IPE岗位评价方法
-1-
什么是岗位评价？
量化岗位的重要性
衡量岗位的相对价值
薪酬体系的基础
激励手段
合理安排经营运作，
优化资源配置
岗位评价释义岗位评价释义
是指在工作分析的基础上，按是指在工作分析的基础上，按
照一定的衡量标准，对岗位的照一定的衡量标准，对岗位的
工作任务、繁简难易程度、责工作任务、繁简难易程度、责
任大小、所需资格条件等方面任大小、所需资格条件等方面
进行系统评比与估计，从而判进行系统评比与估计，从而判
断该岗位在组织中相对价值大断该岗位在组织中相对价值大
小的过程。岗位评价是组织进小的过程。岗位评价是组织进
行薪资决策的关键因素之一行薪资决策的关键因素之一
评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人
是对岗位相对价值进行衡量的过程
说明
-2-
岗位评价的作用
2
3
1 能够有效衡量岗位的相对价值
是建立公平合理薪酬结构的基础
奠定结构工资制的基础
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、
能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价
为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同
工同酬
岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系
中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础
-3-
岗位评价的原则
独立原则独立原则
针对性原则针对性原则
完备性原则完备性原则
对岗原则对岗原则
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等
档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走
岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠
评价因素应尽可能切合公司实际情况
参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专
家小组的成员之间互相串联、协商打分
保密原则保密原则
一致性原则一致性原则 一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价
由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态
-4-
常用的岗位评价办法
一般称为“非分析法”，它们不把工作
岗位划分成要素来分析，不必对岗位进
行量化测量，因而主观性强
岗位评价岗位评价
排序法 分类法 因素比较法 评分法
一般称为”分析法”。分析法则是岗位
内各要素之间的比较，并对岗位进行量
化测量，因而客观性强
-5-
岗位评价办法一：排序法
关键步骤关键步骤
由有关人员组成评定小组（要有企业领导、主
管部门领导和人力资源部门领导参加），并做
好各项准备工作
定义定义
排序法是指由评价人
员凭着自己的判断，
根据岗位的相对价值
按高低次序进行排序
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据
评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗
位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一
位，次要的、再次的顺次往下排列
将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加
以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定
人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平
均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对
价值的次序
-6-
排序法举例
示例：
财务部主任
营销部主任
技术部主任
发电部主任
商务部主任
……
某公司要对部门主任岗位进行评价，岗位如下：
第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7
第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7
第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7
平均值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7
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排序法的问题及适用范围
主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高
温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价
值估计过高；
岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小；
评价结果的准确程度不高且不稳定。
排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业
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岗位评价办法二：分类法
关键步骤关键步骤
组成评定小组，收集各种有关的资料
定义定义
分类法是指评价者
事先确定若干种类
或级别来对一组工
作进行描述。然后
评价者将类别说明
与被评价岗位的职
务说明进行比较，
与职务说明最一致
的类别便决定了该
工作的分类
Step 1
按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，
将企业的全部岗位分成几个大的系统
将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分
为5-6档，最多的可分为15-20档。
明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求
评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关
系
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分类法举例
标准岗位排序 某公司
职能管理系列
标准岗位排序 某公司
研究开发系列
最终确定的序列
财务部经理
人事部经理
考核专责
薪酬专责
人事部经理
财务部经理
薪酬专责
考核专责
技术总监
系统分析员
程序分析员
程序设计员
技术总监
程序分析员
程序设计员
系统分析员
技术总监
系统分析员
大区经理
市场经理
财务部经理
销售经理
人事部经理
程序分析员
考核专责
薪酬专责
程序设计员
销售员
前台
司机
后勤
标准岗位排序 某公司
行政后勤系列
标准岗位排序 某公司
营销系列
前台
司机
后勤
司机
前台
后勤
大区经理
市场经理
销售经理
销售员
销售经理
市场经理
大区经理
销售员
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分类法的问题及适用范围
分类法只做整体评价，难于进行精确评比；
主观成分多；
只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。
适合于小型的，结构简单的企业适合于小型的，结构简单的企业
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岗位评价办法三：因素比较法
关键步骤关键步骤
选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智
力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和
劳动条件等5项因素
定义定义
因素比较法是在确
定关键岗位和付酬
因素（即企业认为
应当并愿意为之支
付报酬的因素）的
基础上，再运用关
键岗位和付酬因素
制成关键岗位排序
表，然后将待评岗
位就付酬因素与关
键岗位进行比较，
确定待评岗位的工
资率
Step 1
从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到
的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必
须是大多数人公认的）
将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比
较，按程度的高低进行排序
评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，
按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份
额
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完
毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资
分配计算工资
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因素比较法举例
价值
元/天
智力条件 技能 体能 责任 工作条件
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
0
系统分析员
程序分析员
程序设计员
控制台操作员
数据录入员
数据录入员
控制台操作员
程序设计员
程序分析员
系统分析员
数据录入员
系统分析员
程序设计员
程序分析员
控制台操作员
系统分析员
程序分析员
程序设计员
控制台操作
员
数据录入员
数据录入员
控制台操作
员
系统分析员
程序分析员
程序设计员
程序分程序分
析员的析员的
岗位价岗位价
值为值为
235235元元//
天天
(90+30(90+30
+15+85+15+85
+15)+15)
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因素比较法的问题及适用范围
开发初期非常复杂而且难度大；
成本很高；
也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性。
适合于特殊岗位多的企业适合于特殊岗位多的企业
-14-
岗位评价办法四：评分法
关键步骤关键步骤
确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责大
小、职责范围以及工作复杂程度
定义定义
评分法也称点数法。
该法首先是选定岗
位的主要影响因素，
并采用一定点数
（分值）表示每一
因素，然后按预先
规定的衡量标准，
对现有岗位的各个
因素逐一评比、估
价，求得点数，经
过加权求和，最后
得到各个岗位的总
点数
Step 1
根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的
具体项目
对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的
点数（分值）
将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项
目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类
岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各
岗位的总点数
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可
将岗位评价的总点数分为若干级别
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评分法的特点及适用范围
在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；
这种方法要求评价小组有熟练的技术；
这种方法适用于对大量岗位进行评价；
在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从
那些广泛使用的、别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的
要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性；
其优点在于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高；
其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时
也带有一定的主观性。
生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的企业生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的企业
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岗位评价四种方法比较
方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点
工作排序法 非量化
对职位整体进
行评估
是在职位与职
位之间进行比
较
简单、容易操
作、省时省力
主观性强、无法
准确确定相对价
值、适用于小型
企业
工作分类法 非量化
对职位整体进
行评估
是将职位与特
定的级别标准
进行比较
灵活性高、可
以用于大型组
织
对职位等级的划
分和界定存在一
定的难度、无法
确定相对价值
因素比较法 量化
对职位要素进
行评估
是在职位与职
位之间进行比
较
可以较准确确
定相对价值
因素的选择较困
难、市场工资随
时在变化
评分法
量化
对职位要素进
行评估
是将职位与特
定的级别标准
进行比较
可以较准确确
定相对价值、
适用于多类型
岗位
工作量大，费时
费力
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特点
评估法
成本 复杂程度/
工作量
客观性 灵活性 适用企业
排序法 ★ ★ ☆ ☆☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ 岗位数量不多的
企业
分类法 ★ ☆ ☆ ☆☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ☆ ☆ 小型、结构简单
的企业
因素比较法 ★ ★ ★ ★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ☆ 适合特殊岗位多
的企业
评分法 ★ ★ ★ ★☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ 岗位数量、类别
较多的企业
说明：以★的多少来表示程度高低
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先熟悉一下标准的岗位说明书
IPE岗位评价法:
-19-
岗位名称 岗位编号
所在部门 岗位定员
直接上级 职系
直接下级 岗位等级
所辖人数 岗位分析日期
本职：
一、职责与工作任务：
二、岗位权限：
人事权
财务权
业务权
三、工作协作关系：
内部协调关系
外部协调关系
四、基本任职资格：
教育水平
专业及职业资格
工作经验
专业知识及技能
管理知识及技能
五、其它事项：
工作时间特征
工作环境特征
所需记录文档
备注
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IPE系统介绍
普及性
人力资源专家开发
东西方文化交融，国内外企业普遍采用
系统简单易用，实行七因素打分
客观、全
面性
七因素——岗位评价的最重要因素
不同程度、权重之分
16子因素涵盖了岗位评价的必要因素
公平、公
证性
评估岗位
点值之和确立岗位重要度
岗位工资的公正依据
科学性
各因素点值权数（权重百分比分配）
各因素点值总和
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1
对组织的影响
240
2
监督管理130
3
工作责任180
4
人际交往90
沟通目的
沟通范围
沟通频率
5
知识技能170
6
问题解决130
工作复杂程度工作复杂程度
贡献方式
影响范围
下属人数
下属种类
独立性
范围
教育水平
知识/技能经验
创新性
复杂性
7
工作环境60
出差频率
环境危害
加班频率
IPE系统结构图
职责范围职责范围
职责大小职责大小
组织
职能/业务
职位
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职责大小
因素 1
职位影响
贡献方式
影响范围
主要评估职位的
最典型的成果
（即产出）对组
织的贡献方式及
其影响范围
• 在岗位评价中占最大比重
• 在组织的同一层次,职位越多,职位的影响则越小
• 考察一个岗位对企业短期及长期的影响
• 由上而下进行评估
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因素1：职位影响
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职责规模
因素 2
监督管理
下属人数
下属种类
是评估本岗位在管
理下属员工中所负
有的责任。是从监
督人员的种类和下
属人员（直接和间
接）的数量两个维
度进行考察
• 明确管理者所具备的资格
• 包括所有监督的人员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内
• 当下属清楚地向两方上级报告, 将这类下属的人数除二
-25-
因素2：下属种类
-26-
职责范围
因素 3
工作责任
独立性
责任范围
考察任职者所在职
位承担工作的受控
程度和承担责任的
领域，它是从工作
的范围和完成工作
的独立性两个维度
来考察
• 职位所要求的活动范围和多样性
• 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度
• 公司、市场所要求的知识程度
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因素3：工作责任
-28-
职责范围
评估本职位
在必须同他
人交往时的
方式和程度、
层次。从沟
通目的、频
率、范围三
个维度评价
因素 4
人际交往
沟通目的
沟通范围
沟通频率
• 决策
• 谈判
• 沟通
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因素4：人际交往
-30-
工作复杂程度
知识技能是衡量任职
者从事本岗位工作所
应具备的知识、技能
与经验的范围和水平，
同时包括任职者获得
这些知识技能所需的
相应教育水平
因素 5
知识技能
知识/技能经验
教育水平
• 学历：公司要求的最低学历，接受最少九至十年的义务教育
• 经验：相关的实际经验，不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技巧程度
• 不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需
-31-
因素5：知识技能
-32-
工作复杂程度
因素 6
解决问题能力
复杂性
创新性
考察任职者在开展本
职工作时，所面临问
题的本质、数量、多
样性、复杂程度，以
及对分析问题情境和
做出结论的困难度与
创作性要求
• 解决问题所需的分析力和创造性
• 处理问题的复杂性
• 复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样
-33-
因素6：问题解决
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工作复杂程度
工作环境是考察
任职者的工作环
境对身体或心理
所造成影响的程
度。从加班频率、
出差频率和环境
危害三个维度考
察（环境危害是
噪音、污染等外
部环境因素方面
对身体的影响）
因素 7
人际交往
出差频率
环境危害
加班频率
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因素7：工作环境
备注：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害
情况处在低1－中2－高3哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。
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IPE 系统的应用
• 明确分出职位的级别
• 作为一个工资结构的公平可靠依据
• 宏观的了解了职位之间的相互关系
• 岗位、任职者形象描述的出发点
• 职业发展和继承的数据库
• 解决职称问题的客观参考
• 市场比较的手段
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岗位评价程序、原则、纪律
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岗位评价的总体工作程序
完成标准岗
位说明书
评价前准备
工作
确定评价方法
和因素表
确定标杆岗位
专家组培训统
计组培训
试打分正式打分
数据处理、
反馈
全部岗位分
值排序
不合理的岗
位重新打分
总结、撰写
报告
组建专家
组统计组
清岗，列
岗位清单
准备阶段 培训阶段
总结阶段 评价阶段
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岗位评价现场评分工作流程
专家对照
岗位说明
书和对岗
位的理解
进行评估
宣读岗
位说明
书/介
绍岗位
情况
收集专
家的评
价结果
去掉一
个最高
分，一
个最低
分
对数据
在电脑
上进行
录入统
计
反馈请
专家组
重新就
差异因
素打分
对所有的
岗位在完
成评价后
进行排序，
确定评价
结果
如果结
果一致
认为不
合理，
则重新
解释评
价因素
对其余的
数据计算
平均值、
标准差和
变异系数
项目组
对该岗
位的评
价结果
进行讨
论
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岗位评价会场纪律
岗位评价会场纪律
本次评价工作属于华夏电力重要工作的一部分，希望遵照项目组的统一安排参加会议；
会场信息一律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有研究讨论信息不得向会场外传播扩散，包
括因为工作需要必须离开现场的评价组成员；
因为工作需要必须离开现场的评价组成员，必须向公司领导请假。
-41-
专家打分示意图
专家根据评价因素的定义和层级设定，
通过个人理解和认识给出该岗位在该项
因素的分值。请注意尽量是取横向区间
分值。
专家按编号顺序依次打分，完成一份表格后，请放在桌子左上方，随后继续填写
岗位名称
因素 总经理 集控主管 出纳
职位影响
监督管理
工作责任
人际交往
知识技能
问题解决
工作环境
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以下情况应该重新进行岗位评价
在组织结构变化（如企业合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂
的工资统一为一致的结构
开拓新业务或新的工作方法或业务流程的采用改变了许多岗位的内容，必
须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬
对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有均等的报
酬基础，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工
作量的差别
