复制领导力：引领变革，实现突破
在这个变革的时代，我们需要的是那些能够引领变革
实现突破的超级领导者。
复制
2 明确角色定位，避免亲力亲为
3 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
5 用目标管人，而不是人管人
1 80% 的管理者能达到80 分
6 利用沟通视窗，改善人际沟通
7 学会倾听，创建良性的交流通道
8 及时反馈，让员工尊重你、信任你
4 理清关系，打造团队一致性
9 有效利用时间，拒绝无效努力
目
录 CO
N
T
E
N
T
S
01
80%的管理者能达到80分
中西方教育的差别1-1
中方 西方的
教育理念
孔子的
教育理念
西方
• 有教无类
• 因材施教
• 具体性和标准性
• 逻辑思维
• 普通人作为受众群
体因材施教
在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而
得。对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一
蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企
业在短时间内恢复正常运营。
不同的教育思维方式带来的结果1-2
西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化，善用分析思维（逻辑思维），所
以具有讨论是非的基础；中国式悟道往往关注的是宏观问题，讨论的是抽象，宏观，
大而化之的问题，很难具体和标准化。普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，
但很难在综合思维里“悟道得道”。
西方人注重标准化，认
为只要按照标准操作，
一切任务都可以完成。
东方人依赖个别能人
的实力，没有能人就
无法完成任务。
领导力是标准化式管理1-3
什么是领导力？
常见的例子，中某著名企业业老总总是抱怨，企业的政策制定的很好，但是员工就是不执行，
或者执行的不到位，没有达到预期的效果，把不太满意的结果归罪于员工的执行力有问题，并幻
想如果员工能有《把信送给加西亚》中罗文中尉“使命必达”的责任感和执行力就好了。
管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。
“执行力”不是员工的能力，在西方管理学中，员工的执行力与领导的管理能力紧密联系。
如果员工的执行力不强，代表的是企业领导管理能力不过关。
提升领导力的四重修炼1-4
第一重 第四重第三重第二重
建立信任 建立团队 建立体系 建立文化
拥有管理者的意识和
“通过别人工作”的觉
悟。
学会放手，让团队自
我进化，自我成长。
由技控代替人控，避
免人自身的局限性。
物以类聚，人以群分，
建立企业文化。
02
明确角色定位，避免亲力亲为
管理的定义2-1
一个人只有符合这两点，他的角色就是一个管理者。即便是一个普通的牧羊人，只要有
办法就让别人帮他放羊，他就是一个管理者。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养
多少能干的人才。
真正的定义：
一是通过别人
二是完成任务
管理者的使命：
培养员工，打造有战斗力的
团队，而不是员工的工作都
加在自己身上。
管理者的痛苦2-2
管理者最常见的心态就是认为自己在受“夹板气”
管松了：员工完不成任务，老板怪罪
管紧了：员工直接辞职，老板又怪罪
每天辛辛苦苦地干这干那，最后两头不讨好
管理者心理委屈
中国管理者的日常情况
两头不是人 起早贪黑
教会徒弟
饿死师傅我最牛
善后
争功
管理者的三种角色2-3
领导
管理
执行
中级初级
高级
执行、管理和领导者三种角色在每个团队都缺一不可
下层执行：使命必达
优秀下级管理者以执行为重，做到“使命必达”
中层管理：面面俱到
优秀中层具备“面面俱到”的管理才能及认真负责态度
高层管理：营造氛围
高级管理者，营造氛围，促使他人来达成目标
03
构建游戏化组织，让工作变得更有趣
设定明确的团队愿景3-1
组建一支优秀的团队
第一步：就是要设定宏大的企业愿景。
愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，
与人类生活，世界进步等概念相结合。
Airbnb：四海为家
Google：管理全世界的信息
腾 讯：科技向善
阿里巴巴：让天下没有难做的生意
制定清晰的游戏规则3-2
规则清晰，人人遵守
游戏的前提是规则清晰，人人遵守，游戏
才有继续的可能。企业的职责是为员工提
供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一
旦确定，推行海星模式的企业就可以实现
飞速扩张。这个过程中，团队的管理者需
要不断优化规则，包括团队的激励机制，
财务结算方式和授权方式等都需要不断提
升。
建立及时的反馈系统3-3
正面反馈和负面反馈
团队领导者需要了解人性，那就是每个人
内心的那个原始人都需要来自群体的认可。
在团队中工作的成员，他们需要来自老板，
同事和用户的反馈。这是工作流程中非常
重要的一个方面。既是对员工以往工作的
巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能
为员工将来的工作指明方向。
自愿参与随时退出的职场机制3-4
职场流传的两大谎言
管理者：“你好好干，我不会亏待你的”
员工说：“领导你放心，我会好好干的”
管理真实想法是：裁员将本
员工真实想法是：骑驴找马
员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。要建立企业和员工的联
盟体系，在招聘环节就应该着手。
找到自愿参与的人
为员工设置期望值
需要人事部门接下来问员工两个问题：
A.你打算在公司工作多久？ B.你打算在这段时间内做到什么职位？
用协议时刻提醒员工
这份协议书不是一份胁迫文件，只是起到提醒的作用。
04
理清关系，打造团队一致性
团队就是“球队”，目标就是“赢球”4-1-1
如何打造团队的一致性
在团队的日常管理中，随时随地向员工传达团队的目标，这样有
利于打造一致性。
优秀员工：即便个人能力突出，如果无法协作，帮助团队进步，
也应干预。
差的员工：其他成员感觉这个人在影响团队的荣誉和利益，影响
目标完成，就应让他离开。
团队就是“球队”，目标就是“赢球”4-1-2
“企业要将员工视为投资人。员工为企业的成长投入
了宝贵的资源———时间，因此企业要保证这些时
间内让员工有所提升，变得比以前更好。企业管理
者严格管理员工，就是提升员工的职场价值。
————杰克.韦尔奇
团队就是“球队”，目标就是“赢球”4-1-3
对于职场人士来讲，如果在工作中没有开拓新领域，获得
新能力，只是日复一日的重复，所谓“工作经验”是非常廉
价的，不会对个人职业前途有任何帮助。
要想提升个人职业价值，不断学习是最快的捷径，不学习
就不会有进步。
小白去找老板要求加薪：“老板，我都工作十年了，有十年
的工作经验，你为什么不给我加薪？小行两年，你就给他加
薪，这是为什么？”
老板回答他说：“你确实工作了十年，但实际上你只有半年
工作经验，你只是积累这半年的经验用了十年而已。”
把你要员工做的事，变成他自己要做的事4-2-1
员工就是绳子
很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，
为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变
成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力。
后面推（批评、督促、
惩罚）不能解决问题，
反而容逆反心理，丧失
工作积极性
让员工意识到努力向前
是自己的事，然后前面
拉一把，就能爆发出惊
人的力量。
把你要员工做的事，变成他自己要做的事4-2-2
自燃型
点燃型 阻燃型
指那种需要别人点拨
才能激发内在能量的
人。
指那种无论做什么事
情都很有干劲的人。
指那种无论外界如何
变化，都很难激发内
在动力的人。
稻盛和夫将员工分成三种
把你要员工做的事，变成他自己要做的事4-2-3
是否飞起来
是否到达轨道
飞得有多高
“三级火箭”管理体系
1.强化员工为自己
工作的观念
2.用共同的
目标管理
3.适度、有效
的授权
每个人都具有无线潜力，关键看你怎样去开发
调动员工的激情，把你要员工做的事，变成他自己要做的事，
这种改变带来的力量足以让一个员工从平庸走向卓越。
05
用目标管人，而不是人管人
团队目标的三大类型5-1
那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标。
对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱。
对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
方向型
它像灯塔一样，指引
着团队成员奋斗的最
终方向。
人类智慧供应商
改变世界 理性清晰的具体目标
指具体的数据指标
销售额达到5000万
客户满意度100%
过程型
指引团队近期可达
成的效果。
公司战略分解
BSC分解
明确量化的目标才是好目标5-2
SMART法则
=speciflic（明确目标）
目标一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。
=measureable（可量化）
制定一个可衡量的数据目标。
=attainable（可接受、可实现）
高估公司和团队的实际能力，使目标目标完成没有可实现性。
=realistic（相关性、符合实际）
制定目标要综合评估环境，确保制定目标符合实际情况。
=time-limited（有时间限制）
目标必须有具体的时间要求。
套用公式制定团队目标5-3
动词+任务
是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标。
比如：提升+销售额
招聘+专业人员
客观
动词 任务
衡量
指标 目标
指标
1、确定业务重点，明确公司发展的业务
2、确定业务成功的关键因素
3、确定关键指标
目标管理的标准5-4
目标管理模型
第一步：利用目标书写公式写出目标；
第二步：列出阻碍目标实现的因素；
第三步：列出可以帮助目标实现的条件；
第四步：写下个人特征知人善用；
第五步：按照执行、管理、领导三种角色，列出各自要做的事情。
1.利用目标书写
公式写出目标
2.列出阻碍目标
实现的因素
3.列出可以帮助
目标实现的条件
4.写下个人特征 5.列出各自要做
的事情
06
利用沟通视窗，改善人际沟通
沟通视窗“乔哈里视窗”6-1
美国心理学家乔哈里从自我概念的角度对人
际沟通进行了深入的研究，并根据：“自己
知道——自己不知”和“他人知道——他人不
知”这两个维度，依据人际传播双方对传播
内容的熟悉程度，将人际沟通信息划分为四
个区：开放区、盲目区、隐秘区（又称隐藏
区）和未知区（也称封闭区），这个理论称
为“乔哈里视窗”。
公开象限
隐私象限
盲点象限
潜能象限
自己知道 自己知道
他人知道
他人不知道
恳求反馈
自
我
揭
示
隐私象限分三个层次6-2
第一层DDs（deep dark secret）（深埋心底）
不能随便打听的内容，给别人一定空间。
第二层“不好意思说”（厚着脸皮说出来）
优较为常见，责任人由于不好意思，以致造成严重后果
第三层“忘了说”（别忘了说）
管理者一位某县事情员工应该知道，无需多说的事
盲点象限，利用反馈看到自身局限6-3
管理者在制定公司的一系列重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题。
在公司日常运营中，能揭示自己盲点象限的，不能是工作伙伴，因为他们和
你们有同样的盲点。
竞争对手是一个渠道，他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。
如果竞争对手所言非虚，我们还有机会进行补救。除此之外，还有一个重要
的渠道----投诉和反馈。
然而，你严重的缺陷在别人眼里看来，也有可能是有点。盲点象限也有可能
是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
盲点象限是沟通视窗的第二个区域，自己不知道，但是别人知道。如果一个人有性格缺
陷，那么他的盲点象限就会非常大。
知识的诅咒6-3-1
知识的诅咒，是团队沟通中最应该被重视的部分。当我们对某件事情非
常了解，但是存有很多专业知识，以致说出来或做出来的东西，别人听
不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了。此时，我们便被
自己的专业知识诅咒了。
过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己
认知不同的意见，让你不愿意挑战哪些让自己不太舒服的领域，真正成
功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑，不以自己的
经验去评判任何东西。
“知识的诅咒”，就是当我们已经获得某种知识后，便很难想象缺乏这种知识时是怎样的局面。
也就是说：获得某种知识的人，与未获得这种知识的人之间，有一条巨大的沟通鸿沟，它严
重阻碍人们的顺畅沟通。
潜能象限，不要忽视每一名员工的潜能6-4
当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要，当人数较多时，最重
要的是管理者创造一种公平竞争，积极向上的氛围，重视赛的建立。管理
者需要客服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平对待每个成员，
让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样，才能激发所有人的工
作热情和潜能，让有才华的人能够脱颖而出。管理者需要深入思考两大问
题：
1. 你是否充分调动了员工的积极性？
2. 你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？
潜能象限是四个象限某著名企业息最多的，因为它属于未来，是未知的可能。管理者受到自身局
限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观的判断，但事实上每个员工都有巨大的潜能，
管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。
公开象限，让员工尊重你，而不是怕你6-5
靠成员怕你来约束的行为叫做管理。
靠成员尊重和信任来约束的行为叫做领导。
公开象限的扩大其实是一个人不断成长的过程。个人工作的进程，其实
就是公开象限不断发达的过程：大学刚毕业独身进入职场，认识的人不
多，公开象限的内容也很少。随着工作经验的增加，有了自己的团妒，
承担了很多公司的业务，认识了很多人，这时候公开象限开始变大，别
人对你的态度也会发生根本的转变，更加尊敬和信任你。
要成为一个有魅力的人，你的公开象限需要不断扩大，更多地与他人交
流，分享信息。
公开象限的扩大6-5-1
要增大自己的公开象限，答案就是从别的象限里切割中一个部分来，补充到公开象限中去。
公开象限
隐私象限
盲点象限
潜能象限
自己不知道，别人知道
自己知道，别人知道
自己不知道，别人不知道
自己知道
别人不知道
恳请反馈
把盲点象限变为公开象限
例如：客户回访、随访
释放潜能
例如:刻意联系
自我揭示
把隐私象限变为公开象限
例如：朋友圈
07
学会倾听，创建良性的交流通道
用心倾听，建立员工的情感账户7-1
美国一家机构曾经在雇员中做过一个调研，调查管理者身上最
受欢迎的素质以及最令人讨厌的素质。
结果表明，管理者最受欢迎的素质中，排名第一的是善用倾听，
而最令人讨厌的素质中，排名第一的是blank wall，意思是一堵
空白的墙。员工在跟这样的管理者说话时，感觉就像对着一堵
空白的墙，没有任何反馈，这种感受无疑十分痛苦。
从这个调研结果来看，善用倾听是员工非常看中的素质。
成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立
情感账户，只有做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都
会变得非常顺利。
倾听的三个步骤7-2
3. 复述
我们需要对倾听的结果有一个确认的过程,这个过程叫作复述。
1. 深呼吸
深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定,将注意力集中在对方说话这件事上。倾听之前深呼吸，清除
私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。
2. 提问
在倾听的时候,适时提出一些问题,对方才会有意愿做更多的交流和沟通。善
于在倾听中提问,会让对方感受到尊重,更容信任。在提问中，可以提出 “是”
或“不是”等具体答案来进行解答的封闭性问题。但一个善于倾听的管理者,必
定善于提出各种开放式问题，通过设置一些问题，就可以把对方肚子里的话
都问出来。
沟通漏斗7-3
在沟通中我们经常会遇到一个沟通漏斗问题：
管理者心里想的是100%,
在众人面前用语言表达时,已经漏掉了20%,只剩下80%。
而这80%的事情被倾听者接受后,由于文化水平、知识背景
等关系,只留下了60%。
实际上,真正被倾听者消化理解的大概只有40%。
等到员工遵照领悟的40%具体行动时,已经变成了20%。
100%想说的
80%实际说出来
60%被听到
40%听懂了
20%执行
肢体动作比语言更重要7-4
信息交流三种方式
书面语言
表达方式冷静客观、表达的内
容反复确认，最为精准，最容
人的真实情感。
口头语言
表达方式更为直接，带有强烈的主
观色彩和即时性，故而不会做太多
的修饰但仍存在一些务虚的因素。。
肢体语言
下意识的，除非刻意，否则任
何人都无法控制和修改自己的
肢体语言，因此它是三种语言
类型中最真实的。。
08
及时反馈，让员工尊重你、信任你
别用绩效考核代替反馈8-1
在日常运营中,大多数企业都有一个很不好的倾向,那就是用
考评来代替指导和沟通,对于直接的沟通和反馈的重视程度远远
不够。作为管理者,我们的任务是帮助员工去完成任务,做好平日
里的辅导,而不是在他不达标的时候惩罚他,让他无所适从。
绩效考核是反馈的一部分,绩效考核的结果可以分为两方面
解读:一方面是员工的工作表现,另一方面是管理者的工作成果。
员工的工作表现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。
因此,管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题,
同时也要反思自己的。
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害8-2
每个人每条都会接收到
来自各方面的大量信息，
这些事产生推理的基础。
选择性接收大脑处理信
息。 “顺眼的人越看越
顺眼，讨厌的人越看越
讨厌。
自然而然赋予这些数据
意义，从而得出种种假
设并得出相应的结论，
然后采取行动。
收集数据
选择性接
受数据
赋予意义
得出结论
采取行动
通过正面反馈，引爆你的团队8-3
零级反馈
一级反馈
二级反馈
• 无动于衷
• 口头表扬
• 表扬并告诉
他原因
现在的员工，对于工作环境的重视甚至超越了对于薪资
的重视。管理者留住员工的一个重要手段，就是塑造有
吸引力的工作氛围，千方百计保持和强化员工的工作热
情。在日常工作中找到员工的闪光点。做出积极有力的
正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门。
正面反馈的三个层次
负面反馈时，对事莫对人8-4
负面反馈的四大流程
准备事实
跟进计划
谈话
行动总结
设定情景
给予反馈
鼓励和倾听
商讨改变
第一步：准备事实，同时准备与员工谈话的情绪以
及心理预期。
第二步：谈话，明确问题及商讨改变方案。
第三步：行动总结，所谓行动，是指事先目标的具
体步骤。
第四步：跟进计划，需要与员工交流沟通，监督方
案的实施过程。
正确的负面反馈
给予反馈的标准化工具----BIC8-5
第一部分:Behior (事实)
事实是指那些已经发生的行为,比如小会议迟到。事实真实存在,很容证,因此在管理者说出事实
时,人们一一般不会产生抵触情绪。在事实部分里,管理者需要区分事实和观点,只讲事实,不提
观点。
第二部分:Impact (影响)
影响是指已发生的事实对人和事产生的作用。比如,小议开始后进入会场,会议主持人和其他与
会人员的思路会被打断,这是对他人的影响。小到之后也会错过会议的很多内容,这是对其自身
的影响。
第三部分:Consequence (后果)
后果是指在影响的基础上,强调长期持续会引发的负面效果。比如如果与会者的思路总是被打
断,管理者和其他同事对小象会变差:开会总是迟到,不尊重他人,可能会在工作中落后,等等。这
些后果事关小身利益,理应引起小视。
BIC是英文Behior Impact Consequence”的缩写,意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨某著名企业业
中被普遍使用,是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言,就是将一件事的事实、产生的影响以及可能
造成的后果一次性说给员工听,中间不停顿。
09
有效利用时间，拒绝无效努力
把时间用在关键要务上9-1
找准关键要务
忙
盲
茫
管理者的一天简单来讲，就是“忙”。忙会让人疲于应对眼前的各种“火
情”，团队缺乏全局意识，或者即便有这样的意识，也没有时间，最终错
失了很多机会。作为团队管理者，我们需要跳出这种“瞎忙”的怪圈。我们
的时间要用到在全局规划、解决根本问题上，“好刚要用到刀刃上”。管理
者要做的是通过培养员工区解决具体问题，将自己从瞎忙中拯救出来，
这样才能站在更高的地方，发现更好的机遇，指挥企业前进的方向。只
有从具体工作中脱离出来，让员工承担他应承担的那部分责任，企业领
导者才能算是真正成功了。
管理工作总共只有两类：一类是管人，一类是理事。很多工作都是属于
理事的范畴，我们经常忽略管人这个部分，其实这是管理工作中的重要
内容。
高效工作方法----GTD9-2
GTD（getting things done）
把事情做完
GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安
排并让自己一一执行，分为收集、整理、组织、回顾和
执行五大步骤。
通过工具来防止“瞎忙”的情况出现。由于事先安排好了
每段时间的任务并设置提醒，不会错过任何事情，也不
会因为担心没有时间做一件事儿影响其他事情的正常推
进。
代办事项
代办事项
行动清单 等待清单 未来清单
具体行动步骤
可以立即
完成
立即
处理
回顾
执行
告别气氛沉闷、效率低下的会议9-3
第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体约好。
第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，
先想一下，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者
独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。
第三，各自陈述，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯
定，否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中，其他人有时间
继续完善自己的方案。。这样呈现出的解决方案数量最多
管理者需要做到就是维护好会场秩序，让每个与会者都有参与
的机会。
头脑风暴
如何高效的做好团队决策9-4
1.戴上白色思考帽,需要将精力集中于客观的数据和事实。大家
需要冷静地分析实际情况,正确评估事情的可行性。
2.戴上绿色思专帽时,需要用跳跃性的创意思维进行思考,为可能
的风险因子和困难情况想出一些新的点子。
3.戴上黄色思考帽时,应该用乐观积极性思维方式说出项目的好
处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处,特别
是持反对意见的人。
4.戴上黑色思考帽时,则应考虑在项目的各个细节中可能存在的
风险因素,以及可能会遭遇的损失。
5.戴上红色思考帽时,需要说出自己的直觉判断—这件事是否可
行,不必阐述原因。
6.蓝色思考帽代表着指挥官和管理者,所有成员员都必须听从他
的指挥，他（她）负责控制各种思考帽的使用顺序,规划和管理
整个思考过程,并负责做出相应结论。
白色：实际信息
客观事实
绿色：创新探索
激发成长
黄色：正面信息
利益价值
黑色：否定批评
缺点评估
红色：主管直觉
感情自我
蓝色：理性总结
组织步骤
六顶思考帽
学习愉快
公司文化及价值观内训系列课程
