔，进而超越戴尔，登上世界第一的宝座。而联想则通过
Idea消费品牌的发布，进而更加明确自己的品牌定位。商用
以 Think为主，消费以 Idea为主，借助 2008年北京奥运会
和联想第三阶段整合，来扩大自己的品牌影响力。
并购恩怨再起、明争暗斗为老三
2007年 8月 7日，联想发布公告，正通过独立第三方就收购
欧洲第三大 PC厂商——PackardBell进行谈判。这也是联想
并购 IBMPC业务整合成功后，在全球消费市场推行交易型模
式的一大举措。巩固全球老三位置，与欧洲老大宏基拼抢欧
洲市场是其主要目的。
2007年 8月 16日，美国第三大 PC厂商 Gateway宣布正式进
入中国市场。Gateway选择神州数码作为中国区独家总代理，
从 8月 16日起，中国用户可以在全国范围内买到 Gateway品
牌笔记本电脑、台式机以及显示器。事实上 Gateway早在 2007
年 6月便与神州数码合作，在中国部分城市开展试销，
Gateway对试销业绩表示满意。
2007年 8月 27日，宏基发布公告，宣布其以 亿美元并
购 Gateway。将于 2007年 12月前完成所有手序。同时，宏
基还通过 Gateway曲线收购 PackardBell。此举也让宏基一
举越过联想，成为全球第三大厂商，全球 PC市场格局再次因
并购发生变化。
2007年 8月 28日，联想表示依然对 PackardBell感兴趣，
正在评估有关方案。2004年，Gateway以 亿美元收购
eMachine，华裔商人许立信在美国加州创办，许立信也获得
Gateway5%股权。2006年 9月，许立信从 NEC手中收购其欧
洲业务 PackardBell。但据 Gateway称早在 2006年 6月就获
得了 PB控股（PackardBell母公司）优先认购权。
宏基突然的回马枪也让联想措手不及。从 2006年开始，宏基
就表示要收购一家 PC厂商，但表示一定不是美国厂商。宏基
今天食言也表明欧洲地盘对自己的重要性。联想要收购 PB就
要看宏基脸色了，但可能已经微乎其微了。但宏基未来的整
合也充满了变数。
联想控股集团、非相关的多元化
联想集团的母公司联想控股，作为一家战略驱动的投资控股
公司，采用母子公司治理结构，初步形成涉及 IT、投资、地
产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局。五
大业务单元为做 PC业务的联想集团、IT服务领域的神州数
码、做风险投资的联想投资、做房地产开发的融科智地、做
并购投资的弘毅投资。
1984年成立的联想控股有限公司（LegendHoldingsLtd.,简
称“联想控股”），在其发展史上，也经历过专与多元的阵
痛，最终由相关多元化转化为非相关多元化的经营格局。
1997年联想集团，凭借在 PC领域发起“价格战”和建立竞
争对手难以匹敌的分销网络，将众多国内外PC巨头甩在身后，
一跃成为中国 PC市场的领头羊。之后，成为世界品牌的目标，
也让联想渴望成为下一个“IBM”的冲动。
2000年联想集团分拆的时候，如日中天的 PC奠定了其发展
基础。联想开始出击手机、互联网以及 IT服务等多个市场，
目的是摆脱联想就是做 PC的说法。在 2001年提出战略转型，
由“PC厂商”转为“全方位 IT服务提供商”。
2000年 4月 18日，联想推出其重金打造的互联网门户
FM365。2001年 6月，经过 1年半谈判，与美国 AOL-时代华
纳集团的全资子公司美国在线 AOL签订合资协议：联想与号
称是互联网商业模式最成功的 AOL各出资 1亿美元，基于
FM365组建合资公司。
在纳斯达克互联网概念的热潮诱惑之下，这也是联想集团的
第一次国际化合作。但后来，由于遭遇纳斯达克股灾，联想
重金投入的 FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要
么不了了之。
杨元庆曾说，他很羡慕 IBM成功变成一根“软骨头”。1992
年 IBM经历历史低谷之后，1993年新总裁 LouGerstner就宣
布决定把 IBM从一个大型硬件加工厂转变为世界级杰出的商
业和技术服务供应商。到 2001年第一财季，IBM服务咨询的
费用与相配套的硬件服务器赢利相加，几乎接近总收入的80%。
为达到战略转型目标，从一家产品性公司蜕变为一家以服务
带动产品销售的公司，为提升自己在咨询、软件方面的不足，
达到 IBM那种由咨询方案带动 PC硬件的 IT服务模式，联想
随后开始实施了数起大规模并购。
2002年，联想以 5500万港元加上联想企业 IT咨询业务并购
汉普咨询；2002年 4月，联想投入 2333万人民币与智软计
算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域 IT
服务；2002年 10月，联想以总价不超过 亿港元收购国
内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有
限公司的重要业务及资产。
效仿 IBM发展模式，但如此大规模的投入，并没有收到预期
的成果。联想 IT服务部门业绩远低于预期：2002财年，IT
服务的收入仅占联想集团的 1%。2004年，2月 18日，联想
重新规划业务发展方向，随着 ABC三类业务的划分，PC业务
再次成为联想的重中之重，而 IT服务则沦为 C类业务。
2004年 7月 28日，联想集团以股权置换的方式作价 3亿将 IT
服务业务彻底出售给亚信科技。效仿 IBM之路宣告走到尽头。
而在 2008年 1月 31日，联想集团宣布以 1亿美元出售其手
机业务，从此彻底告别由相关多元化向专业化发展。从某种
意义上说，联想多元化发展的失败，也更加促使其专注 PC业
务。
跨国公司、全球化战略的产物
在业界，戴尔凭借在渠道方面的创新，直销模式、供应链管
理外加出色的技术服务，构成了其在 PC行业的竞争力。戴尔
的成功靠的是渠道的轻盈化，而联想在渠道方面则显得相对
厚重些，在“大联想渠道策略下”，占有国内出色的大分销
商，与之共同发展，利益共享，努力使渠道渠道扁平化，打
通直销与分销的划分，从而创造一种更先进的业务模式。联
想正通过改善供应链效能和下游渠道深化合作，打通整个行
业价值链，从而构筑自己的核心竞争力。
但我们也应该面对现实，前有惠普和戴尔，后有宏基和华硕
的追赶。联想也面临很大的压力，国际化成功与否也关系国
内地位的前景。PC行业就像“装修队”一样，比的是相互之
间的设计能力、整合能力，还有把握市场潮流的能力等。打
通上游零部件供应商，做好下游渠道的渗透和占有，还有一
条高效的供应链做后盾，就构成了整个行业的竞争力。但有
一点，永远赚钱的都是上游那些核心厂家。
当 PC行业面临同质化、价格白热化、市场竞争激烈化的时候，
个性时代就来临了。惠普正是凭借“个性掌控世界”打通商
用与消费的区隔，在外观设计、个性化方面做足文章，从而
一举超越戴尔成为 PC行业老大。戴尔的直销模式代表着网络
营销，联想的分销模式代表着合作营销，而惠普则代表着更
先进的订制营销。在 PC行业，联想还像一个创新技术的跟随
者，若要成为真正的国际巨头，就要在研发、设计、创新加
大码力，还有利用中国的成本优势和广阔的市场前景，相信
其未来一定会大有作为的。
宏基的国际化并购案例
1987年，宏基以 700万美元收购美国康点（CounterPoint）
公司 100%股权。后因文化融合出现问题，管理人员和研发人
员流失严重，而宏基又缺少国际化人才，无法填补职位空缺。
因人力资源策略失败，出现人才断层危机。此后 3年，公司
累积亏损 5亿美元，直到 1989年，宏基撤资，并购以失败告
终。
1989年，宏基以 50万美元收购美国一家小型 PC维修企业，
以获取当地的渠道，结果给它带来 2000万美元的损失。
1990年 ， 宏 基 以 9400万 美 元 收 购 美 国
AltosComputersystems100%股权，以提升其在PC行业的技术、
营销及品牌的影响力。但同样因其在整合过程中，精简组织，
文化冲突严重，主要人才流失，结果整合失败。
1995年，宏基在美国推出 Aspire电脑。通过在设计上的创
新，一改当时 PC呆板的外观，以时尚色调和圆弧造型，立即
打开美国市场，Aspire也成为宏基的标志在美国深入人心。
但后来由于对成本和渠道控制不力，卖的越多亏损越大。还
有在战略上，宏基把主要精力都放在了消费市场忽视了含金
量更高的商用市场。1999年，宏基不得不从美国市场全面撤
退。
1997年，宏基收购美国德州仪器（TI）笔记本事业群，1998
年完成收购 100%股权，改名德基。但公司却未能在美国市场
建成分销渠道网络而以失败告终。
1998年，宏基准备以 6亿美元收购德国西门子笔记本。但因
价格问题，以及裁员和文化冲突（不满被宏基收购，主要技
术人才辞职），导致无法达到收购效果，交易最终流产。
而今，2007年 8月 27日，宏基宣布收购美国 Gateway后，
也面临着整合难题，如 Gateway在美国以直销为主，如何建
立分销渠道；Gateway定位也是消费品牌，和宏基一样，势
必造成客户冲突。而面临次贷危机和 Gateway在美国节节下
滑的销售趋势，宏基未来整合也不容乐观。
