《管理学基础》
（三）
第三章第三章 计划计划
计划工作概述
计划的编制程序
计划的编制方法
1
2
3
计划是管理的首要职能……..
3
在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，
其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后
才能展开，并将围绕着计划的变化而变化。
但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受
重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为
严重，结果不确定程度较大。
案例：人生与计划案例：人生与计划
哈佛大学学者曾作过一个关于计划对
人生影响的跟踪调查。
调查的对象是一群智力、学历、环境
等条件相仿的年轻人。
经过25年的跟踪研究-------
10%
3%
60%
27%
目标模糊
有清晰长的目标
有清晰较短目标
没有目标
几乎都成为社会各界的顶
尖成功人士，如企业家、
行业领袖、社会精英等。
几乎都生活在社会的最底层。生活
过的不如意，常常失业，靠社会救
济，并且常常怨天尤人。
大都生活在社会的中上层。各业中
不可缺的专业人士，如医生、律师、
工程师、高级主管等。
几乎都生活在社会的中下层，他们能
安稳地生活与工作，但都没有什么特
别的成绩。
第三章 计划
计划工作概述一、
1、计划的概念(P71)
广义：是指管理者制定计划、执行计划和检
查计划执行情况的过程。
狭义：是指管理者事先对未来应采取的行动
所作的谋划和安排。
计划工作概述一、
22、为什么要做计划？、为什么要做计划？
计划可以管理者和非管理者指明方向；
通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的
冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；
计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；
最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就
没有控制
理由理由 点评点评
•不做计划不知如何利用时间；
•计划有用没有用、怎么做，做
了才知道。
•正因为有变化才需要做计划；
•有了计划才知道有问题；
•计划保证我们首先做好重要事；
为什么不做计划？为什么不做计划？
•变化太快，计划跟不上变化快；
•计划完成不了；
•有计划太约束，不自由；
•没有时间做计划；
•计划没有用；
•不知道如何做计划。
计划工作概述一、
What——做什么？目标与要求
Why——为什么做？理由、意义
Who——谁做？人选，奖罚措施
When——何时做？起止时间，进度安排
Where——何地做？地点
How－－怎样做?实施方法
3、计划工作的基本要素（5Ｗ1H）：
兴汉室，
图中原，
统一天下。
第一，先取荆州为家，
形成“三分天下”之势；
第二，再取西川建立基
业，壮大实力，以成鼎
足之状；第三，“待天
下有变，命一上将将荆
州之兵以向宛、洛，将
军身率益州之众以出秦
川”这样，“大业可成，
汉室可兴矣”
“北让曹操占
天时，南让孙
权占地利，将
军可占人和”
内修政理，外
结孙权，西和
诸戎，南抚彝
越，等待良机。
制定分步实施方案 确定实现目标指导
方针
确定组织目标
案例：诸葛亮的“隆中策”
计划工作概述一、
4、计划工作的性质(P72) 目的性
首要性
创造性
效率性
普遍性
计划工作概述一、
5、计划的种类（P73）
按层次：战略计划、管理计划与作业计划（高、中、低）
按期限：长期计划（5年以上）、中期计划（1的以上，5
年以内），短期计划（1年以上）
按内容：指令性计划与指导性计划
按类型：例行活动计划（程序性）和非例行活动计划（非
程序性）
计划工作的原理（P75）
限定因素原理
许诺原理
灵活性原理
改变航道原理
计划的原则（P78）
计划的目的必须明确；
要坚持可行性与创造性
结合；
计划制定要有弹性；
要坚持长期计划与短期
计划相结合。
计划的编制程序二
、
计划的编制程序(P76)二
、
1机会分析
2确定组织目标
3制定计划的前提
4制定可供选择的方案
5评价各种方案
6 选择方案 7 制定派生计划
8 用预算形式使计划数字化
编制计划中的制定可供选择的方案、评价
各种方案、选择方案，几个步骤完成后，
就进入了制定派生计划阶段。指总计划下
的制定各个部门的计划。如服装公司的总
计划完成之后，就要制定生产计划、原材
料采购计划、库存计划、人力资源计划和
财务计划等等。这些分计划是完成总计划
的保证。
用预算形式使计划数字化：计划离
不开资源的分配，资源的分配是用
预算来体现的。预算一方面是对各
部门所要使用的资金的统筹规划；
另一方面又是衡量计划完成程度的
标准。
案例：娃哈哈进军童装市场
1.估量机会：据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的
少年儿童有亿，占总人口的％。童装的年产
量却只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场
空间。
2.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市
场龙头老大。
3.确定前提条件：
品牌：广受儿童喜爱，已有坚实基础，可以发挥品牌优势；
设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格；
资金：没有银行负债，闲置资金有10亿元之多；
市场网络：借用饮料市场销售网络。
4.拟定可选方案：
自己设计、建厂、建店销售；
外包设计、贴牌生产、建店销售；
外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售；
5.评价备选方案：
分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短.
6.确定方案：
与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共
同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，用特许加盟的方式
来开拓市场。
7.拟订派生方案：
投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等.
8.编制预算：
品牌推广费用预算等具体预算方案.
思考:
1、什么是计划工作？计划有什么特点？
2、计划的基本要素有哪些？
计划的编制方法三、
滚动计划法
网络计划技术法（详讲）
工作任务的合理安排（详讲）
计划的编制方法三、
1、滚动计划法
是一种定期修订未来计划的方法。是在原计
划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期）
，便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修
订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计
划和长期计划有机结合起来。
该方法主要应用于长期计划的制定和调整。
其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。
滚动计划法图示
本期五年计划（2013－2017）
2013 2014 2015 2016 2017
很细 较细 一般 较粗 很粗
根据环境变化修订计划计划与实际的差异
2013年实际完成情况
新的五年计划（2014－2018）
2014 2015 2016 2017 2018
很细 较细 一般 较粗 很粗
特点
1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编
制得详细具体，而远期计划则相对粗略。
２、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境
变化对以后各期计划内容进行修改、调整。
评价
优点：推迟了对远期计划的决策，增加了
计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时
这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔
接，既保证了长期计划的指导作用，使得各期
计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有
的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，
有助于提高组织的应变能力。
缺点：加大了计划的工作量。
计划的编制方法三、
2、网络计划法
网络计划技术是企业应用于生产或工程建设过程中的
一种先进的编制计划和进行控制的科学方法。
它是通过网络图的形式，来反映和表达生产或工程项
目活动之间的关系，并且在计划和实施过程中，不断进行
组织、控制和协调生产进度和成本费用，使整个生产或工
程项目达到预期目标。
网络计划的产生2、网络计划法
这是甘特的线条图，清楚地表明了各项作业的进度安排，
优点是直观，简单明了，便于计划和实际进行比较和检查。但
不能表明哪些工作是关键工作，哪些工作有机动时间，以及不
能灵活进行相关调整，
1956年，美国杜邦公司为了有系统地制定规划
和有效地协调企业不同业务部门的工作，该公司的
科技人员与雷明顿•兰德公司合作，创造了一种图解
理论的方法。这是运用网络方法制定出的第一套网
络计划。这种计划，借助于网络图表示各项工作及
所需要的时间，表示出各项工作之间的相互关系，
从而找出编制与执行计划的关键路线。所以把这种
方法称为关键路线法，简称为CPM。第二年该公司用
此法设计了一所新工厂，证明行之有效，开始逐步
推广。
网络计划的产生
1958年，美国海军着手制订“北极星”导
弹计划，参加这项计划的企业有11,000家，
为了管理和协调这些企业的工作，美国海军
专家和其他科研人员合作研究一个与关键路
线法类似的制订计划方法，叫做计划评审技
术，简称PERT。
网络计划的产生
区别：
关键路线法CPM ，侧重于工期与费用成本之
间的关系；计划评审技术法PERT ，在工序时间估
计上引进了概率法。
我国早在二十世纪六十年代初期，在国防科
研项目中开始使用了网络分析法。1965年华罗庚
教授开始宣传和推广关键路线法和计划评审法，
并把它们统一起来，取名为“统筹方法”，它在
我国国民经济各部门得到了广泛应用，并取得了
显著效果。
网络计划的产生
首先，应用网络图的形式来表达一项计划中各
项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互
关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键
路线；然后通过不断改善网络图选，择最优方案,
并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取
得最佳的经济效益。
网络图的基本原理
特点：1、显示全貌，便于查阅和管理；
2、总体工作主次分明，有利于抓住关键；
3、预测未来，预料对策，计划控制有条不紊
4、可以利用计算机进行计划，组织和控制，
为现代化管理创造了条件。
适用范围：特别适用于一次性的大型复杂的工程项目，
如油田开发、船舶制造，企业中如设备的大修理、新
产品研制、厂房的建造，大型活动等。
网络计划的特点及适用范围
网络图的构成要素
（1）工序又称活动： 工序名称 指相对独立的活动
工序时间
一项工程由若干道工序组成，完成工序需要消耗一定
的资源和占用一定的时间。
工序有紧前工序、紧后工序、虚工序、平行工序和交叉
工序之分。虚工序实际上它并不存在，仅用来表示相邻工序
之间的衔接关系，它不占用时间，也不消耗资源。用虚箭线
表示。
（2）事项（节点）： i 就是两道工序之间的衔
接点。分有始点节点、中间节点、终点节点。
节点不占用时间也不消耗资源，它只是表示某
项工作的开始和结束的瞬间的一种符号。
一项工程只有始点节点表示某工程的开工，也
只有终点节点表示工程的完工，其它所有节点既表
示开工，又表示完工。
网络图的构成要素
（3）线路（路线）：在网络图中，线路是指从始
点节点开始，顺着箭头的方向，连续不断地到达终
点节点的一条通道。
线路的总长度称为路长，即为这条线路上各道
工序所需时间总和。在网络图中，完成各道工序所
需时间最长的路，称为关键线路。
网络图上，关键线路用粗实线或双线标出，关
键路线上的工序称为关键工序。
网络图的构成要素
例：某工程由A、B、C、D、E、F、G、H、L、M等10道工序
组成，它们之间的先后顺序与相互联系的关系是：
A、B可以同时开工；
A完工后，C、D、E可同时开工；
B完工后，F可开工；
C完工后，G可开工；
D完工后，H可开工；
E、F完工后，L可开工；
G、H、L完工后，M才可以开工。
关键线路决定着工程的完工期，时间进度上，关
键路线是完成工程计划的关键，如果能够缩短或者延
误关键工序的完工时间，就可提前或者推迟工程的完
工时间。而非关键路线上的非关键工序，无论怎样缩
短完工时间，都不能使工程完工期提前。
但关键路线是相对的，当我们对关键路线采取了
一定的技术组织措施后，关键路线有可能变为非关键
路线，而次关键路线有可能成为关键路线。
关键线路
就是要在一个庞大的网络图中找出关键路线，
在各道关键工序上挖掘潜力，以达到缩短工期、降
低工程费用和合理利用资源的目的，并在执行计划
时，对各道关键工序加以有效的控制和调度。
编制网络计划的基本思路
编制网络计划——三步曲
绘制
网络图
确定关键
路线
网络计划
优化
编制网络计划的步骤
网络图的
绘制规则
任务分解
列出工序
清单
网络图的
分级编号
第一步：绘制网络图
第一步：绘制网络图
A、任务分解，列出工序清单
例：某机器大修任务的分解
编制网络计划的步骤
工序名称 代号 紧前工序 工序名称 代号 紧前工序
拆卸 A / 电器修理 F A
零件清洗和检查 B A 部件组装 G D、E、F
设备地基平整 C A 机身与工作台研合 H C、G
零件修理 D B 总装 L H
零件加工 E B 试运转与交接验收 K L
B、网络图的绘制规则
不允许出现循环回路
不允许出现编号相同的箭线
箭线的首尾都必须有节点
一个网络图只能有一个始点节点和一个终点节点
最后，图形要尽量画得规范，虚工序要少，线条
也尽量避免交叉，如无法避免时，可采用过桥的形式。
编制网络计划的步骤
C、网络图的分级编号
编号规则：箭头节点号 > 箭尾节点号
编号方法：先分级（1）始点为零级；（2）若某个
节点的紧前节点均已定级，且其中最大的为K级，则
其定为K+1级。再编号（1）按节点的分级次序依次
编号；（2）同级节点之间，以始点为中心，按顺时
针方向依次编号。
编制网络计划的步骤
例：某机器大修任务的分解
1 A 2
B
F
C
3
6 7
4
5
D
G
E
H 8L 9K
枚举法：找出网络图中所有的线路，并计算出每
条线路的路长，其中最长的那条就是关键路线。
编制网络计划的步骤
第二步：关键路线的确定
枚举法枚举法 破圈法破圈法 时差法时差法
3
8
4
2
3 6
5 7
A
B
C
D
E
F
G
H
L
M
4
2
3
3
2
2 24
6
（ 1，2，4，7，8 ） ） 11
（ 1，2，5，7，8） 12 （1，2，6，7，8） 15
（ 1，3，6，7，8 ）13
1
关键路线（1，2，6，7，8） TE=15
破圈法：
封闭圈：
在网络图中，从始点有两条线路同时进入终
点，就形成一个闭合圈，把它称为封闭圈。
在封闭圈中，先破小圈后大圈；且破较短路
线上进入圈终点的那条箭线，一直到网络图中无
圈为止，此时留下一条贯穿始终的线路，就是关
键路线。如封闭圈中进入圈终点的两条路线路长
相等，则均保留。
3
8
4
2
3 6
5 7
A
B
C
D
E
F
G
H
L
M
4
2
3
3
2
2 24
6
1
关键路线（1，2，6，7，8） TE=15
工序 a b c d e f
紧前工序 / / / a、b b c、d、e
工序时间 2 1 3 4 2 1
1
3
2
4
a
2
b
1
c
3
d
4
e
2
例一：
关键路线（１，３，４）完工期为６
事件 描述 期望时间（周） 紧前事件
A 审查设计和批准动工 10 ---
B 挖地基 6 A
C 立屋架和砌墙 14 B
D 建造楼板 6 C
E 安装窗户 3 C
F 搭屋顶 3 C
G 室内布线 5 D、E、F
H 安装电梯 5 G
I 铺地板和嵌墙板 4 D
J 安装门和内部装饰 3 I、H
K 验收和交接 1 J
1 2A
10
B
6
3 C
14
4
D
6
E
3F3
5
7
6
8G
5
9
H
5
I
4
10
J
3
11K
1
在保证质量和尽可能不增加人力、物力的前提
下，要尽可能缩短工期，可采取如下措施：
（1）在非关键工序挖潜。
非关键工序有机动时间，可抽调人力、物力支
援关键工序；
（2）优先保证关键工序的人力、物力。
当非关键工序与关键工序在人力、物力上有矛
盾时，应优先保证关键工序的需要。
（3）尽量采用平行作业和交叉作业
编制网络计划的步骤
第三步：网络计划的优化
练习练习11
工序 紧前工序 工序时间 工序 紧前工序 工序时间
A / 15 G CF 20
B / 10 H DE 10
C AB 10 I GH 15
D AB 10
E B 5
F DE 5
练习练习22
工序 紧前工序 工序时间
A / 5
B A 9
C A 11
D B 8
E C、D 6
F / 12
G E、F 4
练习练习33
工序 紧前工序
A /
B AC
C A
D C
E BC
F BC
G C
工序 紧前工序
H FG
I EH
J FG
习题课：习题课：
工序 紧前工序
A GM
B H
C /
D L
E C
F AE
G BC
工序 紧前工序
H /
I AL
K FI
L BC
M C
工序 紧前工序 工序时间
A 2
B A 2
C A 4
D B 3
E B、C 5
F D、E 4
G D、E 2
作业二：1、画出网络图，并用破圈法找出关键路线。
工序 紧前工序 工序时间
A 2
B 3
C A、B 3
D A、B 5
E B 4
F C 4
G C 5
H D、E、F 2
2、画出网络图，并用破圈法找出关键路线。
工序 A B C D E F
紧前工序 / A A A BCD D
工序时间 2 3 4 3 5 3
3、画出网络图，并用破圈法找出关键路线。
工序 紧前工序
A /
B /
C /
D AB
E B
F B
G FC
工序 紧前工序
H B
I HE
J HE
K DJCF
L K
M LIG
4、画出网络图
计划的编制方法三、
3、工作任务的合理安排
（1）N项工作由一个人完成的顺序问题
例：某车间晚上只安排一个机修工值班，有一次同
时有三台机器出现故障，请求修理。据估计，第一
台机器需修理一个小时，第二台机器需修理半个小
时，第三台机器需修理三个小时。问该机修工应如
何排序修理，使得总停台损失最小？
3 、工作任务的合理安排
（1）N项工作由一个人完成的顺序问题
根据先易后难原则，先加工加工时间短的产
品，再加工所需时间长的产品，可使总停留时间
最少或效率最高。
计划的编制方法三、
（2）N项工作需先后由二个人完成的次序问题
3、工作任务的合理安排
任务
工序
A B C D E
车床 3 7 4 5 7
铣床 6 2 7 3 5
（2）N项工作需先后由二个人完成的次序问题
解决此类问题，可采用贝尔曼法则。
具体方法是：先在表中找出加工时间最小
的数值，如在第一道工序则安排最先加工；如
在第二道工序则安排最后加工，以此类推，直
到排完序为止。
3、工作任务的合理安排
例二：
任务
工序
A B C D E
车床 3 7 4 5 7
铣床 6 2 7 3 5
最优排序结果：最优排序结果：AA CC EE DD BB
TE
TE＝２８
（3）工作任务的合理分配
在编制工作计划分配工作任务时，会遇
到这样的问题：有若干项任务要分配给若干
个小组或个人去完成，由于每个小组或个人
完成各项任务的效率不同，应如何分配才能
发挥每个小组或个人的优势，使完成这些任
务的总效率最高？
3、工作任务的合理安排
例三：某种产品有四个部件分配给四个小组
分别去完成，规定每个小组承担一个部件，不同
小组完成这一部件的作业时间不同，求怎样分配
任务，使所花时间最少？
部件
小组 A B C D
甲 10 8 12 6
乙 16 12 14 24
丙 32 26 20 22
丁 34 24 16 20
用匈牙利法求解此类问题的步骤如下：
第一步：按作业时间表，列出矩阵；
第二步：将矩阵行约简，得新矩阵；
第三步：将矩阵列约简；
第四步：检验是否得最优分配方案，方
法是作零覆盖线，当维数=矩阵的阶数时，
得到最优方案，否则需调整。
第五步：调整。找出没有被零覆盖线覆盖的所有元
素中的最小值，都减去这个最小值，在两条覆盖线
交叉点上的数加上这个最小值，其他不变。
第六步：再作覆盖线，并检验是否得到最优方案。
第七步：确定最优分配方案。先确定在一行或一列
中只有一个零元素的先分配，并同时划去其所在的
行与列，以此类推。
例三：某种产品有四个部件分配给四个小组
分别去完成，规定每个小组承担一个部件，不同
小组完成这一部件的作业时间不同，求怎样分配
任务，使所花时间最少？
部件
小组 A B C D
甲 10 8 12 6
乙 16 12 14 24
丙 32 26 20 22
丁 34 24 16 20
例四：某种产品有四个部件分配给四个小组
分别去完成，规定每个小组承担一个部件，不同
小组完成这一部件的作业时间不同，求怎样分配
任务，使所花时间最少？
部件
小组 A B C D
甲 15 18 21 24
乙 19 23 22 18
丙 26 17 16 19
丁 19 21 23 17
作业二：
1、现有A、B 、C、D四台机器同时发生故
障，需要进行修理，但只有一个机修工值
班。修理这四台机器的时间经估计为：
小时、2小时、45分钟、小时, 问该机
修工应如何安排修理顺序, 可使总的停台
损失最少？
2、现有甲、乙 、丙、丁四项任务，需先后经过
工序A和工序B才能完成，每项任务在两个工序加
工的时间如下表，问如何安排生产顺序，才能使
总的完成时间最短？
任务
工序
甲 乙 丙 丁
工序A 15 8 6 12
工序B 4 10 5 7
3、有四项工作需派Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个人去完成，问
如何分配工作，能使完成这四项工作所需的时间最省？
工作
人员 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ
A 4 5 3 6
B 6 8 12 7
C 13 16 11 10
D 12 17 10 8
