机械科学研究院（集团）
管理提升制度汇编
2004年12月
目 录
1制度一： 母子公司管理制度
1第一章 总则
1第二章 母子公司权限划分
2第三章 监督、考核与奖惩
2第四章 附则
4制度二：战略规划管理制度
4第一章 总则
4第二章 战略规划管理机构
5第三章 战略规划内容要求
7第四章 机械院集团战略规划流程
8第五章 年度战略规划质询会
9第六章 战略规划时间安排
9第七章 战略规划文档归档、保管和查阅
10第八章 附则
11制度三：财务规划管理制度
11第一章 总则
11第二章 财务规划管理机构
12第三章 财务规划内容要求
14第四章 机械院集团财务规划制定流程
15第五章 财务规划执行过程管理
16第六章 财务规划质询会
17第七章 经营业绩考核会
18第八章 财务规划时间安排
18第九章 财务规划文档归档、保管和查阅
18第十章 附则
19制度四：外派财务监事管理制度
19第一章 总则
19第二章 职责、权力和义务
20第三章 聘任
21第四章 工作方式、内容和报告
23第五章 考核和薪酬
24第六章 解聘、辞职和离任
25第七章 附则
26制度五：日常财务工作管理制度
26第一章 总则
26第二章 组织和职责
27第三章 日常财务工作管理原则
27第四章 日常财务工作管理监督体系
28第五章 日常财务工作管理和监督流程
32第六章 日常财务工作考核和评价
32第七章 附则
33制度六：审计工作制度
33第一章 总则
33第二章 机构设置及职责
34第三章 审计内容
35第四章 审计权限
36第五章 审计程序
37第六章 审计责任
38第七章 附则
39制度七：投资管理制度
39第一章 总则
39第二章 组织和职责
40第三章 投资原则
41第四章 投资决策管理
43第五章 投资过程管理
43第六章 投资结果评价和管理责任
44第七章 附则
45制度八：外派董事管理制度
45第一章 总则
45第二章 职责、权利和义务
47第三章 聘任
48第四章 工作方式、内容和报告
50第五章 考核和薪酬
50第六章 解聘、辞职和离任
52第七章 附则
53附件一：机械院/院/集团总部外派董事任命书
54附表二：直属控股公司董事会决策议案审核表
55附表三：机械院/院/集团总部外派董事工作报表
56附件四：机械院/院/集团总部外派董事解聘书
57附件五：机械院/集团总部外派董事辞职 申请/审批表
59制度九：外派监事管理制度
59第一章 总则
59第二章 职责、权利和义务
60第三章 聘任
62第四章 工作方式、内容和报告
63第五章 考核和薪酬
64第六章 解聘、辞职和离任
65第七章 附则
66附件一：机械院/院/集团总部外派监事任命书
67附表二：直属控股公司监事会决策议案审核表
68附表三：机械院/院/集团总部外派监事解聘书
69制度十：外派董事和监事考核管理制度
69第一章 总则
69第二章 组织和职责
70第三章 考核流程
71第四章 考核周期和内容
75第五章 考核结果计算及运用
76第六章 考核文档管理
76第七章 附则
制度一： 母子公司管理制度
总则
为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。
本制度所指母公司为机械院集团，子公司为机械院集团全资和控股（绝对或相对控股）子公司。
母子公司权限划分
母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有投资和资本运营等多种功能的公司制企业。母公司定位为战略管理中心、投资管理中心和决策协调中心。
母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本运营活动；决定公司内的重大事项；组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理；推进下属公司的改制工作和业务结构调整；协调下属公司之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；进行集团总部和下属公司的审计工作，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产和统一公关；进行人力资源规划，建立对子公司的外派人员管理；建立公司统一的信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。
子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司持有100％股份的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营管理中心与利润中心，享有自主经营权。
母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
母公司作为战略管理中心、投资管理中心和决策协调中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。公司战略管理必须按照《机械院集团战略规划管理制度》执行。
各子公司的投资行为必须按照《机械院集团投资管理制度》执行。
各子公司的财务管理必须服从《机械院集团财务规划管理制度》、《日常财务工作管理制度》和《外派财务监事管理制度》的有关规定。
人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理由子公司总经理提名，母公司董事会或院长办公会批准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案，副总经理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。
分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过。
监督、考核与奖惩
子公司必须接受来自母公司的监督与考核。母公司作为出资人（股东），有权了解、监督子公司生产经营情况。
子公司按照《机械院集团财务管理制度》的有关规定定期向母公司资金财务部报送财务报表，接受母公司财务检查和业务指导。
子公司应按照《机械院集团审计工作制度》的有关规定，接受母公司的审计。
母公司每年年初与各子公司经营层签订业绩指标合同，年底据此考核，按照指标完成情况，给予相应的奖励与惩罚。
附则
本管理制度由机械院集团战略发展部（现为企划管理部）起草、修订并负责解释。
本规定如有与国家相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本管理制度自机械院集团院长办公会通过，院长签发之日起正式生效、实施。
制度二：战略规划管理制度
总则
为加强机械院集团的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的快速发展，特制定本制度。
本制度中的机械院集团战略规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团拥有控股权的二级公司（改制后，主要针对新设的股份公司）。本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的企业。
本制度对机械院集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展战略规划工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。
战略规划管理机构
机械院集团战略规划的管理机构包括机械院集团高层办公会、机械院战略管理委员会和机械院集团战略发展部
机械院集团高层办公会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：
审批机械院集团战略规划；
审批机械院集团战略规划年度调整提案；
审议机械院集团权属公司战略规划，形成决议；
审议机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；
对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行决策。
机械院集团战略管理委员会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：
审核机械院集团战略规划，形成意见；
审核机械院集团战略规划年度调整提案，形成意见；
审核机械院集团权属公司战略规划，形成意见；
审核机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；
对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
机械院集团战略管理委员会通过战略质询会的方式审议集团战略规划和权属公司战略规划。
机械院集团战略发展部是集团战略规划的执行机构，在机械院集团院长领导下开展工作，其职责包括：
组织制订机械院集团各项战略规划管理制度；
组织制订机械院集团战略规划，对机械院集团战略规划进行年度调整；
建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；
组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；
监督集团和权属公司战略规划的实施。
战略规划内容要求
机械院集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划
集团战略主要包括以下内容：
集团发展宏图及五年战略目标；
宏观经济环境、行业发展分析及对集团影响的评估。今后五年集团所处的各行业的发展展望，宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响，主要发展机会和主要威胁；
本集团现状分析。包括集团整体优势、劣势分析，各业务单元情况、业绩及趋势，各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点；
集团未来五年战略目标。集团未来五年业务重组，放弃哪些产业，进入哪些新业务行业，各业务单元的发展侧重点。主要战略举措包括关、停、并、转以及合资、兼并等；
集团财务目标预测包括：总销售额、利润，资产增值保值率，投资资本回报(ROIC)；
主要资源需求预测包括：资本投资和人才等；
和前一年战略规划的差异及总结
权属公司战略主要包括以下内容：
1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标
2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估
今后五年国内、外宏观经济环境发展变化趋势
今后五年行业的发展展望
业务发展趋势
主要法规及经营环境变化
宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响
创造的主要机会
造成的主要威胁
3. 本业务单元现状分析
本业务单元近年业绩及发展趋势
本业务单元主要竞争优势及弱点
4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)
竞争对手近几年业绩分析
竞争对手在之后五年可能采用的战略举措
对手战略举措对本业务单元的潜在威胁
5. 本业务单元五年战略(方案)
本业务单元今后五年将在哪些市场竞争
地理市场
产品和服务定位
业务模型
如何竞争：主要竞争手段
主要战略举措
市场扩张
新客户、渠道的建立
6. 业务单元五年经营及财务目标预测
主要增长点预测
总销售额
资产增值保值率
市场份额
投资资本回报(ROIC)
7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测
资本投资
人才
8. 和前一年战略规划的差异及总结
机械院集团战略规划流程
机械院集团战略规划流程主要包括战略议题分析及解决、集团总部制定/确认集团战略、业务单元制定业务发展战略和质询/公布战略规划四个主要环节。
战略议题分析及解决环节包括以下步骤：
集团战略管理委员会发现、关注战略新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决；
集团战略发展部进行状况分析；发现集团战略新问题，解决部分战略问题；
业务单元领导人发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决；
业务单元战略发展部进行现状分析；发现本业务单元战略新问题并解决新问题；
中心/事业部负责人提供战略相关的输入信息。
集团总部制定/确认集团战略环节包括以下步骤：
集团战略管理委员会重新评价集团发展宏图
业务单元领导人提供集团战略规划建议；
集团总部战略发展部在集团高层领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见；
集团集团战略管理委员会质询、修改、批准集团规划。
业务单元制定业务发展战略环节包括以下步骤：
集团战略管理委员向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题，并为业务单元的战略规划提供必要的建议；
业务单元领导人在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战略规划；
业务单元战略发展部为业务单元领导人提供技术分析支持；
中心/事业部负责人制订本中心或事业部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划。
质询/公布战略规划环节包括以下步骤：
集团战略委员会对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；
集团战略发展部组织召开质询会，为集团领导提供分析及技术支持；
业务单元领导人陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正；
业务单元战略发展部参与质询会议，提供业务单元领导分析及技术支持；
中心/事业部负责人参与质询会议，陈述本中心或事业部之战略规划；
最终形成集团及各业务单元战略规划文本并由集团高层最终确认战略规划，由集团战略发展部进行公布并监督执行。
年度战略规划质询会
年度战略规划质询会是集团年度最重要的管理会议，通过对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。
年度战略规划质询会的参加人员包括集团高层，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元负责人，及各业务单元下属中心或事业部负责人(只在质询本业务单元规划时出席)
年度战略规划质询会的会议议程包括以下环节：
集团负责战略的高层领导介绍集团总体战略方向及其目标；
集团战略规划部门负责人介绍集团总体战略规划(初稿)；
集团战略规划部门负责人宣布会议规则；
各业务单元负责人汇报各业务单元战略规划，接受与会人员质询；
集团战略规划部门负责人总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表；
集团最高领导总结/宣布闭会。
集团战略规划部门需要提前三周准备要下达的会议议程、规则及材料要求，提前四周准备集团总体战略规则初稿，各业务单元战略规划需要提前一周提交本单元的战略规划报告。
各业务单元呈报的材料图表一律用PPT形式，按要求格式不超过50页；质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；与会人员对各业务单元规划有质询权，集团最高领导对修正要求有终决权。
集团战略规划部门负责人负责总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点和规划完成的时间表；并责成修改，由集团战略规划部跟踪进度，集团最高领导最终确认。
战略规划时间安排
机械院集团战略规划每五年编制一次。集团公司战略发展部自6月1日开始相关准备工作，在当年7月1日前提出战略规划提案，在8月1日前完成编制工作。
在非计划编制年度，集团战略规划每年调整一次。集团公司战略发展部自前一年10月1日开始相关准备工作，在当年10月15日前提出战略规划调整提案，在10月30日前完成战略规划调整工作。
权属公司战略规划每五年编制一次。权属公司自前一年8月1日开始相关准备工作，在当年9月1日前提出战略规划提案，在9月30日前完成编制工作。
在非编制计划年度，权属公司战略规划每年调整一次。权属公司自前一年10月1日开始相关准备工作，在当年10月15日前提出战略规划调整提案，在10月30日前完成调整。
战略规划文档归档、保管和查阅
集团战略规划文档包括集团战略规划文件、集团战略规划调整文件、权属公司战略规划文件、权属公司战略规划调整文件。
集团战略规划文档统一由集团公司战略发展部进行保管。
集团公司战略发展部根据公司档案管理制度，对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存相关文档。
集团战略规划文档是重要的档案，集团公司战略发展部要实施分级保密管理制度，防止文档被无关者查阅。
附则
本制度由机械院集团战略发展部起草、修订并负责解释。
本规定如有与国家相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度经由机械院集团院长审批后发布施行。
制度三：财务规划管理制度
总则
为进一步加强机械科学研究院的财务规划管理，及时反映科研生产和经营的运行状况，结合实际情况，特制定本办法。
本制度中的机械院集团财务规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的财务规划。
集团财务规划实行目标管理，计划目标的完成情况将作为各单位年度经营业绩考核的主要依据
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
本制度对机械院集团财务规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展财务规划管理工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须按照合理和适当的程序遵照执行。
财务规划管理机构
机械院集团财务规划的管理机构包括机械院最高决策层和机械院集团战略发展部和财务部。
机械院集团最高决策层是集团财务规划的最高决策和审核机构，由集团最高领导和财务规划工作主管和相关领导等组成，主要职责包括：
审批机械院集团财务规划；
审核机械院集团财务规划调整提案，形成意见；
审议机械院集团权属公司财务规划，形成决议；
审议机械院集团权属公司财务规划调整提案，形成决议；
对相关机械院集团财务规划的各项重大事项进行最终决策。
机械院集团最高决策层通过财务规划质询会的方式审议和批准集团财务规划和确认权属公司财务规划。
机械院集团战略发展部和财务部是集团财务规划的执行机构，在机械院集团最高决策层领导下开展财务规划工作，战略发展部和财务部分别负责财务规划中的经营规划和财务预算部分，并在专业分工的基础上充分协作，共同开展财务规划相关工作，其职责包括：
由战略发展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团各项财务规划管理制度，分别侧重于经营和预算部分；
由战略发展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团财务规划，对机械院集团财务规划进行调整；
由战略发展部牵头，共同审核权属公司财务规划并提出各自建议，审核权属公司财务规划的调整并提出各自建议；
由战略发展部牵头，共同组织进行集团财务规划相关重要问题的研究；
由战略发展部牵头，共同监督集团财务规划的实施。
财务规划内容要求
集团财务规划主要包括以下内容：
1. 集团战略规划及第一年目标概述
战略规划第一年目标
经营计划及预算计划前提和假设
2. 主要经营业绩指标及完成计划
3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求
新业务的建立
老公司新市场的开拓
4. 影响经营计划完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措
5. 详细的财务预算计划
损益表
现金流量表
资产负债表
费用预算
投资预算
融资需求预算
权属公司财务规划主要包括以下内容
1. 本公司战略规划及第一年目标概述
战略规划第一年目标
经营计划及预算计划前提和假设
2. 主要经营业绩指标及计划
3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求
新业务的建立
老公司新市场的开拓
新战略联盟的建立
4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措
5. 影响经营计划完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措
6. 详细的财务预算计划
损益表
合同管理报告
现金流量表
资产负债表
费用预算
投资预算
融资需求预算
机械院集团财务规划制定流程
机械院集团财务规划制度流程主要包括集团下达初步的期望业绩指标、权属公司制定公司和部门的财务规划及财务目标、汇总/质询/谈判/修正权属公司财务规划、批准各权属公司财务规划四个主要步骤
集团下达初步的期望业绩指标环节包括以下步骤：
集团最高决策层根据国资委考核要求和集团战略规划设定初步财务业绩期望；
根据业绩期望制定业绩期望目标；
战略发展部结合财务部意见分解、初定各公司的期望财务业绩指标，财务部下达年度预算编制指导思想和要求；
战略发展部和财务部提供各公司必要的技术协助及指导。
权属公司制定公司和部门的财务规划包括以下步骤：
各权属公司负责人直接领导公司的财务规划，设立本公司财务规划目标；
业务部门负责人在公司负责人的领导下，制订本业务部门财务规划，汇总下属经营部门计划；
公司财务部门在公司负责人的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标，汇总下属业务部门计划，起草公司财务规划。
汇总/质询/谈判/修正权属公司财务规划环节包括以下步骤：
权属公司负责人批准本公司计划，呈报集团总部；
战略发展部汇总各权属公司计划，财务部和战略发展部各自就财务规划中的经营计划和财务预算进行初步分析，并进行充分沟通，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议，上报集团最高决策层；
集团最高决策层提出初步修改意见，并组织由战略发展部，财务部， 人力资源部等财务规划管理相关部门和人员、各权属公司负责人、财务负责人及相关人员共同参加的质询会，对各权属公司/权属公司财务规划进行质询；集团战略发展部负责具体组织会务工作，并重点关注经营计划质询，并向集团领导提供分析及技术支持；财务部参与组织工作，重点关注财务预算计划质询，并向集团领导提供分析及技术支持；权属公司负责人陈述和解释本权属公司财务规划，财务负责人按需要参与解释；权属公司业务部门负责人按需要参与质询会，陈述本业务部门计划。
审议确认各权属公司规划环节包括以下步骤：
各业务部门负责人根据质询会要求修正本业务部门计划；
各权属公司财务部门汇总业务部门修正计划并修正本公司规划；
战略发展部汇总各权属公司修正计划，财务部和战略发展部各自就财务规划中的经营计划和财务预算进行复查，并进行充分沟通，确保集团目标的尽量实现，并将修正结果上报集团最高决策层；
集团最高决策层了解修订预算结果，如有必要进一步质询/协商和要求修正；
修正结束后集团最高决策层确认计划，最后由集团战略发展部确定成文，并通过权属公司董事会或股东会的正式决议，形成纠偏和考核依据。
财务规划执行过程管理
集团对财务规划关键指标的执行情况实行过程控制，控制的主要形式有月度财务信息监控、半年度/年度经营业绩考核会等形式。
各权属公司财务部门每月向集团财务部报送公司报表，并向战略发展部和财务部提交财务规划完成情况分析报告；财务规划完成情况分析报告应包括以下内容：
主要指标的进度完成情况；
完成财务规划存在的主要问题；
公司和业务部门拟采取的主要措施等。
财务部要负责催收各权属公司财务报表和分析报告，并在收到报告并汇总后一个星期内负责编写集团财务规划执行情况分析报告，对重大问题进行及时披露，并分别报送主管领导和抄送战略发展部；
战略发展部在收到权属公司报送资料后，应侧重分析财务规划中经营计划执行情况，并负责结合财务部门分析报告进行综合判断是否采取调控措施；
在日常监控中发现重大问题集团层面必须进行调控时，战略发展部应及时向集团最高决策层或财务规划主管领导进行汇报，并提出建议处理措施，同时视问题大小启动相关调控程序，包括进行企业领导质询、成立专项小组调查、召开临时董事会和进行人员调整等；
最高决策层年中和年末组织召开经营业绩考核会，考核围绕年度财务规划核心考核指标进行，对集团和各权属公司财务规划执行情况进行综合考核，其中年中考核以解决问题为要旨，进行及时纠偏和调控；年中和年末考核结果与人员考评、激励挂钩，并将相关结果和资料及时报送国资委。
财务规划质询会
财务规划质询会的目的是对年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各权属公司的经营目标有相当高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现；
年度财务规划质询会的参加人员包括集团最高领导，总会计师，战略发展部、财务部、人力资源部及其他与财务规划相关人员（列席），权属公司董事会成员（按需要参加）、总经理、公司财务规划人员，下属经营单位负责人（只在质询本经营单位计划时列席）；
年度财务规划质询会的会议议程包括以下环节：
董事长介绍集团总体财务目标期望；
总会计师介绍集团总体财务目标向各控股公司的初步分解；
总会计师宣布会议规则；
各控股公司呈报控股公司的财务规划，接受与会人员质询，明确修改方向；
总会计师总结发言，明确各控股公司计划修改完成时间表；
董事长宣布闭会。
总会计师需要提前四周下达集团总体财务目标期望值，并提前三周准备要下达的会议议程、规则及材料要求，各控股公司需要提前一周提交本单元的财务规划报告；
各公司呈报的材料图表要求有PPT形式的演示稿，按要求格式不超过10页；质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；与会人员对各控股公司计划及预算有质询权，董事长对修正要求有终决权。
总会计师负责总结、分发会议关于各控股公司计划修改的要求及时间表；战略发展部和财务部负责跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致。
经营业绩考核会
经营业绩考核会的目的是对财务规划执行情况进行考核，对执行过程中的重大偏差进行调整和改进，对财务规划中的关键指标进行考核和兑现；
经营业绩考核会由最高决策层和财务规划主管领导、战略发展部、财务部、人力资源部门和审计部门共同参与，由战略发展部和人力资源部负责具体组织工作；
经营业绩考核会的参加人员包括集团高层、集团最高决策层、集团财务规划和考核相关职能部门负责人、权属公司董事会成员（按需要参加）、负责人、权属公司财务负责人及各权属公司下属业务部门负责人（只在需考核本业务部门规划时出席）
总会计师应提前准备要下达的会议议程、规则及材料要求，各控股公司根据需要提前提交本公司的经营业绩报告。
半年度考核会主要工作流程如下：
各权属公司业务部门提前两周汇报本业务部门业绩、重大问题和应对措施；
各权属公司财务部门汇总公司数据，提前一周为考核会准备材料；
战略发展部牵头，和财务部共同汇总材料，进行整理和分析，提前三天向集团领导汇报明显的业绩差异和重大问题；
各权属公司负责人参加考核会，汇报本公司业绩，重大问题和应对措施；
集团领导参加考核会，了解预算执行情况和业绩差距，在实际业绩和计划差异过大时进行干预或启动紧急调控程序；
集团领导宣布集团和各权属公司半年度考核结果；
战略发展部和财务部负责督办落实会议重大调整决定。
年度考核会主要工作流程如下：
各权属公司业务部门提前三周汇报本业务部门业绩；
各权属公司财务部门提前两周汇总公司数据，为考核会准备材料；
战略发展部牵头，和财务部共同汇总材料，进行整理和分析，提前一周向集团领导汇报明显的业绩差异和重大问题；
各权属公司负责人参加考核会，汇报本公司业绩；
集团领导参加考核会，了解预算执行情况和业绩差距；
集团领导宣布集团和各权属公司年度考核结果；
人力资源部门将业绩考核结果和管理人员个人的考核进行结合，进入人员考核程序。
财务规划时间安排
机械院集团财务规划每年编制一次。集团财务规划部门自前一年11月1日开始相关准备工作，在当年11月15日前将集团目标进行分解，提出并下达初步的期望业绩指标。
各权属公司自前一年11月15日开始相关准备工作，在12月10日前完成公司财务规划编制工作。
财务规划质询会在12月10日至12月20日之间进行；
最终财务规划在12月底之前定稿；
经营业绩考核会于当年7月份和次年1月份进行。
财务规划文档归档、保管和查阅
集团财务规划文档包括集团财务规划文件、集团财务规划调整文件、权属公司财务规划文件、权属公司财务规划调整文件。
集团财务规划文档统一由集团公司财务部进行保管。
集团公司财务部根据公司档案管理制度，对财务规划文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存相关文档。
财务规划文档是重要的档案，集团财务部要实施分级保密管理制度，防止文档被无关者查阅。
附则
本制度由机械院集团战略发展部和财务部起草、修订并负责解释。
本规定如有与国家相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度经由机械院集团院长审批后发布施行。
制度四：外派财务监事管理制度
总则
为建立和完善机械院集团法人治理机制，使权属公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求，科学有效地管理外派财务监事，根据《公司法》，参照《上市公司治理准则》等相关法律法规和机械院集团章程，制定本制度。
外派财务监事是指机械院集团对外投资时，由机械院集团提名并代表机械院集团在被投资企业出任财务监事的员工。
外派财务监事按照是否在机械院集团兼任经营管理职位分为专职监事和非专职监事。专职监事是指在机械院集团不兼任经营管理职位的外派财务监事，非专职监事是指在机械院集团兼任经营管理职位的外派财务监事。
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
职责、权力和义务
集团通过外派财务监事对权属公司董事会和经营层经营管理进行监督，外派财务监事应该严格履行其职责。外派财务监事的职责包括：
参与检查权属公司财务工作，并及时向集团汇报权属公司的财务现状；
检查、监督权属公司的经营管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策与目标，财务管理制度是否健全有效；
对权属公司董事、经营层成员在经营管理中的行为是否合法合规、母公司政策、目标和章程进行监督，当权属公司董事、经营层成员的行为损害权属公司或母公司利益时，应责令其立即纠正，并及时向集团汇报；
检查权属公司所做出的涉及母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大财务决策是否通过母公司领导审批；
对权属公司存在重大缺陷的决策项目，有权要求权属公司重新论证并进行复议；
集团赋予的其他职责。
外派财务监事在履行职责时，应该享有相应的权力。外派财务监事的权力包括：
获知权属公司各类经营管理信息的权力；
获知集团有关其任职权属公司经营管理信息的权力；
列席集团有关其任职权属公司经营管理决策会议的权力；
出席权属公司的监事会和列席董事会的权力；
在权属公司监事会上对所议事项进行表决的权力；
提议召开权属公司董事会的权力；
提议召开权属公司临时股东大会的权力；
指导和监督权属公司财务部门和审计部门日常工作的权力；
集团赋予的其他权力。
外派财务监事的基本义务包括：
遵守国家法律法规、集团章程，忠实履行职务，维护集团利益，不得利用监事的职权为自己谋取私利；
不得利用监事职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占集团的财产；
不得泄露集团秘密；
作为集团的对权属公司经营管理的监督者，在权属公司监事会和列席董事会进行表决时，要慎审行使表决权，不得损害集团利益；
外派财务监事不得同所任职公司订立合同或者进行交易。
聘任
集团在选派和任命外派财务监事时，要遵循程序规范、标准透明、用人唯贤等用人原则。
外派财务监事的基本任职资格包括：
根据国家相关法律法规具备担任公司监事的资格；
承认并信守集团章程，承诺根据公司章程及有关的管理制度忠实、诚信、勤勉地履行职责；
具备良好的职业道德和职业素质；
具备现代公司治理的基本知识，熟悉相关法律法规和内部管理制度；
具备一定的管理能力和专业能力，管理能力包括沟通协调能力、管理创新能力和人际交往能力等，专业能力包括研究分析能力、问题解决能力、学习能力、表达能力等；
年富力强，有足够的时间和精力履行其应尽的职责。
外派财务监事的选拔和任命流程如下：
集团董事会根据权属公司的实际情况，向人力资源部和财务部提出委派外派财务监事的需求计划；
人力资源部和财务部根据外派财务监事需求计划组织初步选拔，根据初步选拔结果提出外派财务监事候选人名单（2－3人）；
董事会提名委员会对外派财务监事候选人名单进行审核，并提出外派财务监事提名议案（1人）；
集团董事会对提名委员会通过的外派财务监事提名议案进行审核，并形成集团的决议；
外派财务监事提名议案经过权属公司股东大会表决通过之后，由董事会主席签发外派财务监事任命书；
外派财务监事收到外派财务监事任命书之后前往权属公司就职。
外派财务监事既可以是专职监事，也可以是兼职监事。
外派财务监事应该要保证有充分的时间和精力来切实履行其职责，专职监事最多可以同时在不超出4家权属公司担任外派财务监事，兼职监事最多可以同时在不超出2家权属公司担任外派财务监事。
工作方式、内容和报告
外派财务监事在人事管理上接受集团董事会的直接领导，业务上接受集团财务部的指导；
外派财务监事的日常办公地点根据实际情况来确定，既可以在集团办公，也可以在权属公司办公。
外派财务监事如果在集团办公，应该遵守集团的日常管理制度，如果在权属公司办公，应该遵守权属公司的日常管理制度。
外派财务监事应该按照权属公司通知准时出席监事会和列席董事会，如果由于客观因素不能出席监事会和列席董事会，应该以书面形式委托集团其他外派财务监事代行职责，并及时向集团汇报。
外派财务监事在出席权属公司监事会之前，要做好充分的准备工作，包括：
主动向权属公司其他监事、经营层和相关部门了解和获取监事会议题的相关信息；
对监事会拟审议的议题，外派财务监事和其他监事之间要及时进行内部沟通，并在充分沟通的基础上提出初步的决策议案，及时把决策议案向集团相关领导汇报并进行相应修改。
外派财务监事根据集团的决议，代表集团在权属公司监事会和董事会上对相关事项进行监督并发表意见，并及时把会议结果向集团领导和财务部进行汇报。
外派财务监事在权属公司监事会和董事会发表意见时，必须遵循集团的决议。
外派财务监事在权属公司监事会和董事会闭会期间的主要工作内容包括：
了解权属公司财务现状及其存在的问题，并及时把相关信息反馈到集团；
监督权属公司董事会和经营班子执行股东大会的各项决议；
检查权属公司董事会和经营班子经营管理的合法性和合规性；
配合集团审计部门对权属公司进行审计；
集团安排的其他工作。
集团外派财务监事实行工作汇报制度，具体安排如下：
每月汇报一次，通过列席集团董事会进行汇报，并分别向董事会和财务部提交书面工作总结；
财务部负责对财务监事日常工作情况和工作总结进行管理、专业指导和反馈，并及时向董事会进行汇报；
对重大事项，根据实际情况进行不定期汇报，既可以单独对财务部长、总会计师进行汇报，也可以列席集团董事会进行汇报；
外派财务监事工作汇报的主要内容包括：
汇报期内个人主要的工作内容及其取得的工作业绩；
汇报期内权属公司财务现状及其存在的问题；
汇报期内权属公司对股东大会决议和监事会财务相关决议的执行情况；
汇报期内权属公司董事会和经营层在经营管理中存在的问题；
集团所要求的其他汇报内容。
外派财务监事列席集团董事会进行年度述职报告，年度述职报告是对外派财务监事进行考核的重要依据。
外派财务监事工作汇报既要按要求进行当面的述职汇报，也要提交书面的工作报表，书面工作报表按照集团统一格式和要求编写，是对外派财务监事进行考核的重要依据。
考核和薪酬
外派财务监事直接对集团董事会负责，由财务部，人力资源部和集团董事会成员组成的考核委员会对外派财务监事实施定期考核和测评，日常管理工作由董事会授权财务部来具体执行；
外派财务监事定期接受集团审计部的职责、能力、经济行为等方面的审查，每年接受集团审计部一次全面审计。
外派财务监事的激励机制纳入集团董事会薪酬委员会薪酬结构之中，由薪酬委员会管理；
集团实施外派财务监事补贴制度，外派执行监事补贴标准由集团发放，在集团管理费用列支，补贴标准视情况另行制定。
外派财务监事补贴在监事任期满整年时以现金形式发放。
任期不满整年的外派财务监事如果是正常离任，补贴标准按任期月度进行折算；如果是非正常离任，取消当期的补贴。
解聘、辞职和离任
外派财务监事实行任期制，具体任期由其所任职的权属公司根据公司章程确定。
外派财务监事如果不能胜任工作，集团应该及时予以解聘。
外派财务监事解聘提案由集团财务部会同人力资源部提出，报集团总裁办公会审核通过，提交集团董事会审批，具体流程如下：
根据外派财务监事工作表现和考核结果，财务部会同人力资源部对于不能胜任工作需要的外派财务监事提出解聘方案；
分管人力资源副总裁对外派财务监事解聘方案进行审议，并提出外派财务监事解聘议案；
集团董事会对外派财务监事解聘议案进行审核，并形成集团关于外派财务监事解聘的决议；
外派财务监事解聘决议经过权属公司股东大会表决通过之后，由董事会主席签发外派财务监事解聘书；
外派财务监事在任期内可以提出辞职，但是辞职申请须经集团审核通过之后提交权属公司股东大会审批，具体流程如下：
外派财务监事向财务部和人力资源部提出辞职申请；
相关部门对外派财务监事辞职原因进行调查，并提出专业意见；
集团人力资源副总裁审阅辞职申请，并出示意见；
集团董事会审议辞职申请，并形成集团关于辞职申请的决议；
集团董事会主席根据集团决议在权属公司股东大会上进行表决。
外派财务监事的非正常离任是指被解聘或者任期内主动辞职而离任，其他情况均为正常离任。
外派财务监事离任时，由审计监察部对其进行离任审计。
外派财务监事离任前要把有关档案材料、正在办理的事务及其他遗留问题全部移交。
附则
本制度由集团人力资源部起草、修订并负责解释。
本规定如有与国家相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度经由集团董事会审批后发布施行。
制度五：日常财务工作管理制度
总则
为了规范集团和权属公司的日常财务工作管理行为，强化对权属公司日常财务工作的管理，实现财务工作高效、有序地开展，结合集团实际情况，特制定本制度。
各权属公司日常财务工作应严格遵循国家相关法律法规、集团和权属公司财务规章制度开展，日常财务管理工作应以国家财务法规和集团制度体系为准绳，规范和提高日常财务工作水平和效率为目的，按照集团和权属公司的实际情况合理有效进行。
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
本制度适用于集团和权属公司。
组织和职责
集团财务部是进行集团日常财务工作管理的职能部门。
集团财务部主要日常财务工作管理职责包括：
制定完善集团的日常财务工作相关制度体系；
进行日常财务工作的管理和协调；
组织定期和不定期的财务检查；
对集团财务日常工作提出规范和提升要求；
负责权属公司日常财务工作的考核和培训等。
权属公司经营层和绩效考核部门负责在权属公司股东大会和董事会授权范围以内日常财务工作的管理和考核。
外派财务监事负责对权属公司日常财务工作进行监督、指导和宏观协调。
集团财务审计部门和权属公司审计机构、人员负责对日常财务工作情况进行定期和不定期的审计。
日常财务工作管理原则
各权属公司日常财务工作应严格遵循国家相关法律法规、集团和权属公司财务有关规章制度开展，并应以公司战略规划、财务规划和财务工作计划为工作指导。
集团财务制度体系主要有以下三种：第一种是由集团统一制定的制度，各公司遵照执行；第二种是权属公司按照集团要求自行制定完善相关制度，报集团财务部门审批后执行；第三种是权属公司自行根据工作需要制定和完善，报集团备案后遵照执行。
集团日常财务工作管理应以国家、集团和权属公司的财务法规及制度体系为管理规范的准绳和问题处理的依据，并以规范和提高日常财务工作水平和效率为目的，按照集团和权属公司的实际情况合理有效进行。
日常财务工作管理监督体系
集团应针对权属公司的实际情况，以国家、集团和权属公司的财务法规及制度体系为准绳，以考核为手段，建立多层次、多渠道、立体互动的日常财务管理监督体系。
日常财务管理监督体系可以包括但并不限于：
集团财务部；
集团审计部；
外派财务监事；
权属公司审计机构或审计人员；
外部审计机构；
外部财务检查机构和部门等。
日常财务管理监督体系建设和选择应遵循以下原则：
符合集团和权属公司的实际情况，循序渐进地进行；
能够实现对集团总部和权属公司日常财务工作有效、合理地管理和监督；
管理的难度和实施的投入不能大于管理和监督加强带来的收益；
符合国家法律法规、相关政策和行业惯例；
符合集团发展战略和财务职能战略的需要；
与企业日常财务管理能力和企业业务开展情况相适应。
对个体权属公司的日常财务工作管理监督体系可以是第十四条内容的一部分，也可以包括第十四条之外的内容，具体内容和模式选择应以集团发展战略、权属公司的重要程度、权属公司日常财务和管理工作现状、人员构成和素质情况、公司业务开展情况等为依据。
日常财务工作管理和监督流程
集团日常财务工作管理和监督是一个可重复、动态发展的工作流程，本制度主要陈述核心相关机构和部门的主要工作流程，实际工作流程应参照核心流程进行丰富和调整。
集团日常财务工作管理和监督工作是一项系统工作，由相互影响和依赖的不同子流程构成；为明了起见，本制度将分各子流程进行具体内容描述。
集团日常财务工作管理和监督工作是一套循环往复的工作流程，并无严格意义上的开始和结束环节；为明了起见，本制度将根据各流程情况人为进行设定开始和结束环节。
权属公司日常财务工作核心流程如下：
权属公司财务部门根据工作计划、内外部财务法规制度和上级部门工作要求，完成、调整、提升日常工作；
根据日常工作和工作改进情况定期撰写工作总结并准备相应工作成果和附件；
将相应工作成果和附件报送公司领导、集团财务部和财务监事；
得到以集团财务部为主的各职能部门和财务监事的反馈信息和新的工作要求；
按照工作计划和各部门反馈信息进行新一轮的日常财务工作；
定期参与部门和人员的考核，并根据考核结果开展新考核期或任期的日常财务工作。
外派财务监事对权属公司日常财务工作管理和监控核心流程如下：
遵循国家法规、集团和所在公司的财务制度，依据权属公司的财务工作计划和工作总结、相关报表资料、财务部和各级审计机构对财务部门提出的工作要求和整改要求，对财务部门日常工作情况和整改情况进行了解和检查；
根据日常工作和工作改进情况定期或不定期撰写工作总结、工作改进意见并准备相应文件和附件；
将相应工作成果和附件报送和送达集团财务部、权属公司财务部门和权属公司审计部门；
将日常工作资料进行总结，整理归档，开始新一轮日常监督和指导工作；
在对下属公司财务部门和财务人员进行考核前，将自己的考核意见上报至集团财务部，并负责将财务部汇总后的结果提交权属公司考核部门；
集团财务部、外派财务监事对考核结果持重大不同意见时，负责向权属公司考核部门提出异议和调整意见，如考核部门仍无法做出合理调整，负责向考核部门主管领导直至权属公司董事会、股东会提出异议和调整意见，直至问题和异议得到合理处理为止。
集团审计部门对权属公司日常财务工作管理和监控核心流程如下：
根据审计工作计划和相关审计委托，遵循国家法规、集团和所在公司的财务制度，依据权属公司的财务工作计划、财务部、审计部和权属公司审计机构对财务部门提出的工作要求和整改要求，对财务日常工作情况和整改情况进行审计；
根据日常工作和工作改进情况撰写审计报告、工作改进意见并准备相应文件和附件；
将相应工作成果和附件分别报送集团财务部、外派财务监事和权属公司财务部门，并提出限期整改要求；
将日常工作资料进行总结，整理归档，进入下一轮审计和监督工作；
在对财务部门和财务人员进行考核前，将本部门的考核意见送呈集团财务部。
权属公司审计部门对权属公司日常财务工作管理和监控核心流程如下：
根据外派财务监事的信息输入，全面了解集团财务部、审计部、外派财务监事对公司日常财务工作的要求以及权属公司自身财务工作情况，并根据审计工作计划和相关审计委托，遵循国家法规、集团和所在公司的财务制度，依据权属公司的财务工作计划、财务部、集团审计部和外派财务监事对权属公司财务部门提出的工作要求和整改要求，对财务日常工作情况和整改情况进行审计；
根据权属公司财务部门日常工作和工作改进情况撰写审计报告、工作改进意见并准备相应文件和附件；
将相应工作成果和附件报送集团财务部、外派财务监事、权属公司财务部门以及审计委托部门，并提出限期整改要求；
将日常工作资料进行总结，整理归档，进入下一轮审计和监督工作；
在对财务部门和财务人员进行考核前，将考核意见送呈集团财务部和考核部门。
通过各类财务检查和外部审计对权属公司日常财务工作管理和监控核心流程如下：
集团财务部根据自身需要和相关部门的要求，以及各级审计部门和财务监事对财务部门提出的工作要求和整改要求，以国家法律法规，集团和所在公司的财务制度为依据，组织和积极参与对权属公司日常财务工作的例行检查，包括自察、互查、财务部检查、各种外部检查和外部审计等多种形式，对权属公司财务部门的日常财务工作情况进行了解和检查；
根据权属公司财务部门日常工作和工作改进情况撰写检查报告、工作改进意见并准备相应文件和附件；
将相应工作成果和附件报送集团财务部、外派财务监事和权属公司财务部门，提出限期整改要求；
将日常工作资料进行总结，整理归档；进入下一轮管理和监督工作；
在对财务部门和财务人员进行考核前，检查负责部门将检查内容整理成为考核意见，财务部负责汇总。
集团财务部对权属公司日常财务工作综合管理和监控核心流程如下：
集团财务部综合分析本部门、各级审计部门和财务监事对下属公司财务部门提出的工作反映和整改要求、日常财务工作检查和外部审计对下属公司日常财务工作的反映和整改要求，以及下属公司财务部门的工作总结和相关资料，对权属公司财务部门的日常财务工作情况进行综合判断和分析；
撰写分析结论、工作改进意见并准备相应文件和附件；
将相应工作成果和附件送交外派财务监事和权属公司财务部门，并提出限期整改要求；
将日常工作资料进行总结，整理归档；进入下一轮管理和监督工作；
在对财务部门和财务人员进行考核前，将本部门的考核意见加以整理和总结；
汇总和综合外派监事、集团审计部、权属公司审计部门的考核意见，得出最终结论，并通过财务监事送交权属公司考核部门；
集团财务部、外派财务监事对考核结果持重大不同意见时，通过财务监事向权属公司考核部门提出异议和调整意见，如考核部门仍无法做出合理调整，通过财务监事和集团相关部门向考核部门主管领导直至权属公司董事会、股东会提出异议和调整意见，直至问题和异议得到合理处理为止。
日常财务工作考核和评价
集团根据各公司情况，应尽快规范财务人员考核制度，并将对财务人员日常工作管理和考核进行挂钩，集团各部门和外派财务监事对财务人员日常工作表现的评价在考核总比重中应不低于30％。
集团财务部、审计部、外派财务监事和权属公司审计部门应在对各权属公司日常财务工作管理和监督中按照考核要求做好资料整理和备案，并于对权属公司财务部门和人员考核期前将相关考核资料和建议交由集团财务部进行综合，最终考核意见通过权属公司外派财务监事送交权属公司考核部门，并对考核结果进行了解和备案。
集团财务部、外派财务监事对考核结果持重大不同意见时，可以向权属公司考核部门提出异议和调整意见，如考核部门仍无法做出合理调整，可以向考核部门主管领导直至权属公司董事会、股东会提出异议和调整意见，直至问题和异议得到合理处理为止。
未尽事项参照集团人力资源考核有关制度和规定执行。
附则
本制度由集团财务部起草和修订，由财务部负责解释。
本规定如有与相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度自集团总会计师审批后发布施行。
制度六：审计工作制度
总则
为了加强集团内部管理和审计监督，促进廉政建设，维护集团合法权益，保障企业经营活动健康发展，保证资产的增值保值，根据《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国审计法实施条例》、《审计署关于内部审计工作的规定》等相关法律、法规、规定和集团的实际情况，特制定本制度。
集团和权属公司均应依照本规定自觉接受审计监督。
审计机构根据国家有关财经法规、财税制度、地方各级人民政府的有关规定、集团各种规章制度进行审计。
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团， “权属公司”是指机械院集团拥有实际控制权的对外投资企业。
机构设置及职责
集团董事会下属审计委员会，代表董事会负责集团审计监督工作，其主要职责如下：
为审计部下达审计任务（包括常规审计和专项审计等）；
审阅审计部制定的审计计划；
听取审计结果或审阅审计报告，经讨论后，做出批示（同意或不同意审计结果）；
对需要做出处理决定的审计事项，做出相应处理决定或做出不予处理的决定后对该决定负责；
当审计人员在审计过程中缺乏相应权限时，做出赋予或不赋予审计人员相应权限的决定。
集团设审计部，代表集团实行审计监督。其职责是：
按照有关法律、法规和集团有限公司的要求，起草内部审计规章、制度等；
制订年度和季度审计实施计划；
负责对集团有关方面的经济活动的真实性、合法性、合规性、合理性及有效性进行内审监督、评价和鉴证，并向集团领导报告审计结果；
负责对集团及权属公司的财务管理、重大投资等重要经济活动和国有资产的保值、增值进行审计监督；
根据集团审计委员会的要求，对有关行政领导进行任期经济责任审计、常规审计及专项审计；
负责适时开展各种专项审计工作；
完成领导交办的其他审计事项；
对集团直属单位内部审计机构的审计工作进行指导与监督；
对重要的审计信息和重大项目的审计结果，负责在集团内部进行审计通报；审计中发现的违反国家财经法规，如情节严重，并构成犯罪的，交送检察和监察部门处理；
负责审计人员的业务学习、岗位培训等。
权属公司内部设审计机构或审计人员。院直属单位内部审计机构或人员在本单位主要负责人和集团派驻财务监事的领导下，依照国家法律、法规和政策以及集团和本单位的相关制度，对本单位所属的财政、财务收支及其经济效益进行内部审计监督，行使内部审计监督权。权属公司内部审计机构应对本单位领导及集团派驻财务监事负责并报告工作，并接受集团审计部的业务监督和指导。院直属单位内部审计机构对本单位实施具体审计时，按照集团有关审计制度执行
内部审计分为常规与专项两大类别。
审计部受集团领导和相关职能部门委托，对集团有关职能部门、权属公司的财务收支、经济效益等经济事项进行定期审计，行使内部审计监督职责，并对集团报告工作，相关工作遵照集团有关常规审计工作制度开展。
审计部适时受集团领导和相关职能部门委托对有关经济事项进行专项审计，相关工作遵照集团有关专项审计工作制度开展。
审计内容
审计部有权对集团及权属公司的下列事项进行审计：
年度计划预算的执行情况；
财务收支及其有关的经济活动；
国有资产的安全、完整和保值增值；
经济效益审计；
离任经济责任审计；
财务管理审计；
基本建设工程和设备投资项目的审计；
重大投资项目的预决算、执行效果和投资项目资产处置情况；
其他审计事项。
审计权限
审计人员进行审计时，被审计单位应按时提供计划、预算、决算、财务报告、会计凭证、会计帐簿、财务报表、经济合同、外部审计机构出具的审计报告等有关文件、资料。
审计人员有权运用各种审计方法对被审计单位的现金、有价证券、存货及固定资产等进行审计，有权检测财务软件，被审计单位有关人员应当协助配合审计人员工作。
审计人员进行审计时，有权就审计事项的有关问题向有关单位和个人进行调查，有关人员应当如实反映情况，并提供有关证明材料。
审计人员有权提出制止、纠正和处理违反财经法纪和严重失职等事项的意见。
对阻挠、妨碍审计工作以及拒绝提供有关资料的部门，经集团审计委员会批准，可采取必要的临时措施，并根据《审计署关于内部审计工作的规定》第十八条，向集团提出追究有关部门和人员责任的建议。
审计部有权对审计工作中出现的重大问题及时向集团领导报告。
审计程序
编制年度和季度审计工作计划。审计部应根据集团总裁办公会要求和公司具体情况，确定审计重点，编制年度和季度审计的工作计划，审计工作计划经集团审计委员会批准后实施。
确定审计内容和计划。审计部根据批准的年度和季度审计工作计划，结合具体情况，确定审计对象，并组成审计项目组。审计项目组负责人在对被审计单位的生产经营、财务收支等情况初步了解的基础上，编制具体审计计划，确定具体的审计时间、范围和审计方式，审计计划经集团总会计师批准后实施。
发出审计通知书。审计项目组根据批准的项目审计计划，在项目审计开始7个工作日前，将审计的范围、内容、方式、时间、要求等事项通过适当途径和程序通知被审计单位。
实施审计。审计人员通过审查会计凭证、会计帐簿、会计报表、查阅与审计事项有关的文件资料、检查现金、实物、有价证券，向有关单位和个人调查等方式进行审计，并取得证明材料，认真编写审计工作底稿，获取有价值的审计证据。
提出审计报告提案。审计项目组在审计结束后，应进行综合分析，在与被审计单位交换意见后，写出审计报告提案，其内容包括审计范围、内容和发现的问题、评价和结论、处理意见和建议。审计报告提案必须附有证明材料和有关资料。
形成正式审计报告。审计部审核审计报告提案，报集团审计委员会对审计报告进行批示。审计部依据集团审计委员会的批示形成正式审计报告。
拟定审计决定。形成正式审计报告后，应当将审计报告有关内容告知被审计单位并征求被审计单位的意见，被审计单位应当自被告知审计报告内容之日起3个工作日内，通过适当途径和程序将其书面意见送交审计部，审计组收到被审单位的书面意见后应充分与被审计单位再次进行沟通，依据客观事实和相关证据拟定审计决定，报集团审计委员会对审计报告进行批示。
下达审计决定。审计部依据集团审计委员会的批示形成正式审计决定，并通过适当途径和程序对被审计单位下达书面审计决定。
审计单位执行审计决定。对控股公司的审计决定由外派监事传达，交控股公司被审计部门或人员执行；对全资和分公司的审计决定由审计部传达，交公司被审计部门或人员执行。审计部应采取有效和合理的方式监督检查被审计单位对审计决定的执行情况，外派财务监事有义务也有权力监督审计决定的执行情况。
建立审计档案。审计部办理的每一审计事项都必须按规定要求建立审计档案，以备查考，并按照集团有关档案管理制度进行管理。
审计责任
被审计单位或个人违反国家和集团和所在公司规章制度，由集团或所在公司股东会、董事会依照有关规定进行处理，构成犯罪，由司法机关依法处理。
被审计单位拒绝或拖延执行审计决定的，审计部可整改责任人应责令其立即改正，并报集团或所在公司股东会、董事会通报批评；情况严重者审计部有权要求追究相关当事人责任。
对阻挠、破坏审计人员行使职权的，打击报复检举人和审计人员的以及拒不执行审计决定，甚至诬告、陷害他人的都应对直接责任者给予必要的处分，造成严重后果的要移交司法机关惩处。
审计部和审计人员办理审计事项，应当客观公正，实事求是，廉洁奉公。审计人员泄露机密，以权谋私、玩忽职守，弄虚作假和挟嫌报复造成损失或不良影响的，应视其情节轻重和损失大小，给予批评、行政处分或依法制裁。
附则
本制度由集团审计部起草和修订，由集团审计部负责解释。
本规定如有与国家相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度经由集团审计委员会审批后发布施行。
制度七：投资管理制度
总则
为了规范集团和权属公司的投资行为，强化对投资活动的管理，实现投资结构最优化和综合效益最大化，根据相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
投资管理是指集团对本部及权属公司的投资行为从立项、论证、实施到回收投资整个过程的管理。
投资管理遵循保护投资者权益，放开经营权的基本方针，并坚持管理和服务相结合、过程介入和信息共享相结合的原则，最大限度地促进企业投资行为健康发展。
项目管理是投资管理的主要形式，论证、审批、监控是投资管理的主要内容。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团， “权属公司”是指机械院集团拥有实际控制权的下属企业和公司。
本制度适用于集团和权属公司。
组织和职责
院投资决策委员会是集团投资决策和管理的最高权力机构，负责集团投资项目的审批和权属公司投资项目的审批。
投资决策委员会的构成：院投资决策委员会由下列人员构成：院长、党委书记、总会计师、投资管理部部长、财经审计部部长、其他相关职能部门人员和外聘专家等。
集团设投资管理部，投资管理部是集团实施投资管理的职能部门，其主要职责包括：
主持制定年度投资计划；
集团投资项目的策划、论证与监管；
负责权属公司投资项目的审查、报批和备案。
权属公司董事会负责在权属公司股东大会授权范围以内项目的审批。
权属公司经营层负责授权范围以内项目的审批。
集团财务审计部门负责对投资项目进行定期和不定期的审计。
投资原则
本规定所指投资分对外投资和对内投资两部分：
对外投资指将货币资金以及经评估后的机器、设备、物资等实物以及专利权、商标权等无形资产作价出资所进行的各种形式的投资活动。
对内投资指利用自有资金或从银行贷款进行基本建设、技术更新、设备改造以及购置或建造大型的机器、设备等投资活动。
集团及权属公司的投资方式包括：
直接或间接投资；
资金或实物投资；
资源性投资及无形资产投资。
集团及权属公司应制定本企业中长期投资规划和年度投资计划。权属公司的中长期投资规划和年度投资计划要分别根据《权属公司战略规划管理制度》和《权属公司年度经营计划》等相关制度确定。
投资应坚持以战略为指导，以市场为导向，以效益为中心，以集团品牌为标志，逐步形成主业突出、行业特点鲜明的产业体系。
投资应符合国家、地区产业政策，以及集团中长期战略发展规划。
投资应经过可行性论证，可行性论证的内容包括国家产业政策分析、行业发展状况分析、战略分析、效益分析、程序分析、技术与管理分析、法律分析、风险分析等方面的分析。集团投资可行性论证主要由投资管理部负责、其他相关部门配合。
权属公司投资可行性论证主要由权属公司组织进行，集团投资管理部代表集团收集相关信息并在集团内部审批程序中发表意见。可行性论证力求全面、真实、准确及可行。
集团逐步建立、完善和管理集团内部投资信息网络系统，集团内逐步实现国家政策动向、市场动态、项目合作等信息的共享。
投资决策管理
集团投资管理实行审批制和备案制相结合的方式。
实行审批制的投资项目包括：
权属公司年度投资计划以外的项目；
权属公司项目总投资在XXXX万元以上的生产经营性项目；
权属公司项目总投资在XXXX万元以上的非生产经营性项目；
权属公司的所有对外投资与合作项目。
集团直接投资的项目。
实行备案制的投资项目包括：
权属公司年度投资计划以内，项目总投资在XXXX万元以下的生产经营性项目；
权属公司年度投资计划以内，项目总投资在XXXX万元以下非生产经营性项目。
投资项目审批原则：
符合国家产业政策以及集团的长期发展规划；
经济效益良好；
资金、技术、人才、原材料有保证；
法律手续完善；
上报资料齐全、真实、可靠；
与企业投资能力相适应。
对于实行审批制的权属公司项目，根据权属公司投资项目审批流程，按照项目提出、审查论证、审议决策、报批实施四个步骤进行管理。
项目提出。权属公司在进行项目初筛，并通过总经理办公会讨论通过后，在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，按照集团要求交外派董事、投资管理部：：
项目可行性研究报告；
权属公司投资项目的投资议案；
有关合同、（协议）草案；
资金来源及资产负债情况；
有关合作单位的资信情况；
政府的有关许可文件；
项目执行人的资格及能力等；
审查论证。集团投资管理部在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门审查项目基本情况，比较选择不同的投资方案，对项目的疑点、隐患提出质询，评价项目执行人的资格及能力，提出项目建议，并出示专业意见报分管副院长。
审议决策。分管副院长出示意见后报院长及投资决策委员会，经投资决策委员会审议，并出示意见。
报批实施。审议通过项目经权属公司董事会或股东会决议通过后，需上报审批或备案的，其项目计划、国债项目申请、项目建议书、可行性研究报告、初步设计、引进设备免税确认、国产设备抵免所得税确认等，由负责项目的部门会同集团相关部门上报政府有关部门和国资委审查、审批或备案，权属公司和集团其他部门应积极配合。否决的项目由负责项目的部门将项目资料纳入项目库备案管理。
对于实行审批制的集团项目，根据集团投资项目审批流程，按照方案论证、审议决策、项目报批三个步骤进行管理。
方案论证。投资管理部投资管理人员在进行项目初筛，并通过组织项目论证后提出投资方案，报分管副院长。所需文件参见第二十六条
审议决策。分管副院长出示意见后报院长及投资决策委员会，经投资决策委员会审议，并出示意见。
报批实施。需上报审批或备案的审议通过项目，由投资管理部统一上报政府有关部门和国资委审查、审批或备案，其他相关部门积极配合审批实施。否决的项目由投资管理部将项目资料纳入项目库备案管理。
对于实行备案制的项目，控股公司在项目实施后XX个工作日内向外派董事提交相关材料，包括《可行性分析报告》、合同、章程等，并由外派董事向集团投资管理部提交备案；其他公司在项目实施后XX个工作日内向集团投资管理部提交相关材料，包括《可行性分析报告》、合同、章程等进行备案。
投资过程管理
集团内的项目投资管理实行投资、经营和监管相结合的原则。投资单位对投资项目按照项目管理方式指定项目负责人，做到责、权、利相对等，确保项目按计划实施。
项目负责人应定期将项目进展情况向主管领导做出书面汇报。
权属公司的项目汇报材料，包括建设进度、工程质量、投资控制、安全、投达产情况等，应按月通过外派董事或直接送达集团投资管理部备案。
集团投资管理部对权属公司的重大投资项目进行跟踪检查，帮助解决各种实际问题，协调各方面的关系。
集团财务审计部门接受委托，定期或不定期对集团职能部门和权属公司进行投资项目专项检查和审计，对违反本制度进行投资的行为和投资管理混乱的单位和责任人，提出处理意见或建议，报经集团领导批准后按照规范程序执行。
投资结果评价和管理责任
集团投资管理部根据项目可行性研究报告对投资结果进行评价。
集团外派董事应按照集团的审批决议，对投资项目决策表态，不得个人自行表态。
集团外派董事对投资项目存在问题故意隐瞒不报的，一经发现，集团将追究该董事的行政责任，造成重大损失的，要追究法律责任。
对投资项目因管理不善或用人不当致使企业资产流失、企业严重亏损或造成其它严重后果的，要追究相关责任人的责任。
对投资项目因决策失误或审查、把关不严，造成经济损失的，也应追究相关责任人的责任。
对投资项目的主管领导、负责人、监督人或其它工作人员违反本规定、玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊造成严重损失的要追究相关人员的行政及法律责任。
附则
本制度由集团投资管理部起草和修订，解释权归投资管理部。
本规定如有与相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度自投资决策委员会审批后发布施行。
制度八：外派董事管理制度
总则
为建立和完善机械院/集团法人治理机制，科学有效地管理外派董事，根据《公司法》，参照《上市公司治理准则》等相关法律法规和机械院/集团章程，制定本制度。
外派董事是指机械院/集团对外投资时，由机械院/集团提名并代表机械院/集团在被投资企业出任董事的员工。
外派董事按照是否在被投资企业里兼任经营管理职位分为执行董事和非执行董事。执行董事是指在被投资企业里兼任经营管理职位的外派董事，非执行董事是指在被投资企业里不兼任经营管理职位的外派董事。
外派董事按照是否在机械院/集团兼任经营管理职位分为专职董事和非专职董事。专职董事是指在机械院/集团不兼任经营管理职位的外派董事，非专职董事是指在机械院/集团兼任经营管理职位的外派董事。
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院/集团，“院/集团总部”是指机械院/集团北京总部，“控股子公司”是指机械院/集团拥有实际控制权的对外投资企业。
职责、权利和义务
院/集团总部的外派董事是院/集团总部对控股子公司进行管理的受托者，应该严格履行其职责。外派董事的职责包括：
代表院/集团总部对控股子公司进行科学有效管理，及时向院/集团总部汇报控股子公司的经营管理现状，并对其存在的问题提出相应的改善建议；
参与制定控股子公司战略规划、年度经营目标、投资方案和其他重要管理决议；
指导和监督控股子公司经营层实施直属战略规划、年度经营目标、投资方案和其他重要管理决议；
参与制定控股子公司组织结构方案；
代表院/集团总部提出控股子公司总经理候选人；
对控股子公司经营班子成员的任职资格进行审议和表决；
参与制定控股子公司基本管理制度，并监督实施；
院/集团总部赋予的其他职责。
外派董事在履行职责时，应该享有相应的权利。外派董事的权利包括：
获知控股子公司各类经营管理信息的权利；
获知院/集团总部有关其任职控股子公司经营管理信息的权利；
列席院/集团总部有关其任职控股子公司经营管理决策会议的权利；
出席控股子公司的董事会的权利；
在控股子公司董事会上对所议事项进行表决的权利；
提议召开控股子公司临时董事会的权利；
提出控股子公司各项经营和管理议案的权利；
院/集团总部赋予的其他权利。
外派董事在履行职责时，应该体现相应的义务。外派董事的基本义务包括：
遵守院/集团总部章程，忠实履行职务，维护院/集团总部利益，不得利用董事的职权为自己谋取私利；
不得利用董事职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占院/集团总部的财产；
不得泄露院/集团总部秘密；
作为院/集团总部的产权代表在控股子公司董事会进行表决时，要慎审行使表决权，不得损害院/集团总部利益；
外派董事不得同所任职公司订立合同或者进行交易。
聘任
院/集团总部在选派和任命外派董事时，要遵循“程序规范”、“标准透明”、“用人唯贤”等用人原则。
外派董事的基本任职资格包括：
根据国家相关法律法规具备担任公司董事的资格；
承认并信守院/集团总部章程，承诺根据公司章程及有关的管理制度忠实、诚信、勤勉地履行职责；
具备现代公司治理的基本知识，熟悉相关法律法规和内部管理制度；
具备一定的所任职控股子公司的行业背景和行业知识；
具备较高的管理能力和专业能力，管理能力包括决策能力、沟通协调能力和人际交往能力等，专业能力包括研究分析能力、问题解决能力、表达能力等；
年富力强，有足够的时间和精力履行其应尽的职责。
外派董事的选拔和任命流程如下：
机械院/集团院领导办公会/董事会根据控股子公司的实际情况，向人力资源部提出委派外派董事的需求计划；
人力资源部根据外派董事需求计划，按照外派董事人员的基本要求，组织初步选拔，根据初步选拔结果提出外派董事候选人名单（候选人数应至少多于实际外派人数，条件允许是应按照实际外派人数的2—3倍进行提名）；
分管人事的院领导/集团董事会董事对外派董事候选人名单进行审议，并提出意见；
院/集团分管的领导/董事同意后，由院领导办公会/集团董事会对其进行审议，形成院/集团关于外派董事的决议（决议中的董事人数等于拟外派的董事人数）；
在控股子公司股东大会上对外派董事提名议案进行表决；
外派董事提名议案经过控股子公司股东大会表决通过之后，由机械院/集团董事长签发外派董事任命书（参看附件一《机械院/集团外派董事任命书》）；
外派董事收到外派董事任命书之后正式就职。
外派董事既可以是专职董事，也可以是兼职董事。
外派董事应该要保证有充分的时间和精力来切实履行其职责，专职董事最多可以同时在不超出3家控股子公司担任外派董事，兼职董事最多可以同时在不超出2家控股子公司担任外派董事。
工作方式、内容和报告
兼职外派董事的日常办公地点在院/集团总部。
专职外派董事的日常办公地点根据实际情况来确定，既可以在院/集团总部办公，也可以在控股子公司办公。
外派董事如果在院/集团总部办公，应该遵守院/集团总部的日常管理制度，如果在控股子公司办公，应该遵守控股子公司的日常管理制度。
外派董事应该按照控股子公司董事会会议通知准时出席董事会，如果由于客观因素不能出席董事会，应该以书面形式委托院/集团总部其他外派董事代为投票，并及时向院/集团总部汇报。
外派董事在出席控股子公司董事会之前，要做好充分的准备工作，包括：
主动向控股子公司其他董事、经营层和相关部门了解和获取董事会议题的相关信息；
对董事会拟审议的议题，外派董事之间要及时进行内部沟通，并在充分沟通的基础上提出初步的决策议案；
外派董事根据所获得的信息以及初步决策议案填写控股子公司决策议案审核表（参看附表二《控股子公司董事会决策议案审核表》），并及时地转交给院/集团总部战略发展部；
外派董事应该大力配合院/集团总部战略发展部和相关领导对拟审议的议题进行审议和决策，必要时列席机械科学研究院/集团和董事会会议。
外派董事根据院/集团总部的决议，代表院/集团总部在控股子公司董事会上进行表决，并及时把表决结果向院/集团总部相关领导进行汇报。
外派董事在控股子公司董事会进行表决时，必须遵循院/集团总部的决议。
外派董事在控股子公司董事会闭会期间的主要工作内容包括：
研究控股子公司产业发展趋势，提交控股子公司产业发展建议报告；
了解控股子公司管理现状，向控股子公司提交管理改善建议报告，并及时反馈到院/集团总部；
指导和监督控股子公司经营班子执行股东大会和董事会的各项决议；
配合院/集团总部相关部门对控股子公司的各项管理。
院/集团总部外派董事实行工作汇报制度，具体安排如下：
外派执行董事每月汇报一次，通过列席院领导办公会/集团董事会进行汇报；
外派专职董事每月汇报一次，通过列席院领导办公会/集团董事会进行汇报；
外派兼职董事和外派非执行董事每季度汇报一次，通过列席院领导办公会/集团董事会进行汇报；
对重大事项，根据实际情况进行不定期汇报，既可以是单独对院/集团领导进行汇报，也可以列席院领导办公会/集团董事会进行汇报；
外派董事工作汇报的主要内容包括：
汇报期内个人主要的工作内容及其取得的工作业绩；
汇报期内控股子公司的重要决策及其实施情况；
汇报期内控股子公司经营管理现状及其存在的问题；
院/集团总部要求控股子公司执行管理制度的实施情况；
本人对控股子公司改进经营管理的各项建议；
院/集团总部所要求的其他汇报内容。
外派董事列席机械院/集团院领导办公会/董事会进行年度述职报告，年度述职报告是对外派董事进行考核的重要依据。
外派董事工作汇报既要按要求进行当面的述职汇报，也要提交书面的工作报表，书面工作报表（参看附表三《机械院/集团外派董事工作报表》）是对外派董事进行考核的重要依据。
考核和薪酬
院/集团总部对外派董事实施定期考核，详细的考核办法详见《机械科学研究院/集团外派董事和监事考核管理制度》。
院/集团总部实施外派董事补贴制度，外派执行董事补贴标准可以由控股子公司发放，也可以由院/集团总部发放，其他外派董事补贴由院/集团总部发放，在院/集团总部管理费用列支。
外派董事补贴标准如下：
如果外派执行董事的补贴由控股子公司发放，其标准由控股子公司提出，院/集团总部审核通过后执行；
其他外派董事年度补贴标准为XXXX元，同时兼任多家公司的外派董事每增加一家公司年度补贴增加XXXX元。
外派董事补贴在董事任期满整年时以现金形式发放。
任期不满整年的外派董事如果是正常离任，补贴标准按任期月度进行折算；如果是非正常离任，取消当期补贴。
解聘、辞职和离任
外派董事实行任期制，具体任期由其所任职的控股子公司根据公司章程确定。
外派董事如果不能胜任工作，院/集团总部应该及时予以解聘。
外派董事解聘方案由院/集团总部人力资源部提出，报机械科学研究院/集团领导办公会/董事会审核通过，提交控股子公司股东大会审批，具体的流程如下：
人力资源部根据外派董事工作表现和考核结果，对于不能胜任工作需要的外派董事提出解聘方案；
分管人事的院领导/集团董事会董事负责对外派董事解聘方案进行审查，并提出意见；
院领导办公会/集团董事会对外派董事解聘方案进行审议，并形成院/集团总部关于外派董事解聘的决议；
根据机械院/集团关于外派董事解聘的决议，在控股子公司股东大会上对外派董事解聘决议进行表决；
外派董事解聘决议经过控股子公司股东大会表决通过之后，由董事会主席签发外派董事解聘书（参看《机械院/集团外派董事解聘书》）。
外派董事在任期内可以提出辞职，但是辞职方案须经院/集团总部审核通过之后提交控股子公司股东大会审批，具体流程如下：
外派董事提出辞职方案；
院/集团总部人力资源部对外派董事辞职原因进行调查，并提出专业意见；
院/集团总部人力资源副总裁审阅辞职方案，并出示意见；
机械科学研究院/集团审议辞职方案，并出示意见
机械院/集团院领导办公会/董事会审议辞职方案，并形成院/集团总部关于辞职方案的决议；
机械院/集团院领导办公会/董事会主席根据院/集团总部决议在控股子公司股东大会上进行表决。
外派董事的非正常离任是指被解聘或者任期主动辞职而离任，其他情况均为正常离任。
外派董事离任时，由审计监察部对其进行离任审计。
外派董事离任前要把有关档案材料、正在办理的事务及其他遗留问题全部移交。
附则
本制度由院/集团总部人力资源部起草、修订并负责解释。，
本规定如有与国家相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度经由院/集团总部院领导办公会/集团董事会审议，机械院/集团院领导办公会/董事会审批后发布施行。
附件一：机械院/院/集团总部外派董事任命书
先生（女士）：
经机械科学研究院/集团研究，经机械院/集团院长办公会/董事会审议，并由 公司股东大会表决通过，决定由你自 年 月 日起开始担任 公司董事职务，任期 年。
特此任命。
机械科学研究院/集团
（盖章）
年 月 日
附表二：直属控股公司董事会决策议案审核表
直属控股公司名称
议案提交时间
议案名称
议案主要内容
（附上议案书）
外派董事意见
责任者（签名）
时间
相关职能部门意见
责任者（签名）
时间
分管领导意见
责任者（签名）
时间
院/集团总部最终决议
责任者（签名）
时间
附表三：机械院/院/集团总部外派董事工作报表
姓名
直属控股公司名称
报告期
主要工作内容
主要工作业绩
重要决议实施情况
存在问题及其对策建议
其他
附件四：机械院/院/集团总部外派董事解聘书
先生（女士）：
经机械科学研究院/集团研究，经机械院/集团院长办公会/董事会审议，并由 公司股东大会表决通过，决定你自 年 月 日起开始不再担任 公司董事职务。
特此通知。
机械科学研究院/集团
（盖章）
年 月 日
附件五：机械院/集团总部外派董事辞职 申请/审批表
姓 名
提交时间
所属控股公司名称
1
2
3
原外派董事任期
20 年 月 日至20 年 月 日
辞职原因概述
（审批表后附上任职期间工作总结）
辞职人（签名）
时间
院人力资源部意见
是否同意辞职 □ 同意 □ 不同意
负责人（签名）
时间
院/ 集团分管领导意见
是否同意辞职 □ 同意 □ 不同意
责任者（签名）
时间
院/ 集团领导办公会/董事会意见
是否同意辞职 □ 同意 □ 不同意
责任者（签名）
时间
子公司股东大会最终表决结果
□ 表决通过 □ 表决不通过
表决日期
20 年 月 日
通知日期
20 年 月 日
制度九：外派监事管理制度
总则
为建立和完善机械科学研究院/集团法人治理机制，科学有效地管理外派监事，根据《公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规和机械科学研究院/集团章程，制定本制度。
外派监事是指机械科学研究院/集团对外投资时，由机械科学研究院/集团提名并代表机械科学研究院/集团在被投资企业出任监事的员工。
外派监事按照是否在机械科学研究院/集团兼任经营管理职位分为专职监事和非专职监事。专职监事是指在机械科学研究院/集团不兼任经营管理职位的外派监事，非专职监事是指在机械科学研究院/集团兼任经营管理职位的外派监事。
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院/集团，“院/集团总部”是指机械院/集团北京总部，“控股子公司”是指机械院/集团拥有实际控制权的对外投资企业。
职责、权利和义务
机械科学研究院/集团通过外派监事对控股子公司董事会和经营层经营管理进行监督，外派监事应该严格履行其职责。外派监事的职责包括：
参与检查控股子公司财务，并及时向机械科学研究院/集团汇报控股子公司的财务现状；
参与监督控股子公司董事、经营层成员在经营管理中是否合法合规，当控股子公司董事、经营层成员的行为损害公司利益时，要求其予以纠正，并及时向机械科学研究院/集团汇报；
机械科学研究院/集团赋予的其他职责。
外派监事在履行职责时，应该享有相应的权利。外派监事的权利包括：
获知控股子公司各类经营管理信息的权利；
获知机械科学研究院/集团有关其任职控股子公司经营管理信息的权利；
列席机械科学研究院/集团有关其任职控股子公司经营管理决策会议的权利；
出席控股子公司的监事会的权利；
在控股子公司监事会上对所议事项进行表决的权利；
列席控股子公司董事会的权利；
提议召开控股子公司董事会的权利；
提议召开控股子公司临时股东大会的权利；
机械科学研究院/集团赋予的其他权利。
外派监事在履行职责时，应该体现相应的义务。外派监事的基本义务包括：
遵守机械科学研究院/集团章程，忠实履行职务，维护机械科学研究院/集团利益，不得利用监事的职权为自己谋取私利；
不得利用监事职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占机械科学研究院/集团的财产；
不得泄露机械科学研究院/集团秘密；
作为机械科学研究院/集团的对控股子公司经营管理的监督者，在控股子公司监事会进行表决时，要慎审行使表决权，不得损害机械科学研究院/集团利益；
外派监事不得同所任职公司订立合同或者进行交易。
聘任
机械科学研究院/集团在选派和任命外派监事时，要遵循程序规范、标准透明、用人唯贤等用人原则。
外派监事的基本任职资格包括：
根据国家相关法律法规具备担任公司监事的资格；
承认并信守机械科学研究院/集团章程，承诺根据公司章程及有关的管理制度忠实、诚信、勤勉地履行职责；
具备现代公司治理的基本知识，熟悉相关法律法规和内部管理制度；
具备一定的管理能力和专业能力，管理能力包括沟通协调能力和人际交往能力等，专业能力包括研究分析能力、问题解决能力、表达能力等；
年富力强，有足够的时间和精力履行其应尽的职责。
外派监事的选拔和任命流程如下：
机械院/集团院领导办公会/董事会根据控股子公司的实际情况，向人力资源部提出委派外派监事的需求计划；
人力资源部根据外派监事需求计划，按照外派监事人员的基本要求，组织初步选拔，根据初步选拔结果提出外派监事候选人名单（候选人数应至少多于实际外派人数，条件允许是应按照实际外派人数的2—3倍进行提名）；
分管人事的院领导/集团董事会董事对外派监事候选人名单进行审议，并提出意见；
院/集团分管的领导/董事同意后，由院领导办公会/集团董事会对其进行审议，形成院/集团关于外派监事的决议（决议中的监事人数等于拟外派的监事人数）；
在控股子公司股东大会上对外派监事提名议案进行表决；
外派监事提名议案经过控股子公司股东大会表决通过之后，由机械院/集团董事长签发外派监事任命书（参看附件一《机械院/集团外派监事任命书》）；
外派监事收到外派监事任命书之后正式就职。
外派监事既可以是专职监事，也可以是兼职监事。
外派监事应该要保证有充分的时间和精力来切实履行其职责，专职监事最多可以同时在不超出4家控股子公司担任外派监事，兼职监事最多可以同时在不超出2家控股子公司担任外派监事。
工作方式、内容和报告
兼职外派监事的日常办公地点在机械科学研究院/集团。
专职外派监事的日常办公地点根据实际情况来确定，既可以在机械科学研究院/集团办公，也可以在控股子公司办公。
外派监事如果在机械科学研究院/集团办公，应该遵守机械科学研究院/集团的日常管理制度，如果在控股子公司办公，应该遵守控股子公司的日常管理制度。
外派监事应该按照控股子公司监事会会议通知准时出席监事会，如果由于客观因素不能出席监事会，应该以书面形式委托机械科学研究院/集团其他外派监事代为投票，并及时向机械科学研究院/集团汇报。
外派监事在出席控股子公司监事会之前，要做好充分的准备工作，包括：
主动向控股子公司其他监事、经营层和相关部门了解和获取监事会议题的相关信息；
对监事会拟审议的议题，外派监事之间要及时进行内部沟通，并在充分沟通的基础上提出初步的决策议案，
外派董事根据所获得的信息以及初步决策议案填写控股子公司决策议案审核表（参看附表二《控股子公司董事会决策议案审核表》），并及时地转交给院/集团总部战略发展部；
外派监事应该大力配合机械科学研究院/集团相关领导对拟审议的议题进行审议和决策，必要时列席机械院/集团领导办公会/董事会会议。
外派监事根据机械科学研究院/集团的决议，代表机械科学研究院/集团在控股子公司监事会上进行表决，并及时把表决结果向机械科学研究院/集团相关领导进行汇报。
外派监事在控股子公司监事会进行表决时，必须遵循机械科学研究院/集团的决议。
外派监事在控股子公司监事会闭会期间的主要工作内容包括：
研究控股子公司产业发展趋势，提交控股子公司产业发展建议报告；
了解控股子公司管理现状，向控股子公司提交管理改善建议报告，并及时反馈到院/集团总部；
指导和监督控股子公司经营班子执行股东大会和董事会的各项决议；
配合院/集团总部相关部门对控股子公司的各项管理。
机械科学研究院/集团外派监事实行工作汇报制度，具体安排如下：
每月汇报一次，通过列席领导办公会进行汇报；
对重大事项，根据实际情况进行不定期汇报，既可以是单独对院/集团总部战略发展部进行汇报，也可以列席院/集团领导办公会/董事会进行汇报；
外派监事工作汇报的主要内容包括：
汇报期内个人主要的工作内容及其取得的工作业绩；
汇报期内控股子公司财务现状及其存在的问题；
汇报期内控股子公司对股东大会决议和监事会决议的执行情况；
汇报期内控股子公司董事会和经营层在经营管理中存在的问题；
机械科学研究院/集团所要求的其他汇报内容。
外派监事列席机械科学研究院/集团董事会进行年度述职报告，年度述职报告是对外派监事进行考核的重要依据。
外派监事工作汇报既要按要求进行当面的述职汇报，也要提交书面的工作报表，书面工作报表是对外派监事进行考核的重要依据。
考核和薪酬
机械科学研究院/集团对外派监事实施定期考核，详细的考核办法详见《机械科学研究院/集团外派董事和监事考核管理制度》。
机械科学研究院/集团实施外派监事补贴制度，外派执行监事补贴标准由机械科学研究院/集团发放，在机械科学研究院/集团管理费用列支。
外派监事年度补贴标准为XXXXX元，同时兼任多家公司的外派监事每增加一家公司年度补贴增加XXXX元。
外派监事补贴在监事任期满整年时以现金形式发放。
任期不满整年的外派监事如果是正常离任，补贴标准按任期月度进行折算；如果是非正常离任，取消当期的补贴。
解聘、辞职和离任
外派监事实行任期制，具体任期由其所任职的控股子公司根据公司章程确定。
外派监事如果不能胜任工作，机械科学研究院/集团应该及时予以解聘。
外派监事解聘方案由机械科学研究院/集团人力资源部提出，报机械科学研究院/集团领导办公会和董事会审核通过，提交机械科学研究院/集团股东大会审批，具体的流程如下：
人力资源部根据外派监事工作表现和考核结果，对于不能胜任工作需要的外派监事提出解聘方案；
分管人事的院领导/集团董事会董事负责对外派监事解聘方案进行审查，并提出意见；
院领导办公会/集团董事会对外派监事解聘方案进行审议，并形成院/集团总部关于外派监事解聘的决议；
根据机械院/集团关于外派监事解聘的决议，在控股子公司股东大会上对外派监事解聘决议进行表决；
外派监事解聘决议经过控股子公司股东大会表决通过之后，由董事会主席签发外派监事解聘书（参看附件三《机械院/集团外派监事解聘书》）。
外派监事在任期内可以提出辞职，但是辞职申请须经机械科学研究院/集团审核通过之后提交控股子公司股东大会审批，具体流程如下：
外派董事提出辞职方案；
院/集团总部人力资源部对外派董事辞职原因进行调查，并提出专业意见；
分管人事的院领导/董事会成员负责审阅辞职方案，并出示意见；
机械院/集团院领导办公会/董事会审议辞职方案，并形成院/集团总部关于辞职方案的决议；
机械院/集团院领导办公会/董事会主席根据院/集团总部决议在控股子公司股东大会上进行表决；
人力资源部负责讲结果告知相关各方并将表决后的材料存档。
外派监事的非正常离任是指被解聘或者任期内主动辞职而离任，其他情况均为正常离任。
外派监事离任时，由审计监察部对其进行离任审计。
外派监事离任前要把有关档案材料、正在办理的事务及其他遗留问题全部移交。
附则
本制度由机械科学研究院/集团人力资源部起草、修订并负责解释。
本规定如有与国家相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度经由由机械科学研究院/集团领导办公会/董事会审议，机械科学研究院/集团董事会审批后发布施行。
附件一：机械院/院/集团总部外派监事任命书
先生（女士）：
经机械科学研究院/集团研究，经机械院/集团院长办公会/董事会审议，并由 公司股东大会表决通过，决定由你自 年 月 日起开始担任 公司监事职务，任期 年。
特此任命。
机械科学研究院/集团
（盖章）
年 月 日
附表二：直属控股公司监事会决策议案审核表
直属控股公司名称
议案提交时间
议案名称
议案主要内容
（附上议案书）
外派监事意见
责任者（签名）
时间
相关职能部门意见
责任者（签名）
时间
分管领导意见
责任者（签名）
时间
院/ 集团总部最终决议
责任者（签名）
时间
附表三：机械院/院/集团总部外派监事解聘书
先生（女士）：
经机械科学研究院/集团研究，经机械院/集团院长办公会/董事会审议，并由 公司股东大会表决通过，决定你自 年 月 日起开始不再担任 公司监事职务。
特此通知。
机械科学研究院/集团
（盖章）
年 月 日
制度十：外派董事和监事考核管理制度
总则
为提高各机械院/集团外派董事和监事工作绩效，特制定本制度。
机械院/集团外派董事和监事绩效考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核目标，对各机械院/集团外派董事和监事进行科学、动态地衡量和评定，并对机械院/集团外派董事和监事绩效考核结果进行合理运用以激发各机械院/集团外派董事和监事责任者的工作积极性和创造性，提高工作业绩的管理过程。
本制度中的考核对象为机械院/集团外派董事和监事，包括外派财务监事。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指机械院/集团，“院/集团总部”是指机械院/集团北京总部，“控股子公司”是指机械院/集团拥有实际控制权的对外投资企业。
组织和职责
控股子公司股东大会是机械院/集团外派董事和监事绩效考核的决策机构。
作为机械院/集团外派董事和监事绩效考核的决策机构，控股子公司股东大会的职责包括：
审批机械院/集团外派董事和监事绩效考核管理制度；
审批机械院/集团外派董事和监事绩效考核标准；
审批机械院/集团外派董事和监事绩效考核目标；
审批机械院/集团外派董事和监事绩效考核结果；
审批考核结果运用方案。
机械院/集团领导办公会或董事会是机械院/集团外派董事和监事绩效考核的直接决策机构，职责是审核与外派董事和监事考核管理制度、标准、目标、结果和运用方案。
机械院/集团总部人力资源部是机械院/集团外派董事和监事绩效考核的管理执行机构，负责：
编制和修订机械院/集团外派董事和监事绩效考核管理制度；
编制和修订机械院/集团外派董事和监事绩效考核标准；
组织对机械院/集团外派董事和监事的绩效考核，实施经过批准后的考核运用方案；
从与外派董事和监事考核相关的部门收集考核信息；
修订控股子公司监事会拟定的外派董事和监事考核运用方案（草案）；
向机械院/集团领导办公会/董事会提交经修改后的外派董事和监事考核运用方案；
负责将经领导办公会/董事会和控股子公司股东大会表决通过后的外派董事和监事运用方案告知相关各方，并将考核方案在集团总部存档。
控股子公司监事会在机械院/集团外派董事和监事绩效考核中所承担的职责包括：
组织收集绩效考核信息；
组织分析和计算考核结果；
拟定外派董事考核结果运用方案（草案）。
考核流程
考核流程包括机械院/集团外派董事和监事绩效考核方案审批流程和机械院/集团外派董事和监事绩效考核流程。
机械院/集团外派董事和监事绩效考核方案审批流程包括以下步骤：
机械院/集团人力资源部拟订机械院/集团外派董事和监事绩效考核方案，上交机械院/集团院领导办公会/董事会审议批准（如是外派执行董事，可由控股子公司监事会提出，交由机械院/集团人力资源部进行初步审查和修订）；
机械院/集团院领导办公会/董事会对机械院/集团外派董事和监事绩效考核方案进行审议；
将绩效考核方案交控股子公司股东大会进行表决；
将通过后的绩效考核方案分别在机械院/集团人力资源部和控股子公司进行备案。
机械院/集团外派董事和监事绩效考核流程包括以下步骤：
院/集团人力资源部按照相关制度安排述职报告会，并通知相关各方；
举行述职报告会，由外派董事或监事进行述职，院/集团领导办公会/董事会成员出席，就报告内容进行质询，并对该董事或监事进行考核评分；
院/集团人力资源部从控股子公司监事会及院/集团战略发展部处获取其他相关考核信息；
院/集团人力资源部汇总、整理并统计考核信息；
根据考核办法得出初步考核结果；
提交机械院/集团领导办公会/董事会进行审批；
通过后，将得到的最终考核结果提交控股子公司股东大会进行审议，并形成最终决议；
机械院/集团人力资源部负责按照决议实施考核方案，并告知相关各方和存档；
控股子公司监事会同时对考核方案进行存档。
考核周期和内容
机械院/集团外派董事和监事绩效考核周期为年度。
年度考核是对机械院/集团外派董事和监事在上财年内的业绩进行考核，考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即1月1日－1月31日完成上年的年度考核工作。
机械院/集团外派董事和监事绩效考核内容包括能力考核指标、态度考核指标和绩效考核指标。
表1：机械院/集团外派董事和监事考核标准（非执行董事）
职位名称
机械院/集团外派董事和监事
分类
分类
权重
指标名称
指标
权重
考核
机构
考核
周期
工作
能力
20%
决策能力
25%
院领导办公会/董事会
年度
协调沟通能力
20%
人际交往能力
20%
研究分析能力
20%
问题解决能力
15%
工作
态度
10%
工作责任心
40%
服从意识
30%
学习意识
30%
工作
业绩
70%
控股子公司业绩评价结果
40%
控股子公司董/监事会出席率
20%
工作报告
20%
对控股子公司经营管理的督导和建议
20%
修订履历
修订时间
修订内容
修订者
审核者
审批者
2004-4-13
新规做成
表2：机械院/集团外派执行董事考核标准
职位名称
机械院/集团外派董事和监事
分类
分类
权重
指标名称
指标
权重
考核
机构
考核
周期
工作
能力
20%
决策能力
25%
院领导办公会/董事会
年度
协调沟通能力
20%
人际交往能力
20%
研究分析能力
20%
问题解决能力
15%
工作
态度
10%
工作责任心
40%
服从意识
30%
学习意识
30%
工作
业绩
70%
控股子公司业绩评价结果
70%
控股子公司董/监事会出席率
5%
工作报告
15%
对控股子公司经营管理的督导和建议
10%
修订履历
修订时间
修订内容
修订者
审核者
审批者
2004-4-13
新规做成
表3：工作业绩指标量化方法：
指标名称
量化得分（X）标准
90≤X≤100
80≤X<90
70≤X<80
50≤X<70
0≤X<50
对控股子公司经营管理督导和建议
对控股子公司发展有深入研究，全面了解公司经营管理状况，能及时发现存在的问题，提出有效的解决意见
对控股子公司发展有一定研究，比较全面的了解公司经营管理状况，能发现存在的问题，提出相应的解决意见
大致了解控股子公司经营管理状况，能将督导过程中发现的问题
对控股子公司经营管理状况了解不多，不能给予有效的督导
对控股子公司经营管理状况一无所知，无法实现对子公司的督导，子公司经营管理出现重大问题
工作报告
按时提交工作报告，内容全面、深入、细致，提出有建设性建议和意见
按时提交工作报告，内容比较令人满意，提出有关建议和意见
基本能做到按时提交工作报告，内容符合要求
未能完全按时提交工作报告；内容不够全面
工作报告提交经常未按时完成；报告敷衍了事，无太多参考价值
集团公司
董事会
出席率
（％）
90≤X≤100
80≤X<90
70≤X<80
50≤X<70
0≤X<50
控股子公司业绩评价 结果
其量化办法参照文件机械院/集团2004年2月拟定的《机械科学研究院独资、控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，在上期考核结果出来之前，该项指标得分为“75”。
考核结果计算及运用
被考核者能力、态度、业绩的考核得分等于各指标考核得分乘以该指标权重的加权累加值，其计算公式为“分项考核得分＝∑（分项指标考核结果得分×指标权重）”。
根据各分项考核得分计算出被考核者的综合考核得分，计算公式如下：“综合考核得分＝能力考核得分×能力考核方面权重＋态度考核得分×态度考核方面权重＋业绩考核得分×业绩考核方面权重；
被考核者最后的年度综合考核得分等于各考核者给出的得分的平均值，其计算公式为“年度综合考核得分＝∑（某考核人员给出的得分）/∑（参与考核的总人数）”。
被考核者如果同时兼任多家控股子公司董事或监事，应计算年度综合考核平均得分，其计算公式为“年度综合考核平均得分＝∑（担任某控股子公司所得年度综合考核得分）/∑（兼任董事或监事的家数）”。
根据年度综合考核得分（担任一家控股子公司外派董事或监事），或年度综合考核平均得分（担任两家及以上控股子公司外派董事或监事）将机械院/集团外派董事和监事的考核结果划分为优秀、胜任和不胜任三个等级，等级的评价标准如下：
优秀级：85＜年度综合考核（平均）得分≤100；
胜任级：75＜年度综合考核（平均）得分≤85；
不胜任级：0＜年度综合考核（平均）得分≤75。
考核与外派董事/监事是否继续任职及其当年的补贴发放相挂钩，具体情况如下：
优秀级——机械院/集团外派董事和监事年度考核达到优秀级，机械院/集团可继续委派其担任该控股子公司的董事，并按照当期补贴数的120%发放补贴；
胜任级——机械院/集团外派董事和监事年度考核达到胜任级，机械院/集团可继续委派其担任该控股子公司的董事，并按照当期补贴数的100%发放补贴；
不胜任级——机械院/集团外派董事和监事年度考核未达到胜任级或优秀级，机械院/集团可以照外派董事和监事的解聘相关程序免去其在该控股子公司的董事任职资格，并扣发当期补贴，具体扣发比例根据由院集团/人力资源部及其相关管理部门具体拟定，报机械院/集团领导办公会/董事会审批后执行。
考核文档管理
机械院/集团外派董事和监事绩效考核文档包括考核标准、考核结果、绩效考核信息等相关文档和量表。
考核文档统一由机械院/集团人力资源部进行保管。
机械院/集团人力资源部根据院/集团档案管理制度，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。
考核文档是重要的档案，机械院/集团人力资源部要实施分级保密管理制度，防止考核文档被无关者查阅。
附则
本制度由机械院/集团人力资源部起草、修订并负责解释。
本规定如有与国家相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度经由机械院/集团领导办公会/董事会审批后发布施行。
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