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采购项目管理 第1章 管理并领导项目 项目定义：为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。 项目管理：是一个项目被界定、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定结果的过程。 特点 缺陷 1 目标或结果 存在总目标 变更 2 唯一性或新颖性 新内容 重复 3 约束或时间 质量成本时间，项目的核心 灵活 4 复杂性和相互关联性 必要的 简单 5 变更 积极有益 剧烈有害 第2章 项目中的势力和影响 PESTLE 分析：影响项目，预计变化 政治 经济 社会 技术 法律 环境 供应、税收、 激励政策、新 管理体系 成 长 、 衰 退 、 汇率 人口、文化、生活方式、 动物权利保护家畜物流、 工业化程度对产品要求 更新、供求、 设计、互动、 在线订机票 重大和缓慢、 劳动法 绿色环保、 成 本 不 节 约 波特五力模型：了解动态，选择做法 新进入者：兼并 供应商势力 市场内竞争 客户势力：影响规范要求 可能的替代：趋势、新模式 铁三角：测量成功 成本 质量 时间 质量与成本 低质量交付并不一定降低成本，常常质量让步但成本增加，提高质量也能降低成本 时间与成本 持续运营的成本会随时间而增加，拖时长会产生重复成本，尤其对环境敏感的项目 时间与质量 进展慢不意味着质量好，如技术陈旧影响质量，后续支持更加困难和昂贵 判断利益相关者的影响 影响 引起行为的变化，改变人们的思想、态度和其他行为 权力 是影响的法定势力，指挥员工、发布命令、提出要求。 问题：职位越高提供的时间越少、支持很快消失、谨慎使用命令方式,易招致怨恨,作用有限 势力 影响他人的能力，来源于权力、其他丰富的资源、技术资源 利益相关者矩阵 利益程度门德娄 利益相关者矩阵 低 高 低 A 最小努力 B 保持告知势力 高 C 保持满意 D 关键人物 第3章 项目管理的方法 输入和输出 斯拉克转换模型 控制：管理转换 输入：资源时间金钱原料 转换 输出：货物服务 梅勒的项目转换模型 约束：成本、时间、质量、环境、法律、伦理、竞争、政治 输入：需求需要 项目 输出：得到满足的需求 机制：人员、知识与专长、资金、工具和方法、技术 转换模型的局限：静态、界定清晰、以需求为中心，将项目管理界定为运作管理的一个子集。 品种与数量定义项目的含义 项目差异大，流程图应用不了。依赖单件小批的生产管理工具。 第4章 项目生命周期：帮助我们避免遗漏活动或停留在错误的活动上停滞不前 PLC4 通用阶段 1 立项 2 计划编制和开发 3 执行 4 结束 定义 思路的形成和选择 注入生机的动力、过程或热情 清晰定义项目 奠定成功基础 具体运作核心 进展冲突障碍 最 艰 难 进 展 慢 交 付满足期望、经验 中心 创新性思路 调集人员获得承诺 一致同意的目标、粗略项目定义 合理的成本资金计划 创建团队良好关系 任务管理控制责任制 沟通考核控制体系 团队会议和沟通结构 完成目标工作 大量活动 对 问 题 进 行 管 理 预期成果交付 培训用户、维护 移交成果、成功 解散团队还资源 结果庆祝 风险 选择严格定义太早会压制创新 无机制选择低回报项目将通过 利益相关者对项目目标不认可 团队不和致项目偏向或冲突 利益相关者不参与 计划量大匆匆执行 分析过多扼杀动力 铁三角使偏向 转移注意力 问题不确定 利关了解滞后 忽视目标规划 项目偏离或中止 实现了目标，但成 功未得认可 在 其 他 项 目 中 犯 类似错误 问题 成本分析等方法论证项目 项目风格是开放、民主、集权？ 谁负责何时怎样负责 还有动力否 确信进展顺利 何时开始收尾 结果、目标、团队 意识、借鉴意义 利益 相关 者管 理 项目未形成，尽管合作对推动项 目很重要，但很少有全程跟随的， 详细的管理可再等 详细识别，是否进行 大量活动未定 影 响 多 打 交 道 多，管理很重要， 进 展 不 顺 时 将 花大量精力 定义了成功，除交 成 果 外 还 要 管 理 期望值，传达项目 的成功，晚结束好 第5章 解决问题的技巧 5 种方法 适用的场合 不适用的情况 辅助条件 帕累托分析 2080 启动、总结时，关注许多问题 一个问题占主导 问题发生频率和后果数据 5W 一个关键问题未知根本原因 利关者不愿意用 耐心 头脑风暴 一群人需创造性解决问题时 解决案清楚需分析 准备、细致的管理 模糊数学与期权 状态复杂、未来不可利用性 解决简单了解有限 了解数学原理 列温的力场理论 需要变革时 寻找单一解决案 需要理解涉及的力 冲突管理模型 关注自身 坚持己见的程度 竞争 合作 妥协 回避 和解 关注他人 合作性 解决模式 优点 缺点 竞争式 需尽快采取措施、或需做出不受大众欢迎的决定、 或公开的讨论不合时宜并存在危险时，凭借权力、 地位、势力，表明立场坚持到底，快速打破冲突 挫败主动、不利授权、心里不愿、 没调动团队力量，学不到决策过程 和解式 考虑他人的需要和愿望，事情不重要、观点难改变、 需对方妥协时，灵活、鼓励宣扬其观点要求 使用太频繁或场合不当，削弱权威 合作式 平衡双方求一致，决策执行力，效果好 费时，重视个人要求 妥协式 谈判与均衡，正确也让步，时间紧、观点难改变、 力量均衡时，克服问题，分离差异 怂恿消极，引发新冲突，很少关注 更好的解决方案， 避免式 控制不了局势、大家情绪激动、决定有害时的最和 的模式 不会让冲突各方满意，用得多问题 也多，怕做决定，最后强迫解决 第6章 第7章 为采购与物流项目选择最佳的方法 采购型项目主题：1 供应商管理或协作、2 外包、3 到低成本国家采购、4 品类管理、5 采购组织重建 或再设计、6 培养采购人才、7 发展风险与问题管理。 第8章 项目分类：启动与定义 项目定义：完整描述 范围 用重大的可交付成果记录项目的结果，管理工作的重心，完成多少涉及哪些部门集成哪些体系 进度 具体现实地描述项目要素的经历，说明完成日期，如项目灵活难界定，则泛泛描述 资源 界定困难，根据成本、人员、土地、办公、设备等预算尽早确定项目精确具体的成本和资源 项目计划要素 1 概述 与公司目标相联系的项目目标和范围 2 目标 项目目标的更详描述及量化方法 3 一般方法 描述工作的方法，包括技术和管理 4 合同方面 计划的重要组成，涵盖各要素关系和外部合作方 5 进度计划 里程碑清单可最终分解成详细计划，由于反映了对进展的监督，应取得高层一致同意 6 资源 活动或清单需与所需资源（资金的和运转的）结合，有助于监督项目预算的完成情况 7 人员 项目人员需求、所需专业知识水平和技能 8 风险管理 项目发生的问题、解决、量化风险，对潜在灾难进行了评估 9 评估方法 项目进展评估、采取措施从项目本身学习经验 制订全面计划：整合管理，界定群体任务，强加编制结构 不同项目团队类型 项目结构 特点 优点 缺点 职能团队 成员向各自主管汇报 项目完成团队解散 项目随任务串联式转移 评价由部门经理给出 职能增加解决问题 职能经理控制资源 职业发展道路清晰 控制部门职责清晰 以遵守职能而非最终结果判断 解决问题方法单一 专业范围窄 开发脱节、地盘之争 轻量级的 多数普通 管理疏忽加大协作程度 更重视职能而非结果 沟通更加有效 与职能相同 忽视共同的部门责任有 助项目的及时完成 与职能相同 无权影响重要决策 重量级的 核心成员是各部门代表 经理是重量级人物 重量级经理对决策过程 资源目标控制显著 成员仍向各自主管汇报 奖励与责任和项目成果脱节 项目经理具有职能经理一样的地 位 自治的 成员办公地点集中 只对重量级经理汇报 解决问题尺度很大 可以制定自己目标 真正整合的跨部门结构 关注结果 成员无资源冲突 解决挑战性问题迅速 完全部门整合，独立自 主的团队具广泛技能 更少控制，倾向于初始项目说明 很少用现有的过程解决方案 与他人独立缺少与他方面整合 独特的产品与过程解决方案难于 整合到现有业务中 第9章 项目评价与项目风险管理 第10章 计划、进度安排和资源管理 关键路径 CPA 表示先后顺序的复杂网络 计划评审技术 PERT 时间的不确定性和复杂性是关键，可获得项目在某一特定日期完成的可能性 期望时间=（乐观时间+4×最可能时间+悲观时间）/6 偏差=(（悲观时间-乐观时间）/6) 2 图形评审技术 GERT 不同路径的概率是焦点 将信号流程图理论、概率网络、CPM、决策树综合到一个框架中 用项目网络进行资源计划：赶工：用 CPM 法取得项目工期和成本之间的最佳平衡。 第11章 成功实施的基础——组织项目 组织 职能型 纯项目型 矩阵型 混合型 优点 岗位职责清晰 向部门经理单独汇报 忠诚度晋升路线清楚 灵活性强 每名员工属于项目忠诚度高 只向项目管理者汇报，与其 他职能部门并肩工作 易于协调，无两个管理者 容 许 同 时 有 项 目 领 导 和 职 能 部门领导 组织独立重要结构扁平 经理积极、战略领导责任 人员位处显要 员工与组织保持一致 人员可利用率高 贯彻速度快 项目透明：工作量和成本 减少了部门膨胀的机会 经常性调整变得更灵活和更 具适应性 职 能 和 项 目 型 的 折 中 目标一致 有财务等支持性职能部 门，有活动间切换的团队 减少项目结束后人员重 组问题，有职能部门接收 缺点 抽调困难 转移员工产生摩擦沟通 不畅，延期滞后 围绕各个职位来组织人 员而不考虑产量、产品 项目或过程 商业流程重组和精益理 念的挑战 流动性大，降低员工留任度 负荷难管，跨项目多 人员不断重组降低产量 在项目外难以获得资源 变革商务运作方式的项目跨 越项目边界较难 时间长 双 向 领 导 管理困难 决策混乱 项目经理难约束、不胜任 第12章 实现目标：监督与控制 第13章 收尾与评估：未来的经验 第14章 系统思维和关注流程 对 WBS 的不同态度 梅雷迪思和曼特 它的应用受到项目需要和项目经理想象力的制约 洛克 一种层级结构或族谱图 梅勒 利用它来控制，它将项目分解为一种包含某种结构的所有活动 界定涉及活动的范围并以某种方式将它们组织起来是有价值的，但一心想创造一个完美的层级结构也 许会适得其反。 创建 WBS 梅 雷 迪 思 和曼特 通过不断细化的层次列出任务分解，一直持续下去，直到界定出全部有意义的任务或工 作包，而且对每个任务或工作包都可以独立地进行计划、预算、进度安排、监督和控制 奥本 黏性步骤：重复进行一个简单的程序而轻易的创建，使人们面临新项目时，能够有条理 地思考归纳，且允许存在不同大小的任务和理解上的差距 团队采用头脑风暴法思考出所有已知或预测的活动，然后分组再分组，形成一个结构。 第15章 采购与物流项目的工具和技术 第16章 避免项目失败的硬因素 决战铁三角：成本、质量和时间 1. 铁三角易测量：可较精确地测量时间和成本，可针对规范要求测量质量。 2. 对小型土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是很合理的起点 3. 对于许多项目，它是整体的组成部分之一，利益相关者对铁三角的要求是项目管理中的一部分 4. 向利益相关者说明铁关系有助于争取更多时间和金钱，并掌握更改规范要求和质量的主动性 权变理论 源于情景适宜法，适用性取决于两因素：管理形式、情景控制（管理成员关系、任务结构、职位权力） 注定失败的过程 失败原因 失败方式 1. 项目组织并非必须，为特定任务或环境而 创建是错误的。 1 不按总体工作量优先排序 2 使发起人和利益相关者成为被动角色 2. 高层的支持不足 3. 任命不合适的人作为项目经理 4. 计划不善 5. 无法吸取经验 6. 并非由执行人员进行评估 7. 计划不充分就开始 8. 宽松期间调走人员，导致不足 9. 审计人员不愿开展详细评估 10. 为达高效而中止一段时间后在继续 11. 因缺乏风险管理而无法确定问题产生的原 因 3 成立日常委员会以关注管理流程 4 持续妨碍项目组成员 5 当中途加入大量新的可交付成果时，希望项 目经理能够接受一种文化 6 在中途多数可交付成果成形时，让新利益相 关者加入，询问其观点 7 鼓励发起人非正式认可，不强迫其正式签署 8 让项目经理承担多数责任但无权 9 含糊描述可交付成果，，发起人和审查方反复 重新确认 10 建立项目并快速运作 采购和物流项目的失败因素 资金 消减成本、产品交付绩效，很少关注其他形式的价值。预算少、紧张和缺乏灵活性 利益相关者 对内部的赞同、遵从、支持和承诺，管理外部，内外信息的强烈需求 在组织中的位 置 依赖于其他职能制定的规范要求所造成的内部阻碍而妨碍了创新。采购面临的挑战 和成果可见性低，难被了解。物流可视性好 走向成功的流程 传统采购型 重复变化型 最大变革型 定义 技术稳定、规范清 晰、定义好的目标， 以最低成本获取合 适的东西 由于采购给组织带来变化，而 形成竞争优势、工作效率、生 产成本发生变化的项目 创建一新采购部门或供应商协作流 程或新采购人才库，跨部门、与利益 相关者关系复杂、目标长期模糊，具 长远价值 挑 战 风险 项目熟悉，不重视 利益相关者不愿改变，无力找 到实现方法，一旦熟悉不重视 走入歧途、交付不成、错过里程碑、 交付产品无用、目标过时、错误 方法 承担领导控制责任 的团队，各司其职， 甘特图、网络分析、 职责分配图、软因 素、PRINCE2 高层支持，6Σ或品类管理 购买电子采购软件、绘制供应商管理 流程、撰写一份简要的政策 理解目标、强大而灵活的控制、有效 的变革管理、 仍 然 关键 1. 计划和时间表 2. 沟通 3. 监督和反馈 4. 客户咨询 5. 某阶段需要解 决一些问题 1. 项目环境、高层支持，提 供适应环境的能力和愿 望是核心 2. 客户咨询：沟通，确保认 可成功，监督和反馈 3. 技术任务 4. 解决问题及合适的团队 1. 客户接受度 2. 高层支持 3. 合适的团队 4. 沟通：管理利益相关者 不 太 重要 1. 技术任务 2. 项目使命、高 层支持 3. 集合小组人员 更直接 1. 项目使命 2. 太过详细的时间表和计 划 1. 客户咨询：变化大 2. 项目使命：较灵活 3. 目标和过程：很灵活，降低了详 细时间表和特定技术能力的重 要性。解决问题不重要，与计划 的偏差不会产生严重后果。 4. 监督和反馈：必须灵活促进创新 WBS 的 适 用性 分配任务 管理时间 挑战成本 识别出多数活动 软活动和新领域难于细化，最 后执行阶段的细节难于识别 项目某一部分是以前做过的 最 低 层次 结构清晰的 WBS 完整的早期活动的 WBS，将 来的活动却是高层次的 高层级上的 WBS，在识别出的知识 方面存在差距 第17章 有助于项目成功的软因素 第18章 有效组织走向成功 第19章 项目组织与管理的新范例 第20章 学习型组织与成功的项目 知识管理：企业收集管理和使用知识的方式，主动的行为，要想获得成功，需要对知识进行积极管理。 知识管理 3 领域 执行一定流程 评估和吸收成果、与能提供或产生新思想的人们联系、对公司信息资源 执行满意的管理程序 建立组织结构、分配职责 提高个人运用知识管理工具的能力，促进学习过程 使用各种工具 搜索有关资源、提高分析数据和其他工作成果的效率 知识 2 大类 显性 知道做什么，如一些文档和流程 易于共享，其挑战在于如何提供更加方便 的获取方式 隐性 技巧，由些个人或小组掌握，其形式不易沟通， 如某流程是如何运作的 难于共享，难于明确表达，难于转成显性 创造 通过项目危机处理或项目评审会创造一些相关知识 管理知识 信息技术 数据库、文档管理系统、在线培训、公司黄页、人员技能清单 专家系统 提取被少数人掌握的知识 非正式知识发布办法 电子邮件、网络日志、wiki 网站 企业内网 控制和管理其内部网 社会性方法 与同事共同工作、讨论问题、询问专家 学习性组织： 根源之一：圣格 实现以下 5 点，否则无法学习和进步；得到个人的支持，挑战思维模式，否则组织受制于原有知识， 并会降低成功机会。 1 系统性思考 了解不同行动和行为之间的相互关系和影响 2 个人才能 通过组织鼓励与支持，实现个人业务的精通和成长 3 思维方式 理解那些指导人们进行选择的内在且牢固的假设 4 建立共有愿景 员工共同理解组织要做的事 5 团队学习 小组学习，而非个人学习 支持学习型组织的理念 不同的学习方法是非常关键的。结构化课程和在线学习，亲身参与学习能达到更为深刻的目的，通过 不同方法发展的机会。 情景学习，在特定环境中学习，允许与他人的关系发生改变。 工作中学习，过度依赖性会限制知识的共享。 学习的潜在利益 竞争优势 适应环境、不易复制的能力 人的影响 自我发展的动机，留住充满活力和创新意识的人才 像核心业务定义者一样学习 外包使其成为优势