企业成长•战略•渠道变革
杨爱文
交流提纲
一、企业成长模式
二、如何构建分销体系
三、如何有效实现渠道变革
(以联想为案例的渠道变革解吸)
企业生命周期
对需求的满足能力
时间
孕育
生长
成熟
衰退
消亡
蜕变
成长
企业成长的危机与挑战
企 业 价 值
年幼
成熟
企 业 发 展 阶 段
小
大
发展阶段
通过授权而发展、增长
腾飞阶段
通过协调而均衡、增长
成熟阶段
通过合作、创新而成长
生存阶段
通过加强管理而成长
创业阶段
通过创意与关系而成长
领导危机
客户危机
自主危机
利润危机
控制危机
资源危机
组织危机
协同危机
创新危机
僵化危机
内部危机
外部危机
说 明
企 业 价 值
年幼
成熟
企 业 发 展 阶 段
小
大
说 明
成长“天花板”
机会驱动
靠创意、关系、机会而成长
业务驱动
靠快速占领市场、扩大业务而成长
管理驱动 I
靠建立流程、规范、加强管理而成长,克服没有管理的“无政府主义”
创新驱动
靠创新、开拓新事业而成长
管理驱动 II
靠优化流程、授权而成长,克服管理过度的“官僚主义”
业务利润
市场份额
内部管理
学习与创新
关键性
价值驱动
因素
成长“天花板”
成长“天花板”
成长“天花板”
案例:
--联想PC发展例证
求生存阶段
规模发展阶段
创新联想阶段
94年
96年
97年
2000年
95年
98年
99年
渠道创新
推广创新
服务创新
区域拓展
产品创新
管理创新
运作创新
市场份额
销量
更大的市场份额
多利润中心
核心竞争力
客户持续消费
增值业务培育
企业发展阶段
求生存阶段
规模发展阶段
创新联想阶段
94年
96年
97年
2000年
95年
98年
99年
创
新
之
路
渠道创新
推广创新
服务创新
区域拓展
产品创新
管理创新
运作创新
95:优化运作流程
96-99年:
创新市场体系,
完善市场运作,
打造规模优势
作业管理
上级管理
企业家决策
人 治
手工/电话
规范管理
流程管理
管理团队决策
法制
自动化
价值管理
矩阵管理
多发动机群
文化治
系统集成
管理核心
管理形态
决策方式
文化特点
管理工具
管理程度
粗放管理
职能管理
管理集成
94年
96年
99年
2000年
管理变革
单位:千台
注:各年份指财年
目标2670
资料来源: 联想分析
历 年 销 售 业 绩
单位:百万元
%
%
%
%
1994
国内第三
1995
国内第三
1996
国内第一
1997
国内第一
%
1998
国内第一
%
1999
亚太第一
联想电脑国内市场份额
资料来源: IDC
2000Q2
世界十强
94--99年总结
94突围
96翻身
97起跳
98跃起
99腾飞
总结
在企业高速成长时期
--建立市场平台体系
--实现高效、大规模渠道运作是关键
--业务与人员基础管理是保障
思考题-I
汉王现在
1、处在企业的什么发展阶段?
2、发展的关键突破点在哪儿?
渠道演变
总代理包销
渠道分销
DIY市场
店中店
连锁店
专卖店
IT卖场
网络直销
3C/传统零售
B2C网站
What will be?
零售成分
厂商直销
招牌店
销售型分销→物流型分销→综合型分销
90~93
94~95
96~97
98~99
00~01
(以国内IT行业为例)
零售力的聚合
消费零售渠道竞争力
DSP(Direct Service Program)
直接商务服务程序
SFP(Shop-Front Program)
零售店组织程序
CEP(Channel Expanding Program)
渠道扩张程序
基本能力
基础 优势
核心 优势
零售业务
DSP
SFP
CEP
分销模式
“直接商务服务”将商务服务直接延伸至零售店聚集场所,极大地缩短厂商到零售商、最终用户的物理距离和降低了交易难度。具体业务包括:
产品服务
物流服务
财务服务
信息服务
市场支持服务
厂家
区域
分销商
零售商
客户
直接库存发送(DSD)
3rd物流安排
地区分库周转
Q&A
思考题-II
消费业务店面为王,如何快速规模化建立起终端销售体系
--独代模式还适合吗?
--如何由独带代模式转化为多极分销模式?
交流提纲
一、企业成长模式
二、如何构建分销体系
三、如何有效实现渠道变革
(以联想为案例的渠道变革解吸)
确立分销基本模式
建立中央和区域二级市场平台体系
建立渠道运营管理体系
完善业务代表工作规范
厂商)
专卖店
分销商
家庭/个人用户
代理商
市场级别
1-3级市场
4级市场
5-6级市场
区域分销商
经销商
经
销
商
消费市场渠道结构
IT市场级别的划分方法
渠道价值链
分销商在价值链中的定位
渠道
建设
渠道
管理
产品
推介
客户
服务
物流资
金运作
市场
开拓
厂商
客 户
运作层(分销)
发展经销商
经销商管理
区域市场
体系运作
营销组织
伙伴服务
零售层(代理商/专卖店/经销商)
店面
规范管理
店面营销
安全库存
店面销售
客户服务
确立分销基本模式
建立中央和区域二级市场平台体系
建立渠道运营管理体系
完善业务代表工作规范
客户关系链一级流程
大客户销售
渠道销售
产品推广
品牌/市场
推广
客户分类与产品定位
客户服务
信息分析
不是独立的;
每个环节自成体系。
联想矩阵管理模式
总裁室
财务部
信息管理部
企划部
法务部
审计部
策略投资部
企划
人力资源部
文化培训部
行政后勤部
人力资源
供应链
采购商务部
销售商务部
供应链管理部
惠阳厂
北京厂
…
华北区
华东区
深圳分部
西南区
西北区
东北区
欧洲区
美洲区
亚太区
客户关系
海外市场部
海外商务部
品牌市场部
渠道市场部
大客户/应用集成部
企业应用集成部
市场发展部
区域发展部
客户服务本部
国内市场
海外市场
台式电脑事业部
笔记本电脑事业部
服务器网络事业部
软件事业部
信息服务事业部
QDI事业部
手持接入事业部
外部设备事业部
宽带网络事业部
科惠线路板制造有限公司
联想专业系统有限公司
联想研究院
技术发展部
质量管理部
产品链
大客户应用集成部
企业应用集成部
品牌市场部
渠道市场部
客户服务本部
华北区
华东区
中南区
西北区
东北区
西南区
欧州区
美洲区
亚太区
区
域
发
展
部
区域主管VP
海外商务部
海外市场部
市场链主管VP
(兼市场总监)
市场发展部
地域纬度
客户纬度
市场要素纬度
主管
副
总监
消费市场部
市场推广处
渠道销售处
店面营销处
专卖店建设处
专卖店营运处
中央
大区
消费群组负责人
业务支持处(广告报销+代理培训+媒体管理)
市场推广处
消费业务处(产品专员+业务代表+店面督导)
大 区 负 责 人
品牌推广部
IA等产品经理
消费电脑产品经理
消费市场工作中央与大区业务关系
中央—大区关系图(职能平台)
总经理
财务部
行政后勤部
人力资源部
外联部
经理
经理
中
央
大
区
销售商务部
注释:
块块管理关系
条+块管理关系
条条管理关系
平台副总
信息化
销售商务处
财务处
管理支持处
经理
资源监管/信息收集
人力资源
公关外联
媒体关系
合作资源管理
品牌推广部
市场推广费用报销
IT工程师(2)
文化培训
办事处行政主管
物业资产
办事处图
办事处主任
商用IT总监
消费IT总监
平台副总
大区总经理
消费TEAM(处)
商用TEAM
手持TEAM
首席代表
业务代表
活动专员
店面督导
首席代表(处)
业务代表
客户经理
业务代表
行政主管
手持业务总监
大
区
办事处
确立分销基本模式
建立中央和区域二级市场平台体系
建立渠道运营管理体系
完善业务代表工作规范
各业务销售目标
代理赢利目标
客户对大联想CS
代理对联想CS
客户满意
度目标
经营
目标
关键
竞争力
指标
渠道目标管理
布局覆盖
运作效率
稳定性
成长性
市场推广
品牌形象
方案提供
渠道费用
技术服务
行业背景
方案集成
专业咨询
中小企业
大客户
联想
客户关系
服务规范
顾问销售
家庭用户
实现产品价值
新增价值
增值营销
客户关系
产品通道
能力
价值
高覆盖
高效/低成本
产品推广
渠道考核管理
技术营销(方案推广)
管理营销(咨询/培训 )
客户价值营销
服务营销
多产品运作与推广;
产品集成销售与整合销售
电子商务与信息化
客户化定制开发;
CRM(客户细分/个性化 服务)
终端销售能力
满足客户基本需求
帮助客户实现增值
渠道单体
渠道整体
评
价
项
目
渠道
经营指标
(销量/销售额/运营成本)
竞争力指标
(新品推广/方案/集成)
赢利性
(渠道利润率)
市场贡献率
(广告/活动/公关)
成长性
(人员/营业额/市场领域)
渠道总体产能
(销量/销售额/数目)
渠道结构指标
(类型/分布/)
渠道效率性指标
(成本/速度)
稳定性与成长指标
(电子商务/INTERNET /管理运筹)
渠道影响力指标
渠道单体评价指标
渠道整体评价
渠道规划与评价
顾 委 会
运作折扣
大联想理念
风雨同舟奖
时 间
合作红利
激励内容
94-96年
97年
98年
99年-00年
未来
台阶奖励
渠道激励
保障渠道利益的五个措施
渠道顾问委员会
渠道培训学院
渠道销售协会
厂商总经理渠道接待日
代理季度满意度调查
确立分销基本模式
建立中央和区域二级市场平台体系
建立渠道运营管理体系
完善业务代表工作规范
1、业务管理
5、关系管理
2、市场推
广支持
4、供应链管理
3、销售支持
渠道管理内容
管理运作支持
业务代表:
透彻的政策宣贯,良好的信任关系
每周电话沟通,了解代理业务情况
每月走访,沟通交流,解决问题
监控分销商的商务运作
每季对照业务规划进行业绩回顾
做好信用支持,控制资金风险
交流提纲
一、企业成长模式
二、如何构建分销体系
三、如何有效实现渠道变革
(以联想为案例的渠道变革解吸)
历史上经历了四次大的渠道变革
--第一次:94年:直销改分销
--第二次:98年:建设专业化渠道
-消费/商用渠道拆分
建立专业消费渠道
-销售与服务渠道拆分
建立专业服务渠道
--第三次:99-00年:建立多级分销商
-一省多家分销商
-建立地区分销商
--第四次:2003年以后:短链网格模式
风雨同舟、荣辱与共
伙伴与联想心心相印
第一次渠道变革:直销转向彻底分销
94年彻底分销,但需建立信任
重建信任
95年夯实基础
手段:
设立商务部和物控部
打造内部供应和质量环节
背景:
销售代表全面负责模式的弊端
整个物流过程运筹速度很低
变革:
设立商务部、物控部
统筹物流全过程
彻底改变销售代表的工作模式
95年夯实基础
快
95年销量
达到10万台
代理伙伴的数量和规模
94年初基本没有代理
96年400家代理,年均销量570台
达成相互信任、共同发展的共识
孕育大联想
北京
广东
鹏城展翅 联想97
上海
龙腾东方联想98
沈阳 武汉 西安 成都
设立大区平台,形成多辐射中心
提高现有代理规模和质量
渠道专业化发展策略
统一规划和政策引导
提供培训、咨询和座谈
提高质量,建立专业化渠道
98年“大联想”理念
97年综合考评
红利制度
96年彩虹计划
98年创建 “大联想”理念
创新渠道
---大联想策略横空出世
成立大联想顾问委员会
建立健全 “总经理接待日”制度
建立 “季度代理伙伴满意度调查”制度
建立大联想学院的培训体系
渠道红利激励模式
二级分销策略
多业务均衡发展
继续面向地方策略
规范化销售服务策略
2000年渠道地方化战略
八方面支持
产品研发支持策略
市场推广行动
商务支持
服务保障行动
信息化建设
大联想学院培训
市场秩序管理
大联想宣传行动
1、问题收集。引出主要内容简介。
1、问题收集。引出主要内容简介。
1、必须明确管理与支持是分不开的,在此单独列出是为了系统理解。
1、问题收集。引出主要内容简介。