经销商管理经销商实务
般会采取下述手段以促成自己目标的最终实现——
1、推销和促销：经销商提供推销队伍，使制造商能以较小的成本开
支接近许多小顾客。在所辖市场，经销商的接触面一般都比较广，常常比
身处异地的制造商能更多地得到地区市场上买方的信任。
2、采购和置办多种商品：经销商能够选择和置办其顾客所需要的商
品的品目和花色，这样就减少了顾客的大量工作。
3、整买零售：大小经销商都通过购买整车整件的货物，把整批货物
分解为若干个小单元或个体，从而为顾客节省费用。
4、存货：经销商均有一定的库存，这样就减少了供应商和顾客的仓
储成本和风险。
5、运输：经销商可向买方快速地送货，因为一般来说他们距客户的
距离比制造商更近。
6、融资：经销商为其顾客提供财务援助，如准许赊购等，同时也为
其供应商提供财务援助，如提早订货、预付贷款等。
7、承担风险：经销商因向他们的供应商购进了产品的所有权而承担
了若干风险，当然，这种风险比独立投资办厂无疑又要小得多。同时，经
销商还必须要承担由于货物遭偷窃、损坏和过期被弃等原因而造成的损
失。
8、捕捉市场信息：经销商向他们的供应商和顾客提供有关竞争者的
各种活动、新产品动向，以及价格变化等方面的情报。
9、提供管理服务和建议：经销商应该经常帮助其下线分销商以及终
端的零销店、连锁店、超级市场等改进经营活动，如培训他们的推销员，
帮商店进行内部布置和商品陈列，以及帮助其建立会计制度和库存控制系
统等。他们还可以通过提供培训和技术服务来对自己的项目客户提供帮助
(此条适用于工业设备及生产资料的经销商)。
经销商的类型
按照所经销商品的不同，经销商可分为消费品经销商和生产资料(工
业设备)经销商两大类。由于受专业知识的限制，同时涉及这两个领域的
经销商很少。
如果按经销方式来划分，则经销商又可分为批发商、零售商和实体经
销组织等。现将各类经销商按功能、组成的不同性质细分如下：
一、批发商的主要类型
1、商业批发商
独立所有的商业企业，他们买下所经销商品的所有权，然后出售。在
不同的行业里，其称呼有所不同，例如有中盘商、分销商，或者工厂配售
商等。商业批发商还可以进一步细分为完全服务批发商和有限服务批发
商。
完全服务批发商：提供全面服务，包括存货、推销队伍建设、顾客信
贷、送货，以及协助管理等。他们包括两种类型：批发中间商和工业分销
商。
批发中间商：主要向零售商销售，并提供全面服务。一般商品批发商
大多同时经营几条商品线，而专线经营的批发商则往往只经营一条或两条
产品线，但是品种的经营深度却较大。一般来说，专业批发商大多只经营
一条产品线的某个部分(如健康食品批发商、海味食品批发商等)。
工业分销商：指向制造商而不是向零售商销售商品的批发商。他们提
供若干服务，如存货、提供信贷、负责送货等。他们既可以经营范围较广
的一条商品链上的全部产品，也可以只经营某条专业线上的某段产品。
有限服务批发商：相对于完全服务批发商而言，他们向其供应者和顾
客只提供极少的服务。有限服务批发商有以下 6种类型：
现款交易运货自理批发商：自理批发商只经营一些周转较快的商品，
并将它们卖给小型零售商。交易过程只收取现款，且一般不负责送货。
卡车批发商：主要执行销售和送货职能。他们经营一些容易变质的商
品(如牛奶、面包和快餐等)，用卡车将商品送到超级市场、小杂货店、医
院、餐厅、工厂自助食堂和旅馆，现货现卖。
直送批发商：专门经营一些笨重的工业产品，如煤、木材和重型设备
等。他们不存货或者不经手商品。他们在收到订货单以后，就去找一个相
应的制造商，由制造商按照双方议定的条件和送货时间，直接将商品运送
给客户。从收到订单之时起到顾客收到货物为止的这段时间内，直送批发
商拥有商品的所有权，并且承担该期间可能出现的一切风险。
专柜寄售批发商：服务对象是杂货商品和药品零售商，大多数经营非
食品类商品。这些零售商不需要订货和保留几百种非食品类商品的陈列。
专柜寄售批发商用送货卡车将货物送到商店，然后，送货人将这些玩具、
平装书、五金商品、卫生美容用品等放上货架。他为商品制定价格，保持
商品的新鲜，并负责设置销售点的商品陈列，以及建立并保持存货记录等。
专柜寄售批发商采取寄售的方法，即他持有商品的所有权并只对已售给消
费者的商品向零售商开单收款。因此，专柜寄售批发商提供的服务有送货、
上架、存货和融资等。他们不进行什么促销活动，因为他们经营的商品大
多是做过大量广告宣传的品牌产品。
生产合作社：为农场成员所有，在农场集中生产，然后卖给当地的各
个市场，盈利在年终分配给成员。他们经常尝试提高产品质量，同时大力
宣传本合作社的品牌名称，如美女牌葡萄干、新奇士橙子，或者钻石牌核
桃等。
邮购批发商：向零售商、工业用户、相关顾客寄送商品目录，主要经
销珠宝、化妆品、专门食品和其他一些小商品。他们的主要顾客是边远地
区的商人，不用派推销员访问顾客。定货配齐后，就以邮寄、卡车，或者
其他有效的运输方式送货。
2、经纪人和代理商
不拥有商品所有权并且仅执行有限的几个功能。他们的主要作用就是
促进买卖，为此，他们将获得销售价的 2％—6％作为佣金。他们一般也
专门经营某条产品线，或者专门为某类顾客服务。
经纪人：主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助谈判。由委托方付给
他们佣金。他们不存货，不卷入财务执行的各项细节，不承担风险。最常
见的例子是食品经纪人、不动产经纪人、保险经纪人和证券经纪人等。
代理商：代理商不是代表买方，就是代表卖方，委托关系比较持久。
代理商有以下 4种类型：
制造商代理商：代表两家或两家以上产品线互相补充的制造商。他们
和各制造商就价格政策、地区、订单处理程序、送货服务和商品担保，以
及佣金标准等内容，订有书面协议。他们熟悉每个制造商的产品线，并且
能利用自己广泛的接触面来推销制造商的产品。此类代理商的主要业务领
域多涉及服装、家具和电器商品等产品线。大多数制造商代理商都是些小
企业，只有几个雇员，但却均是些精明能干的推销员。自己没有推销队伍
的小厂和若干想利用代理商开辟新市场的大制造商，或者想利用代理商代
表本厂在某些自己无法提供全日制推销服务的地区展开营销活动的大厂，
都愿意雇用这种代理商。
销售代理商：被授予契约上规定的销售制造商全部产品的权利。那些
制造商不是对推销毫无兴趣，就是不能胜任此项工作。销售代理商犹如一
个销售部门，对于产品的价格、交易条件等有很大的影响力。销售代理商
一般没有地区限制，他们常见于纺织、工业机器和设备、煤和焦炭、化学
品和金属品等领域。
采购代理商：一般和买主建立有长期关系，为其采购商品，经常为买
主收货、验货、储存和送货。大规模服装市场上有一种常驻买客，专门物
色适于小城填的一些小零售商经营的服装。他们知识丰富，可以向其委托
人提供有益的市场情报，并且为其采购到价格适宜的优良商品。
佣金商：取得商品实体持有权，并处理商品销售的代理商。他们一般
与委托人没有长期关系。他们常常从事于农产品的营销领域，受托于那些
不愿自己出售产品和不属于生产合作社的农场主。佣金商用卡车将农产品
运送到中心市场，以最好的价格出售，然后减去佣金和各项开支，将余款
汇给生产者。
3、制造商和零售商的分部和营业所
不是通过独立批发商，而是由卖方或买方自己进行的批发业务。它有
如下两种形式：
销售分部和营业所：制造商为了加强存货控制，强化促销工作，经常
开设自己的销售分部和营业所。销售分部备有存货。企业的这类营销方式
常见于木材、建材、汽车设备和配件的制造等行业。营业所一般不存货，
主要适用于纺织物和小商品行业。
采购办事处：作用与采购经纪人和代理商相似，但前者是买方组织的
组成部分。许多零售商在大的市场中心，如上海、广州等地均设有采购办
事处。
4、其他批发商
在某些特定的经济领域，可以看到这样一些特殊的批发商。他们包括
农产品集货商(购买农民的农产品)，散装石油厂和油站(联合购买油井的
石油)，拍卖公司(拍卖汽车、设备给经销商和其他商人)。
二、零售商的主要类型
1、专业商店
经营一条较为窄小的产品线，但该产品线所包含的花色品种却较多。
专业零售的例子有服饰商店、运动用品商店、家具店、花店及书店等。专
业商店可按其产品线的狭窄度再进一步分类。比如：一家服装店可以是单
线商店；一家男子服装店则是一家有限生产线商店；而一家男子定制衬衣
商店也许就是一家超级专业商店。一些分析家认为，在未来超级专业商店
的成长将最快，它在市场细分、市场目标的制定和产品专业化方面将获得
很多机会。
例如：运动员鞋店(专售运动鞋)；高个子男士店(专售高个子男土的
服装)；东方女人广场(女装)；美容院(化妆品和沐浴用品)。
2、百货商店
一般来说，一家百货商店都要经营几条产品线，通常有服装、家庭用
具和家常用品等。每一条线都作为一个独立的部门，由一名进货专家或者
商店专家管理。
例如：西单百货大楼，上海第一百货大楼，太平洋百货广场。
3、超级市场
一种相对规模较大，成本及毛利率较低，而销售量却较高的自助服务
式的为满足消费者对食品、洗衣和家庭日常用品种的需求的服务零售组
织。超级市场的经营利润一般只占其销售额的 1％，占其资本净值的 10％。
总的来说超市是各类零售商店中顾客购物最频繁的商店。
例如：海马超市，好又多超市，山城平价超市。
4、便利商店
商店规模相对较小，位于住宅区附近，营业时间则较长，一周每天开
门，并且经营周转较快，但其种类却有限。这类商店因营业时间长，故能
满足顾客的不时之需，但商品的价格也相对要高些。然而，它们却满足了
一种重要的消费需求，即人们希望能十分方便地购买到自己所需要的物
品。
例如： “零点利”便利店，“夜不收”便利店，各种社区便利店。
5、折扣商店(超级连锁店)
出售标准商品，价格低于一般商店，毛利较少，薄利多销，销售量较
大。偶然和临时的价格折扣以及低价出售廉价品或劣质品都不属于折扣商
店的范畴，真正的折扣商店是以低价定期地销售商品，提供最流行的全国
性品牌，而不是下等商品。早期的折扣商店几乎都是从设在租金低廉但交
通集中的地区的仓库设备发展起来的。它们大量削减价格，广做宣传，经
营宽度和深度均较适当的品牌产品。如今折扣零售已经超越了一般商品而
进入了特殊商品领域。如运动用品折扣商店、立体声设备折扣商店和折扣
书店等。
例如：沃尔玛；特殊品折扣商店：苏宁，国美，国通。
6、廉价零售商
购买低于固定批发商价格的商品，并用比零售商更低的价格卖给消费
者。它们倾向于经营高质量但已变化和不稳定的商品，经常是过剩的、泛
滥的和不规则的商品。它们用低价从制造商或其他零售商处进货。廉价零
售商主要在服装、服饰品和鞋子上发动大的攻击。有三种主要的廉价零售
商——工厂门市部、独立的廉价零售商和仓储式批发商俱乐部。
7、工厂门市部
工厂门市部由制造商自己拥有和经营，它们销售多余的、不正常或不
规范的商品。这些门市部有时会联合起来在工厂门市部大厅进行联销，几
十家门市部在广泛的品目中以低于零售价 50％的价格出售自己的商品。
8、独立的廉价零售商
由企业家自己拥有和经营，或者从大零售公司划分出来。
9、仓储式批发商俱乐部
销售有限的有品牌名的杂货、器具、衣服和其他东西，参加者(采购
方)每年须缴纳一定的会费，之后便可得到高折扣。这种形式的批发商俱
乐部主要为小型企业服务，并为政府机构、非营利性组织和某些大公司服
务。仓库俱乐部以大批量、低管理费、类似仓储设施的方式来经营，虽销
售种类较少，但其成本却很低，因为它们低价买进并且很少使用仓储劳动
力。它们不送货上门和进行赊账买卖。但它们提供最低的价格——通常
比超级市场和折扣商店低 20％至 40％。
例如：沃尔玛拥有的山姆俱乐部、麦克思俱乐部、价格成本合作社、
BJ的批发俱乐部。
10、超级商店
平均面积在 3．5万平方英尺以上，主要满足消费者在日常购买食品
和非食品类商品方面的全部需要。它们通常提供诸如洗衣、干洗、修鞋、
支票兑换和付账等服务。近年来，这种实际上的超级专业商店比超级市场
显现出了更多的优点，所以在业内被称为“类目杀手”。它拥有特定产品
线上门类繁多的商品和知识型的职员。这种业态的主要形式有综合商店和
巨型超级市场。
例如：博德斯(书和唱片)，皮特斯马特(宠物供应)，斯特普乐斯(办
公用品)，家庭用品公司(五金和家庭装潢)。
11．综合商店
它代表了超级市场商店向不断成长的食品和处方药品领域扩展的一
种多样化经营形态。综合食品和药品商店的营业面积平均都在 5．5万平
方英尺以上。
例如：A&P综合商店，它几乎能向消费者供应市面上所有的杂货和药
品。
12．巨型超级市场
营业面积一般在 8万平方英尺到 22万平方英尺之间。巨型超级市场
融合了超级市场、折扣商店和仓库售货的基本零售原则。其产品品种超过
了一般的例行采购之物，包括家具、各种器具、各类服装和许多其他物件。
它的基本方法就是大面积陈列商品。用最少的商店人员，向那些愿意把重
型器具和家具自行运送出店的顾客给予一定的价格折扣。它最早出现于法
国，如今在欧洲相当普及。
例如：家乐福(法国)，PCA(西班牙)，梅加(荷兰)。
13．样品目录陈列室
应用于大量可供选择的毛利高、周转快的有品牌商品的销售。它们包
括珠宝、电动工具、照相机、皮包、小型设备、玩具和运动器具等。顾客
在陈列室开出商品订单，在该商店的发货地点对顾客送货上门。样品目录
陈列室利用减少成本和毛利以吸引大量客户。
三、非商店零售的主要类型
1、直接推销
直接推销的方式始于几个世纪以前，从最初的沿街叫卖发展而来，现
在已成为一个年均拥有 90亿美元营销额的行业。今天，全球有 600多家
公司在挨门挨户地搞推销，或者上办公室推销，或者在家庭推销会上推销
(这里不包括企业对企业的推销)。直接推销有这样 3种形式：
一对一推销：一个销售员访问一位潜在用户并努力地推销产品。例如：
雅芳(个人护理用品)，福勒刷子公司(清洁用具)。
一对多(聚会)推销：一个销售员通过某一个家庭的主人，邀请该家庭
的朋友和邻居参加聚会。然后，销售员展示产品并接受订单。顶级销售员
的回报很高；例如，玫琳凯为它的顶级员工的奖励有钻石、貂皮大衣和全
年驾驶粉红色凯迪拉克轿车的权利。例如：特普威器皿公司，玫琳凯化妆
品公司。
多层次(网络)营销：这些公司的销售形式是招收独立的业务员作为它
们产品的分销代表，他们又再进行招聘并将产品销售给再分销者，再分销
者继续再招聘其他人销售他们的产品。这一系列的销售行为，通常都在顾
客家中进行。一位分销者的报酬包括他所招聘的人的全部销售额的比例提
成以及他自己向零售顾客直销的佣金。例如：安利，谢克利，纳其斯金。
2、直接营销
起源于邮购和目录营销，但今天还包括了其他能接触人的形式，如电
讯营销、电视直复营销(家庭购买程序和信息商品)，以及电子购买等。
例如：家庭购买网络和 QVC网络(电视直复)，兰德思特，L．L比恩，
斯比盖尔(目录商店)，1—800花店(电讯营销)。
3、自动售货
适用于多种商品的经销，包括带有很大方便价值的冲动型商品(如香
烟、软饮料、糖果、报纸、热饮料等)和其他产品(如袜子、化妆品、快餐
食品、面巾、唱片集、胶卷、T恤衫、保险单、鞋油，甚至还有鱼饵等)。
在日本，售货机更先进，能出售珠宝、冰冻牛肉、鲜花、威士忌酒。今天，
自动售货机已遍及工厂、办公室、大零售店、加油店、旅店、餐厅以及其
他许多地方，它们向顾客提供 24小时销售服务和未被触摸过的商品。
例如：可口可乐售货机，《纽约时报》新闻盒。
4、购物服务
它是指一种为特定委托人服务的无店零售方式。这些委托人通常是一
些大型组织如学校、医院、协会和政府机构的雇员。这些雇员在成为购物
服务组织的成员之后，常常通过协作甚至联合行动的方式向一组选定的零
售商购买商品，这些零售商亦同意给予购物服务组织的成员一定的折扣。
例如，一个顾客要购买一架录像机，可以到购物服务组织处拿一张表格，
然后把它带到一家与该组织有约定的零售商那儿，这样，他就能买到一架
给予了折扣的机子。其后，零售商再付给购物服务组织一些小额费用，酬
谢其提供的购物服务。
例如： “全美联合”向它的 90万成员提供着按“成本加 8％”购
买商品的购物服务。
四、实体经销组织的主要类型
1、公司连锁
两个或两个以上的商店同属一个所有者所有并经销同样的商品，有中
心采购部和商品部，甚至连商店建筑也可以采用统一的基调。公司连锁已
在各类零售经营业中出现，但在百货商店、综合商店、食品商店、药店、
鞋店和妇女用品商店等领域力量最强。它们的规模允许它们以低价进行大
量采购。连锁组织能够聘用优秀的管理人员，在定价、商品宣传、推销、
存货控制和销售预测等领域实现科学管理。
例如：铁塔唱片，费法(鞋)，波特利·本(餐具和家具)。
2、自愿连锁店
由某个批发商发起，若干零售商参加的组织，从事大规模购买和统一
买卖。
例如：经营杂货的独立杂货联盟(1GA)，经营五金商品的真价五金公
司。
3、零售商合作组织
由若干零售商组成，它们成立一个中心采购组织，并且联合进行促销
活动。
例如：联合杂货商(杂货)，ACE(五金)。
4、消费者合作社
指为顾客自己所拥有的零售公司。消费者合作社的创办是因为同一地
区的居民感到当地的零售商不能为他们提供良好的服务，不是价格太高，
就是供应的商品质量低劣。居民们捐款开设自己的商店，他们投票确定办
店方针和选举管理小组。这种商店可以把价格定得低一些，也可以价格照
常。合作社成员则可按其个人的购买量多少分到相应的红利。
例如：在各国的各种当地的消费者合作社。
5、特许经营组织
指特许人(一家制造商、批发商或服务组织)和特许经营人(在特许经
营系统中，购买拥有或者经营其中一个或几个单元的独立的生意人)之间
的一种契约性联合。特许经营组织通常是以某种独一无二的产品、服务，
或者某种经营方式，或者一个商标，或者一项专利，或者特许人的声誉为
基础。快餐、音像商店、保健中心、美容美发、汽车租赁、汽车旅馆、旅
行社、不动产和其他几十种产品和服务项目便主要使用特许经营这一方
式。
例如：麦当劳，肯德基，地铁三明治，必胜客，吉飞·卢贝，梅内克·穆
夫拉斯。
6、商业联合大公司
由几种不同的零售业务和形式联合组成的所有权集中的松散型公司
组织，组织内各零售商的分销和管理职能实行不同程度的一体化。
例如：F．W．华尔华兹公司，它除了经营综合商店，还经营金尼鞋店，
另外，阿夫特兹罗商店(服饰珠宝和手提包专用品商店)，荷拉广场文具店，
以及佛瑞门森商店和斯·玛特商店的经营模式，也都属于这一业态。
目标经销与市场细分
在开展目标经销的活动中，经销商首先要做好的工作便是细分市场，
进而把一个或几个细分市场作为自己的经销目标， 同时，为每个细分市
场定制相应的经销方案。需要特别予以注意的是，在细分市场后所确立的
经销方案，绝不能是简单的分散经销(即所谓“散弹枪”式的经销)，而应
是经销者把经营范围集中在最具有购买兴趣的地域或买主身上(即“来福
枪”式的经销)，集中优势兵力，力求实现最大效益。
一般而言，目标经销需要经过如下三个主要过程：
市场细分化。按照购买者所需要的产品或服务项目的特征，将一个市
场细分为若干个不同的购买者群体，并描述他们的轮廓。
目标市场选定。选择一个或几个准备进入的细分市场。
市场经营设想计划的制定。认真考察选定的目标市场情况，并详细分
析该市场中的消费者与竞争者的情况，进而设计出自己的经营计划。
以上过程可用下图表示：
市场细分 目标市场选定 经营设想制定成计划
A、确定细分变量
和细分市场；
B、勾勒细分市场
的轮廓；
C、 评估各个细分
市场的吸引力；
D、 选择目标细分
市场；
E、 分析选定市场
中的消费者；
F、分析竞争者
G、制定经销计划。
市场细分、目标化和经营计划的步骤示意图
目标经销
在对市场细分展开进一步的深入讨论之前，让我们先来了解一下与通
过细分市场而进行目标经销的操作手法刚好相反的大众化经销。顾名思
义，在大众化经销中，卖方面对所有的买主，大量分销和促销单一产品。
当年的享利·福特就曾成功地实施过这种市场战略，他将自己的 T型汽车
卖给所有的用户。顾客得到他的汽车， “除了黑色以外再没有别的什么
颜色”。另外的例子如可口可乐公司，它开展大众化经销也有好多年了，
它曾经只卖一种 6．5盎司一瓶的可乐给大众。
传统的观点认为，大众化经销能够创造最大的潜在市场，因为它的成
本最低，从而使它的成本优势能再一次转化为较低的售价和较高的毛利。
然而，今天的许多批评者指出，市场正在日益分裂并形成小群体，这给大
众化经销造成了很大的困难。著名的市场专家里吉斯·麦克纳就曾指出顾
客购买的方式有多种：大商场、专卖店和超市；通过邮购目录方式；家庭
网上购买；因特网虚拟商店等等。越来越多的渠道正在对消费者进行信息
轰炸：广播、电视、计算机网络、电话服务(如传真机和电讯营销)、专业
杂志和其他印刷媒体等。
显然，广告媒体和分销渠道的多元化已使“所有的人都适用一种规格
和方法”的经销越来越困难。因此，有人已声称大众化经销正在走向死亡。
今天，已有许多经销商和制造商正在放弃大众化经销并转而进行在细分市
场基础上的目标经销。
1、细分经销
不难理解，营销学中所谓的细分市场是由在整个市场上大量可识别的
各种群体构成的。因此，一个打算进行细分经销的公司必须认识到，购买
者的欲望、购买实力、市场位置、购买态度和购买习惯是各不相同的，同
时，任何经销商也不可能为每个顾客提供他们所需的专门商品或服务。因
此，自己必须将构成整体市场的诸多细分片独立出来。例如，一个汽车经
销商就不妨将自己的目光锁定在如下这样几组大细分片上——寻求专业
运输的汽车购买者，寻求商务汽车的购买者，寻求豪华汽车的购买者和寻
求驾驶安·全的汽车购买者。
显然，细分片是介于大众化经销和个别经销之间的一个中间层群体。
属于一个细分片的消费者群体可以假设他们有相近或相同的需要和欲望。
但他们并非就能简单地等同为一人。某些细分片成员希望增加不包括在标
准提供物以内的附加性能和利益，而另一些却希望放弃他们不想要的那一
部分内容。例如：北京长城饭店的目标客户是富人，因此在房间里提供了
许多能够给客人带来方便的物品，如传真机、烘干机等，但有些顾客却并
不需要这些多余的东西，虽然他们并不是希望通过减少一些奢侈品来降低
房价。在此可以看出，对市场的细分不可能精确到每一个人，虽然它已经
比大众化经销精细得多了。一般来说，当一个市场中的目标顾客已被精确
到一类人时，我们便可以认定这个市场已被成功地进行了一次细分。
细分经销相对于大众化经销有几个优势。首先，经销商能够更有效地
选择针对目标受众的产品或服务项目进行经营；其次，选择经销渠道和传
播渠道更方便；最后，如果竞争对手也比较注重市场细分，以避免在同一
领域激烈竞争的话，那么，相对而言每个经销商都会因此而面临较少的竞
争对手。
2、补缺经销
市场细分一般能辨认出较大的消费群体——例如，偶然抽烟者、经常
抽烟者和老烟鬼，市场补缺则更容易确定某些特殊的群体。一般来说，这
是一个小市场并且它的需要还没有得到优质、全面的满足。经销商通常确
定补缺市场的办法是把细分市场再细分，或确定一组有明显区别的为特定
利益组合在一起的少数人。例如，对老烟鬼细分市场再进行细分，可产生
子细分市场“有肺气肿的老烟鬼”和“没有肺气肿的老烟鬼”。细分市场
是相当大的并且吸引了许多竞争者，而补缺市场则相对较小并且只吸引少
数竞争者。补缺市场一般只有小企业感兴趣，大企业，例如 IBM，大都把
市场的碎片丢给补缺者。有人称这种局面是“游击队员对抗大猩猩”。当
然，有些时候，一些大企业也会转向补缺市场。例如，强生兄弟公司共有 170
多个分支机构(业务单位)，它们中的大多数是市场补缺者。
对于一个经销商来说，补缺经销意味着自己必须高度了解被补缺者的
需要，以致自己的客户甚至愿出更高的价格。例如，法拉利会员俱乐部卖
出的汽车与一般的汽车经销公司相比，其售价往往更高，个中缘由便是因
为前者的忠诚客户认为在提供全方位的产品服务这一点上，其他汽车经销
公司无法与之相比。
其他如“左撇子专营店”、“胖夫人时装店”、“残疾人用品专卖店”等
专为某一特定人群服务的特殊商店近年来在中国市场上的大量涌现，也充
分说明了补缺市场的细分已被有识的中国经销商重视起来。
一般来说，一个有吸引力的补缺市场具有如下这些基本特征：补缺市
场的顾客有明确和复杂的一级需要；他们愿为那些为满足自己需要提供特
殊服务的公司付出溢价；补缺者能以所需的专门技术服务于超级流行式样
之外的补缺市场；补缺经销者需要实行经营专门化；补缺者并不为其他竞
争者所重视，因此，它只能自己依靠自己；补缺市场应有足够的规模、利
润和成长潜力。
位于克利夫兰的美国进步公司就是一位成功的市场补缺者。它的主营
业务是进行汽车保险，而它的迅速成长则得益于市场补缺——这家公司
专为有汽车事故记录和爱喝酒的司机实行“非标准”汽车保险。由此，它
通过收取高额的保险费而赚了大钱，据说，它在这一领域已风光了好多年
了。
另外，著名的美国运输公司开展的业务也具有典型的市场补缺特征，
该公司不仅发行传统的绿色信用卡，还发行金卡、法人卡，甚至白金卡，
以服务于不同的顾客群体。
今天，几乎所有的市场学家都认为，无论是制造商还是经销商，在补
缺市场中他们都将会获得巨大的财富，每个公司都应参与补缺，同时也被
别人补缺。有人甚至这样指出： “若仅从表面上看，许多市场似乎因太
小而不能有效进行能产生盈利的补缺活动，但一旦经销方式能够有效地得
到改进时，即使在这些‘显微’市场中，补缺者也能生存下来，甚至还能
获得持续的发展。”毋庸置疑，对任何一家企业来说，想把市场上的一切
缝隙全部垄断的想法是毫不现实甚至荒唐的，因此，在今天的许多市场上，
补缺正逐渐开始普遍化。
3、本地化经销
今天，日益增多的目标经销商正在采用地区和本地化的经销方法，把
经销方案剪裁成符合本地区(贸易地区、邻近地区)顾客需要和欲望的可执
行计划。例如，花旗银行要求它的分支机构为各邻近区域的顾客提供不同
的银行服务组合；全美著名的卡夫公司则帮助连锁超市选择奶业制品组合
和确定货架的位置，分别在低收入、中收入和高收入者常年光顾的商店中
最佳配置奶制品，并满足各地区不同民族、不同社会阶层人士的不同要求。
赞同本地化经销的观点认为，地理位置的差异常常会导致生活方式的
不同。他们认为全国性的广告是一种浪费，因为它基本不能对特定区域的
目标顾客群产生多大的影响。他们还认为一个优秀的地区经销商不仅要能
够为本地区的目标顾客提供服务，而且最好还应具有能够为相邻区域的同
类客户提供服务的能力。
反对本地化经销的人士则争辩说，它减少了规模经济，增加了制造成
本和经销成本。并且，如果经销商们在各地表述的产品信息不同，则品牌
的整体形象将被削弱。
4、个别化经销
市场细分的最后一个层次是“细分到个人”、“定制经销”或“一对一
经销”。大众化经销的盛行使一个多世纪以来为个人进行定制服务的工作
曾一度黯然失色，如裁缝为每位女士裁制不同的服装，鞋匠为每双脚特制
出不同的鞋等等。但今天，企业对企业的经销却正在重新开始定制化，制
造商为每个大客户定制供应品，送货并开具帐单。无疑地，如今高新技术
的迅速发展——电脑、数据库、机器人生产，以及诸如电子信箱、传真机
等现代信息传媒的广泛运用，已使公司进行定制经销成为可能，至少，它
可以进行“大众化定制”。即在大量生产准备的基础上为个人进行特定的
设计、制造或服务，以满足每个顾客的不同要求。
下面这些个案，便都是关于定制经销的实例。
其一，美国的阳光游泳衣公司。该公司是一家总部设在马里兰州的游
泳衣经销商，它在自己的零售店中安装了专用的电脑摄像系统，以便为每
一位女性设计并定制泳衣。顾客在穿上“不在货架”上的游泳衣后，该系
统的数字化摄像机便把她定格在电脑屏幕上，然后，店员调节扫描器使之
适合顾客的需要。最终，绝大多数顾客都能从 150多种式样中选中自己最
满意的产品。接下来的事情是这种规格的泳衣很快便被转移至工厂生产，
不久，一件独一无二的游泳衣将邮至愉悦的顾客家中。
随着电脑技术的发展，有个性化的商品正日益成为许多消费者的追
求。显然，上面这个故事对中国的经销商来说，应该是很有启示意义的。
其二，国民自行车。国民自行车工业公司的产品基本上是由日本松人
公司的订购系统经销的，它主要满足个人购买者的一些特殊偏好。顾客坐
在特制的车架上，通过对车辆传动装置、鞍座、踏脚板等部位的几何尺寸
以及外观颜色的调整来满足自己独特的生理或心理需要，进而提高乘坐时
的舒适性。这些信息立即便被传送到工厂，电脑打印出制造蓝图只需 3分
钟。然后，机器人和工人开始生产。两个星期后，顾客就能骑上一辆自己
设计的、独特的自行车了。
其三，珀森内克斯。珀森内克斯开发了一种由购买者自己从 5000首
歌曲中挑选音乐并制作成录音带的系统。该系统能在 10分钟内制作完成
并打印上所选择歌曲和顾客的名字及标记。
其四，摩托罗拉。摩托罗拉的经销商能为客户定制寻呼机，交货的速
度几乎令人不敢相信。经销商将要求与设计传给工厂，工厂在 17分钟内
开始生产，2小时内发货。对于北美的客户来说，第二天在他的办公桌上
就会出现一个极具个性的寻呼机。
其五，约翰·迪尔。它经销伊利诺斯州一家企业生产的播种机，它能
提供 200万种型号，以满足不同客户的各种需要。
其六，贝克顿·迪金森。这是一家医药用品经销商，为它的医院客户
提供大量的选择品——顾客设计的标签、大批量或数量极少的特种包装、
定制的质量控制系统、定制的电脑软件和定制的帐单。
在对于个别化经销的讨论中，我们还需关注这样一个概念——自我
经销，它是个别化经销的一种特殊形式，能使消费者本人在对产品和品牌
的购买决策上拥有更大的权力。为了能让我们对这种特殊的经销方式有一
个更加感性化的认识，让我们先来看一下两个采购代理商两种不同的购买
方式。第一个采购代理商在几位销售员的游说后决定有选择性地购买对方
的产品；第二个则在因特网上查找相关的记录，然后他与相应的供应商、
用户乃至产品的评论家进行电子对话，最后决定最佳的供应品。显然，第
二个采购代理商在决策过程中更负责任，其采购效果也更佳，而传统的经
销方式对他最后作出的决策影响并不大。
在此我们可以看出，自我经销与传统的经销方式(诸如上门推销等)相
比，具有明显的互动性。一方面，产品的制造商或者经销商主动地将自己
产品的有关信息在一个更加宽广的平台上向公众进行披露；另一方面，产
品的需求方在主动吸纳这些信息的基础上，通过大量的相互比较而最终作
出自己的购买决策。毋庸置疑，随着信息的传递趋势朝着更多的相互交流
而非单向沟通发展，自我经销亦将日趋重要。在未来，我们将看到大量的
供货商在寻找客户报告，参加电子化的产品讨论，通过电话或电脑接受订
单。而经销商们也将继续影响这一过程，但采用的是新方法。他们需要提
供免费电话号码(清楚地列在广告和产品上)，使潜在和实际的顾客能更加
容易地与他们讨论问题，提出建议甚至倾诉抱怨。至于制造商，或者那些
对产品的研发制造过程拥有相当发言权的特殊经销商，则应使顾客更多地
进入产品的开发过程，使新产品成为在充分听取目标顾客群体的意见后由
生产者和销售代表进行全方位协调与合作的最后结晶。只有这样，这些企
业才能更加充分地实现、展示它们的自我经销的能力，从而也使它们的客
户能够更好地寻找到自己最需要的产品。
市场细分
l、市场细分的基本模式
市场细分的模式有很多种。除了可采用统计数据或根据生活方式的类
别进行细分外，我们还能通过识别人们的兴趣偏好来细分市场。例如，我
们通过向冰淇淋的购买者询问他们对甜份和奶油含量两个产品属性在他
们的购买决策中所占的比重，便会产生如下 3种不同的偏好模式。
同质偏好 扩散偏好 集群偏好
同质偏好：所有消费者有大致相同偏好的市场，这个市场显示并不存
在惯常的细分市场。我们可以预言：现有的产品中的绝大部分是类同的，
并且都处在甜份与奶油两者偏好的中心。
扩散偏好：在另外一个极端，消费者的偏好可能在空间四处散布，这
表示消费者对于产品的需求存在差异。先进人市场的品牌可能定位在市场
的中心，以迎合最多的购买者。一个位于中心的品牌可使所有消费者总的
不满为最小。后进入市场的竞争者，可能把它的品牌设置在原先品牌的附
近，从而引发一场争夺市场份额的战斗，或者把它的品牌设置在一个角落
甜份
里，以赢得那个对位于市场中心的品牌不满的消费者群体。如果这个市场
上有好几个品牌，则它们很可能定位于整个空间的各处，并显示出相互之
间的实质性差异，来迎合消费者不同的偏好。
集群偏好：市场中可能出现有独特偏好的密集群，这些密集群可能成
为自然的细分市场。第一个进入该市场的公司有 3种选择：公司将产品定
位于中心，以迎合所有的群体(无差异经销)；它也可以将产品定位于最大
的细分市场内(集中经销)；它还可以推出好几种品牌，分别定位于不同的
细分市场内(差异经销)。显而易见，如果公司只发展一种品牌，那么竞争
者就会进入其他的细分市场，并在那里引入许多品牌。
2、市场细分的程序
我们已经知道，运用一系列的细分变量可以把一个市场划分为多个细
分市场。例如一家机票经销商对从未乘过飞机的人很感兴趣(细分变量：
使用者地位)；而从未乘过飞机的人又包括害怕乘飞机的人，对乘或不乘
飞机都无所谓的人，以及对乘飞机持肯定态度的人(细分变量：态度)；在
持肯定态度的那些人中，又有因高收入而有能力乘飞机的人和因收入过低
而没有条件乘飞机的人(细分变量：收入)。于是，这家机票经销商便应该
把潜在的客户目标锁定在那些对乘飞机持肯定态度，只是还没有乘过飞机
的高收入者身上。
通过以上这个个案，我们可以发现这样一个确定主要细分市场的基本
程序，一般而言，它包括如下三个步骤：
步骤 1：调查阶段。调研人员与消费者进行非正式交谈，并将消费者
分成若干专题小组，以便了解他们的动机、态度和行为。在此项调查的基
础上，调研人员将正式的调查表分发给样本消费者，以搜集以下信息：
层次及其重要性的等级；
品牌知名度和品牌等级；
产品使用方式；
对产品类别的态度；
被调查对象的人口变量、心理变量和宣传媒体变量。
步骤 2：分析阶段。研究人员用因子分析法分析资料，除去相关性很
大的变量，然后用集群分析法划分出一些差异最大的细分市场。
步骤 3：细分阶段。根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理
变量和一般消费习惯划分出不同的群体。根据主要的不同特征可给各个相
应的细分市场命名。例如，在对游乐市场的一项研究中，有人就划出了这
样 6个细分市场：消极的以家庭生活为中心者；积极的体育运动爱好者；
固执己见的自我满足者；文化活动者；积极的以家庭生活为中心者；社会
活动者。并且，研究人员还发现其中的“文化活动者”是订购戏剧和交响
乐演出门票的最佳目标。
因为细分市场在不断变化，所以，市场划分的程序也必须定期反复进
行。在一段时间内，某一细分是有效的，但随着社会经济和文化生活的发
展变化，当初有效的细分也完全有可能演变为无效。因此，细分必须经常
进行，只有如此，才能保证自己对市场的正确把握，这一点是每个经销商
都必须牢记并力行的。
通过下面这一组电脑市场的细分个案，我们对市场细分所可能带来的
巨大商机，也许会有一个更为真实、真切的感性认识。
在相当长的一段时间内，个人电脑的细分只有两个产品属性——速
度和功率。因此，许多个人电脑的制造商或经销商都曾一度把该市场仅仅
划为两个宽地带(高端用户和低端用户)，显然，他们严重忽视了极具潜力
的中间层次。在 20世纪 90年代初，个人电脑开始出现“SOHO”市场，即
小办公室和家庭办公室市场。很快，诸如戴尔和盖特威这样的邮寄订单公
司便注意到了市场的这一微妙变化。果然，在其后不到一年的时间里，对
这种电脑的制造与经销就逐渐成为了一门非常赚钱的生意，并进而产生了
一个极具潜力的庞大市场。戴尔公司甚至进一步发现：小办公室与家庭办
公室的需求区别也很大，因此，“我们把它们作为两个不同的目标细分市
场。”该公司的一位执行经理如是说。后来，康柏电脑公司也推出了它的
Presario系列产品，它进一步细分了 SO—HO市场。Presario系列产品
所针对的主要顾客是：有计算机经验但却首次在家中使用电脑的用户，他
们是一些拥有先进技能和朴素情感的顾客。
发现新的市场细分片的一种方法是调查消费者在挑选品牌时，如何以
自己的方式选择变量的顺序。以美国为例，在 20世纪 60年代，大多数购
买汽车的顾客首先选择制造商，然后再选择经销商(重视品牌层次)。而现
在许多买车人则可能首先决定是买哪个国家制造的汽车(重视国家层次)。
例如，在中国就有许多消费者想买日本汽车(不过，在中国的南京地区，
由于“南京大屠杀”的阴影和日本政府一贯坚持的极右立场，致使日本车
在南京基本没有销路，经销商如果想在南京主营日本汽车，一般来说，其
最后的结果都是“瞎子点灯——白费蜡”)，然后再做第二层选择——是
买丰田，还是买尼桑；最后是第三层选择，最终决定购丰田或日产(尼桑
品牌的拥有者)汽车公司所生产的哪一种型号的汽车。这个选择的细分过
程告诉我们：经销商必须密切注意消费者选购商品属性的层次变化，并不
断根据其优先次序进行调整。
经销商还必须注意市场在地理因素上的细分。俗话说得好：“到什么
山唱什么歌”、“人乡随俗”。国外经销业巨头在中国曾遭遇挫折(如“家乐
福”兵败香港，铩羽而归等)，就是因为他们对因地域差异而带来的文化
错位没有进行认真深入的了解和分析。
地理细分，要求重视不同地域不同的民风民俗与生活方式，以及因气
候影响而带来的差异；要求把市场划分为不同的地理区域单位，如国家、
省、地区、县、镇或街道。经销商可以决定是在一个地理区域内开展业务，
或是面向更多的地区，但均须注意到地区之间需要和偏好的不同。例如：
在南方水田多的地区，经销灌溉设备是不明智的；而在风小的地区，风力
发电机就不如山区好销；经销白酒的商人应把重点放在东北、西北地区，
因为气候原因，寒冷的天气使得该地区的居民比南方人更需要通过饮酒来
御寒。另外，电视机或家电的颜色在某些地区也是有讲究的，有些少数民
族忌讳白色或黑色，认为它们是不吉祥的代表。所以经销商一定要仔细了
解市场，细分细划之后再决定自应该经销何种商品，或在众多品牌中选定
最有销路的一种或几种产品。
经销商的经营定位
经销商对自己经营方向的定位来不得半点马虎。对创业者来说，此点
更是尤其重要。定位准确，经营的项目有市场需要，你的事业就成功了一
半——当然，这个成功的基础是构筑在科学的市场调查和分析研究之上
的。
它可以分别从顾客和竞争者两方面来考虑：
第一，顾客方面的因素。
除了影响顾客购买决策的文化因素、亚文化因素、社会因素、个人因
素，以及心理因素之外，对于一个市场的分析还要考虑到顾客对产品需求
量的大小，这对明确自己所经销产品的利润空间是非常重要的。
第二，全面分析所要进入的经销行业中竞争者的情况。
面对竞争者，经销商必须了解的情况大致可分为下列几点：
1、市场占有者的市场占领情况。
这主要是调查先人市场者们在市场的占有度上是否已经饱和。如果真
的已达到饱和程度，后来者要想介入，肯定会有相当大的难度。比如在国
内大城市中目前彩电、冰箱的经销市场，从事经销者都不是软角色，而且
大都已在市场和顾客中建立起了一定的声誉，要想从其手中抢夺利润和市
场份额，绝非轻易之事。若后来者在其他方面没有特别的竞争优势，到此
便应打住。但如若市场并未达到饱和，则可寻找其空档地区，视其空档大
小，结合下面的问题进行综合考虑。如进军农村或边远地区的彩电、冰箱
市场，经销健康冰箱、健康彩电等。
2、与竞争者比较所经销产品的优劣。
把自己计划经销的产品或服务项目与其他竞争者进行比较，从“质量
——性能——功用——造型——吸引力”等方面进行全方位的对比分析。
如若两者相差无几，自然不具备竞争力，因为顾客没有必要弃旧用新，何
况旧的市场历史长，已经得到信任，贸然使用新品，难免总有那么一点不
放心。
但若能对产品或服务项目进行一些改进，并符合顾客的要求，则自又
另当别论。例如，可以经销新的健康电脑，可以经销别的经销商没有的有
存款保息功能的人寿保险项目等。
当然，若是自己拟经销的产品在各个方面或大部分领域都优于竞争者，
那就应毫不犹豫地开始自己的经销事业——从此一角度讲，反而应该让自
己拥有更大的信心。
3、经销形式和服务方面的比较。
顾客购物的心理是十分复杂的，他们固然喜欢质量可靠的名牌产品，
可也乐意接受充满温情的经销形式和优质服务。质量是硬性的、显性的，
而服务则是软性的、隐性的。产品的质量比较在相差不大时，经销商在经
营形式和服务方法上的优势却会为消费者提供更进一步的方便和帮助。因
此，后入市场的经销商很有必要在这些方面与竞争者进行比较、展开竞争
——自己在为顾客提供经销服务中有哪些优势、长处?优在何处?长在何处?
或者有何差距?又差在何处?能否改进?如果说并无优势，这就必须综合前
面的情况来考虑，才能做出最后的判断。如果说计划的项目优势较强，那
就可以作为开业的一个重要砝码；如果说有差距，就应事先在计划阶段改
进赶上，力保竞争成功。反之，如果限于各种条件，一时难以赶上，那么
还是三思而后行为好。
下面，笔者把一个成功的经销项目所应具有的基本特征归纳如下，无
论各行各业有多大的差异，这三个特征大致都是应该具备的。
其一、该产品确实属消费者需要的——至少应该有超出支撑经营的
需求量，且这个超出量越多越好；其二、该产品确实能够占有一定的市场
份额——占有的份额当然也是越大越好；其三、经营成本与市场和消费者
能够接受的价格之间有盈利的空间——这个空间也是越大越好。
最后，可以将这三个特征归纳为一点，即讲求实际的经销商原则
——有利可图，甚至有大利、巨利可图。
经销商如何与厂商合作
经销商挑选生产厂家是一件必须非常谨慎的事情，如果选到了一家设
备落后、管理混乱，只是碰巧产品热销的制造商，那么经销商在摸清真实
情况之后还是敬而远之为好。
从厂商方面讲．他们同样也想选择一位有良好信誉、有畅通渠道、消
费者信赖的经销商来代理他们的产品，因为这样他们就能够以较低的成本
让产品快速进入市场，进入消费者手中，同时也可以得到有雄厚实力的经
销商的资金支持(如苏宁、国美、沃尔玛等零售经销业巨头都曾对加盟他
们旗下的供应商提供雄厚的资金支持，以求共同发展)。大企业因为有技
术优势和知名品牌的优势，财大气粗，所以大都对与之合作的经销商要求
严格，以确保本厂产品一流的服务质量和高品质形象。但大部分中小企业
的生存却在很大程度上是依赖经销商的，所以他们对找到一位有能力的经
销商更加重视，合作的条件也会相对宽松一些。
不断提升供应商的信心
如果你对将要从事的经销业市场尚不够熟悉，却又不去细心调查，那
么选你做经销代理的厂家肯定会少之又少，或者人家同你谈判后发现你的
无知就会马上送客走人。相反，如果你能详述对方的企业现状及产品的优
劣点并提出合理的发展建议，且对该行业市场了如指掌，说来如数家珍，
那么即使你控制的渠道和网络少一些，手中的资金少一些，厂商也会对你
十分重视的，因为你拥有巨大的潜力。
在和厂商谈判之前，切记“不熟不做”这句商场格言。你必须熟悉以
下情况：
1)对自己拥有的渠道和网络情况必须做到心中有数，向供货商予以明
确的实力说明，不夸大也不过分谦虚，避免日后双方的误解和不信任。
如果你是一个地市级市场的经销商，那么就应老老实实地陈述自己对
本地市场的控制能力，不要吹牛说可以控制邻近地市——因为厂家必然
会派人调查你的情况。须知每一个企业家都是精明的，只有坦率的企业家
才是最有实力和前途的。
所以，作为经销商，你必须如实表述自己的经销设想，这样才能得到
厂家的支持。
2)须了解本产品经销行业中不同的经营方式和经营特点。经销彩电和
经销工业设备绝对不是一样的方式，这就决定了针对不同市场要采取不同
措施来求得最大发展。
3)必须了解本行业已经形成和正在形成的业务网络、关系网络，以评
估自己及对方的实力。
看一看自己的网络在制造商心目中能占多大分量，然后才根据自己的
实力讨价还价。切忌不现实的漫天要价，因为你将同生产厂家进行长期合
作，而不是一锤子买卖，从长远来看，只有“双赢”才是共同的目的。
4)详尽了解本行业中的传统、惯例、行为准则、行规等成文及非成文
的规矩。
这些规矩无疑是进入本行业更深层次的标志牌和身份证，是每个人都
承认并遵守的行为准则，如果不懂规则，那么除非你实力雄厚，可以对付
各方非难，如国美当年对付天津八大商场的非难那样。否则，你踏入经销
业后将遇到许多不必要的麻烦。反之，如果你能勤学好问，那么很快便入
行谋利也完全是可能的。
制定《经销计划》，做好谈判准备
该计划的第一部分应该详细论述拟经销产品的市场地位、优缺点及前
景；拟经销产品在本区域市场里的推广可能性与预期的月销量和年销量，
以及销售生命周期有多长；在可预见的将来会发生什么样的变化和自己的
对策。
更重要的应该是第二部分内容，本部分必须写明对本地区市场消费者
的分析。必须以真实可信的数据来证实本地区市场的消费现实性，并对之
进行定位，同时充分分析拟经销产品市场的顾客组成、文化程度、收入程
度与习俗、风土人情和兴趣爱好、地理气候的影响及可能的反作用、同类
品牌的竞争者以及其他经销商的网络运作情况和价位序列，还应该认真分
析针对自己所经销的品牌可能出现的替代产品。
《经销计划》的第三部分应展示你作为经销商的既有实力，让供货商
对你的实力由衷信任并对你提供大量的支持。具体地说，本部分应展示自
己的经销渠道及网络情况。本部分要求详细写明你有多少客户(但也不能
全盘托出，一些重要的有分量的客户关系略述一二即可，否则也容易导致
实力太过暴露，如合作不成，对方也许会取你的客户关系而代之)，渠道
配送服务实力如何(有多少分销部，技术人员实力如何，送货车有多少，
车的型号规格等)。如果你经营的是连锁店，那么还应该写明连锁店的分
布位置，人员组成，素质及经验等情况，零售商和批发商应该写明自己渠
道所辐射的社区范围，是一个县一个地区或一个乡镇乡村都应如实写下，
不能有夸大之辞，否则厂方经过调查后，发现你所说不符合事实，就会认
为你并无实力而爱好虚夸，这样是不利于合作的。
切记：相互信任永远是合作最重要的基石!
第四部分是主体，应告诉供货商该项产品在本地区通过你的渠道和网
络进行经销推广的战略步骤和详细计划。在这一部分，你应该设计出具体
的促销手段，如广告宣传设计、公众影响计划、产品形象设计等，甚至拟
经销产品在你的经销店中的具体摆放位置及该位置在视觉、感觉方面对消
费者的影响，都应详细地列入计划。
这一部分还应写明：当产品销量上升时，你作为经销商又该如何进行
二度促销；如何与厂家展开进一步的合作来提升企业的知名度，并加强品
牌的宣传攻势；更重要的是，当销量下降时，你将如何分析消费者的心理
变化和市场竞争者的情况，具体将采用的步骤有哪些。在这一点上，甚至
具体到每一步骤的负责人都要写明，这样才能使生产厂家对你有信心，也
使自己对可能出现的各种情况有所防备。
接下去要写明的是：当产品的生命周期行将结束时，作为经销商，你
将怎样做好产品的更新换代工作?经销商可以提出新产品设想以供厂家在
做技术研发时进行参考，还应该积极建议制造商适时推出新产品或以旧换
新以迅速占领市场，扩大新产品的知名度。
最后应写明的是：如何与厂家合作做好售后服务工作，并明确配送能
力及仓贮能力应如何设计——这对于消费者影响最大，而厂商也决不会轻
视。
做好计划之后，便有了与厂家谈判的依据。当然最重要的是价格谈判，
这一点作为经销商应该很明智地认识到它的重要性。市场实际上只存在两
种情况：供过于求或供不应求。当某种商品供过于求时，同厂商的价格谈
判余地就大，而当商品供不应求时，经销商当然应明智地做一定的让步。
总之，如果有了充分的市场调查，经销商就会掌握谈判的主动权。
厂商合作：你中有我，我中有你
在传统的产销关系中，产与销一直是一种“你”与“我”的关系，经
销商与生产商各自作为一个互相独立的经营实体，各自为战，双方都以追
求个体利益的最大化为最终目标，为了达到自己的目的，甚至不惜损害对
方的整体利益。
经销商应该与供应商建立起一种新型的“战略伙伴关系”。也只有在
战略利益一致的前提下，求同存异，实现“双赢”，才是最好的结局。
在伙伴式的“厂——商”关系中，生产厂家与经销商相互之间由“你”
和“我”两家人的关系转变为“我们”的关系，由利润竞争的“抢水吃”
关系变为“鱼水”关系。这种关系的转变对于双方的发展都是有利的。
中国商界的有关人士已清醒地认识到了这种新型关系的重要性。最近，
当有记者问苏宁集团总裁张近东“苏宁的规模越做越大，会不会去做厂家
的主”时，张近东回答：“从经营理念上来说，‘商家做厂家的主’是不
对的，商家做大了，会不会向厂家多要两个点?发展初期，苏宁肯定想要，
但现在，苏宁要的是地盘、领域、空间。有了领域，占领了市场，厂家需
要我这个平台销售，我向厂家要的是销售空间，各赚各的钱。我们代理的
品牌随着网络的不断完善而完善。品牌和终端是鸡和蛋的概念，很难说先
有谁，二者相互融合衍生。”
张近东的一翻话，从另一个侧面显出了作为中国第一大经销商的苏宁
所设想和实践着的一种新型的“供应商经销商”关系，那就是实实在在的
战略伙伴关系。
对经销大佬苏宁来说，也正因为同众多的生产企业建立起了这种共荣
共衰的伙伴关系，并且相互支持，所以苏宁才能顺势涉足多种电器领域，
全面展开日用电器、移动电讯、电脑网络产品的品类专营。也正是在这种
新型理念的指导下，苏宁的经销路子才越走越宽。
由此可见，经销商和厂商由传统的分散经营、各自为战状态转化为伙
伴关系后，使分散的经销体系和生产体系形成为一个高效的整合体系，每
一个渠道成员既为实现自己的目的，又在为实现大家的目标而共同努力，
追求双赢或多赢。
这样以来就产生了巨大的合力，使双方的发展有了更大的潜力。
经销商与厂家进行合作的形式
1、联合促销
为提高销量，当生产厂家的某一种产品在某区域市场内由某经销商独
家代理时，两者共同合作，发动促销攻势。如合作打出广告，由经销商负
责推广宣传和发动广告攻势，由生产厂家提供一定数目的广告补贴(补贴
可在货款中扣除或凭单据报销，或按销售额的百分比计算扣除)。
合作广告攻势由厂、商两家团结合作共同运作，这种合作的优势在于
多方面的协调行动，所以往往可以在媒体和现场产生巨大的震慑力，进而
最大程度地影响消费者，并乘势打开市场缺口。例如，在经销商的网点内，
厂家应经常派人到，电上做产品的使用讲座或免费的艺术表演供顾客欣
赏。 “新大洲”摩托车厂每半年一次到全国各地网点免费为客户作保养，
此举使其产品深受广大消费者信赖，反过来又使经销商有了强大的服务支
持和良好信誉。正因为双方合作成功，其销量在一些中小城市稳居前列。
厂商共同设计的合作广告不仅可以在媒体上联合发布，随着市场重心
向农村的下移，厂家还可以和经销商深入农村，到城镇的集市和市场交易
会上联合进行现场促销。这种合作形式，一般要求由经销商负责售后服务，
由厂方担保质量和现场介绍产品的功能性质。这样一来，由于本地人对本
地的网络经营比较了解，而厂商的送货工作又服务到家，必然会使市场开
拓变得相对顺利起来，由此取得生产厂家与经销商的双赢。
联合促销的手段还有“陪同销售”，即生产厂家派本厂销售人员协助
经销商向其下线客户促销或派人进入经销网点，直接观察客户的购买情况
并收集顾客对产品的意见，以便提前做好产品改进的准备工作。而经销商
则可以通过让生产厂家人员同顾客见面来证明自己经销网络的雄厚实力
和卓越信誉，以及最低价格的实惠和售后服务的完备等经销优势，通过这
种厂商合作，进一步巩固自己的渠道建设。
作为生产资料和工业设备的经销商，与厂家的联合促销作用就更大。
如果你正在计划向东北某区域市场的某煤矿推销某厂的大型采掘设备，就
应该敦促生产厂家在此之前两三个月在省电视台、省报等省级媒体做好广
告攻势，然后再向地区媒体大力渗透。待媒体广告宣传过后，可以肯定本
地人对你所要推销的这种采掘设备的牌子已经非常熟悉了，那么这时候你
再去向目标市场中的矿山人员推销这种品牌也就有了心理铺垫，因为他们
的潜意识里可能已经认可了这种品牌的质量和信誉——如果他们爱看本
地电视节目，并受本地报纸影响的话。而所有的调查统计都毫无疑问地证
明，这两种媒体都是大部分人自觉或不自觉地每天都要接触到的，所以这
两种媒体形式的影响是毋庸置疑的。
另外，切记在所经销的采掘设备与终端客户签约后，仍要把媒体的宣
传维持半年以上时间，以强化消费者潜意识中的优越感和自信心。
2、定制产品
在厂商合作中生产商为经销商提供，或经销商要求生产商为其提供专
门设计或开发的特制产品，为此，经销商在自己的经销活动中可以有目的、
有针对性地提高这类定制产品的品牌形象。定制产品以其个性化品质区别
于其他产品或经销商，这是近年来巨型经销商如“沃尔玛”、“苏宁”等正
在实践的厂商合作经销的一种全新方式。这种方式的效果是卓有成效的。
沃尔玛还直接向供货商提出明确而符合市场需求的生产要求，并给定制产
品冠以沃尔玛的品牌，且仅限在沃尔玛连锁店内进行销售。目前沃尔玛店
内的自有品牌占到总商品的 20％~25％。
中国经销业界对这种厂商合作、定制产品、品牌运营已开始有了初步
认识，这无异是中国经销业与世界接轨的基本表现。
针对经销商与制造商应如何紧密配合，共同开拓产品的市场营销渠道
这一问题，苏宁总裁孙卫民认为，经销业渠道的革命也应该革一下中国人
的劣根性，因为我们的渠道明显缺乏忠诚度。在国外，制造商在建立销售
渠道的时候都十分注重建立高效有序的客户关系，即提高客户的满意度、
忠诚度。可是，在我们中国的市场中，无论是制造企业还是经销企业都有
动作不规范的地方，制造企业拼命扩大渠道的数量，导致自己开发的渠道
间的恶性竞争，丧失了渠道对工厂品牌的忠诚度。对一个渠道来讲，为了
自己的生存就必然会拼命地选择多样化品牌，使自己非透明、公开的隐性
收入更多，这样做的最后结果便是造成厂商双方最终陷入一个恶生循环的
怪圈。
孙卫民指出，解决这个问题可以从两方面考虑。制造企业、经销企业
都应该从产品的销售逐渐升级为品牌的运营。事实上，早期工厂主要侧重
于产品的功能，后续的发展则侧重于知名产品品牌的定位，再往后的发展
就应该是产品的品牌和经销渠道中的优秀品牌间的互相结合，最终上升到
品牌的一种资本运营。比如说美国的通用电器(GE)，最早的发展初期是靠
做家电起家的，但发展到现在他们早已放弃了常规家电产品的制造。这并
不是说他们不制造常规家电，而是把这部分上升为知名品牌的运作。GE
把自己的优秀品牌租赁给沃尔玛，沃尔玛可以拿 GE的品牌在全球定制，
定制的产品要经 GE的工程师的严格认证，如果达到 GE要求的标准，就可
以由沃尔玛在全球任何工厂定制。沃尔玛拿到 GE的产品后在他的经销体
系中进行封闭式销售，沃尔玛要因此交给GE相当份额(7％)的品牌使用费。
从双方的合作程度上讲，沃尔玛与 GE已不仅仅是简单的贸易关系。同时，
GE已把自己的品牌提升到资本运营的阶段了。可以说在制造商与经销商
的合作及产品定制方面，发达国家已经给我们提供了很好的范例，就是把
产品的销售过渡到品牌的运营。这样在经销渠道的整合过程中，在制造商
和经销商包括经销商和经销商之间，就会从利益的纷争逐渐提升为利益的
创造。
在市场经济发展早期的时候，包括中国的现阶段，人们听到最多的就
是制造商和经销商到底谁掌控谁、谁控制谁，制造商和流通商的掌控之争，
说明大家都还停留在很幼稚的阶段。厂商之争必然要过渡到分工与协作，
分工协作最终又将整合到供应链的协调，最后形成一种垄断的竞争，从自
由竞争直至垄断竞争肯定是市场经济的必然趋势，也是未来经销行业发展
的必然趋势。
3、信息共享
在初级阶段的厂、商合作中，合作形式可能只限于产品提供与交易这
两种最简单的形式，至多是售后服务和促销手段的共同合作。而再深一层
的合作就应该是信息资源的共享。经销售业巨头沃尔玛就专门购买了通讯
卫星以确保各经销零售点同总部的联系，每天的产品销量和顾客表现都可
以随时供沃尔玛总部和加盟沃尔玛的厂商查询，这样的信息合作非常有利
于双方共同制定下一阶段的生产计划和经销计划。
据报裁，在对信息资源的管理方面，沃尔玛在 20世纪 70年代末就开
始使用计算机进行管理；20世纪 80年代初，又花费 4亿美元从休斯公司
购买了一颗商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通
过卫星来传播信息，每一辆运货车上都配备有全球定位系统。这样，公司
总部就可以随时清点任意一家连锁店内的库存、销售和上架等具体情况，
并最大限度地发挥输运潜能，避免浪费，降低成本。
沃尔玛的内部直播电视比世界上任何地方的电视网络都要多，沃尔玛
负责后勤控制的那些计算机功能之强大排全球第二，而第一是在五角大
楼。
完备而巨大的信息搜集系统让每一家生产企业都羡慕异常，因为他们
如果能与沃尔玛进行合作，那么通过这些系统，他们就可以充分地、自由
地了解到各自产品在沃尔玛任何一个商场的实地销售情况。这种对第一手
市场营销信息的分享，可以使供应商更早地筹划他们的生产；反过来，生
产厂家也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格以促进双方的进一步合作。
宝洁公司每年在沃尔玛实现的销售收入高达 60亿美元，这个数字对企业
的健康发展实在可谓举足轻重。佳洁士牙膏甚至因此专门在沃尔玛总部本
顿维勒设立了一个 150人的办事处。办事处的一位主管安迪·杰特说，与
供货商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势，而欧洲的零售商
们对此直到现在还仍然盲然无知。“沃尔玛把供应商看作是他们经销公司
的一种延伸，所有的经销企业最终都要走这条路。”他预测道。
对于发展中的中国经销商们来说，只有深刻认识到厂与商在拓展市场
方面上的利益一致性，认识到生意只有密切双方的日常业务合作才能做
好，只有密切双方的信息合作才能得到巨大的利益并分享之。对于大多数
单兵作战的工业设备、生产资料经销商来说，信息共享就显得更为重要了。
如果生产厂家能及时把行业中最新产品的动态与经销商进行交流，而经销
商也能够不时同厂方讨论市场的变化和可能的趋向，那么双方都将从中获
得许多机会和巨大的利益。
4、合作培训
这一合作形式前文中已有所提及，笔者只想在此处提醒经销商要充分
利用供货方所拥有的充裕的人力资源和物力、财力资源。合作培训是厂方
向经销商提供援助的一种最常见形式，经销商可以要求厂方代为培训自身
的销售人员、仓储人员和财会人员，至于技术维修人员就更是培训的重中
之重，因为技术维修在售后服务中的地位不容忽视。特别是刚刚从事经销
业的起步者，更要及时利用合作培训的优势，抓住时机为自己培养日后独
立发展的骨干技术力量。在销售、产品、管理和营销等方面都要向生产厂
家学习以提高自己的销售和管理水平。
同样，作为生产厂商，也应该从与你合作的成功的经销商的优秀管理
中学到经验，以供自己日后独立营销时运用。
综上所述，在生产商和经销商的战略伙伴关系中，双方应该共同致力
于提高经销网络的运行效率，力求逐步缩短产品销售与运输、仓储的周期，
降低各项费用，最终加强控制市场的能力，并做出适合未来的战略战术调
整。从厂家利益来讲，应该充分重视长期合作关系(如帮助经销商制定销
售计划)，促使经销渠道组成者责任共担(如建立物流仓储管理制)，并应
积极培养渠道的和谐顺畅，及早解决渠道纠纷，防止各地区经销商之间的
火并和窜货现象。厂家的销售人员最好能充当经销商的顾问(不仅仅为了
获得订单，而是为了让经销商真正壮大起来，从而使厂商合作更为成功，
获利更大)。生产厂家还应为经销商提供高水平的服务(除了硬件产品外，
更重要的是给经销商以资金支持和信任感，促使其忠诚于本厂的品牌，提
供管理经验和创业支持)。厂家应不断为经销商提供人力、物力、财力、
管理方法和培训等方面的支持，这样才能确保经销商与厂家共同进步，共
同成长。付出总有回报，高明的厂商或经销商必将致力于“双赢”局面的
伙伴关系的建设，因为未来充满风险的市场上你需要更多的伙伴而不是更
多的对手。
厂家与经销商的合作方式
在厂商合作的具体方式上，也有资深的经销专家提倡用以下几种方式
来整合、营建厂家与经销商的伙伴关系。
1、权式合作。也就是生产厂商以入股的方式来控制经销商的渠道和
网络。如格力空调西南销售公司就是由格力集团同经销商共同入股组成
的。所有权式合作是厂家与经销商合作水平最高的一种，其联系也最为紧
密。双方直接组成董事会来监管经销业务，由职业经理去具体操作。这种
合作方式，使双方成员的独立性部分丧失，整个渠道的活动都将全部受制
于董事会，为了双方的共同目标而使整个渠道拥有统一行动的力量。这样
一来，经营能力将会大大提高，有利于在激烈的市场竞争中取胜。
2、合同式合作。合同是法制社会中进行商业活动的根基，在厂家与
经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把产与销两方
面独立的实体联合起来，形成一种合同式关系的营销体，不失为厂商合作
的一种有效形式。如某厂生产的某一型号的新式彩电以 500万元底价保证
金把某区域的独家经销权拍卖给某经销公司，那么，此种彩电在此区域市
场里的所有经销事宜都应由此经销公司全权负责，广告投入和运输费用由
生产厂家负责，按照合同规定，500万元的货物卖完以后，厂家将以返利
形式对经销商进行奖励。这种合同式经销模式多用于啤酒、白酒、保健品
等短期消费品上，合
同的约束将使厂家与经销商在短时期内形成一个为共同目标而奋斗的实
体，但这种伙伴关系也是短暂和脆弱的。
3、管理式关系。一些知名厂家依靠自己的市场声誉、产品创新力量，
及其在市场上的垄断地位，在成为市场销售渠道中的主导力量后，他们有
能力将不同地区的经销商联合成一个整体，以实施更新更大的经营方案。
这种关系比较松散，多为利益结合型，利在则管理在，利散则不能管理成
员。这种合作方式要求厂家需有雄厚的实力作为基础。
如何回避合作风险
厂家和经销商到底是什么关系?
每一位经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么!
直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大
户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。
于是从代理制一经销制一深度分销、广开经销户一直营。
从厂方业代不定期拜访代理商(洽谈供货结款事宜)一厂方长驻业代
(协助经销商开拓市场)一乃至厂方直营销售办事处、分公司成立。
厂家的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，垄
断经销区域日渐缩小。
用经销商的话讲“深度分销就是灭大户!就是断我的财路!”仅从结果
上看，的确如此!
批责厂方背信弃义吗?愤愤不平吗?这样做没什么意义。
存在的就是合理的。厂家和经销商本来就是两个独立的经济个体，利
益不同，想法自然不同。
那么，厂家和经销商关系到底是什么?
鱼水关系吗?没那么简单!
●对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品
低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销
售经理。
●经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。从
这个角度讲，经销商又是厂家的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。
表一：
厂家希望经销商 经销商希望厂家
先款后货 先货后款，赊销铺底
经销独家 给我独家经销权但我不会经销独家
以低利润高销量形成更大
的市场占有率
更高经销利润
全品项推广 只销有赚钱把握的产品
…… ……
●厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多
数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，
选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的
逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。
因此，对厂家而言：
——经销商是一块敲门砖。
因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场，大经销商代
理制必不可少。
——经销商是销售经理。
市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心
协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销
商也无法壮大，这时厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力
支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。
——经销商是对手。
经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的
任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水
关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。
——大经销商终究是跳板。
出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密
集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。
这就是厂商关系的实质。厂家期望从经销商身上得到的也正是以上内
容。
批发商在厂商交易中能得到什么?
了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。
首先不要抱希望像以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳
日进斗金赚差价。
如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。
厂家不再需要坐商大户。他们需要批发商走出门去，强化产品终端表
现，开拓市场疆域。
一、批发商能从厂家身上得到的第一件东西——网络
网络并不意味着你认识几个外地大客户。
仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是
娘，是他们对你的回报。
网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理
技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点：
1、能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访、掌
握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物(联系人、仓管、会计……)
等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、
进货周期、信誉情况、付款能力等相关信息。
2、建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度：
——这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责
更换赔偿。
——这家批发部的价钱很公道，没有欺生客、宰人现象。
——这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、
陈列、整理库存。
——这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，
来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱
就行了。
——这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这
几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销
消化，很让人放心。
——这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货，可我
们店里搞活动，他总是慷慨解囊。
3、在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管
理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、
销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。
未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是
赢家。
厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。
厂家也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，在合作过程
中，出于自身的利益要求，有实力的厂家不遗余力帮你建立终端销售网络：
厂方业代替你拜访零店拿订单和你合作开发酒店超市客户并作促销、合作
搞批发户进货奖励、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场，乃
至提供资金支持(赊销)等等。厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下
执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自
己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。
即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动：
——如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己
手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。
——如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做得有声有色，就更
有可能保住自己的经销权(厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果)。
——即使合作一段时间之后，厂方和你分手(也可能是你淘汰了厂家)，
你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经
销权，提升自己企业的竞争力。这比你售卖产品得到的利润更实在。
——真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以
独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为
生产加工车间也未必不可能。
二、批发商能从厂家身上得到的第二件东西——销售管理经验
不管怎么讲，厂家在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优
于批发商是一个事实。
大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是赁直觉做事，由
于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。
厂家的经验不能照搬，适合他的未必适合你!但可以借鉴。
自己有这个能力更好。否则，最好求助于厂家的工作人员。
不少厂家现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，
这又是一个机会。
请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。
请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理
制度。
可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。
聘请一位知名厂家资深入员加盟你的企业帮你建立一套体系，也许见
效更快!
要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业
完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。
三、批发商从厂家身上得到的第三件东西——不同产品不同收益
批发商都知道，产品分为两种：知名品牌销量大，利润薄；不知名品
牌销量相对小，但利润高。
知名品牌带给批发商的是什么?
——资信度：你代理了可口可乐和宝洁的产品，你就会发现其他同类
品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。
——客源：对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在
卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网
络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。
——强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会
长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。经销这
种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积
压几百箱货过期的结果。
客源、资信度、风险小，知名品牌带给批发商的都是间接利益。
有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好地利用知名品牌给你带来
的价值！
不知名品牌带给你的是什么?
——利润：这种产品一般都有较高的单位利润，只是在市场上影响较
小，流速较慢。
首先在接手这个产品之前应该了解它的产品特性、品牌个性、价格、
包装等要素。并和同类产品做对比，看是否有机会在当地市场立足。(行
销是在地行为!一个产品在甲地滞销、乙地旺销是常事)。根据自己的市场
分析(必要时可请专业人员协助讨论)找出它可能在本地市场成功的理由、
细构上市方案，真能做起来，利润自然可观。
——支持：实力越小的厂家越要仰仗批发商的力量来开发市场，知名
企业对批发商的支持多为广告投入、售点助陈物投放，陈列买位费等市场
推广费用。而不知名厂家对批发商的支持更多的是二批订货会、进货奖励、
高额折扣、赊销、铺底等。
对批发商而言，与小企业合作的弊端在于产品知名度不高，推广难度
较大，但一旦产品选择合适、推广得当，往往可获得可观的短期利益，而
在产品推广过程中，厂方的大力支持对批发商自身在财力、物力上的短缺
大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是批发商带动下线二批一起赚
钱“回报客户”的好机会。
精明的商人做事总是行为服务目的。
他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。
如果想再混一两年就收手、退休或转行，那么大可不必管以上所讲的
内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。
否则，请注意：
●利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络”。
●走出夫妻店的小圈子，学习厂家物流、资金流及人员管理、销售经
验等，并运用于自身经营中，将批发店企业化运作。
●针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。
这才是在厂商交易之中批发商真正可以得到的有价值的东西。
经销商如何回避经营风险?
1、厂家可能给经销商带来的经营风险。
经销商的生意绝大部分是厂家直接供货，因此，经销商的经营风险一
部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接
会给经销商带来经营风险。如：
●爆仓
厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货(有时伴有进货
奖励)，经销商一时疏忽，或
碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库
内即期破损造成损失。
●断货
厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心
费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户
关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于
一旦，以后也很难再恢复。
●质量问题
产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销
而厂方又不能退货补偿前期销售费用。
●厂方降价但对经销商库存产品没有补差。
●厂方不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的
钱、货等。
●厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来。
●厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。
●假货充斥市场。
●厂方更换经销商或缩小经销区域等。
2、如何选择一个好厂家
对经销商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支
持者，厂方行为直接影响着
经销商的利益。
与其在以后日子里，因为厂方种种不负责行为扯皮，不如从一开始就
注意选择一个好的合作伙伴。
好的厂家标准是什么?
● 实力认证
具体需了解问题 注 释
员工人数
可直接向厂方代表询问
可向同行其他商户，同行业其他企业业务人员询问
目前销售状况
．包括年销量、目前旺销区域、滞销区域、未启动区域
·可向厂方代表直接询问，可向异地的经销商同行询问以及向同行其他企业业务人员询问
注：最好能和该企业销售人员深入讨论，你们的销售区域分布如何?哪些区域旺销?哪些区
域滞销?为什么? 你们准备在我这块市场投入多少专职人员?你们已在哪些城市建立了分公
司、营业所直营销售? 对销售区域的深入了解可以搞清楚厂方的实力， 也可以弄明白厂
方目前的直营投入有多大，你的独家经销权大约多长时间会有如此变化。
产能利用率
该 企 业 平 均 产 量 占 该 企 业 产 能 量 大 值 的 百 分 比 是 谓 产 能 利 用 率 。
可向同行其他企业业务人员询问。可问该企业业务人员：“你们企业的生产设备如何?”不
要直接问产能利用率，然后通过所掌握的该企业销售额和他们提供的生产容量推算。也可
要求参观工厂，暗中观察了解。注：对这个问题的了解，有一定的难度，所以不必强求，
但如果你们听到该企业的平均产能利用率不足 20％就说明他目前经营状况很差，销售状况
不良，生产设备折旧包袱很重，财务状况不佳!
固定资产 可直接向企业业务人员询问可看其宣传手册可现场考察
产品线
可 直 接 向 该 厂 业 务 人 员 询 问 ， 并 看 样 品 可 向 外 地 的 经 销 商 同 行 询 问
注 ： 企 业 产 品 线 是 否 丰 富 ?是 否 会 有 旺 季 旺 销 ， 淡 季 就 是 跳 水 的 缺 憾 ?
成 熟 企 业 必 然 会 有 科 学 的 产 品 组 合 ， 不 同 季 节 有 不 同 的 产 品 可 以 销 售 。
不同的品牌须不同包装，满足消费者的不同需求。
员工素质
企业业务人员的着装谈吐对你提出有关企业信息的问题是否了解对当地市场是否有自己咸
熟的看法和初步的上市计划收入是否偏低
越是不知名的企业，实力认证越重要，否则出现厂家中途“关、停、
转”现象，经销商不但前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆
问题也无从追讨，损失巨大!
● 信誉考察
具体需了解问题 注 释
退换货承诺是否及时
兑现，返利、奖励是
否准时；有无出现过
产品质量问题，是否
积极负责；
退换货承诺不能兑现直接给经销商造成损失、返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统
计、销售结算管理混乱，对这样的企业最好不要垫付资金去做促销；产品质量不过关本
身说明企业实力不济，如再不积极负责予以处理，更说明企业经营作风不正。
了解方法：
● 向 同 行 经 销 商 批 发 商 询 问 (事 先 了 解 该 企 业 现 有 经 销 商 名 单 )
●向同行业其他企业业务人员询问
●注意每年各厂召开的经销商大会上广交朋友，留下联系方法以备用
人员更换是否频繁
某知名果汁企业曾创下半年换三个营销副总的记录，销售人员(尤其是中高层)更换过于
频 繁 说 明 企 业 经 营 极 不 稳 定 ， 很 多 问 题 也 会 因 此 变 成 无 头 悬 案 。
了解方法：
●直接向企业业务人员询问
●向同行批发商合同行其他企业业务人员询问
厂方首次进货量建议
是否合理
厂家真心想扎扎实实做市场，就应该替经销商负责，首次进货量要求应当切合实际，并
有相应的分销推广计划，那种拼命鼓励客户第一次就大量进货的厂家说不定就是一锤子
买卖。
了解方法：
●直接向企业业务人员询问
●向同行批发商合同行其他企业业务人员询问
合作诚意
厂方有无主动提出你的经销权区域和时限?如果厂方讲： “先不谈经销权、先做。若经
销商能胜任，再签垄断经销协议。“那么“能胜任”的标准可否以其销量、铺货率等指标
来量化确定下来，并依此签约?
了解方法：
●直接向企业业务人员询问
●向同行批发商和同行业其他企业业务人员询问
是否注重契约文化
诸如厂家断货赔偿、货款结算方式、质量保证、返利结算期、厂家对乱价；中货等行为
的追查、取证、制裁方法等等问题非常容易引起厂商纠纷，一个有诚意、有信誉的厂家
会非常注意契约文化，丑话在前，双方合作才会轻松。如果厂家对于选择新经销商开发
新市场草率了事、什么要求都允诺，但是不愿拿出一个完整的合作协议来，说明厂家根
本没诚意或者根本就没有经营能力，更谈不上信誉。
商业伙伴的选择如同结婚对象，视婚姻为儿戏的美女会让丈夫带上一
顶顶绿帽，劣迹斑斑的美男也很可能是个负心郎，要紧的是他是否有诚意，
是否有合作意愿，是否诚信可靠。
● 市场能力
具体需了解问题 注 释
市场表现
了解其他区域该企业产品的市场表现：产品铺货率、生动化、价格体系、厂方投入业务人
员、车辆、广告费、买位费、销量了解方法：利用进货、做业务等出差机会实地考察
广告投入计划
厂方对本地市场的广告投入计划和其他已开发市场的投入实绩，什么时间、什么地点，在
什么条件下的什么方式投入广告
了解方法：要求厂方提供书面广告计划向其他经销商了解
营销人员素质
厂方营销人员有无受过系统专业培训营销人员对本厂的产品特性品牌特征等要素是否清楚
营销人员在和经销商谈合作之前，有无对本地市场及竞品充分了解并能提出自己的看法
营销人员对本地市场的开发有无具体计划
包括：
●以哪一品项为首选主打产品，为什么?
●采取怎样的调拨价、批发价、超市价、零售价，为什么?
●什么时间针对哪一通路用哪种形式铺货？
●如何看待赊销铺货?是否不顾经销商利益怂恿客户大规模赊销铺货给自己；中业绩?
●铺货的宣传方式?
●铺货政策?
● 铺 货 行 为 如 何 管 理 (促 销 品 、 赠 品 管 理 、 铺 货 人 员 )？
● 铺 货 时 厂 家 会 派 多 少 人 、 多 少 车 、 出 多 少 赠 品 支 援 ?
●要求经销商出多少人力运力?对经销商而言厂家派驻的主管、销售人员是直接合作者，这
位工作人员的专业素质、敬业精神、以及职业道德，直接关系到以后的合作有效性。好的
厂家、差的营销人员不能合作，差的厂家、好的营销人员则可以考虑合作。
批发商不代理品牌，不做经销商很难发展壮大，绝大多数成功的经销
商得益于厂家支持，也有一部分经销商命丧厂家手中。厂商交易很有可能
直接改变批发商的命运，合作之初全面考虑厂家的信誉、实力、市场能力
对以后的生意可起事半功倍之效。
不要担心厂家会嫌你“太多事”而另觅其他目标(除非业务人员迫于
销量任务，要马上开客户)，厂家最欢迎有头脑、有市场知识、做事严谨
负责的客户。挑剔的才是真买主，厂家也懂这个道理。
3、选择一个能赚钱的产品
(1)尽量不要选过分生僻，过分前卫的产品类型(如：VCD还没流行起
来却卖 DVD，蹲便还未普及却卖整体浴室)。这类产品从概念上，还未被
消费者所接受，引导消费需要一个过程。营销是要眼光超前，但行动不能
太超前。否则在教育消费者的过程中资金不能支持，就可能会从先驱变成
了先烈。着眼于市场、着力于网络培养和管理素质提升，一旦发现某一品
类开始有旺销的苗头，马上动手，凭自己的实力战胜那位“先驱者”抢先
一步的侥幸。
(2)小心高位套牢
有些企业推出新品，产品定位碰巧适合市场，加上广告狂轰滥炸，销
量也突飞猛进。厂家在这种“繁荣景象”中昏了头，觉得“运气来了，挡
也挡不住”，于是市场维护、销售管理、客户服务全抛在脑后。
经销商的做法往往是“哪壶水开提哪壶?，为了拿到货源也只能忍受
制造商的种种势利行为，争财不争气嘛。不过一旦“墙倒”也难逃“众人
推”的结局。
真的假不了，假的真不了。回顾一下中国营销界的历史，暴起的产品
一定暴跌，寿命很难超过两年。因为这个产品是靠机遇和炒作起家的，在
产品力、品牌力、销售能力上都无深积厚累。
比如葡萄酒自推广“红酒+汽水”的中国特色饮酒潮流以来，加上媒
介的煽风点火，一夜之间成为市场热点。不仅国内数以千计的厂家一轰而
上，海外的大量泊来品也凑这个热闹。而半年之后各个厂家仓库中的大量
积压品就给这些发烫的头脑来了一帖清醒剂。
经销商选择了产品，尤其是对这种暴起暴跌的产品一定要小心，市场
炒作是经营高手的杰作，而被市场炒作就是商人的悲哀。
(3)分析产品的品质
决定经销一个产品之前一定要将该产品与其在当地市场的主竞品作
一个详细的比较，口味谁好?功用如何?
(4)产品的包装
尤其是对于科技含量不高、产品严重同质化的消费品，如何改良你的
包装，使自己能从超市货架上千百种产品中“跳出来”，当为产品生命力
的一大构成要件。市场营销学中有人把包装中（package)称为与营销 4P
组合平行的第 5P，对于同质性强的产品，实用、美观、个性的包装经常
成为创造差异化优势，分割市场的利器。
(5)产品的价格
产品的价格是否合理应来源于市场，而非厂家一面之辞，市场上同档
次竞品普遍零售价是多少?我们以什么价格切入更有竞争力?针对这个产
品要预留多少促销费用?零售店利润、批发商利润设定为多少才能调动他
们的积极性(参与产品价格)?一层层倒推回来，才有厂价应该是多少?
(6)考证厂家的促销计划与产品是否匹配
新产品的推广很大程度上依赖厂家支持，厂家的推广计划能否发挥产
品的优势弥补产品的弱项也是产品生命力的要点。
a)有明显产品优势的(特别好吃，特别好用，造型非常独特而又美观
实用等)上市计划应以促销(赠送、试用、购物奖励)为主，尽快扩大初次
使用者层面以求用独特的产品优势立足。
b)无明显产品优势的，要考证其品牌形象，广告诉求与主竞品相比有
无明显区别。
如：xx可乐：新生代选择(可口可乐宣称他是一百多年的正宗可乐)
xx地板：福建人的地板最了解福建的气候(竞品都在喊取材精良，手
工精细)
xx矿泉水：27层过滤(竞品在喊清凉解渴充满活力)
品牌形象广告诉求点能形成差异化优势，同时又能投入较多的广告费
用宣传这一优势，也可
弥补产品无特色的弱点。
(7)回避厂商交易风险
．选择一个好厂家，选择一个好产品(如前所述)
．注重契约文化
在与厂方签定的经销协议中必须明确以下内容：
经销权之区域、时限，供应产品的清单、价格、货款支付方式；
退换货条款(即期品退换、新品推广不成功造成滞销后的退换等)；
破损补偿；
厂方断货对经销商的补偿；
销售奖励(特别注明兑现时间和延期赔偿)；
出现产品质量问题，厂方需要如何取证!多长时间内处理，延期赔偿；
厂方调价对经销商库存产品如何弥补；
厂方市场控制不力造成其他经销商砸价冲货。需提供哪些证据给厂方
确认，如何弥补损失，
多长时间结清、延期赔偿条款；
市场上出现假货，厂方如何处理；
以上承诺厂方如何保证(如协议书、赊销铺底等)；
(8)注意库存量
给自己设定一个安全库存数，注意保持。
库存量不能太大，爆仓意味着资金、库房的占用，意味着一旦调价或
市场滑坡你的损失更多。
库存量不能太小，断货就会损失销量和利润，失去的销售机会永不再
来，厂方想换经销商往往也是等他空仓之后才动手。
安全库存数的设定应综合考虑你的进货周期和你的正常流速两个因
素。如：进货周期 15天，
正常流速 500箱／15天。安全库存：500箱 X1．5倍=750箱。注意库存
统计，关心产品流速变化才能得出正确的安全库存数。
(9)注意货款管理
厂方人员出于自身利益往往要求客户大规模铺货，而置客户的货款安
全于不顾，批发商自己要心中有数，哪几个店可以赊销，哪几个店只能现
结。
如厂方一定要求赊销铺货，可与厂方签订货款回收协议：厂方业务人
员出面铺的货，货款安全由他负责。
(10)尽量少垫资
除非你对厂方的信誉完全了解，否则最好少垫钱作市场推广和做促销
(除非你认为那是自己为打市场做的投入，厂方不给补也没关系)，做生意
把自己钱捏到别人手里就是被动。
和厂方业务人员、销售经理搞好关系。
在与业务人员合作的过程中，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，
避免因私人恩怨造成损失。
要保持与厂方销售经理的联系，不得已可以求助。(如：即期品市场
问题一大堆，但厂方业务人员不露面，返利迟迟不发，厂方调价未通知客
户等)。
(11)注意“落字为据”
业务员要求经销商给新开客户赊销供货时(常见的是餐饮通路)；
业务员要求经销商垫付礼品做促销时；
厂方拉走经销商的破损品允诺下次补偿时；
注意落字为据。
(12)注意观察厂方动向
市场上经常出现不利于厂方的流言；
业务人员一直是每周来一次，突然三周没见人；
张经理一直对工作认真负责，对客户意见积极处理，近期突然变得，
心不在焉……
任何问题的出现都会事先有征兆，厂方的人员异动、经营恶化都会带
来客户服务效果的折扣，及早发现才能防患于未然。
厂商交易，以诚为本。经销商在积极合作的前提下，别忘了自己是一
个商人，在关键问题上慎重处理，明确责任，以防后患。不但可以保护自
己的利益，而且可以激励促进厂方的工作质量，协助厂方杜绝个别工作人
员不负责的行为。
“亲兄弟，明算账”、“丑话在前”是几千年的商业智慧。谨慎、严密
的商业操作并不伤害客
情，相反更能避免发生纠纷，出现反目成仇的局面。
每一个厂家的生存都离不开经销商的支持，同样，每一个经销商的发
展也离不开厂家的支持。一个出色的经销商不仅知道如何利用自己的实力
去开拓市场，而且还懂得如何借助厂家的支援发展；壮大自己。
经销商如何寻求厂家支援
厂家支援的重要作用
厂家的支持对经销商的发展有着重要的作用。这是因为：
1、厂家的资源往往大于经销商的资源。
一般而言，经销商的实力没有企业的实力强，如经销商的业务员没有
企业的多、没有企业的能干、经销商的车辆没有企业的车辆多、经销商的
资金没有企业的资金雄厚等等。而在市场运作中，有时(如市场开发期)常
常需要大的投入，比如人员、车辆、资金等，单靠经销商的实力往往难以
满足要求，要想做好市场必须依靠企业的支援。
2、一些营销活动没有厂家的支持，经销商无法开展。
在市场的具体运作中，有很多的营销活动需要由厂家来组织或决策，
比如搞促销、上广告、调价格等等，如果厂家不出面组织或决策，经销商
是无法开展此类活动的，所以在这种情况下往往需要厂家的支持与配合。
3、企业的市场运作经验往往比经销商丰富。
做市场是讲究方法的，在市场的开发与管理上，经销商往往凭的是自
己以往的经验，没有什么理论，局限性非常强。而企业由于市场众多，有
不同市场不同时期成功的经验，也有失败的教训，同时企业有一定的营销
管理理论指导和一些专家的支持，这就使企业比经销商有更丰富的市场运
作经验需要经销商学习。
4、企业的支援为经销商的市场开拓和发展提供了坚实的物质基础和强
大的精神靠山，这使经销商在做市场时不是靠一个人，而是靠一个团体，
因此成功的可能性就大大提高。
寻求支援的时机
经销商需要企业的支持，但不是说什么时候都可以向企业提出支援的
要求，因为只有师出有名才会赢得别人的支持，所以向企业寻求支援要把
握好时机。下面就对经销商寻求企业支持可以利用的各种时机做一个分析：
1、合作刚开始时。
经销商和企业刚刚签署合作意见时，经销商需要在销售政策方面尽最
大可能地寻求企业的支持，比如：产品价格、折扣或返利、奖励政策、经
销权、广告则销支持、其他方面支持等，只有事先谈妥，以后的工作才好
进行，否则想在以后再争取就困难了。
2、市场开发期。
在新市场开发时期，一切工作都是从头开始，难度很大，同时市场开
发阶段需要采取一定的策略和大量的人财物投入，没有企业的支援，经销
商很难开展工作。
3、新产品上市。
企业要想将一个新产品推向市场，往往要伴随着一些优惠政策，比如
大的折扣、多的促销品、广告支持等，经销商要好好利用这个机会。
4、经营出现困难时。
人有旦夕祸福，经销商经营也有好有差，在经销商的经营出现困难时
可以考虑向合作厂家提出支援的要求，比如说仓库失火了，汽车出事故了，
货款被骗了；与合作伙伴分家了等等。对于这些情况，一般的企业都会出
于人道主义和维护市场的考虑而给予帮助的。
5、竞争对手有活动时。
每一个市场都有很多竞争对手，市场的竞争通常是你死我活，所以当
竞争对手开展一些活动，尤其是一些力度比较大的活动时，经销商常常是
很着急的。为了稳定市场局面，可以向企业寻求支援，也开展一些相应的
活动进行抵御。
6、店庆。
对于一些大的经销商，每年都要搞一些周年店庆，一方面是经销商自
己庆贺自己生意成就的节日，另一方面也是经销商开展促销，进行企业展
示的良好机会。在这种情况下，经销商往往要搞一些力度比较大的促销和
大场面的庆祝活动，作为厂家肯定要有所表示，这在一些大型超市甚至演
变为一种商店向企业索要费用的借口。
7、重要节日。
由于消费者有在节日期间购买东西的习惯，所以众多商家都在节日期
间推出优惠购物活动，同类产品，一家力度比一家大。厂家对这样的销售
旺季也不愿错过，也会推出一些优惠措施来。因此经销商一定要利用好各
种节日(不仅要注意国内的节日，还要注意一些国外的节日，比如情人节、
圣诞节等)，开展行之有效的促销活动，并争取企业的支援。
8、人员更换。
企业由于管理的需要，一般会定期不定期地将业务员或业务经理进行
市场调整，新人进入市场，为了和经销商搞好关系和迅速产生业绩，往往
会带给经销商一些特殊政策，经销商一定要好好利用这样的机会。
9、订货会。
对于一些比较大或比较重要的市场，企业每年都要开一些订货会，通
过订货会来获取订单及和二批拉近关系。订货会一般都是和经销商一块开
的，订货会要想获得成功，就必须有适当的优惠措施，这时商家就可以要
求厂家的配合与支持。
10、新通路利用。
企业或经销商在一个市场上如果进入一个新的通路，为了迅速打开局
面，往往需要推出一些优惠活动和营销策略，没有企业的支持，经销商是
很难开展的。
11、新制度颁布或新经营模式的导人。
企业出于市场管理的需要，可能会推出一些新的市场管理制度或措
施，这些新的制度或措施有可能会触动一些经销商的利益。在这种情况下，
为了避免不必要的摩擦，常常是随着新制度的颁布有一些优惠措施，经销
商一定要善于利用。
12、销售形势发生变化时：旺销、滞销、平销。
没有一个产品的销售是一成不变的，都有形势好的时候、不好的时候
或一般化的时候，也就是旺销、滞销、平销。针对不同的销售形势，经销
商应做出不同的反应，比如利用旺销的时候开展一些活动来扩大市场份
额，滞销的时候开展一些活动来保住市场份额，平销的时候通过开展一些
活动来打破销售的被动局面。由此可见，只要你从市场的角度来考虑，随
时都需要企业的支援，通过支援来改变销售形势。
13、特殊时间。
每一个行业都有淡旺季，都有一些重要或特殊的时段需要很好的抓
住，针对这些特殊时间，企业往往有一些政策来度过难关或抢占市场，经
销商要根据自己市场的特殊情况及早向企业提出
申请。
寻求支援的内容
作为一个出色的经销商不仅要把握住寻求企业支援的时机，更要把握
住需要企业支援的内容。在一般情况下，经销商在如下一些内容需要企业
的支援：
1、货款支持。
对于经销商来说，在谈到企业的支持时，最快的反应可能就是希望企
业能够提供货款支持，因为经销商的资金永远都不够用，如果经销商能够
用企业的资金做生意当然是最好不过的了，所以经销商都希望能够得到企
业的资金支持。但是我们在这里需要说明的是，企业对于资金问题是最敏
感的，因为企业和经销商之间出现纠纷大都是由于资金引起的，并且一出
问题就会对企业造成严重的经济损失，所以企业一般都不愿意对经销商提
供资金支持。经销商向企业要求资金支持时，往往被认为是对企业不友好
的表示，因此尽可能不要向企业要求资金支持，如果实在是需要，就应当
明确向企业表示资金支持的时间，短期使用，并及时归还，让企业感到你
的要求是真诚的。
2、区域经销权。
区域经销权是经销商和企业打交道最重要的权益，它界定了经销商的
销售区域、代理级别、权利年限等重要事项，是经销商能否安心经营企业
产品的基础，所以经销商应尽最大可能争取企业的支持，获取能够满足自
己经营需要的区域经销权。
3、价格优惠。
经销商做生意的本质是获利，要想获利就要尽可能低价进高价出或扩
大销售量，所以每个经销商都希望能够从企业获得低于同行的价格，也就
是价格优惠。
4、广告支持。
经销商经营一个产品，需要多种营销活动的配合才能够打开市场，只
靠经销商坐门等客或下乡铺货是很难打开市场的。而只有打开市场，经销
商才能获利，企业才能获利，所以经销商一定要根据市场的需要和实际情
况向企业申请广告支持，有了广告支持，经销商在打市场方面就会省很大
的劲。
5、促销支持。
对于经销商来说申请企业的促销支持就像申请广告支持一样，是市场
开发工作的必要条件。在这里需要说明的是，向企业要支持时，在货款支
持和价格支持方面尽最大可能少谈，因为在这方面企业往往有统一的规
定，并且提这些方面的支持往往被企业认为是没有诚意的表现。但是可以
向企业多提广告要求和促销要求，因为这说明你有打市场的诚意和决心，
同时这方面的费用支出一般都是短期的，企业也是可以接受的。
6、人员支持。
在打市场时，销售人员的数量总是不够用，并且企业的业务员素质一
般都比经销商的业务员素质高。所以经销商在打市场阶段能够获得企业销
售人员的支持，可以帮经销商很大的忙。企业对经销商的人员支持方面，
有的是在当地招聘，有的是企业直接派人，经销商应当根据自己的实际情
况选择什么样的业务员。
7、样品支持。
经销商在开发市场阶段，往往要使用大量的样品，如果没有企业的样
品支持，这一大笔费用就要由经销商来承担。对于有些行业来说这笔费用
经销商承担得起，有些行业经销商是承担不起的，况且有的样品需要企业
特别处理或专门提供，所以，在必要的情况下，经销商应向企业提出样品
申请。
8、折扣和返利。
经销商获取利益一方面是靠正常的销售利润，另一方面是靠企业的返
利或折扣，对于有些行业或有些经销商来说，甚至将获取企业的折扣或返
利作为主要的收入来源。企业对经销商提供折扣或返利往往有一定的要
求，比如销售量，根据销售量划分出一定的坎级，不同坎级有不同的折扣
或返利标准，所以经销商可以根据自己的实际情况，提出适当的折扣或返
利要求。
9、提供新产品。
一般情况下，新产品的利润贡献率是比较高的，新产品得到企业的支
持也比较大，所以很多经销商都希望厂家能够多提供一些新产品。
10、奖励。
企业一般都在每年度举行一些经销商会议，在这些会议上往往要对一
些优秀经销商进行奖励或根据销售政策进行年终奖励。这些奖励一方面有
一定的标准，另一方面也主要看企业老板或销售经理，有时甚至是业务员
对经销商的看法，觉得这个经销商不错，高兴就多奖励，也可能一不高兴
就少奖励。所以经销商一定要事先活动一下，争取企业的好感，这样就可
以得到企业大力度奖励。
11、促销品。
促销品是市场铺货和日常促销的一个重要工具，从某种意义上说，促
销品越多，铺货或销售的效果就越好。但一般的企业都对促销品管理得比
较严，控制得比较紧，所以经销商应当尽最大努力多争取一些促销品，以
增加铺货或销售的效果。
12、车辆。
一个经销商往往经营多个厂家的产品，每个产品都需要铺货或送货，
这样经销商的车辆往往会顾此失彼，不是这个厂家的货多装就是那个厂家
的货少装。为了保证一些厂家的产品重点铺货，最好的办法是企业提供车
辆支持，对那些没有车辆的经销商，厂家更要提供支持，以期尽快打开市
场。
13、市场罚款等费用的报销。
由于中国目前的经济秩序还不是很完善，市场管理比较混乱，乱收费
乱罚款的现象到处都有，这就为经销商增加了一个额外的负担。对于这种
情况，经销商如果向企业提出申请，一般情况下都会得到企业的支持。只
是作为当地人的经销商应当尽可能地疏通好地方关系，减少此类开支。
14、运输补贴。
有些行业在产品的销售过程中，运输费用在销售费用中占的比例比较
大，并且运输问题是销售的关键。有的是经销商去厂家自提货物，在这种
情况下，企业一般要对经销商进行补贴。但究竟怎样进行补贴，一个企业
一个样子，作为经销商应当积极主动地去争取。
15、包装物。
对有些产品来说，在运输或销售的过程中，或一些特殊情况比如发大
水、失火等，会出现包装的破损情况。而包装一旦破损就不好销售，在这
种情况下就需要更换包装。企业对于正常的破损一般都会及时更换，但对
一些数量比较大的就难办，所以要求经销商主动向企业说明情况，争取支
持。
16、作为推广试点或样板。
有些企业在市场的开发或运作中，为了推广一个新模式或研究一种新
方法，常常需要找一些试点市场或样板市场，对这些市场往往大力度支持。
如果有这样的机会，经销商一定要积极争取。
17、企业培训与辅导。
企业为了增加市场的竞争力，改善经销商的经营水平，常常会请一些
专家对经销商进行培训和辅导。但由于资金有限，不一定每个经销商都有
这样的机会。所以如果和你合作的厂家有这样的活动，你—定要尽力争
取。
18、上架费。
由于经销商的货架已经成为销售通路中的稀缺资源，所以很多经销商
都要对企业的产品收取上架费，或者是独有销售渠道进场费，只要企业出
了这个费用，就可以得到大力的支持。经销商可以根据自己的实际情况向
企业收取一定的费用，这在国外是经销商非常重要的收入来源。当然了，
人家只要收了费，市场一般都能够打开。
19、旅游。
企业为了激励经销商好好销售，往往有些额外的奖励活动，比如旅游。
经销商平时只顾忙着做生意，没有机会出去消遣一下，可以在企业有这样
的活动时极力争取。
20、多提供货物。
很多企业由于受季节的影响或销售形势比较好，常常会在一些关键的
时候断货，这断货可就是断钱，所以经销商应当在平时就将工作做好，争
取企业在旺季或货物比较紧张的情况下
多提供货物支持。
21、召开客户座谈会。
召开客户座谈会现在已经成为企业和二批沟通的重要手段，并且通过
召开客户座谈会可以起到巩固市场的作用。但是客户座谈会的组织比较麻
烦，如果组织不好，尽可能少开或不开，因为一个不好的座谈会会起到反
作用。
寻求支援的方式
不同的企业在对经销商的支持上有不同的方法，但一般情况下主要有
这样几种方式：
1、补贴。
企业对经销商提供补贴，就是企业根据经销商提出的支持要求，一次
性或定期给予一定的补贴。补贴的金额和经销商实际要求会有一定的出
入，可能多，也可能少。采取补贴的形式是有些经销商的要求企业没有办
法答应，但实际上经销商又的确付出了，并且产生了很好的效果，比如样
品和促销品的支出、一些促销活动、运输费用、市场罚款等。
2、出费用。
企业在对经销商进行支援时，有时是采取直接出费用的形式进行的，
就是根据经销商的要求，由经销商在市场上进行操作，然后由企业支付全
部的费用；或者是先确定费用的多少，然后经销商据此在市场上进行操作。
这种方式就是费用全部由企业负担，操作由经销商执行，比如促销活动、
电视广告等。这种方式会给一些不法的经销商钻企业空子的机会，多开虚
报费用，有些甚至将此作为挣钱的途径。在这里需要说明的是，这样的行
为只能赚一时，不能赚一世，总有出事那一天。
3、企业直接操作。
很多企业在对经销商的支持上采取了最谨慎的方法，就是企业直接在
现场进行操作。企业根据经销商的要求，派出有关人员在现场进行操作，
这样不仅使企业掌握了第一手的资料，也可以有效地避免费用的外流和浪
费。这种方法，对于经销商来说应当是省了很多的心，并且可以借鉴别人
的经验，可以说一举两得。比如促销、广告、客户座谈会、铺货、车辆等
方面最好由企业直接操作。
4、企业给政策。
对于有的企业支持，可能只要企业将政策支持到位就可以了，比如在
区域经销权、折扣或返利、奖励等，企业只要将政策给足，经销商就会积
极主动地工作了。
寻求企业支援力度的把握
经销商在寻求企业的支援时一定要考虑好申请的力度，不要去做一些
摸不着边的事情，比如企业最多会给你 1万元的费用支持，而你却向企业
提出一个 10万元的费用申请，本来企业可能会给你一些支持，但一看你
不切实际的要求，会认为你没有诚意而取消你的支持申请，所以每一个经
销商都要在申请支持时考虑好力度问题。
那么经销商如何把握支持力度呢?一般情况下，经销商在向企业提出
申请前都有一个具体的方案和思路，你可以根据这个思路或方案，评估一
下你可以为企业带来多大的销售效果，或解决多少问题。然后根据你的评
估结果，本着和销售业绩成正比的原则来决定向企业申请多大的支持力
度，因为只有这样企业才会接受，也才能体现你的诚意。
在向企业提出支持申请时不能犯要求太多的错误，也不能犯少要或不
要的错误，有的经销商就是因为担心申请不下来而不敢多要，结果比企业
内定的力度小，造成市场销售力度比较小，不能取得预期的成绩。
寻求支援的前提条件
经销商向企业提出的支持要求不是每一个都能够获得通过。为什么?
因为每个企业的资源是有限的，不可能每个经销商提要求都能答复，企业
往往都有自己的打算和要求，比如市场的重要性、支持的效果等。所以每
个经销商在向企业提出支持的申请前，应当考虑好自己的市场情况是否符
合企业的支持要求，看有多大的把握。
企业在对经销商进行支援时一般考虑这样一些前提条件：市场基础、
市场重要性、支持效果预估。市场基础就是市场占有率的大小、市场容量
的大小、市场的新旧等情况，市场基础好，企业的重视程度就高，支持的
可能性就大。市场的重要性是指你的市场在企业的整体市场布局中的地
位，对于一些重要的市场，企业会拼死保护的，就是你不要，企业也会给
你支持。企业对经销商进行支持是要效果的，没有效果的支持是不会获得
通过的，所以你一定要将企业支持的效果给企业讲清楚。明白了企业的要
求，你就会对你提出的申请进行一个评估，以确保你的申请能够获得通过。
寻求支援的方法
为什么有的经销商老是能够得到企业的支持，而有的经销商则企业不
管不问?这是因为经销商在寻求企业的支持上是讲一定的方法的，在寻求
企业的支援上有这样一些方法可供参考。
1、把握好时机。
经销商向企业提出申请的要求一定要把握好时机。根据自己市场的实
际情况，赶在市场最需要的时候向企业提出申请，这样就容易获得企业的
支持。
2、积极的态度。
企业在和经销商打交道的时候，最喜欢的是那些积极性高、配合企业
工作、目的端正的经销商，最讨厌那些夸夸其谈、只说不干，趾高气扬的
经销商，企业在经销商的扶持上往往喜欢扶持那些能够听企业话的经销
商，所以你一定要在和企业打交道的过程中给对方留下一个好的印象。你
的决心、你的行为能够感染人，那么你就一定能够获取企业的支持。
3、清晰的思路。
有时候企业并不是不想对一些经销商提供支援，而是这些经销商在向
企业要支持时实在说不出一个所以然来，没有具体的方案、没有可信的理
由、没有能够让人信服的资料，你说企业怎样支持你?所以在和企业谈支
持时一定要做得很专业，提出具体的方案和详细的资料，做出一个装订精
美的文件，这样，企业不可能不支持你。
成功的技巧
在争取企业的支持上，有不少经销商总结出了一些比较有用的技巧，
可以供大家参考。
1、争取业务员或销售经理的支持。
中国有句古语“朝中有人好做官”，对于经销商来说如果能够在企业
里争取到业务员或销售经理的支持，对于今后的工作会有很大的帮助。所
以每个经销商应当做好业务员和经理的工作，和他们交朋友，会给你带来
很大的帮助。
2、双赢思想。
经销商在和企业打交道中应当树立双赢的思想，而不是对立的关系，
这样你提出支持的申请就不仅是为了你自己，还是为了企业，有了这样的
思想，你就会得到企业的认可，自然就会得到企业的最大支持。
3、吃小亏占大便宜。
在现实生活中，往往有这样一个规律：吃小亏占大便宜，占小便宜吃
大亏。在企业的支持申请上也是这样，如果每个费用都要企业报，那么小
费用报了再有大费用就报不了啦，也就是占小便宜吃大亏。但是如果一般
的费用自己解决而不去麻烦企业，到了关键问题企业就会替你考虑，这就
是吃小亏占大便宜。
4、关键时刻帮人一把。
经销商有困难的时候，企业也有困难的时候，在企业的关键时候如果
能够帮企业一把，企业便会在关键的时候帮你一把作为回报，比如企业产
品积压时，在实际条件允许的情况下多进一些货，解决一下企业的燃眉之
急。如果企业有困难，经销商躲得远远的，那么等你向企业要支持时，企
业也会躲你远远的。
5、平时打好基础。
经销商应当在乎时和企业处理好关系，打好和各个方面的基础关系，
这样需要时就能够找到人帮忙，而不能到了用时才临时抱佛脚。
6、让企业看到希望。
经销商和企业谈支持，一定要让企业看到希望，企业能够看到希望自
然就敢支持，如果看不到希望，企业是不敢支持的。要让企业看到希望，
就要向企业讲清你的方案，描绘出前景。
7、打探企业的预算情况。
对于经销商来说，如果能够知道企业的具体销售费用预算情况，就可
以有针对性地提出相应的支持要求，成功的机率就大一些。所以经销商应
当利用一切可能的渠道了解企业的销售费用预算情况，以便做出切实可行
的支持申请方案来。
8、打通关键环节。
经销商能否获得企业的支持，通常不是一个部门说了算，但是一般都
有一些关键的环节，有的是销售部，有的是市场部，有的是财务部等，在
了解了这些情况后，尽量打通这些关键环节或关键人物，就可以很顺利地
获取企业的支持。
9、举例子：别的经销商、别的企业。
经销商在向企业申请支持时，如果能够多举一些例子，会起到很好的
促进效果，比如举别的经销商的例子，企业给那个经销商什么样的支持，
取得了什么样的效果；或者举别的企业的例子，别的企业给你了什么支持，
取得了什么效果。
10、邀请企业领导或有关人员到市场上进行考察。
经销商为了说明自己要求的支持的重要性，可以邀请企业的领导或有
关人员到自己的市场上进行实地考察、通过考察来给企业一个直观、具体
的认识，这样就比较容易获取企业的支持。
寻求支援时应注意的问题
企业对经销商的支持是有限度的，超过了这个限度企业不仅承受不
了，而且还会对经销商采取一些制裁措施，使得聪明反被聪明误，所以一
定要注意以下一些问题。
1、不能将企业的支持作为利润的主要来源。
企业的支持是经销商扩展稳定市场的一个重要力量，而不是经销商的
利润来源，如果你将企业的支持作为你的主要利润来源，那就意味着你将
马上失去企业的支持。
2、不能贪得无厌。
在企业界有这样一个流传：企业和经销商打交道，刚开始时企业是西
装革履，仪表堂堂，然后经销商就开始扒企业的衣服，到最后企业就剩一
个裤衩了。企业的力量是有限的，企业也要吃饭，经销商不能将企业的支
持当饭吃，要知道“大河没水小河干”。
3、不能胡搅蛮缠，不能要挟企业。
经销商在和企业申请支持时不能胡搅蛮缠，什么费用都找企业报销；
也不能要挟企业，不给支持就停止销售或转移到其他厂家。这样只会使企
业厌烦你，使你什么支持也得不到。
4、算清账目，让企业放心。
在执行企业的支持上，经销商一定要将各种账目列出一个清单，让企
业放心，这样你就会赢得企业今后更多的支持。
经销商如何做好销售服务
每一个经销商都应该知道，谁有一个完善的服务体系，谁就能把方便
最大程度地奉献给顾客，谁也就将赢得顾客的信赖，进而最终占领市场，
战胜竞争者。
销售服务的内容
销售服务的内容无疑是多方面的，视不同类别的经销商及不同的产品
而各不相同，若按经销过程可分为配送服务和售后服务，一般也称售前服
务和售后服务。
1、售前服务(配送服务)
1)提供咨询。经销商应该为顾客或下游分销商介绍你所经销的各种商
品，提供各种技术咨询和技术分析资料，回答顾客提出的各种技术问题，
使顾客对你所经销或代理的商品的技术特点、使用范围及功能有一定甚至
深入的了解。此项工作可用印发大量宣传单的形式或制作媒体广告来促进
相关的信息传播。
2)协助选购。经销商根据顾客或下游分销商的不同需要，结合实际情
况，协助他们挑选产品或推荐经销业务。
3)提供资料。根据顾客或下游经销商的要求，经销商还应该为他们提
供各种必要的图纸及技术资料，这样才足以表达经销商的实力和诚意。
4)配送服务。它是大型地区级代理经销商向下游分销商或零售商提供
服务的最佳、最有效的售前服务形式，也有人将之叫做售中服务。
在这项服务中，多数代理经销商直接把产品送达各下游经销商的店铺
中进行现场交易或赊销铺货。同时，零售经销商也应该向终端顾客提供周
到的配送服务。
在经销学中，我们把那些守着自己的商店去经营的经销商叫做“坐商”，
把主动向下游客户送货的经销商叫做“行商”。“行商”与“坐商”的主要
区别就在于“行商”具有配送能力，而“坐商”一般不具备配送功能。
有无配送功能现在已成为经销商能力大小的重要区别，许多生产商拒
绝与那些无车无配送能力的经销商谈生意。这些情况都充分说明了强大的
配送能力在今天已经成为经销商竞争成功的一个最重要保证。
2、各级经销商的售后服务
1)送货服务。
与配送服务有重复的意义区域，但送货服务更着重于连锁店经销商和
地区代理经销商在生意成交后对客户提供的送货上门等服务工作。
特别是对那些购买较为笨重、体积庞大的产品，或一次购买量很大、
自行提货运输不便或有其他困难(如残疾人)的顾客，经销商均有提供送货
服务的必要。
送货的形式一般包括自营送货和代营送货。自营送货是由经销商使用
自己的人力和设备进行该项服务；代营送货则由经销公司委托那些和自己
有固定关系的运输单位或个人进行代理服务。
送货对于一个经销公司来说并不是件十分困难的事，但却能大大方便
顾客，为顾客的购买活动解决不少实际困难，为争取“回头客”、提高顾
客忠诚度打下良好的基础。
2) “三包”服务。
在规定的使用条件下和维修期内，若经销商为顾客提供的商品出现质
量问题，经销企业应免费为顾客提供包修、包换和包退的服务，必要时还
必须承担由此而产生的经济损失。
作为一个经销商，你既要对生产企业负责，同时又要对广大消费者负
责，保证商品使用价值的实现。另外，经销商还应督促生产厂家根据不同
产品的不同特征和性能，去制定具体的产品售后“三包”服务办法，这样
才能充分满足顾客在购买产品后的诸多要求。
3)其他服务。经销商向顾客提供的售后服务，还应该包括以下这些方
面的内容(工业设备经销商尤需注意此点)：
A、安装调试；
B、提供维修；
C、提供零部件；
D、技术培训；
E、特殊服务和拜访顾客等；
F、包装服务。
如何有效地进行销售服务
1、固定服务
固定服务是指经销企业根据产品的销售分布情况，在产品销售比较集
中的地区，设立固定的经销服务网点，以便在当地市场开展经销服务工作。
2、流动服务
流动服务是指经销商派出的技术服务人员，根据销售档案记录，定期
到顾客那里进行走访，保养或检修产品，或者应顾客的临时服务要求，派
技术人员到现场及时排除故障，解决问题。
经销商的售前服务与售后服务，固定服务与流动服务，通常有收费和
免费两种情况。一般来说，根据合同或保修单上的规定，在保修期内，因
质量问题而进行的技术服务是免费的；保修期外或是虽在保修期内，但却
是因事故或人为因素损坏而进行的维修，大多数应该收取一定的费用，但
一般只收取成本费用。
3、配送服务
配送服务的实质是“厂商+经销商”的联合作战，因为厂商一般无法
独立承担这种物流活动，而配送中心式的经销商提供的物流运输力量，则
通常有能力实现多种商品的同时分销，因而大大节省了物流费用，也减少
了生产厂家的负担，加速了其生产资金的周转。因此，经销商的配送服务
在商业活动中提供了其他方面不可替代的重要作用。
经销商要做好配送服务，应该做到以下几点：
第一、经销商必须具备配送意识，认识在竞争激烈的环境下只有具有
强大配送能力才能生存下去、发展下去。
第二、经销商必须组建完备高效的配送机构，拥有精干的配送人员和
足够的配送装备(车辆等)。这些都是配送的基本要素，没有这些，就不可
能有强大及时的配送服务。
第三、经销商必须实现低成本的高效配送。很多经销商不敢或不愿意
开展配送服务的根本原因无非是害怕承担高额的配送费用。殊不知，正因
为省了那几个“小”钱，也许会失掉大量的市场。
第四、经销商如果面对的市场区域过大，就应该建立区域配送中心，
为各级分销商提供最方便最快捷的服务。具体做法是相应地在各区域市场
建立仓库，以供随时运营调配。
很简单，如果你是某产品的省级代理经销商，那么你仅仅在省会城市
建立一个配送中心是远远不够的。因为你的中心仓库距各地的市、县距离
太远，配送速度无疑会很慢，配送效率也会相应降低，进而导致配送费用
增加，这些都将不利于开展竞争。所以应该在各地的区域中心市场建立分
支配送中心和仓库，以此为支点向各县镇辐射，这样才能从根本上解决配
送的速度和效率问题，这样一来，客户的满意度也会大大增加。
而如果是地区级的代理经销商，一般来说通过汽车运输就可以在一天
之内到达各县乡的分销商处，所以就不必花费资金在县镇建立配送中心
了。当然，如果是山区或距离太远的话，组建配送中心还是很有必要的。
4、拜访服务
通常，拜访服务具有连接下一售前服务的功效，因此，必须在真诚服
务顾客的先决条件下，辅以积极负责的工作态度，才能圆满达成预期的销
售目标。
一般说来，拜访服务可分为“定期巡回拜访”和“不定期拜访”两种。
“定期巡回拜访”主要适用于技术方面的维护服务，例如家电经销及
汽车经销之类，公司通常定期派遣专家到顾客家中做维修保养方面的服
务。当然，具体的拜访方式必须经事先联络确定之后，才能进行；同时，
应将有关的维护服务项目，模拟制作成“服务手册”。
至于“不定期拜访”，也称为“问候访问”，则是指经销商对消费者做
的不定期的访谈。通常是一面问候致意，一面询问使用情形。
5、售后追踪和建立顾客档案
1)售后追踪的方法
第一、亲自访问。
不辞辛劳地访问，经销商可以得悉顾客使用商品的具体情况，并借以
掌握对顾客的服务。同时，经销商通过对顾客使用商品情况的了解，还能
准确知晓自己所应提供服务的范围，进而向顾客提供一些正确的维护资料
及服务资讯等。此外，还可进行有关商品的附带推销。
第二、书信反馈。
利用邮寄广告、推荐信函、电报以保持联系。代替访问的方法，莫过
于邮寄广告以及推荐信函，这些都是透露产品服务信息最常用的工具。尤
其是在客户过生日时，任何顾客接到祝贺的电文，都会觉得非常高兴。
第三、以电话追踪访问。
有人说，电话追踪访问，尤如在自己与客户之间架起了一座消除对方
抱怨的桥梁。如果经销商能在做电话访问时，事先整理好顾客的抱怨资料，
将会减少不少的麻烦。保持日常的联络，不仅能满足顾客的自尊心，更能
够进一步维系顾客和经销商之间密切的人际关系。如果能顺利且圆满地解
答顾客的疑虑，就可以迅速取得顾客的信赖，这对彼此间人际关系的增进
影响甚大。
2)建立顾客档案。
在业内人士看来，经销公司有五种类型：其一为令事情发生；其二想
到事情发生；其三观望事情发展；其四惊讶已发生的事情；其五对已发生
的事情漠然无知。
建立顾客档案是经销商同顾客建立联系，随时取得市场动态变化最新
信息的最好方法——生产厂家对这种信息都是加倍珍惜和渴望获得的，因
为这种市场前沿的第一手材料是市场变化发展的最好显示和预兆。
顾客在购买产品以后，使用中无疑会经常遇到这样或那样的问题，所
以经销商应建立用户档案，用以掌握用户的使用情况，并负责解答顾客的
疑难问题，以保证商品的使用效果。
建立顾客档案，还可以增加经销商同顾客的亲和力，使顾客对经销商
的忠诚度提高，有利于建立自己牢固的经销渠道和网络。
应注意的几个问题
经销企业提供的产品售后服务，同时还具有推广产品和保护产品的功
能。在当前众多商家相互竞争的情况下，一位经销商若能提供令广大用户
满意的优质的售后服务，就可以减弱同行价格竞争的巨大压力。即使你所
经销的商品价格稍贵些，用户也会乐意掏腰包，去接受附有优质售后服务
的商品。作为经销商，获得用户对产品使用的满意，就会获得用户对经销
商的赞誉，这在客观上必然会帮助商家获得极大的推广效果，从而维护了
产品在市场上的声誉。
欲使售后服务收到预期的成效，使其真正成为市场竞争制胜的重要手
段，经销商还必须注意以下几个具体问题：
1、支付的费用如何由用户负担
鉴于商家必然要考虑产品成本和利润的因素，因此，对其所成立的服
务机构及其所产生的费用，一般可采取两种方法予以收回：一是区别服务
项目加收服务费用；二是按服务项目支付的服务费用，分摊计人到该项目
产品的售价内。一般所说的免费服务并不是真正的免费，只有当产品价格
不提高，其所提供的额外服务才是真正免费的。还有一种情况是服务项目
增加，价格不提而销量增加，这样经销商就仍可维持原有的利润。也就是
说，经销商因提供服务而支付的费用，因为增加的销量而使分摊率降低。
尽管产品价格会因服务项目不同而有所差异，但其所包含的服务费用却是
不能悬殊太大。
2、服务时间要适当
在服务时间的安排上，应该让用户感到方便，生产用的工业设备最好
能在不停止设备使用的情况下去进行维修。经销企业应做好有关服务工作
的一切准备，以便及时对用户提供适当服务。
3、服务内容要明确
经销商对用户服务的内容必须一目了然，诸如服务范围、项目、时间、
地点、收费等均应在产品出售时进行明确的书面说明。这项约定不仅能够
保护经销商不去受理无端服务，避免不必要的干扰，而且也可让用户鉴于
服务的约定而衡量出该项产品的真正价值。
4、设置好服务网点
1)大型经销商在全国一些主要城市设立产品维修服务中心，由顾客或
下属零售部门将保
修产品送交附近的产品维修服务中心修理。
2)在本地区，可由经销企业定期派遣服务队到几家较有名的零售店进
行修理。
3)也可由商家自行设立门市部或由经销企业资助培训技术力量在特
约经销店修理。
5、关于出口商品的售后服务问题
一要考虑市场条件。倘若所经销的产品已占领国际商场，那么在各国
所做的服务承诺原则上都应一视同仁，不能在 A国保修一年，而在 B国却
只保修半年。
二要考虑竞争情况。若竞争者对同类产品保修两年，而自己却仅保修
一年，那么自己就会失去竞争优势。
三要考虑使用者所处的地理环境。譬如，在沙特阿拉伯和瑞士同时出
售空调设备，其保修期就应有所不同，因沙特气温高，空气中沙尘多，使
用寿命必然比瑞士短，故保修期也应相应缩短。
四要考虑其保修能力。如企业无能力在各国提供同样的售后服务，就
应权衡利弊，适当分配现有的维修力量，以确保重点、照顾一般为妙。
此外，为提高商品的售后服务水平、经销商还应对服务资料建档保存，
要明确分析出服务费用在各类产品中所占的比例、在各类用户中所占的比
例，以及与销货数量的比例关系等等，以便参照具体的历史资料，针对不
易控制的市场变化，在做好市场调查与预测工作的基础上，采取相应措施
制订好服务政策。
经销渠道和网络的建立
直接型还是间接型?
1、直接型(终端型)经销渠道
指那些直接同消费者接触并进行交易的经销方式。如：专业商店、百
货商店、超级市场、便利商店、折扣商店、廉价零售店、工厂门市部等零
售经销店。非零售的类型有：直接推销、一对一推销、一对多推销、多层
次网络营销、自动售货、购物服务等。另外还有零售组织，如：公司连锁
店、自愿连锁店、零售商合作社、消费者自助合作社、商业联合大公司、
特许经营组织等。这一类经销形式直接同消费者接触，所需人手多，可以
说是商业服务的最前沿。
优点：
(1)灵活性强。
因为“直接型经销”渠道和网络面对消费者，所以有很大的灵活性，
它的库存可以根据本市场的需求而快速灵活地进货，所以不存在大量积压
商品的问题。同时，如果经销商的 A产品不被消费者欢迎，可以马上转向
正流行的 B产品的经销。
(2)风险性小。
如果是小的零售店，根本不存在破产的风险，因为直接同消费者交易，
可以即时收回现金作为下一次进货的基金。另外，从理论上说，采用直接
型经销的模式，即使经营大型连锁店也可以避免资金周转的危机。当然，
有的连锁店盲目扩张或不善经营，也会遭遇破产，如美国百年老店凯马特
就已遭此厄运。所以，“直接型经销”风险小并不等于无任何风险。不过，
对于广大中小经销商来说，这一模式基本上可以说没有太大的风险。
(3)市场相对稳定。
“直接型”经销的渠道和网络所面对的消费者多为本社区内的固定消
费人群，如果搞好了公共关系和售后服务，那么顾客的忠诚度就会逐步提
高。这样，你的经销信誉就会牢固地树立起来——当然，必须切记“信誉
第一”的宗旨，始终把产品质量和售后服务放在最重要的位置上。
缺点：
(1)所需人手多，管理难度大。
如果要把 1000箱货物从 A地区运到 50米外的 B地区，能采用的方法
有：
A、找 500个人，每人每次运 2箱；
B、找 1000个人，每人每次运 1箱；
C、找 100个人，每人每次运 10箱。
三种方案，代表两种不同的经销特点，每次运得多的方法，类同于批
发商从厂家批发出货物再到市场上进行分销。而找 1000个人每次运 1箱，
正是零售商的经销渠道特点，速度快但人手需要太多，难于管理。
如果开办大型超市或几家连锁店，经销管理的质量必须首先得到提
高，企业才会有发展的机会。例如中国最大的连锁经销商苏宁集团，仅仅
培训员工的手册就达 300多页(而麦当劳耗资 200万美元制定的《管理手
册》，仅目录就有 600页之多)，不仅有《苏宁电器连锁经营手册》，还有《售
后服务手册》等，他们明确规定：在连锁经营机构建设的同时，必须同步
推进连锁服务体系的建设。“苏宁”的业务管理体系包括：A、分销体系；
B、采购体系；C、业务分析决策体系。正因为有着科学的管理运作机制，
克服了许多一级直销商家难于处理的问题，才使苏宁电器能够在大浪淘沙
的商海中至今仍然笑傲经销业市场，占据了国内零售经销业的重量级地
位。
(2)经销店铺建设经费高昂。
为了吸引顾客并使顾客在舒适的环境中购物，作为“直接型”经销店
的店内装饰必然会占用经销商的大量资金。这一点是拟建“终端型”经销
渠道和网络的创业者所必须予以重点考虑的。
对于每一个经销商(不论是大型百货商场，还是连锁店、超级商场、
小零售店等)来说，都有一个商店气氛的营造问题，因为每个商店都会给
消费者留下某种“印象”：这个店肮脏不堪，另一个店雅致过人，第三个
店富丽堂皇，而第四个店则昏暗阴晦。显然每一种印象都将影响顾客的购
物心理，这就决定了“终端型”经销商必须花费大量的财力物力去装修商
店以吸引顾客光临。在新加坡开设的一家大型商场花费 800万美元安装的
可随音乐上下起舞的瀑布，曾十分有效地吸引了顾客的光顾，提高了销售
额。
(3)业务繁琐，必须为商品质量提供保证并进行完备的配送服务及售
后服务。
小型零售店在这方面的要求并不高，但它们对于大型商场和连锁店则
是非常必要的。业务量的增加以及经销大件家电等耐用消费品，要求经销
商在建立渠道和网络时必须考虑后续服务及送货能力。
送货上门是现代商业最基本的服务和竞争手段。如果缺乏此种服务能
力，则会丧失大批的顾客和市场。对于暂时还没有这种能力的创业者，还
是从经营小型零售店起步最好。要知道，今日的商界巨无霸“沃尔玛”在
创业时，也不过是一家乡村夫妻零售店而已。
2、间接型经销渠道
这种经销渠道以批发方式为主，特点是不和终端消费者直接进行交
易，而是从生产厂商那里得到商品然后分销给下一级经销商(如零售商或
大型商场、超市等)。此类经销商大多与生产厂家有着密切的联系，已成
为厂家产品在某一区域市场的总代理，对本产品在本区域市场的经销渠道
和网络拥有一定的控制力。
建立“间接型”经销渠道和网络的优势主要体现在以下几个方面：
1)业务额大，且有厂方提供强大支持，能较快形成开拓市场的能力并
在市场上占有一席之地。
2)可以让制造商提供铺货等优惠条件以弥补自身资金不足的缺陷。
3)厂商可以为“间接型”经销商提供自己的渠道和网络，以帮助其建
立初步的战略据点。
4)经销商也可以请求生产厂商提供促销培训和业务指导。
而建立“间接型”经销渠道网络的不足之处则在于：
1)灵活性不强。
因为“间接型”经销商多为区域代理商，为了满足本区域零售商的随
时需求，必须具有一定的仓储能力，由于市场对货物的吞吐量要求很大，
所以手中必须持有大量存货以保证物流畅通。这就给经营方向的灵活转向
留下了一定的隐患。
2)必须有相当的配送服务能力。
除了那些经销工业设备的经销商可以在硬件投资上有所减少外，其他
经销商特别是代理批发商，都必须拥有足够雄厚的配送服务能力。省级代
理商必须有足够的运输车队来展开送货服务，否则就无法保证经销渠道的
畅通，甚至厂家也会因你没有充足的配送服务力量而取消你的代理权。
对许多中小分销商来说，产品的销售是任其自然发展的，他们最关心
的是送货到门的便利。很多“懒惰”的分销商害怕进货受累，而中国市场
现在又是“买方市场”，市场已经形成“送货上门”的惯例，这种惯例往
往使分销商们更加懒惰，同时也对拥有片区总代理资格的大经销们要求更
加苛刻了。
3)易受厂家牵连和限制，风险性大。
大的经销代理商，在某种程度上可以说已经成为厂家在某个地区的专
职销售部门。而大多数代理商都是单一型代理，特别是专业水平要求较高
的代理项目，如工业锅炉、中央空调、专业机械等工业设备的销售代理等。
而饮料、小食品以及普通的家用消费品、家电的总代理等也正在逐步向单
一品牌过渡，因为大多数知名厂家都希望代理方仅仅经销他一家的产品。
迫于厂家的压力，也因为资金和人手的限制，许多大经销商往往仅代理某
一厂家的单一产品或服务项目。这样，如果市场发生巨大变动，例如此产
品变得不再畅销或突然受到社会舆论的打压攻击，或是厂家突然发生重大
危机甚至破产等，经销商必然会受到极大的牵连和影响，如果投入购货的
资金过多，或交纳的保证金过多，或投入的广告费过大等都会使自己面临
亏损的危机。所以说“间接型”经销商，特别是大的区域代理商，一定要
选择有可靠保证的厂商和品牌，并要随时跟踪调查厂商的生产销售情况，
随时关注市场变化及厂家的管理状况，努力避开风险，安全稳妥地在商海
中航行。
“商场如战场”，一方面做经销商可以“借鸡下蛋”，减少创业风险。
但如果投资过大，就会成为生产厂商战车上的伙伴，其实质便是身不由己
地被卷入产品制造市场的残酷搏杀。当然，如双方能真正做到精诚合作，
也是可以在很大程度上避免和化解各种风险的。不过对于稳重的经销商来
讲，还是尽量远离风险为好。
经销渠道的网络和系统
经销渠道和网络并不是一成不变的，新型的批发代理机构和零售机构
正在不断涌现，全新的渠道系统也正在逐渐形成。这里，我们将着重介绍
垂直经销、水平经销，以及多渠道经销三大系统。
1、垂直经销系统
垂直经销系统是近年来渠道建设中最大的发展之一，它是作为传统经
销渠道的挑战方式而出现的。传统经销渠道由一个个独立的生产者、批发
商和零售商组成。每个成员都作为一个独立的企业实体来追求自己利润的
最大化，即使损害系统的整体利益也在所不惜。没有一个渠道成员对其他
成员拥有全部的或者足够的控制权。
著名的美国市场营销学家麦克康门把传统渠道描述为“高度松散的网
络，其中制造商、批发商和零售商松散地联系在一起，相互之间进行很不
亲密的讨价还价，对于销售条件各执己见、互不相让，所以各自为政，各
行其是。”
垂直经销系统则相反，是由生产者、批发商和零售商共同组成的一种
统一的联合体。某个成员或拥有其他成员的产权，或者是一种特约代营关
系，或者这个渠道成员拥有相当实力，其他成员愿意与之进行合作。
垂直经销系统可以由生产商支配，也可以由批发商或者零售商一方支
配。产权属于谁并没有一定的固定模式。
麦克康门认为垂直经销系统的特征是“具有专业化管理和集中执行的
网络组织，事先规定了要达到的经营目的和最高市场效果。”
采用垂直经销系统这种形式有利于经销商控制渠道统一行动，消除渠
道成员之间为追求各自利益而造成的冲突。它能通过其规模、谈判实力和
重复服务的减少而获得更大效益。今天，在西方发达国家的消费品经销中，
垂直经销系统已经成为一种占主导地位的经销形式，占到全部市场的 70
％至 80％。另外，垂直经销系统还可以分为如下三种形式，他们分别是：
公司式、管理式和合同式。
1）公司式垂直经销系统。
公司式垂直经销系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和经
销部门组合而成的。垂直一体化经销系统被公司所喜爱是因为它有能力对
渠道实现水平控制。垂直一体化能向后或向前延伸，从而扩大一体化的规
模。
例如：美国的西尔斯百货经销公司从它部分拥有或全部拥有的公司里
销售商品的比例超过 50％；希尔温·威廉公司不仅制造油漆，而且拥有
2000多家零售网点；巨人食品连锁商店则经营一家制冰设备厂，一家冰
淇淋制造厂，还有一间面包烘房，他们分别向“巨人”供应从馅饼到生日
蛋糕的各种食品。
2)管理式垂直经销系统。
管理式垂直经销系统不是由同一个所有者属下的相关生产部门和经销
部门组织形成的，而是由某一家规模大实力强的企业出面进行组织而形成
的。因为名牌制造商有能力从经销商那儿得到强有力的贸易合作和支持，
因此，宝洁、长虹、海尔、菲利浦等著名公司能够在有关商品展销、货柜
位置、促销活动和定价政策等方面取得经销商非同寻常的合作。
3)合同式垂直经销系统。
合同式垂直经销系统是由各自独立的公司在不同的生产和分配(经销)
水平上组成的，它们以合同为基础来统一团队的行动，以求获得比其独立
经营时所能得到的更大的经济和销售效果。在西方，合同式垂直经销系统
近年来获得了很大的发展，成为经济生活中最引入瞩目的话题之一。
合同式垂直经销系统一般有如下 3种形式：
A批发商主导的自愿连锁组织。
批发商组织独立的零售商成立自愿连锁组织，帮助他们和大型连锁企
业抗衡。批发商制订一个方案，根据这一方案，使独立零售商的销售活动
标准化，并获得集体采购的好处。这样一来，就使得这个群体能有效地和
其他连锁组织展开竞争。
如国美电器连锁店进入天津市场时，其经营的彩电、音响和电讯产品
的零售价居然比天津市场上其他商家的价格便宜了 100元—200元，有的
甚至达到 400元—500元，以天津百货大楼、滨江商场等十大商场为主的
零售巨头如临大敌，原来一直互为仇敌的竞争对手也迅速抱团成立了商业
联合体，达成了所谓的“天津市家电商业联合协议”。该“协议”便要求
十大商场统一协商电讯商品的市场零售价，联合进货，以共同享受厂家的
优惠政策。
这样的联合抵制近年来在中国的经销界屡有发生。当苏宁电器当年在
南京商界第一次向国有大商场发难时，就是以连锁门店大批量进货的低价
优势来冲击市场的。当时的南京八大国有商场的空调不仅在价格上无力与
苏宁竞争，而且有时根本无货可卖。为了自保和竞争，南京一些几十年来
财力物力包括信誉都很好的国有商家决定联合起来抵制苏宁这匹黑马。
在“八大商场”的联手攻势下，苏宁老总张近东直言：“计划经济统
一价格的时代已经一去不复返了，我们不想搞对抗，但也决不怕对抗。在
目前，哪一家经销商也不可能垄断市场，以大压小不可取，也行不通!”
在惨烈的空调世纪大战硝烟散尽之时，以小博大的苏宁在沪、宁、杭
一带的空调销售市场上已稳稳坐上了第一把交椅。由此，从上述天津和南
京各大商场联合对抗大型连锁经销企业的失败案例中，我们可以发现这种
自愿组织的联合体在残酷的市场竞争中的脆弱性。
B零售商合作组织。
零售经销商可以带头组织一个新的企业实体开展批发业务和可能的
生产活动。成员通过零售商合作组织集中采购，联合进行广告宣传。利润
按成员的购买量比例进行分配。非成员零售商也可以通过合作组织采购，
但是不能分享利润。
C．特约代营组织。
在生产与经销的过程中，一个被称作“特约代营”的渠道成员可联连
接几个环节。特约代营是近几年来发展最快的最令人感兴趣的零售形式，
尽管基本的思路并没有多大的变化，但其表现出来的形式却是崭新的。这
一点对于正准备开拓经销业市场的创业者来说有着极大的参考价值。
特约代营的方式可以分为如下 3种：
第一种是由制造商倡办的零售特约代营系统。如：上汽集团特许经销
商出售它的汽车，这些经销商都是独立的生意人，但是能够并同意满足上
汽集团有关销售和服务的各种条件。
第二种是由制造商倡办的批发特约的代营系统。这种形式常常在软饮
料行业里见到。例如，可口可乐饮料公司特许各个市场上的装瓶商(批发
商)购买该公司的浓缩饮料，然后由装瓶商充加碳酸气、装瓶，再把它们
出售给本地市场的零售商。
第三种是服务经销公司倡办的零售特约代营系统。在这里，一个主要
从事服务业的经销公司组织开发了一个市场销售渠道系统，以便将其服务
有效地提供给各地区的消费者。这种形式常常出现在出租汽车行业(各类
租车公司)、传呼台(各地的 126台、中信台、铁通台等)、快餐服务行业(如
麦当劳、肯德基、德克士等)和旅游行业(希尔顿、万豪以及各地的皇冠假
日酒店等)。
当然，如果不参加这种垂直经销系统，你也可以建立自己独立的零售
经销网点和渠道，或者去发展专业商店，专门为那些对大经销商们缺乏吸
引力的细分市场提供服务。多种经销形式相互竞争的最终结果便是在零售
行业里形成市场分化的现象。即一方面是大规模的垂直经销组织，另一方
面则是独立的专业商店。这一发展趋势给制造厂家带来了一个问题，他们
和独立的经销商之间的联系是千丝万缕的，绝不是轻易便能切断的，但是
最终他们又必须和高速发展的垂直经销系统重新组合，同时还不得不接受
若干并无什么特殊吸引力的条件。
需要特别指出的是，在垂直经销系统中经销商还不时有绕过制造商，
建立经销商自己的制造业务的威胁。
从流通过程看，零售经销业的新竞争已不再是独立的企业实体之间的
争夺，而是集中规划网络工作的综合性系统(公司式的、管理式的和合同
式的)之间为了实现最低成本经营和最佳顾客反应所进行的争夺。这种竞
争在今日中国的经销业界正在全方位地展现出来。
2、水平经销系统
这种经销渠道的模式是由两个或两个以上的公司联合开发一个经销机
会。这些公司缺乏资本、技能、生产或经销资源来独自进行商业冒险，但
他们各自均发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用。公司间的联合
行动可以是暂时性的，更可以是永久性的，也可以创立一个专门公司。营
销学家阿德诺将它称为共生经销。这里有几个美国经销商建立水平经销系
统的例子可供参考。
1)品食乐和卡夫通用食品公司。
品食乐公司和卡夫通用食品公司签订了一项这样的协定，由品食乐公
司制造冷冻的生面团产品，并负责其广告宣传业务，而卡夫公司则运用其
持有的专门技术来组织销售及分送这些产品绐零售店。
2)Hot·布洛克和海亚特公司。
Hot·布洛克公司和海亚特法律服务公司组成合营企业，海亚特公司的
法律事务所设在 Hot·布洛克公司的纳税服务事务所内。海亚特公司为使
用对方提供的办公室、秘书帮助和办公设备而支付费用。同时，海亚特公
司也以出租其具有高度季节性的设备而得到益处。
3)蓝马储蓄银行和塞夫威百货公司
得克萨斯的蓝马储蓄银行与塞夫威百货公司订立协议，在塞夫威百货
公司内设置蓝马银行的储蓄办事处和自动出纳机，而塞夫威百货公司则可
对其顾客提供店内银行存取款项的便利。
3、多渠道经销系统
过去，许多经销商只是向单一市场使用单一渠道。今天，随着顾客细
分市场和可能产生的渠道的不断增加，越来越多的经销企业开始广泛利用
多渠道来进行产品和服务的经销，即：一个经销公司建立两条或更多的经
销渠道以到达一个或更多的顾客细分市场。例如，中国著名的经销商苏宁
电器除经销空调外，还开拓了彩电、冰箱市场，近来又大举进入电脑和手
机市场，并同时经营批发和零售业务。
通过增加更多的渠道，经销公司至少可以得到三个重要的好处。
首先是增加了市场覆盖面。经销商不断增加渠道是为获得顾客细分市
场，而它当前的渠道原本是没有进入这个市场的(如增加乡村代理商，以
进人人口稀少的地区启动农村市场)。
第二是降低了渠道成本。经销商可以增加能降低向现有顾客进行销售
的成本的新渠道(如电话销售而不是派员访问小客户)。
第三是便于同时进行顾客定制化经销。经销商可以增加其销售特征能
更加适合顾客要求的渠道(如利用技术型推销员销售较复杂的工业设备)。
然而，获得新的经销渠道同样需要付出代价。一般来说，引进新渠道
会产生冲突和控制问题。当两个或更多的经销渠道为同一客户所竞争时，
冲突便产生了。控制渠道的难题也将出现于新渠道成员更具独立性质和当
合作越来越困难的时候，这一点要求经销商必须加强对渠道成员的控制与
合作。
很清楚，经销商必须考虑怎样提高它的经销渠道的效率和完善其网络
结构。美国著名的代理营销专家莫里阿特和莫兰便建议经销商使用混合方
格法来明确企业应以何种方式去建立自己的经销渠道和网络。这种方法要
求经销商必须根据顾客的需求和特点采用与之相适应的经销方法，只有这
样才能取得高效率。
如下表所示，在此，我们对这种卓有成效的方法做一简介。
各种需求任务
渠道产生 合格销售 预销售 销售结束 售后服务 客户管理
全国客户管理
直销
电讯营销
直邮
零售商店
分销商
经销商和增值
再销售
经
销
商
广告
客
户
混合方格计划设计表
该表格显示了几种经销渠道和它们对应的几种经销任务。一个常用的
方法是经销商为不同的顾客规模设计不同的销售渠道。例如，在混合方格
设计表中显示了对大客户应采用直销，对中型客户应采用电讯经销，而让
分销商处理小客户和非主要客户。这样，一个经销商便能用适当的成本和
定制化的方法为各种层次的客户提供服务。不过，这些收获正被日益增长
的自己争夺自己客户的冲突所抵消。例如，经销商想为他的区域市场中所
有的客户直接提供终端服务，而不顾该客户的规模大小或是否应该使用某
种规定的经销渠道，从而导致自己在效率与效益两方面都受到损失。
经销专家相信，对刚刚着手开创事业的经销商来说，一个更好的方法
是设计和管理一个混合经销系统。他们相信经销任务，而非经销渠道，才
是完善网络结构建设的主要基础。他们提倡经销商必须建立一个集中的经
销数据库，其信息内容包括顾客、潜在客户、产品库存数量?经销程序和
方法等。通过售前运用广告、直邮和电讯经销等方法，以帮助产生潜在顾
客，然后把潜在顾客转移给销售人员去进行直接销售。服务则由分销商和
零售商来提供，销售人员将直接处理在客户管理过程中必然会遇到的诸多
问题。这样，昂贵的人员经销便主要用于间接销售和管理客户，以便使将
来的销售量增加和发展。
总而言之，混合渠道经销的网络结构和管理系统优化了产品的市场覆
盖面、顾客定制服务，以及信息控制，同时，它还将使成本与冲突趋向最
小化。
但是在实际操作中，我们还不能忽视这种方式的一些不足之处，但只
要运用得当，管理有方，多渠道经销模式还是符合时代发展的潮流的。
完善而强大的物流供应可以保证经销商的货量充足，保证第一线的交
易活动快速发展，并代表着良好的厂商合作关系，还可以加速资金周转，
扩大经销渠道和网络。
经销商的物流管理
在市场营销渠道中，制造商、批发商、零售商在购销商品的同时，也
必然进行着运输、储存、装卸、加工等附带性活动。如果我们把这些活动
联系起来进行考察，就会发现这是一个既区别于商品活动(商流)，又区别
于信息交换(信息流)的运动过程，而且，它是相对独立的一个整体，我们
将之称为“实体分配”或“物流”。
具体而言，物流表现为购销活动的另一个侧面，它不仅对市场上的经
销活动，而且对整个经销商的事业发展均有着极大的基础性作用。
在苏宁称雄业界的战略战术中，其实施的营建强大的物流网络系统是
其连锁发展中不可或缺的重要组成部分。经过 10年的磨炼和经验积累，
在这一方面，苏宁已经打下了比较坚实的基础，以庞大高效的物流体系、
高效优质的服务水平在同行业中占据了领先地位。目前，苏宁的物流运作
网络以南京汇东门中央仓库为大本营，在苏北、苏南、北京、上海、安徽、
浙江、广东等地区设立了 100多个二级中转库，在全国各地的连锁店设立
了 150多个总面积达 9万余平方米的仓库，通过先进的电脑网络系统，随
时监控和管理库存和物流状态，以保证连锁网络内各经销点之间主干线及
连锁店全程商品配送任务的顺利完成，为苏宁各连锁经销店推出的“24
小时运货到家”的服务承诺提供了强大的保障。
2001年，苏宁的 ERP电子物流管理系统升级，进一步提升了物流系
统的工厂网络化水平，使高效、有序的物流管理成为了其核心竞争力的一
个重要组成部分。
物流的范畴
对经销商来说，物流的概念应限定在狭义的销售过程即产品流动的范
围内。各类经销商从厂商处得到产品后的运输、储存、装卸、包装、流通
加工过程都应属于经销物流的范畴。
1、运输。按照市场营销学的说法，运输是创造产品地点效用的一种活
动。它借助于各种运输工具，把产品从生产地运送到指定的市场。一般说
来，运输费用是流通费用中较大的一项，它取决于运输的距离、所需的时
间、运输量以及运送手段之间的相互关系。经销商的运输包括从厂商处运
回产品(大多也由厂家为经销商直接运来)和经销商把所经销的产品运到
终端客户或分销商处，或零售商直接从批发商处进货的运输过程。
2、储存。它主要包括两个方面的内容：一是存货控制，二是储存保
管。在商品的销售过程中，总有一部分商品或短或长地停滞下来，形成商
品储存，这是市场经销活动中所必不可少的。它可以解决生产与消费之间
的时间差，创造时间效用。
经销商应该保持足够的库存水平，以便在市场出现需求时及时组织供
货，但又希望能节约储存费用，这里就存在着存货控制的问题，具体的数
量经销商只有在充分进行市场调查的基础上才能做出合理的决定。
储存保管就其形式来讲，过去与现在并没有什么差异，但是，随着时
代的前进，它的目的与职能却有了很大变化。过去是为了自己直销或供分
销商、零销商进货之用，而现在储存保管已成为物流管理的一个重要环节，
作为经销企业或零售连锁门店控制市场价格和份额的一种有效手段。
如苏宁、国美等就都是通过大批量向厂家订货来享受制造商的大幅度
降价优惠的，这种变相储存已成为今天市场竞争中的一步高招。
3、装卸。如果把装卸看作是运输、储存所需要的一种动作，那么它
就不可能被认为是物流的一个重要构成要素。若装卸的目的是为了使市场
的营销总额增加到最大限度，并把费用控制在最小限度，则此时装卸的合
理化在整个物流管理的过程中便自然成了一个十分重要的环节。
4、包装。在生产过程中，大多数商品已经直接经过包装。作为经销
活动中物流要素的包装是指为了进一步促进销售或分销，方便储运，树立
经销商的品牌形象，在销售或分销过程中追加的商品包装活动。它在物流
过程中作为一个辅助环节，在一定程度上具有一种相对独立的特定作用。
如苏宁要求海尔电器为在苏宁连锁店所经销的电器注明“N”，以示苏宁专
卖。这种经销商所附加的包装活动可以使消费者对商品的质量更加放心。
同时，它也是经销商信心与实力的一种体现。
5、流通加工。加工原本是在生产过程中进行的活动，但根据消费需
求的多样化和为实现提高流通效率的要求，加工活动正逐渐在经销过程中
增多起来，这种加工被称为“流通加工”。
在市场营销过程中，物流伴随着商流而产生。随着经济的迅速发展，
物流可以与商流分离而相对独立。商流的目的在于交换商品的所有权，但
在绝大多数情况下，物流却保证了商流所要解决的社会物质所有权变换过
程的具体实现。可以认为，物流是保证商流顺畅进行，实现商品的价值和
使用价值的物质基础。
需要特别指出的是，对每一个经销商来说，物流绝不仅是运输、储存、
装卸、包装、流通加工等名词的简单相加，它是把上述各种活动有机地结
合成为一体，使之成为与生产商、下线分销商、零售商或自我直销业务紧
密联系的一个重要环节，创业时期的经销商必须把物流管理放在战略地位
加以重视。
物流管理的观念
经销活动是千差万别的，它们的“物流策略组合”自然也会各有侧重。
但在制订具体的物流策略组合时，可以遵循以下这样几个物流管理的基本
原则：
1、系统观念。现代物流管理既不等同于传统商人在过去以运输、装
卸、储存、包装等方面为对象的单纯化作业的简单相加，也不等同于对省
工、省时、工序机械化等相关程序的技巧研究。从市场营销策略的意义上
讲，协调物流管理就是把单独、分散的产品实体活动转变为系统的物流活
动，使适销对路的产品以适当的批量，在需要的时间到达目标市场。为此，
在更新改造物流设施的同时，更要注重对各物流要素的重组，使之适应于
商品的市场购销。
2、市场营销的观念。营建物流管理体制的目的绝不仅仅是为了减小
销售费用而增加利润。孤立地评价一个物流系统的效能(如吞吐能力、订
货效率等)是没有意义的，经销商的物流管理应作为其市场营销策略的重
要组成部分。经销物流策略必须在市场营销观念的指导下，围绕目标市场
的需要，与企业的产品开发、定价、促销，特别是渠道选择与建设扩张等
基本策略结合起来。
3、经营管理观念。根据“物流与商流分离”的原则，产品不必一定
随商品所有权的每次转移而发生时空上的转移。因此，在市场营销战略的
指导下，销售活动与物流活动两者既存在着有机联系，又各自发挥着特有
的职能。此时的物流已不同于以往的“后处理作业”——不仅仅只是买
卖活动的补充，而是给经销商直接带来效益的重要领域。
物流的“经营管理观念”意味着通过物流管理要达到降低成本、促进
销售、增加利润、吸引客户的目的。其中降低成本是物流管理的重点，其
可挖掘的潜力也比其他的市场营销环节大得多。据西方市场营销学家估
计，物流成本约占全部营销总成本的 50％，在许多工业部门中，运输费
用约占物流成本的 55％，仓储费用约占 18％，存货管理费约占 15％。
4、总费用节约观念。在物流管理的过程中，常常会出现当基本项目
较好地完成时，另外一个目标却不能达到；当某项费用减少时，另一项费
用却增加，甚至导致总费用相应增加的奇怪现象。其实，真正的原因也并
不难理解，因为物流的各项成本项目是相互制约、彼此消长的。
鉴于客观上存在着费用与效益的权衡抉择问题，所以需按各项活动的
连结状态来计算费用，求得实际总费用的最低水平。
总而言之，应在成本项目之间进行权衡，选择最低成本；在经销成本
与销售总额之间进行权衡，选择最大限度的利润。
5、服务观念。物流过程中向顾客提供的服务水平是影响顾客是否购
买或是否连续购买经销者产品的关键性因素。为顾客服务的水平越高，预
期的销售量就愈大。我国的一项统计调查表明：在国内市场上，大宗产品
贸易中占首位的购买影响因素是产品的质量，其次便是物流的服务质量。
而在国际贸易中，交货期比产品的质量、价格、式样等因素更重要，已上
升为影响购买的第一位因素。所以，现代的物流管理已趋向于将服务策略
列入“物流策略组合”之中。
6、信息管理观念。随着产品物质实体的运动，必然也存在信息的运
动。物流信息作为经销活动中信息流通的一部分，也是物流管理所必须重
视的。精明的经销商善于从商品的流通信息中抓取巨大的商机。
物流管理体制的内容
要进行物流管理，就要明确管理的内容。物流管理的主要内容包括：
1)库存管理。一般指对商品经营量的管理，它还包括对包装、材料、物流
机械、部件的管理，货车、货柜管理，以及对发货计划、购买计划、向外
委托计划等的管理。2)工程管理。即物流中的操作流程管理，包括流程管
理、时间管理、目标计划、发展计划等。3)成本管理。即对物流费用的管
理。应从费用用途和发生时间等具体关系中找出时间系列的变化，从不发
生无益费用的全额管理人手，进行成本管理。4)商品管理。库存管理是数
量管理，商品管理是管理商品本身，具有质量管理的特点。5)设备管理。
即管理有关物流活动的设施和物流作业的装备，包括运送车辆、运输机构
等。6)从业人员管理。它具有劳务管理的特点，从物质和精神两个方面管
理从业人员。7)其它管理。
那么，对于一个经销商来说，其物流管理是否卓有成效的衡量标准又
是什么呢?通常认为，“完好的质量、准确的数量、恰当的时间、送到合适
的地点、给购买者以良好的印象和公平的价格”是物流活动的 6项理想标
准。完整地实现了这 6项标准，就可以被视为有效实现了理想的物流管理。
为此，运输、储存、包装、装卸、流通加工等构成物流要素的各项活动都
应以这 6项要求作为共同的目标。
运输策略
它主要包括 3类：首先是运输方式的选择以及是决定自营运输还是营
业运输；其次是决定发运的批量、发运时间以及选择经济的运输路线；最
后是随着物流管理水平的提高，所采取的新方法、新措施。
经销活动中的运输分为洲际、国内等区域间长距离、大批量转移的“运
输”和区域市场内短距离、小批量转运的“配送”。
运输是物流的主要职能之一，也是物流业务的中心环节。运输费在物
流费用中所占的比重很大，所以从市场经销的角度看，加强经销商的运输
管理体制是提高经销商经济效益的一个重要手段。在对运输车队的管理
中，应综合考虑、全面贯彻及时、准确、经济、安全这四项基本原则。
经销企业可以选择的主要运输方式有 5种，即铁路运输、汽车运输、
船舶运输、航空运输、管道运输。各种运输方式的优缺点主要取决于运输
商品的种类以及顾客需要的服务内容。
在选择运输方式的过程中经销商还应考虑到是进行自营运输还是营
业运输。自营运输就是指经销商通过自有的运输工具进行运输。它可以不
受时间的限制，可以比较准确地运送，并且可以和顾客直接接触，增加了
相互的亲密感，有助于提高服务质量等等。但自营运输要受到经销商自身
运输条件的限制。营业运输是指经销商把自己的商品委托给专门的运输企
业进行运输，这种形式最大的好处就是运费低，减少费用是其主要着眼点。
此外，运输策略中另一个重要问题是运输路线的选择。
选择运输路线与选择运输方式实际上是同时进行的运输决策内容。经
销从业者选择运输路线的最基本原则应该是：1）要尽一切可能缩短订货
周期，减少库存积压或短缺的情况发生，提高服务质量；2)要尽可能缩短
运输总里程，避免相向或迂回运输，以便减少运输费用。
选择运输路线对于那些产品销售范围广、用户分散的经销商具有重要
意义。此外，如何在城市内或区域内进行短途的、针对广大中小用户频繁
的配送业务亦应是经销商运输策略管理的一项重要工作。
物流管理的新措施
随着物流管理的发展，经销商还应在运输管理领域不断推行一些新方
法和新措施，下面这些内容即可供参考选用。
1、做好计划。物流合理化最有效的做法是“计划化”，当运输计划确
定下来后，就应马上将一定量的商品按要求的时间，从一定的运输路线运
送到指定地方。但运输计划要以销售计划为前提，进一步讲，前者要取决
于销售预测的准确程度。这就要求经销商对目标市场的状况与前景十分了
解，这样才能减少或避免决策失误。
2、预先订货制。通过预先订货，经销商能够把各个订单的需求数量
与地点，纳入运输计划。在销售不十分稳定的情况下，可以给订货的下线
经销商一部分回扣，作为其配送的报酬。当销售有保证时，回扣可以取消
或下调。
3、重车。这是就利用卡车作为运输手段而言的。 “重车”的概念
对经销商来说，是指重复使用装载货物行驶的车辆。在一般情况下，运送
货物到需求者手中时是重车，而返回时，往往是空车。在这种情况下，假
若利用卡车的经销商能找到返程运输的货物，则往返运费均可减价 20％
左右。提高重车率，即尽量寻找返程运输的车辆，这种车辆可以是本经销
商的也可以是其他商人的(可收取合理的运输费)。增加重车在运输队中的
比例，就自然能降低经销企业的运费。
4、建立物流基地。这是指经销商在消费地设置自由送货中心或委托
该地的专业储运公司、下线批发商代办送货业务，使之成为本区域总经销
商的物流基地，这样供货厂商可向他们直接送货，再由他们分送给分散的
用户。
5、合作联运。在运输合理化方面，最先进的方式之一就是“合作联
运”，即打破一个经销商独立追求物流效益的局限，而与其他地区的经销
商联合起来，实现进一步的合理化。其主要手段是集中管理运输组织和调
控利用，共同提高车辆往返的利用率。
6、根据具体情况的变动，合理地调整经销企业的分配渠道、销售区
域划分、仓库地址，以求运输路线的合理化。
7、供应不同的地区，可采用不同的运输方式，承运不同的运输批量，
可采和不同的收费标准……一句话，树立强烈且成熟的成本价格意识，引
导经销企业和顾客实现最佳运输组合。
储存策略
首先要决定经销商的仓库地点、仓库类型以及是自建、租赁还是购买
仓库。经销商商品储存的存货控制是储存策略的一个主要方面。另外，储
存保管也是储存管理所不可忽视的。
选择仓库地址。首先，应考虑你作为经销商所面对的用户的地址和用
户所要求的运输总吨位。由于运输费用是全部运输量、运输里程和单位运
价的乘积，所以经销商所选择的仓库位置一般应选接近运输吨公里最大的
购货单位。其次，选址时必须考虑用户所需要的服务水平，因为这直接关
系到销售量的多少。在运输方式和运输距离既定的条件下，仓库地址应选
在能够满足主要用户购货周期要求的范围内。最后，要考虑仓库地址与仓
库数量的配合关系，这一点对工业设备经销商的工作便利与否有很大影
响。
选择仓库类型。这个方面除涉及仓库结构、用途等技术因素外，经销
商主要应考虑是采用自营仓库还是租赁专营仓库。二者相比，经销商自建
或购置仓库，能够适应本企业的业务特点，完全控制仓库的经营业务。而
经销商租赁仓库，则可以免除建库、购买设备的巨额投资，能够根据储存
量在高峰与低谷之间的变化来调整租赁的场地面积。在西方国家里，一般
来讲，经销企业除了保留少量常备性自营仓库外，大宗业务大都依靠独立
的仓储业去代为完成储存职能，这充分体现了社会化分工的趋势和便利。
只有像“沃尔玛”这样的超级经销商才有足够的实力去建设自己的仓库，
以便企业的高效管理和节省费用。
另外，存货控制也是经销商储存策略的重要组成部分，它是指合理进
行对商品储存量的管理，具有调节销售淡旺季节或采购与销售之间的时间
间隔的职能。仅从降低储存费用方面看，则储存量越少越好。但存货量是
以满足顾客服务为前提而存在的，只根据费用，无法判断储存量合理与否。
显然，存货水平高，就能及时向顾客或下线经销商发运商品，解决应急发
货问题，下线经销商也会因此减少自己的库存，从而有助于大代理商提高
服务质量和增加销售量。但如果库存过大则会占用资金，导致商品损耗过
大与陈旧化；或需要较大的储存面积，增加储存费用。
所以，经销商在决定储存量方案时，首先应做好商品的结构分析，对
库存的各种经销品进行销售量、储存量、储存费用的相关分析。根据销售
量大小、单价高低、重要程度、储存风险、采购难易等因素把库存划分为
A、B、C三类。据有关专家统计，一般经销商的库存中，A类产品的数量
不到总数的 10％，但其价值却占总储存价值的 70％，B类产品的数量比
重和价值比重大致相等，分别约占 20％左右，C类产品数量多但价值较低。
最后，储存保管也是经销商储存策略中的一项重要内容。从商品的物
理、化学性质来讲，商品在储存过程中，其本身是在不断变化着的，这种
变化往往会受到外界条件的影响，并且有损于商品本身的使用价值。储存
保管策略就是指采用科学的技术与方法，进行综合管理，以维护商品的使
用价值，降低损耗。
经销商的商品储存保管策略主要有如下内容：防虫、鼠害，防霉腐，
防锈蚀，防燃烧、爆炸，防腐蚀，防老化、变化，防温、湿度失调，防尘，
防日晒。
包装、装卸、流通加工策略
包装策略的关键内容在于要在全社会范围内实现包装的标准化、规格
化。在物流管理中，这也是一个难点。但在连锁经营体系中是可以做到统
一的。
经销业中的包装因为其本身就具有促进销售的巨大作用，所以说虽然
增加了经销费用，但却能大大地有利于销售。其发展的趋向将是品牌统一
化、个性化，这样也必然会有利于经销商形象的树立。经销商的包装、加
工策略应该是使包装日益现代化，使运输、储存、装卸等科学化、合理化，
其先决条件便是推进商品包装的标准化、规格化。此处的标准化是指对产
品包装的类型、规格、容量、使用的包装材料、包装容器的结构造型、印
刷标志等加以统一规定，并严格贯彻执行。其中主要的方面是统一材料、
统一规格、统一容量、统一标记和统一封装方法。而包装的标准化则是指
物流的系统观念在包装实践中的具体体现和贯彻。
至于装卸，则是指对各种运输工具所装载的货物的装卸，或指货物出
入库、库内搬运以及和上述活动有关的对货物进行处理的操作过程，它是
一项技术性较强的活动，其策略的重点就在于如何使整个装卸过程尽可能
地合理化(包括技术方案、过程安排等)，从而减小费用，提高效益。
根据经销商进行装卸的实际活动，装卸合理化的具体策略有：1)尽量
不进行装卸，坚决杜绝徒劳作业。在经销过程中要尽量减少装卸的次数。
因为如果进行多次装卸，必然会导致货物的破损和消耗，同时也会徒劳地
增加劳动量，以致提高装卸费用。2)应该把两种以上的作业协调配合好，
提高装卸的灵活性，使经常相关的作业配合在一起，有效地进行综合运用。
如在货物装车或人库时，应同时考虑合理取卸或出库的方便。3)考虑利用
重力方法。把物品往上挪动，不如相反地从上往下随着重力移动容易，而
且也是经济的。如果没有重力可以利用时，可考虑减轻提拿物品走动时所
付出的力量，应尽量不提拿物品行走，尽可能缩短行走距离。4)不能利用
重力时，可使用机械。使用机械作业可使劳动者从繁重的体力劳动中解放
出来，并且可以大大提高装卸效率。5)尽量把货物整理成一定的单位。不
要一个一个地处理货物，最好要汇集成一定的单位，然后再进行处理。因
为这样做既可以避免货物损坏、消耗、丢失，又容易查点数量，它的最大
好处在于能有效提高装卸工作的效率。6)要把装卸过程作为一个整体来考
虑，这样才能提高综合效率。就是说要把装卸纳入运输、储存、包装等物
流活动中进行综合考虑，放宽视野，采取最有效的方法。
流通加工是指在商品经销过程中，为了促进销售、维护产品质量和提
高物流效率，经销商对物品进行加工，使之发生物理、化学或形状的变化。
流通加工在物流管理中正起着越来越重要的作用，如何在销售过程中更好
地吸引顾客、方便顾客，已成为经销商流通加工策略的主要内容。
按照加工的目的不同，经销商可采用如下两种基本的流通加工策略：
其一，为促进销售而进行加工。其目的在于通过各种物理、化学、机
械的手段，对商品进行加工，使之改变形状、改变性能，从而更有利于销
售。如水产品、肉类的冷冻加工，木材纤维的压缩加工等。其二，为满足
不同的求购要求而进行加工。当产品的品种、规格、质量与需求不相符时，
通过设置中间加工环节，可以按照顾客的不同需求对商品进行小规模加
工，然后供应给用户。如金属材料的下料、剪裁，木材的裁制加工等。
曾飞整理于 2003年 7月 3日星期四
