泓域咨询/关于成立海上风电技术公司商业计划书
关于成立海上风电技术公司
商业计划书
xx 投资管理公司
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目录
第一章 项目概述....................................................................................................7
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................7
二、 项目承办单位...................................................................................................7
三、 项目定位及建设理由.......................................................................................7
四、 项目建设选址...................................................................................................7
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................7
六、 资金筹措方案...................................................................................................8
七、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................8
八、 项目建设进度规划...........................................................................................9
九、 项目综合评价...................................................................................................9
主要经济指标一览表................................................................................................9
第二章 行业分析和市场营销..............................................................................11
一、 中国海上风电发展情况.................................................................................11
二、 制订计划和实施、控制营销活动.................................................................11
三、 全球海上风电市场展望.................................................................................13
四、 2021 年全球海上风电区域格局 ....................................................................13
五、 品牌经理制与品牌管理.................................................................................14
六、 全球海上风电总览.........................................................................................17
七、 绿色营销的兴起和实施.................................................................................18
八、 顾客满意.........................................................................................................21
九、 品牌更新与品牌扩展.....................................................................................24
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十、 市场导向组织创新.........................................................................................30
第三章 发展规划分析..........................................................................................34
一、 公司发展规划.................................................................................................34
二、 保障措施.........................................................................................................35
第四章 SWOT 分析说明.....................................................................................38
一、 优势分析(S) ..............................................................................................38
二、 劣势分析(W) .............................................................................................39
三、 机会分析(O)..............................................................................................40
四、 威胁分析(T) ..............................................................................................40
第五章 企业文化管理..........................................................................................46
一、 建设新型的企业伦理道德.............................................................................46
二、 企业文化的创新与发展.................................................................................48
三、 企业文化的分类与模式.................................................................................59
四、 企业文化的完善与创新.................................................................................68
五、 企业文化管理与制度管理的关系.................................................................70
六、 企业先进文化的体现者.................................................................................74
七、 塑造鲜亮的企业形象.....................................................................................80
八、 建设高素质的企业家队伍.............................................................................84
第六章 项目选址分析..........................................................................................95
一、 优化科技创新生态.........................................................................................97
二、 加快产业集群集约发展.................................................................................98
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第七章 运营模式分析..........................................................................................99
一、 公司经营宗旨.................................................................................................99
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................99
三、 各部门职责及权限.......................................................................................100
四、 财务会计制度...............................................................................................103
第八章 经营战略分析........................................................................................107
一、 企业经营战略控制的基本方式...................................................................107
二、 市场定位战略...............................................................................................109
三、 企业投资方式的选择...................................................................................114
四、 集中化战略的优势与风险...........................................................................116
五、 企业经营战略实施的重点工作...................................................................118
六、 企业经营战略方案的内容体系...................................................................125
七、 企业品牌战略的典型类型...........................................................................127
八、 企业投资战略的目标与原则.......................................................................128
第九章 投资方案................................................................................................130
一、 建设投资估算...............................................................................................130
建设投资估算表....................................................................................................131
二、 建设期利息...................................................................................................131
建设期利息估算表................................................................................................132
三、 流动资金.......................................................................................................133
流动资金估算表....................................................................................................133
四、 项目总投资...................................................................................................134
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总投资及构成一览表............................................................................................134
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................135
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................135
第十章 财务管理................................................................................................137
一、 应收款项的概述...........................................................................................137
二、 决策与控制...................................................................................................139
三、 短期融资的分类...........................................................................................139
四、 营运资金的特点...........................................................................................141
五、 资本成本.......................................................................................................143
六、 企业财务管理目标.......................................................................................151
第十一章 项目经济效益....................................................................................159
一、 经济评价财务测算.......................................................................................159
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................159
综合总成本费用估算表........................................................................................160
利润及利润分配表................................................................................................162
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................163
项目投资现金流量表............................................................................................164
三、 财务生存能力分析.......................................................................................165
四、 偿债能力分析...............................................................................................166
借款还本付息计划表............................................................................................167
五、 经济评价结论...............................................................................................168
第十二章 总结....................................................................................................169
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本报告基于可信的公开资料,参考行业研究模型,旨在对项目进
行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板
用途。
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第一章 项目概述
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称
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(二)项目建设性质
本项目属于技术改造项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称
xx 投资管理公司
(二)项目联系人
严 xx
三、项目定位及建设理由
四、项目建设选址
本期项目选址位于 xx(以选址意见书为准),区域地理位置优越
,设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
五、项目总投资及资金构成
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(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
(一)经济效益目标值(正常经营年份)
1、营业收入(SP): 万元。
2、综合总成本费用(TC): 万元。
3、净利润(NP): 万元。
(二)经济效益评价目标
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1、全部投资回收期(Pt): 年。
2、财务内部收益率:%。
3、财务净现值: 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 24 个月。
九、项目综合评价
本项目符合国家产业发展政策和行业技术进步要求,符合市场要
求,受到国家技术经济政策的保护和扶持,适应本地区及临近地区的
相关产品日益发展的要求。项目的各项外部条件齐备,交通运输及水
电供应均有充分保证,有优越的建设条件。,企业经济和社会效益较
好,能实现技术进步,产业结构调整,提高经济效益的目的。项目建
设所采用的技术装备先进,成熟可靠,可以确保最终产品的质量要求
。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
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其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 行业分析和市场营销
一、中国海上风电发展情况
近年来,我国在国家各项政策、双碳目标的驱动下,海上风电行
业发展迅速,2021 年中国海上风电装机容量为 16.9GW,这使我国成
为全球领先的海上风电市场,并在一年内创造了全球海上风电装机容
量的新纪录。2021 年装机容量的爆发式增长,主要是由发改委在 2019
年所颁布的一项新政策所推动,政策指出海上风电如果在 2021 年底之
前没有完全并网,则 2019 年之前已经批准的项目将不会获得上网电价
。因此我国海上风电的装机容量在 2021 年激增,领先全球市场。
2022 年起,国家停止对海上风电设施进行财政补贴,这一举措将
会使我国海上风电装机容量大幅下降,但受到广东、浙江、山东等省
对于海上风电行业的财政支持和大力发展,我国海上风电行业未来仍
会呈现出稳步增长的态势。GWEC 预测,2022 年我国海上风电新增装
机容量较 2021 年会大幅度下降,仅 4000MW,2025 年新增装机容量
达 10000MW。
二、制订计划和实施、控制营销活动
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对目标市场、定位和营销组合的思考与决策,最后要形成营销计
划,作为营销行动的依据。
“营销计划”是一个统称,一般分为品牌营销计划,即关于单个品
牌的营销计划;产品类别营销计划,关于一类产品、产品线的营销计
划,已经完成、认可的品牌计划应纳入其中;新产品计划,在现有产
品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划;细分市场计
划,面向特定细分市场、顾客群的营销计划;区域市场计划,面向不
同国家、地区、城市等的营销计划;客户计划,是针对特定的主要顾
客的营销计划。这些不同层面的营销计划,相互之间需要协调、整合
。
从时间跨度看,营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划
。战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量,可能发生
的不同情境,企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是
一个基本框架,由年度营销计划使之具体化。必要时,企业需要每年
对战略性计划进行审计和修订。
制订营销计划之后,企业或战略业务单位需组织力量落实,并对
营销进程进行控制,以保证达成预定的营销目标。
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三、全球海上风电市场展望
随着各国对清洁能源的重视程度逐渐加深,海上风电产业迎来快
速发展的全新时期。2021 年,在第 26 届联合国气候变化大会上,指出
要逐步减少煤电和淘汰化石燃料,发展清洁能源。加上俄乌战争导致
天然气等能源紧缺,全球海上风电市场的中长期前景看起来非常乐观
。GWEC 预测,到 2026 年预计复合年平均增长率为 6.3%,预计新装
机容量将在 2027 年突破 30GW,在 2030 年底突破 50GW 的里程碑。
浮式海上风电是通过柔性锚、链或钢缆锚定在海床上的海上风电
产品,对环境的潜在影响较低,且易于制造和安装,可以适应更大、
更深、具有更高风能的近海区域,进一步提高了海上风能资源的利用
效率。目前全球浮式海上风电仍处于起步阶段,2021 年全球实现了
57MW 的浮式海上风电新增装机容量,累计装机达到 121.4MW。
2021 年的新增装机分别来自英国(48MW)、中国(5.5MW)和挪
威(3.6MW)。GWEC 预计,2025 年浮式海上风电新增装机容量突
破 1000MW,2031 年新增装机容量达 9900MW。浮式海上风电作为海
上风电的衍生品,区别于固定式海上风电,具有很大范围的发展空间
,但由于目前技术不够完备,增速较为缓慢。
四、2021 年全球海上风电区域格局
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2021 年全球海上风电新增装机容量多的国家主要集中在中国、英
国、越南、丹麦、荷兰五个国家,合计海上风电装机容量占全球新增
海上风电装机容量的 99%,其中中国占比最大,达 80.07%。截止至
2021 年,全球累计装机容量为 55.9GW,中国占全球累计装机容量的
比值达 47%,其次是英国和德国,占比分别为 22%、14%。
从地域分布格局来看,2021 年海上风电新增装机容量主要集中在
亚太地区和欧洲,其中亚太地区占比超 84%,欧洲占比为 16%。自全
球海上风电发展以来,海上风电累计装机容量同样集中在亚太地区和
欧洲,两者占比相差不大,区域分布较为均匀,其中亚太地区占总累
计装机容量的 50%,欧洲占比达 49.5%,北美地区小范围开始发展海
上风电产业。
五、品牌经理制与品牌管理
品牌是企业重要的无形资产,品牌管理实质就是品牌资产管理。
品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一
般而言,企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况,设计或
参与设计品牌,申请注册商标,管理品牌或商标档案,管理商标标签
的印制、领用与销毁,处理品牌纠纷、维护商标权,协助打假,品牌
全员管理教育等。
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品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、
各机构的权力与责任及其相互关系,主要有职能管理制和品牌经理制
两种。
(一)职能管理制
职能管理制是在西方盛行于 20 世纪 20—50 年代的品牌管理制度
(当然,许多企业至今仍很钟爱)。作为品牌管理制度,其主要做法
是,在企业统一领导、组织与协调下,品牌管理的职责主要由企业各
职能部门分别承担,各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担
义务。亦即,在职能管理制度下,有关品牌的决策与计划都由各职能
管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。
(二)品牌经理制
品牌经理制诞生在美国宝洁(P&G)公司。宝洁产品在全世界得
到广大消费者认同,成功的原因除了 160 多年来一直恪守产品质量原
则之外,品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一,甚至也可
以说,其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制(管理系统)
是宝洁公司品牌运营的重要基石。
品牌经理制在 20 世纪 30 年代问世于宝洁公司。到第二次世界大
战结束以后,品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业
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品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业(尤其是耐用消费品
的生产企业)都学习宝洁公司,纷纷采用品牌经理制。
美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先
后采用了品牌经理制,主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具
备的优点。第一,品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调
性。在品牌经理制下,企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程,具
体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售,协调该品牌产品的
开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部
门之间的互相扯皮、推读,减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情
况而产生的盲目性和分散性。第二,品牌经理制有利于达到品牌定位
目标,快速实现品牌个性化。在职能制下,常因互相扯皮、办事拖拉
而致使品牌运营各环节不能很好地衔接,而品牌经理制相当程度地克
服了这些弊端。第三,品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由
于品牌经理是专司品牌运营之职,监控品牌运营状况与市场变化是其
重要职责,加之品牌经理制下协调性增强,使得品牌运营活动适应市
场变化的能力大大加强。
品牌经理制固然有许多优点,但它也存在着一些有待完善的地方
,例如,品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的
权责划分问题。实践中,由于职权定位不清晰,很多品牌经理对自己
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的角色比较模糊,进而招致责难,使品牌经理的作用受到限制。此外
,对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。
六、全球海上风电总览
海上风能资源丰富稳定,海上风电发电利用率高、不占用土地和
适宜大规模开发,是全球风电发展的最新前沿,全球风电开发整体上
呈现出由陆地向海洋发展的趋势。全球海上风电行业起源于欧洲,
1991 年世界上第一个真正意义上的海上风电场投入运营,迄今为止已
经有三十多年的历史了。发展海上风电不仅有助于能源低碳转型,还
将加强能源供应安全。现如今,越来越多的国家把目光投向海上风电
,海上风电行业迎来大规模快速发展的时期,发展潜力巨大。
2017-2021 年,全球海上风电新增装机容量呈现出上涨的趋势,随
着全球越来越多国家开展海上风电,全球海上风电装机容量的增速明
显加快。据 GWEC 发布的《全球海上风电报告 2022》相关数据显示,
2021 年全球海上风电新增装机容量为 21.1GW,较 2020 年增长了
207.89%,创下历史最大增幅;2021 年全球海上风电累计装机容量
为 56GW,较 2020 年增长了 55.56%。
海上风电起源于欧洲,2018 年以前,欧洲的海上风电装机容量整
体上处于领先的地位,全球海上风电以欧洲为主。我国十四五期间,
海上风电作为重点发展的清洁能源领域,海上风电的装机容量也迎来
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爆发式的增长,带动全球海上风电装机容量大幅度上升。2021 年全球
海上风电新增装机容量为 21.1GW,其中中国新增 16.9GW,占总
新增装机容量的 80%;欧洲新增装机容量 3.32GW,其他地区新增装
机容量为 0.89GW。
七、绿色营销的兴起和实施
(一)绿色营销的兴起
伴随着现代工业的大规模发展,人类以空前的规模和速度毁坏自
己赖以生存的环境,给人类的生存和发展造成严重威胁。大自然的报
复促使人类猛醒,绿色需求便逐步由潜在转化为现实,消费需求的满
足,转向物质、精神、生态等多种需求与价值并重。有支付能力的绿
色需求,是绿色营销赖以形成的推动力,并决定了绿色市场规模的形
成与发展。
1968 年,在意大利成立的罗马俱乐部指出:人类社会的进步并不
等于 GDP 的上升。1972 年 6 月,联合国首次召开了斯德哥尔摩人类环
境会议,通过了全球性环保行动计划和《人类环境宣言》,向全世界
发出呼吁:人类只有一个地球。
进入 20 世纪 90 年代,一些国家纷纷推出以环保为主题的“绿色计
划”。
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20 世纪 80 年代前,由于我国粮油食品农药残留量超标,出口产品
因保护臭氧层的有关国际公约而受阻,因此,对实施绿色营销开始有
紧迫感。中国的绿色工程始于绿色食品开发,1984 年在广州出现了全
国第一家无公害蔬菜生产基地。1992 年 11 月,国务院批准成立了“中
国绿色食品发展中心”,制定了《绿色食品标志管理办法》,开始实施
绿色食品标志制度。1993 年 5 月,中国绿色食品发展中心加入了“有机
农业运动国际联盟”。除绿色食品外,我国绿色产品的研制与开发也已
扩展到其他领域。1990 年研制成功了高容量,胶体电池;1994 年研制
成功绿色农药苦参烟碱乳剂,获得日内瓦博览会金奖。1994 年,农业
部提出了发展绿色食品的三项基本原则,并正式决定采用由太阳、植
物叶片、蓓蕾构成的绿色食品标志。1994 年 3 月 25 日,国务院通过了
《中国 21 世纪议程——中国 21 世纪人口、环境与发展白皮书》,是
从中国的具体国情和环境与发展的总体出发,提出的促进经济、社会
、资源、环境以及人口、教育相互协调、可持续发展的总体战略和政
策措施方案。1995 年年初,全国已有 28 种绿色食品的生产和开发,除
食品外,其他绿色产品也不断研制成功。随着绿色产品的开发,绿色
商店已在一些大城市相继建立。从绿色意识的觉醒、绿色需求的发展
、绿色产业的形成、绿色体制的建立到绿色理论的创建,《中国 21 世
纪议程》在行动中。
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(二)绿色营销的实施
绿色营销实施的步骤,一般包括树立绿色营销观念、收集绿色信
息、分析绿色需求、制定绿色营销战略和绿色营销组合。下面主要简
述制定绿色营销战略和营销组合。
1、制定绿色营销战略
在全球绿色浪潮兴起的时代,企业应基于环境和社会利益考虑,
在搜集绿色信息、分析绿色需求的基础上,制定能够体现绿色营销内
涵的战略计划,以便有利于长期发展。绿色营销战略应明确企业研制
绿色产品的计划及必要的资源投入,具体说明环保的努力方向及措施
。绿色营销战略应以满足绿色需求为出发点和归宿,既要满足现有与
潜在绿色需求,还要促进绿色消费意识和绿色需求的发展。绿色营销
战略要导入企业形象识别系统 CIS,争取获得绿色标识,制定绿色企
业形象战略。绿色营销将带来更高的边际收益,实现合理的“绿色盈利
”,从长远看这是绿色营销战略实施的必然结果。
2、制定绿色营销组合
绿色营销强调营销组合中的“绿色”因素,首先要重视绿色消费需
求的调查与引导,产品的开发和经营不仅对社会发展或环境改善有所
贡献,而且能有效地树立良好的企业形象,冲破人为设置的“绿色壁垒
”,适应“环保回归”热潮。产品生命周期分析主要考虑在产品生命周期
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各阶段产品与包装对环境所造成的干预和影响,力求在生产、消费及
废弃物回收过程中降低公害,最大限度地减少资源消耗和对环境的污
染。正确有效的绿色渠道是绿色营销的关键环节,不仅要慎选绿色信
誉好的中间商,而且要选择和改善能避免污染、减少损耗和降低费用
的储运条件。绿色价格应反映生态环境成本,包括产品消耗及环境改
善支出,确立环境与生态有价的基本观点,贯彻“污染者付款”原则,
促进生态化、低污低耗的绿色技术的开发和应用。绿色促销要利用传
媒和社会活动,传播绿色企业及产品的信息,为企业的绿色表现作宣
传。通过赞助、捐赠等对有关环保的组织及活动,给予经济上的支持
。广告要突出绿色产品的特点,突出环保靠全社会的力量,靠每个人
的贡献。广告投入和广告频率要适度,防止因广告而造成资源浪费和
声、光等感官污染。绿色管理是融环境保护观念于企业营销活动过程
中的管理方式,通过全员环保教育,提高环保意识,自觉地实施绿色
营销,切实做好环保工作。
八、顾客满意
通过创造、传播和交付优质顾客价值,满足需求,达到顾客满意
,最终实现包括利润在内的企业目标,是现代市场营销的基本精神。
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这一观念上的变革及其在管理中的运用,曾经带来美国等西方国家 20
世纪 50 年代后期以来的商业繁荣和一批富可敌国的跨国公司的成长。
然而,实践表明,现代市场营销管理哲学观念的真正贯彻和全面
实施,并不是轻而易举的。对于许多企业来说,尽管以顾客为中心的
基本思想是无可争辩的,但是,这个高深理论和企业资源与生产能力
之间的联系却很脆弱。“利润是对创造出满意的顾客的回报”这个观点
,似乎只是建立在信念之上而不是建立在牢靠的数据之上的。因此,
自 20 世纪 90 年代以来,许多学者和经理围绕现代营销观念的真正贯
彻问题,将注意力逐渐集中到两个方面,一是通过质量、服务和价值
传递实现顾客满意;二是通过市场导向的战略奠定竞争基础,来吸引
、保持顾客和培育客户关系。
所谓顾客满意,是指顾客将产品和服务满足其需要的感知效果与
其期望进行比较所形成的感觉状态。顾客是否满意,取决于其购买后
实际感受到的绩效与期望(顾客认为应当达到的绩效)的差异:若绩
效小于期望,顾客会不满意;若绩效与期望相当,顾客会满意;若绩
效大于期望,顾客会十分满意。
顾客期望的形成,取决于顾客以往的购买经验、朋友和同事的影
响,以及营销者和竞争者的信息与承诺。若一个企业使顾客的期望过
高,则容易引起购买者的失望,降低顾客满意程度。但是,如果企业
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把期望定得过低,虽然能使买方感到满意,却难以吸引大量的购买者
。
顾客对满足其需要的感知效果既是企业的预期,也是顾客通过购
买和使用产品的一种感受。它尽管是顾客的一种主观感觉状态,但却
是建立在“满足需要”的基础上的,是从顾客角度对企业产品和服务价
值的综合评估。研究表明,顾客满意既是顾客本人再购买的基础,也
是影响其他顾客购买的要素。对企业来说,前者关系到能否保持老顾
客,后者关系到能否吸引新顾客。因此,使顾客满意,是企业赢得顾
客、占有和扩大市场、提高效益的关键。
研究还进一步表明,吸引新顾客要比维系老顾客花费更高的成本
。因此,在激烈竞争的市场上,保持老顾客、培养顾客忠诚感具有重
大意义。而要有效地保持老顾客,就不仅要使其满意,而且要使其高
度满意。高度的满意能培养顾客对品牌的感情吸引力,而不仅仅是一
种理性上的偏好。企业必须十分重视创建、保持和提升顾客的满意程
度,努力争取更多高度满意的顾客,建立起高度的顾客忠诚。
贯彻全方位营销管理观念,关键是要与顾客及其他利益方建立持
久关系,亦即做好关系营销。为此,企业必须首先创造卓越的顾客感
知价值,建立持久的顾客关系,通过全面质量管理和价值链管理,形
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成系统的“顾客满意”良性机制,努力使自己成为真正面向市场的企业
。
九、品牌更新与品牌扩展
(一)品牌更新
品牌更新是依据对品牌重新定位、重新设计品牌,塑造品牌新形
象的过程,其实质是对品牌补充能量。品牌经过更新(品牌重新定位
、重新设计等),可以赋予它以更富有针对性的消费意愿与消费意境
。因此,品牌更新是品牌运营的阶段性调整。
品牌没有市场生命周期,但这决不意味着经品牌设计而生成的品
牌就一定能持续永久。受竞争者品牌逼近(竞争者品牌与本企业品牌
定位接近,侵占了本企业品牌的市场份额)和部分消费者偏好的变化
(消费者改变对本企业品牌的信任,转购竞争者品牌的商品,使本企
业品牌的市场占有率下降)等原因的影响,即使某一品牌在市场上的
最初定位很好,随着时间的推移、随着市场环境的变化也需要重新定
位。当然,若品牌最初的定位不理想,就更应该及时进行品牌更新。
一个品牌能否久远,不仅仅取决于最初的品牌定位和品牌设计,
而且还决定于品牌的阶段性调整。适时、适当做法的品牌阶段性调整
是非常必要的。“Marlboro”正是成功的品牌更新,使其由最初的女性化
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十足的香烟转变成有“拼搏、挑战、超越自我”的“真男人”形象的香烟
,最后成为世界第一烟草大牌。
品牌更新也可对品牌名称和品牌标识进行更新。联想将“Legend”
改成了“Lenovo”。
(二)品牌扩展
统一品牌、个别品牌、分类品牌,不管企业选择了哪一种,经过
科学而有效的运营实践都有可能获得较好的品牌知名度和美誉度。那
么,一个品牌获得了较好的市场信誉、赢得了较高的品牌忠诚度以后
,该品牌是否可用在其他产品上而使该品牌得以拓展或扩展呢?这也
是品牌运营过程中的重要命题。
品牌扩展,也称品牌扩张或品牌延伸,主要是指企业将某一知名
品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩用到与成名产品或原产品完
全不同的产品上,以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。例如,中
国海尔集团成功地推出了海尔冰箱之后,又利用这个品牌及其图样特
征,成功地推出了洗衣机、电视机、空调等新产品。
1、品牌扩展与品牌增值
自 20 世纪 80 年代以来,品牌扩展受到西方企业的特别厚爱。许
多企业都把品牌扩展看作是一种有效的营销手段。许多跨国公司都采
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用品牌扩展来拓展市场,如“三菱”“惠普”等。在我国,“海尔”“美的”等
一些知名品牌也先后运用品牌扩展策略获得了理想的营销业绩。
之所以品牌扩展受到品牌运营企业高度重视,并广泛应用,是因
为品牌扩展可使品牌在利用中获得增值。实践证明,品牌扩展有利于
降低新产品的市场导入费用,可以使新产品借助成功品牌的市场信誉
在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。原品牌的良好声誉和影响
,可以对扩展产品产生波及效应,从而有助于消费者对扩展产品产生
好感。心理学研究表明,人对某些事物的偏好、好恶具有传递性,即
所谓爱屋及乌。对品牌而言,消费者通过对品牌标定下的产品的认可
到对品牌产生好感,甚至是忠诚,由此使品牌成为有拉动消费者需求
能力的品牌,成为具有较强竞争力的品牌。这是品牌能成为扩展品牌
的重要条件。当某一受消费者欢迎和依赖的、具有较高忠诚度的品牌“
放大”或“复制”“克隆”到新产品上,就会使消费者在短期内消除对新产
品的排斥、生疏和疑虑心理,进而以较短的时间接受新产品。
2、品牌扩展的形式
不言而喻,品牌扩展的目的是借势原有品牌实现品牌利益最大化
(增值)。如此,品牌扩展有三个维度,一是借助新品类的品牌扩展
,二是依赖新市场的品牌扩展,三是通过产品线延伸(副品牌)的品
牌扩展。
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在华为消费者业务的产品方面,华为消费者业务将坚持精品战略
,以差异化创新,勇敢打破看似不可能的各项技术极限,让世界各地
更多的人享受到技术进步的喜悦,与全球消费者一起以行践言,实现
梦想。其实,产品线延伸,既有可能面对不同的市场(人群、区域等
),也可能属于同一类但不同质地不同功能,类似于扩大新品类。
至于华为手机从中国扩展到美国则属于第二种品牌扩展形式。同
理,三星将手机扩展到中国、美国,苹果手机进入中国、日本都属于
依赖新市场的品牌扩展。
需说明的是,品牌扩展,无论哪种形式,可以由企业自身努力完
成,也可以通过品牌授权、特许经营等形式来实现。
(三)品牌授权与特许经营
1、品牌授权
品牌授权是一种契约性书面许可,允许一个品牌用于特定的时间
和区域内的特定产品。也就是说,品牌授权(或称品牌许可),是指
品牌的拥有者(授权方)在一些商定的条款(如使用品牌的商品类别
、商品销售的地理区域和使用的时间段)的基础上,通过有关协议,
允许被授权方使用授权方的品牌生产、销售某种产品或提供某种服务
,并向被授权方收取商定数额权利金的营销方式。当然,授权方要给
予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导和协助。
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品牌授权的方式有很多,一般有商品授权、促销授权、主题授权
等。被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获
取品牌授权。授权方可以直接与零售商、授权代理商、被授权方或者
销售促销机构进行交易。
品牌授权有利于扩展营销企业的产品组合,提升品牌影响力。显
然,通过品牌授权能够给授权方带来新的收入来源,这是品牌授权的
最大益处;其二,品牌授权可以借助被授权方的积极努力,扩大原有
产品的市场边界;其三,品牌授权可以扩展到新的业务领域,提升品
牌影响力。与此相对应,被授权方也在品牌授权过程中受益:(1)借
势授权方品牌(包括声誉、技术体系、渠道关系等)有助于提升商品
销售额和利润率,增强市场竞争力;(2)获得零售商(销售渠道)的
认可与接纳,使产品快速进入市场;(3)最有效地学习知名品牌的经
营模式(包括技术、管理等)来带动企业自有品牌的发展。
2、特许经营
(1)特许经营以品牌为核心。特许经营以运营同一品牌为核心,
受许人(加盟者)可以在约定的期限内享有使用特许人的品牌及维系
品牌的各种专有技术、管理方法或体系等。特许经营作为知识产权的
总体转让,实质上说就是一种以契约方式构筑的特许人与受许人共同
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借助同一品牌在同一管理制度体系约束下,实现市场拓展进而实现双
赢或多赢的营销方式。
品牌是特许经营存在的基础。不可否认,特许经营是以特许人与
受许人双赢为必要条件的一种合作方式,而双赢的基础是品牌。试想
,如果没有强势品牌,就不可能实现双赢,因为理智的受许人不会也
不可能把自己的未来发展寄托在不具有市场影响力的品牌上。只有存
在具有市场发展潜力的品牌,品牌所有者和使用者才可能借助该品牌
实现双赢或多赢,也才存在特许人和受许人或加盟者。
品牌的增值是特许人与受许人的共同目标。具有市场影响力的品
牌是特许经营成立的客观基础,特许双方的利益也系在了品牌在市场
的表现上。若特许双方共用的品牌具有较强的市场拉动能力,那么特
许双方从中获得的收益就多;相反双方的收益则少。可见,品牌的价
值提升是特许经营双方共同的期望,也是双方共同努力的目标。
(2)特许经营是品牌扩展的重要方式。遍及世界各个角落的“麦
当劳”和“肯德基”,以其优质的服务、整洁明快的用餐环境、可口的快
餐口味在全世界都享有盛誉。他们的成功有许多相似之处,其中最重
要的一点在于他们都成功地应用了特许经营方式。可以说,没有特许
经营,麦当劳和肯德基快餐店就不可能如此迅速地在全世界繁衍,也
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难以成为全球品牌。对特许方来说,特许经营可谓是一种低风险、低
成本的市场拓展模式。
一方面,特许人可借助他人的财务资源实现品牌扩展和市场拓展
。在特许经营方式下,新开设的每一家特许经营分店加盟店都不需要
特许人投资而是由受许人(加盟者)出资,受许人对该加盟店拥有所
有权。这就使得特许人能以更快的速度扩展业务、拓展市场而不受资
金限制。
另一方面,特许经营可使特许人节省人力资源降低运营成本。不
言而喻,企业扩大经营业务、拓展市场需要大量人力,而特许经营方
式的人员管理、日常经营管理均由受许人承担,如加盟店的员工招聘
、培训、激励和管理等都由受许人完成。这就使特许人节约了经营管
理成本,而将更多的资源用于新产品开发和品牌声誉提升等方面。
十、市场导向组织创新
现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意,将顾客利
益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作
伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而,在
实践中真正贯彻这种观念,保证企业健康成长,却并不容易。面对现
代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战,企业必
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须对自身组织与管理制度进行革新,形成能够全面有效地招律顾客并
为之提供良好服务的机制。
里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上,提出
了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我
们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。
(一)满足利益方的要求
在今天的价值交换体系中,企业绩效及其利润目标只有在能使其
他利益方获得利益的条件下,才有可能实现。因此,企业及其经营业
务,都要确定利益方及其要求。一般地说,利益方主要包括顾客、供
应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意,就不
能实现理想的合作,导致整体绩效下降,甚至经营失败。
为此,企业必须遵循一个原则:满足每一个利益团体的最低期望
。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时
,也需要根据不同程度满意水平,为员工尽好责任(基本满意水平)
,为经销商提供绩效满意水平。
在确定这些满意水平的时候,企业必须注意,不要让利益方之间
感到相对待遇有失公平。
各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营
动态关系上看,通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意,
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又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立
一个面向市场的组织管理体制,形成高水平的员工满意;通过员工积
极性、创造性的充分发挥,以高质量的产品和服务建立高度的顾客满
意,从而带来更多的交易,更高的企业利润,以及供应商、经销商的
利益。各方满意的结果,又会促进新一轮更高质量的良性循环。
(二)改进关键业务过程
达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前,大多
数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行
的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政,追求自身目标
最大化而不是企业目标最大化,各部门之间不能实现理想的合作,从
而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地
遍及整个业务各环节和全过程。
因此,使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门
协作,是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的
外部环境,企业必须突出和加强对关键业务过程的管理,通过组织革
新,建立多功能的团体,将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起
来,形成自己的管理核心业务的能力。
(三)合理配置资源
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业务过程的执行,需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企
业必须设计出一个决策框架,使有限资源能够按照使顾客和企业都满
意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与
使用实施控制。同时,企业还应努力寻求运用协作资源的可能性,以
充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明,高绩效公司往往十分
重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力,以此形成自
己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上,而将非关键性资源配备转
移到企业外部。
(四)组织革新
企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市
场环境发生急剧变化时,如果不相应变革,往往会成为企业维系和发
展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制
的沉重任务,很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来
的。
传统企业组织(有的学者称之为“命令一控制式组织”)的致命弱
点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播,影响企业的决
策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构
和政策进行革新。与此同时,也要通过长期艰苦努力,加强企业的文
化建设。
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第三章 发展规划分析
一、公司发展规划
(一)战略目标与发展规划
公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与
整体解决方案,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。
(二)措施及实施效果
公司立足于本行业,以先进的技术和高品质的产品满足产品日益
提升的质量标准和技术进步要求,为国内外生产商率先提供多种产品
,为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献,同时通过与
产业链优质客户紧密合作,为公司带来稳定的业务增长和持续的收益
。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合,
建立创新引领、合作共赢的模式,再造行业新格局。
(三)未来规划采取的措施
公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念,充分发
挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力,为成为百亿级
产业领军企业而努力奋斗。
在近期的三至五年,公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售,
在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产
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业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至
十年,以蓬勃发展的中国市场为核心,利用中国“一带一路”发展机遇
,利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法,掌握国际领先
的技术,使得公司真正成为国际领先的创新型企业。
二、保障措施
(一)加大科研力度,推动产业配套
加强关键技术攻关和成果转化,加快技术研发推广,对符合条件
的项目,优先列入各级科技专项计划,优先给予成果奖励。积极开展
新技术、新产品、新材料和新工艺的研发。
(二)营造公平环境
构建行业诚信体系,建立企业产品和服务标准自我声明公开和监督
制度,产品全生命周期可追溯体系,发布失信企业黑名单。保障各种所有
制经济依法平等使用生产要素、公平参与竞争。加强知识产权保护,形
成有利于“大众创业、万众创新”的良好环境。
(三)加大资金支持力度,扩大企业融资渠道
行业主管部门及产业企业要加强与银信部门衔接,争取资金支持
。要加快信用担保体系建设,解决中小企业融资难、贷款难的问题。
专项资金对优势产业企业的项目给予积极支持。根据长期资本证券化
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这一金融发展的新趋势,大力开拓资本市场,培育产业企业上市后备
资源,争取有更多企业成功上市。
(四)扩大国内外合作
鼓励企业与国外公司加强合作,支持有条件的企业在境外设立研
发中心,充分利用国际资源提升发展水平。加强与“一带一路”沿线国
家合作,支持有条件的企业开拓海外业务,推进产业发展走出去。
(五)加强组织推动
各部门根据职能分工,共同推进专项规划实施和工作督导落实。
相关部门负责全产业链环节工作的督导和落实。重点区域建立适合本
地产业发展的工作推进机制,制定具体实施方案和政策措施。支持全
产业链上下游各类协会、学会、商会等社会组织发展,加强行业自律
、规范行业发展。
(六)推进全行业信息化管理水平的措施
主管部门做好行业发展和运行形势监测分析,及时了解和掌握主
要产业产、供、销、价格、进出口及投资等方面的动态信息,针对突
出存在的矛盾和问题,提出有效的政策措施建议。加强行业发展的基
础信息工作,建设包括产业投资发展、生产运行、市场供求和价格、
人才、新产品、新装备等动态信息在内的反映行业发展和运行的数据
库及信息分析系统,为实施行业管理提供信息支撑,为企业经营管理
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提供信息服务。推动企业构筑信息化平台,利用信息化技术整合信息
资源,实现内部管理运行和商务活动的电子化、网络化和智能化。通
过试点示范,以点带面,不断推动企业信息化水平的全面提高。
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第四章 SWOT 分析说明
一、优势分析(S)
(一)公司具有技术研发优势,创新能力突出
公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,
形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的
技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而
成。
(二)公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队
公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验
的资深人士组成,与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公
司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍,为公司
保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。
(三)公司具有优质的行业头部客户群体
公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务,树立了良好的品牌
形象,获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合
作关系,对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解
更为深刻,有利于研发生产更符合市场需求产品,提高公司的核心竞
争力。
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(四)公司在行业中占据较为有利的竞争地位
公司经过多年深耕,已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞
争优势;同时随着行业的深度整合,行业集中度提升,下游客户为保
障其自身原材料供应的安全与稳定,在现有竞争格局下对于公司产品
的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有
力支撑。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及
智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水
平、优化产品结构,增强自身的竞争力。
(二)产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
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三、机会分析(O)
(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公
司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展
和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建
设国际一流的研发平台提供充实保障。
(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、
品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为
项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理
基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司
系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校
保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备
进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已
建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。
四、威胁分析(T)
(一)技术风险
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1、技术更新的风险
行业属于高新技术产业,对行业新进入者存在着较高的技术壁垒
。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业,其
生产技术和产品性能处于快速革新中,随着技术的不断更新换代,如
果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进,将可能被其
他具有新产品、新技术的公司赶超,从而影响公司发展前景。
2、人才流失的风险
行业属于技术密集型行业,其技术含量较高,产品技术水平和质
量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础
,随着行业竞争格局的变化,国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈
。若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供
有效的激励机制,可能会缺乏对人才的吸引力,同时现有管理团队成
员及核心技术人员也可能流失,这将对公司的生产经营造成重大不利
影响。
3、技术失密的风险
公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密
制度并严格执行,但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风
险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行,或
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因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密,则可能导致公司核
心技术失密的风险,将对公司发展造成不利影响。
(二)经营风险
1、宏观经济波动的风险
公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球
的宏观经济走势联系紧密,使得公司面临着一定宏观经济波动的风险
。
近年来,国际宏观经济复苏程度较为有限,且我国宏观经济也正
处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来,若国内外宏观经济形
势无法好转,将可能影响到行业的外部需求,从而使得公司面临产品
需求、盈利能力下降的风险。
2、产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险
行业作为战略新兴产业,受宏观经济状况、产业政策、产业链各
环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响,
呈现一定波动性。
未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况
变化等原因,减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售,
将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。
3、原材料价格波动与供应商集中的风险
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若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动,公司产品售价未
能作出相应调整以转移成本波动的压力,或公司未能及时把握原料市
场行情变化并及时合理安排采购计划,则有可能面临原料采购成本大
幅波动从而影响经营业绩的风险。
公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系,虽然该等合作关系
能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率,但若主要原料供应商未
来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求
,将对公司的生产经营产生一定的不利影响。
(三)市场竞争风险
近年来相关行业发展迅速,行业集中度较高,竞争优势进一步向
头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争,竞争焦点也由
原来的重规模转向企业的综合实力竞争,包括产品品质、技术研发、
市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施
积极应对日益增强的市场竞争压力,不能充分发挥公司在技术、质量
、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势,无法持续保持产品
的领先地位,无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额,
公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。
(四)内控风险
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近年来,公司业务不断成长,资产规模持续扩大,管理水平不断
提升。但随着经营规模的迅速增长,特别是未来募集资金到位和投资
项目实施后,公司的资产规模及营业收入将进一步上升,从而在公司
管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要
求,增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以
及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化,将可
能对公司的生产经营带来不利的影响。
(五)财务风险
1、毛利率波动及低于同行业的风险
公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变
动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。
若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降;原材料价格上升,
公司未能有效控制产品成本;公司未能及时推出新的技术领先产品有
效参与市场竞争等情况发生,公司毛利率将存在波动加剧的风险,公
司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续,将对公司盈利能力
造成负面影响。
2、应收款项回收或承兑风险
随着公司业务的快速发展,公司应收款项金额可能上升。如果客
户信用管理制度未能有效执行,或者下游客户因经营过程受宏观经济
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、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难,将会导致
公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险,从而对公司的收入
质量及现金流量造成不利影响。
3、坏账准备计提比例低于同行业的风险
如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏
账准备计提比例,将对公司的业绩水平产生不利影响。
(六)法律风险
1、知识产权保护风险
若公司被竞争对手诉诸知识产权争端,或者公司自身的知识产权
被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进
行有效保护,将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影
响。
2、产品质量、劳动纠纷责任等风险
公司在正常生产经营过程中,可能会存在因产品质量瑕疵、劳动
纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔
事项,可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。
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第五章 企业文化管理
一、建设新型的企业伦理道德
企业伦理道德建设是一个长期过程,需要企业将精神文明建设及
思想政治工作创新相结合,做好长期规划,做出积极努力。
(一)确立正确的道德规范
企业的优良传统和道德习俗是企业经营及各种交往活动中经常重
复出现的、带有一定道德取向的习惯性行为,具有稳定性和大众性。
企业进行伦理道德建设,必须善于发掘和吸取传统道德观念和习俗中
的精华,注入符合时代要求和本企业实际情况的新内容,建立完善的
伦理道德体系和标准。要使员工明确哪些是对的,哪些是错的;哪些
应当做,哪些不应当做。并且经过长期不懈地灌输、说服、示范、疏
导,最终使这些抽象的伦理道德观念,转化为员工可操作的规则、规
范和标准。
(二)企业伦理道德建设与员工教育相结合
良好道德的形成不是孤立的,它同员工的政治、文化素养和职业
素质紧密相连。员工具备较高的政治、文化素养和职业素质,不仅是
提高思想水平和业务技术水平及能力的前提,也是企业伦理道德建设
的基础。因此,企业在伦理道德建设过程中必须坚持对员工进行理想
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信念教育、文化基础教育、科学技术教育和企业文化教育等,使员工
能够自觉地意识到自己是企业伦理道德建设的主体,自觉地对自己的
行为负责,逐步做到不管是否有外在的监督,自己都能不断战胜自身
的非道德因素,不断提高自身的道德境界和道德层次。
(三)企业伦理道德建设与管理创新相结合
企业伦理道德建设的基本目的之一,就是规范员工的行为,使员
工在良好的道德环境,中积极工作,发挥主动性和创造精神。为此,
企业的管理者应充分利用社会学、行为学、心理学等知识,不断进行
管理理念与方法创新,在强化硬性管理的同时,注重发挥软性管理的
作用。如改善管理者与员工的关系,尊重员工的意见与建议,扩大民
主管理的范围,使员工有更多的机会参与管理与决策等。只要员工有
了主体意识和主人翁责任感,就会表现出良好的敬业精神和道德风貌
。
(四)企业伦理道德建设与规章制度建设相结合
企业伦理道德建设是一种心理建设,主要诉之于舆论与良心。从
建设方法上看,一方面要通过对员工进行反复、系统的伦理道德教育
,利用舆论进行引导,强化员工道德意识,使之形成道德自律,养成
道德习惯;另一方面,当某种先进道德被多数人认同后,也需要适时
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通过规章制度的形式固化下来,成为硬性约束,起到严格规范员工行
为的作用。
(五)个人示范与集体影响相结合
个人示范和集体影响是企业伦理道德建设中相辅相成、缺一不可
的两个方面。个人示范有两种:一是企业管理者在经营管理过程中身
先士卒,以身作则,以自己模范的道德行为成为员工的表率;二是先
进人物的典型示范作用,也就是通过挖掘、培养、宣传典型人物,以
典型的力量来引导员工自觉遵从企业的道德规范。重视集体影响,主
要是利用各种集体活动、礼仪,形成良好的道德风气,使员工置身其
中,通过整体氛围的熏陶和互相影响,促进员工整体道德水平的提高
。
二、企业文化的创新与发展
文化具有延伸性,未来的企业文化是今天的企业文化的延续。当
然,这种延续不是简单地传承,而是扬弃、演绎、创新和发展。在这
个过程中,有些先进文化可能被继承下来,有些落后文化可能因一文
不值而被淘汰掉,有些文化经过演绎会发生转型,同时新环境也会造
就出一些全新的文化。可以预见,未来企业文化的内容将更加丰富多
彩,主流文化将更加突出。
(一)创新与变革文化
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经济全球化、信息化和知识化的加速对企业创新提出挑战。1997
年世界管理年会把创新作为未来管理十大趋势的第一大趋势。不创新
即倒退、不创新即死亡,已经成为企业经营的第一定律。创新与变革
文化是企业危机意识、生存意识和发展意识的集中体现。创新与变革
包括丰富的内涵,既包括技术、产品、市场及经营、服务方式的创新
与变革,也包括管理组织、制度:手段和方法的创新与变革。企业文
化的传承与创新变革均是推动企业文化进步不可或缺的,但就中国现
阶段文化环境与企业文化现状而言,创新变革应是主旋律。在企业体
制改革、资本重组与并购中,不仅应注意资本、技术、业务与管理的
改革与重组,更要注意文化的创新与变革。文化的创新与变革是企业
改革与重组成功的前提和关键。
企业创新与变革文化的形成,一般表现出以下文化风格:
(1)具有强烈的危机意识;
(2)敢于挑战自我,视今天为落后,志在追求更高的目标;
(3)善于打破今天的平衡,创造新的平衡,使企业永远处于动态
的发展中;
(4)不怕冒风险,善于在风险中寻找更好的经营机会;
(5)宽容失败,即为了鼓励人们创新与变革,能够宽容在创新中
出现的失误;
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(6)善于行动,凡事都试一试,千方百计把好的想法变成现实。
(二)人本与能本文化
人本价值观仍然是未来企业文化的主旨和主旋律。人本价值观就
是坚持以人为中心,以文化人。具体内涵是:
(1)树立人的生命本位意识。尊重生命,热爱生命,崇拜生命,
珍视和放大生命价值。创造有安全保障的工作环境,保护人的生命,
提高人的生命质量。
(2)尊重人的人格与尊严。从管理制度到管理方式,摆脱封建家
长制和官僚科层制的束缚,张扬个性,满足人的自尊需求,使人活得
有尊严。
(3)重视人的自我价值。秉承人人是人才的理念,为实现和提升
人的自我价值搭建事业平台,为员工的晋升和发展创造更好的条件,
寻找员工价值与企业价值的契合点。
(4)体现人的主体地位。保障人的参与与分享权利,使员工成为
企业文化的创造者、实践者和共享者。
(5)促进人的全面发展。加强对员工的培训,提高人的整体素质
,一方面追求人力资本的最大回报,另一方面为社会培养合格乃至高
素质的社会公民。
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在市场经济和知识经济时代,人本价值观的内涵进一步得到发展
,即更加关注“人的能力”,重视“人的能力”的培养、开发和利用,即
由人本逐渐扩展到“人的能力本位”(简称“能本”)。韩庆祥教授认为“
能力本位”是市场经济的核心价值观,无疑它更是知识经济的核心价值
观。人的能力,尤其是创造能力的发挥是生产力发展的基石,强化“能
本”价值观具有非常重要的实践意义。
“能本”价值观包括丰富的内涵,一方面旨在使每个人把最大限度
地发挥能力作为价值追求的主导目标,既充分发挥现有能力,又充分
发挥人本身未曾使用过的能力,同时还要通过学习与提高,增强能力
,具备专长,力求成为解决某一方面问题的专家。另一方面,对企业
来讲,要把合理使用人的能力、开发人的潜能、科学配置人力、积极
培养人的能力作为工作重心,最大限度地发挥个人价值,并把它与企
业价值统一起来。在人本价值,观基础上形成的“能本”价值观,是对
传统“权力本位”、“金钱本位”及“关系本位”价值观的超越,倡导这种新
的文化价值观,有助于增强企业的整体创造力,提高整体效率与效益
,并形成竞争优势。
(三)差别与竞争文化
竞争是企业发展的动力,竞争文化是与“能本”文化相适应的。众
所周知,人与人之间的能力差别是客观的。因为人们的天赋不同、受
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教育的程度不同、经历与经验不同、成长的环境不同,因此每个人的
知识结构、思维能力和行为能力都有差别。在企业中,因为员工的能
力有差别,因此就决定了分工有差别,不同能力的人就做不同性质、
不同专业、不同能级的工作;从事不同性质、专业和能级的工作,就
有不同的收入方式,如企业高级管理人员拿年薪和股票期权,一般员
工拿工资;因为收入方式不同,收入水平就有很大的差别。近年来,
一个不争的事实是,一般劳动收入增长缓慢,而知识劳动收入增长迅
速;资本的回报没有太大变化,而企业家的风险收入大大提高。
因为能力差别造成的收入差别,与尊重人权与人格没有关系。从
计划经济体制中走出来的中国企业,差距与差别意识淡薄,平均主义
思想根深蒂固,分配差距过小,严重挫伤了高素质、高能力、高能级
人员的积极性,影响了企业的活力和创造力。差别与竞争文化代表了
企业文化创新的一个重要方向,只有不断培植这种文化,通过启动收
入分配杠杆,在管理中引进竞争机制,才能真正适应市场经济的需要
,更好地体现以人为本、尊重知识、尊重人才的理念,在企业中使能
力强、贡献大的人受到充分激励,使能力弱、贡献小的人受到鞭策,
从而激活人们的进取性、竞争精神、卓越精神和学习精神,使企业富
有朝气与活力。
(四)学习与超越文化
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未来成功的企业将是个“学习型组织”。按照彼得•圣吉的观点,学
习型组织具有五种新技术:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景
、团队学习和系统思考。可见学习型组织在共同的愿景下,有着崇高
的信念与使命,具有实现梦想的共同力量,并且人们勇于挑战过去的
成功模式及力量极限,充分发挥生命潜能,创造超乎寻常的成果,每
个人从学习中体验工作的意义,追求心灵的成长和自我价值的实现。
与这种学习型组织相适应是学习与超越文化。在这种文化导向引领下
,人们追求通过学习提高素质,开发能力与智慧。尤其是团队通过共
同学习,提高整体的适应能力和创造能力,从而超越自我,超越平庸
。在这类组织中,领导者不怕别人超越自己,鼓励组织成员竞相发展
。彼得•圣吉认为:当世界更息息相关、复杂多变时,学习的能力也更
要增强。壳牌石油公司企划主任德格指出:唯一持久的竞争优势,或
许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。从此能推导出一个结论:
学习与超越作为未来企业最重要的价值观之一,对企业能否适应世界
变局,跟上时代前进的步伐,创造竞争优势具有决定性意义。
(五)虚拟与借力文化
虚拟经营是经济全球化时代企业无形资产增值和品牌效应放大的
产物,其本质是借用外力,在较大的市场范围内利用高新信息技术,
进行经营资源的组合与配置,企业只保留对市场变化的高度敏感性和
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设计开发能力,其他环节均通过国际分工体系完成,以扬其所长,避
其所短,从而突破企业自身的能力极限,实现快速增长。与虚拟经营
相适应的虚拟与借力文化的出现,大大改变了企业的经营理念。它使
企业在经营中更注重培育品牌,开发无形资产价值,在实践中树立大
市场观和大资源观,利用自身的商誉优势,从全球的视野去捕捉市场
机会,组合资源,寻找合作伙伴,善用金融手段和网络手段,提高灵
活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和能力。未来的
企业是没有市场边界、没有资源限制的企业,只有培育虚拟与借力的
文化,才能实现经营创新、市场创新和商业模式的创新,最终获得超
乎寻常的发展。
倡导虚拟与借力文化,从更深层次讲,就是倡导企业专注核心能
力的培养,集中精力和资源,精准市场定位,做自己最有优势、最有
发展潜力的产品或服务,并把它做精做深,做透,做出市场,做出竞
争力与影响力,避免经营中的过分多样化与多元化,从“大而全”、“小
而全”式的“产供销一条龙”、“科工贸一体化”、“集团”陷阱中走出来,
在专注。与借力中实现企业价值的最大化。
(六)速度与效率文化
在西方经济学家眼中,企业的本质就是能够创造比其他形式更快
的速度、更高的效率。如经济学家科斯及其追随者就认为,企业替代
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市场,仅仅是因为它能节省交易费用;阿尔钦等人认为,企业作为一
种团队生产方式,其意义就在于:多项投入在一起合作生产得出的产
出要大于各项投入在分别生产的产出之和。可见,速度与效率文化是
内生于企业这种组织形式的。没有速度与效率,交易成本过高,投入
产出形不成合理的比例,企业也就没有存在的必要。未来的企业之所
以更重视速度与效率,主要是全球性市场竞争的需要,只有讲速度与
效率,企业才能捕捉到更好的经营机会,才能以最低的成本、最优惠
的价格、最便捷的方式,把产品和服务提供给顾客,赢得市场,赢得
顾客的信赖与忠诚,最终赢得竞争。速度与效率文化是推动企业革新
与进步的加速器。在速度与效率文化导向引领下,企业要通过组织创
新、创造精干高效的组织运行机制,通过业务流程再造,实现产品质
量、服务质量、顾客满意度和效益的全面提高;通过人力资源开发与
科学的管理,促使人们学习现代科学文化知识,掌握先进的工作技能
与方法,加快工作节奏,提高工作效能。
(七)和谐与共享文化
企业是一个系统,是一个由若干人靠契约结合的团队,和谐共享
是企业的本质属性。市场经济无疑要倡导竞争,但不能忽视和谐。竞
争与和谐本身就是一体两面,没有竞争企业就没有活力,光有竞争会
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把企业引到“你死我活”的黑暗面去。这里讲的和谐文化是建立在竞争
机制发挥作用的基础上的,是竞合平衡有序的和谐文化。
企业和谐的基础是协作意愿。企业内部是一个众人协作体,对外
开展经营活动也是在与他人协作之中进行的。通过协作创造整合力量
,实现经济的放大效应,实现企业与员工,以及各种利益相关者的价
值共享。在此基础上产生的和谐关系才是牢固的。
和谐文化与中国“天人合一”、“天人合德”的人文精神有关。企业倡
导和谐文化是主张人与人要和谐、人与事要和谐、人与环境要和谐。
人与人和谐,也就是要把员工与企业之间的法律契约升华为一种以共
同愿景和价值追求为基础的心灵契约;人与事和谐,也就是要有良好
的人一机关系;人与环境和谐,即指企业要与顾客、合作者和谐,也
要与社会和谐,勇于承担社会责任,还要与自然和谐,保护生态环境
。
和谐与共享是相关的,共享促进和谐,和谐推动共享。企业通过
经营所创造的物质成果与精神成果,不仅要与员工、顾客共享,而且
要与社会共享。一个企业的生存目的不光是获得自身的价值增长,好
的企业大大超越传统经济学有关利润最大化是唯一驱动力的理论,而
是追求员工价值最大化和企业价值最大化。尤其在考虑社会价值时,
企业除了维护社会公共利益外,特别要关注自然生态价值,通过保护
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并合理使用自然资源,通过开发绿色技术、绿色产品,推行绿色营销
、绿色包装、绿色服务等,促进社会经济的可持续发展;同时也关注
社会文化价值,努力通过自身的经营行为和公益活动,向社会传播先
进的价值观和生活方式。管理大师彼得。德鲁克指出:企业的目的在
于企业之外。和谐与共享文化真正使企业面向社会,在谋求自身和谐
的基础上,与投资者、竞争者、供应商、经销商、顾客、金融机构以
及其他社会成员取得和谐,与自然环境取得和谐,在和谐中实现价值
的共同增长。
(八)信用与责任文化
市场经济是信用经济。没有信用,不讲信誉,缺少游戏规则,市
场经济就没有良好的秩序,也不会产生比其他经济体制更高的效率。
因为在买方市场上,商业竞争同质化,消费者对商家的识别最终转移
到商家的第四种生存状态一信用上来。企业的生存和发展需要一个健
康的企业心态和形象,这种心态和形象的建立与企业信用实践密切相
关,也就是说,它取决于消费者对于企业的信任度以及社会对企业的
认可度。信用是企业的立业之本、兴业之道,是企业贡献社会和取得
效益的平衡点;信用也是企业文化的底线。信誉是信用的积累,构成
企业的无形资产。
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中国企业目前的信用状况不容乐观。据报载,中国企业信用缺失
带来的损失惨重。可见,改变企业信用缺失问题,是当前企业文化管
理的重要任务。
信用文化机制的构成有三个层次,一是建立在人格和特殊感情关
系基础上的特殊主义的信用文化机制,依靠道德约束;二是建立在法
律和契约基础上的普遍主义的信用文化机制,依靠法律约束;三是建
立在价值观基础上的体现终极价值理性和信仰的神圣信用文化机制,
依靠文化约束。
提高企业信用文化的层次,实际上是提升和完善企业的“人格”。
人有智商(IQ)、情商(EQ)、财商(FQ)和健商(HQ);企业也
有智商(CIQ)、情商(CEQ)、财商(CFQ)和健商(CHQ)。企
业健商主要指诚信精神、环境意识和社会责任感。如何弥补“健商”,
提高企业信用水平?一方面要补上法律意识和契约理念这一课,弥补
信用缺失;另一方面,还要强化人格信用,加强信用文化建设和信用
积累,提高信誉,在与社会信用机制建设的互动中,不断提高信用管
理水平,实现信用的道德和法律约束向文化约束的提升。
在恪守信用的基础上承担社会责任,是企业文化管理的基本要求
。诺贝尔经济学奖获得者西蒙曾指出,生存得最好的生物是对周围环
境最有利的生物。同样,发展得最好的企业是对社会公众最有利的企
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业。也就是说,企业承担社会责任既是其社会性的体现,也是市场经
济伦理的基本要求。企业承担社会责任既有外在压力,又有内在动力
。因为,守信尽责,从长远来说,不是付出,而是获取,是企业基业
长青的基本文化纪律。当代企业的社会责任,包括经济责任、政治责
任、社会道德义务、发展人的责任、文化进步责任、环境保护责任等
内容。
三、企业文化的分类与模式
(一)企业文化的分类
企业文化是一个由若干价值因素所构成,并通过生产经营、对外
交往等活动以及文化典礼、仪式等载体反映其特征的复杂的开放系统
。不同的内外环境会造就不同的企业文化。严格地说,每个企业的成
长环境都有差异,因此每个企业的文化特质都不尽一致,正像自然界
没有两片完全相同的树叶一样,有多少个企业就有多少种企业文化。
从这个意义上讲,对企业文化进行科学分类是一件困难的事。
不过,当我们对不同的企业文化的构成要素和影响要素进行必要
的抽象时,可以发现,很多相近或相同的文化特质,依据不同的文化
特质的组合,就可以对千差万别的企业文化进行大致的分类。
1、按发育状态分类
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按企业文化的发育状态分类,可以划分为成长型文化、成熟型文
化和衰退型文化。
(1)成长型文化是一种年轻而充满活力的企业文化。企业文化的
发育状态一般是和企业的发展状态相适应的。在企业初创时期,事业
蓬勃发展,资本迅速膨胀,规模快速扩张,企业中各种文化相互冲突
,表现出新文化不断上升的态势,在内外环境的作用下,企业被注入
了很多新的观念、新的价值和新的精神,如勇于创新、竞争和开拓进
取等。此时企业的盈利状况呈现一种日益上升的趋势,前景看好,所
以新文化对员工表现出很大的吸引力和感召力。但是,由于成长型文
化所面对的外部市场环境不稳定,企业内部人员、结构、制度以及经
营模式尚未定型,因此这种文化类型也是不稳定的,如果不善于引导
和培育也会出现偏差。
(2)成熟型文化是一种个性突出且相对稳定的企业文化。一般来
讲,企业发展进入成熟期,经营规模和市场稳定,人员流动率降低,
管理运行状态良好,企业内部人际关系及企业与社会公众的关系也调
试到了正常状态,与之相适应的企业文化也进入稳定阶段。经过企业
成长期文化的冲突与整合,企业文化的个性特征也越来越鲜明;企业
的主导文化已经深入人心,形成了诸多的非正式文化和浓烈的文化氛
围。此时企业的规章制度顺理成章,政令畅通无阻,企业文化的发展
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进入了黄金时期。但是,由于成熟型的企业文化具有的某种惯性和情
性,创新与变革的难度较大。
(3)衰退型文化是一种不合时宜、阻碍企业进步的企业文化。企
业文化从成长到成熟、再到衰退是必然的。衰退型的企业文化已经不
适应企业进一步发展的需要,急需全面变革与更新。当企业发展到一
定阶段,市场渐变或突变,传统的经营方式和管理方式面临越来越大
的挑战,原有企业文化逐渐成为衰退型文化。这种文化如果不能随着
企业环境的变化积极地进行创新,就可能成为企业发展的最大障碍,
或成为导致企业走下坡路直至被市场淘汰的根本原因。
2、按企业性质分类
按企业的性质对企业文化进行分类,可以划分为国有企业文化、
合资企业文化、乡镇企业文化、民营企业文化等。这种对企业文化类
型的划分方法具有一定的国别和时间的局限性。随着现代企业制度的
推行,这些不同企业文化类型之间的差别会明显减少。
(1)国有企业文化在中国是一种典型的企业文化。长期以来,国
有企业在整个国民经济中一直占据统治地位。国有企业文化呈现出明
显的政治责任感和社会责任感较强,政策性、计划性、全局意识和奉
献精神较强的特征,且有一定“以老大自居”的观念特征。中国国有企
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业文化是在计划经济的摇篮中发育成长的,目前在市场经济体制中,
伴随着产权改革和制度的创新,面临着转型、更新和再造。
(2)合资企业文化在中国是一种新型的企业文化。改革开放以来
,中国大陆大量引进,国外和港澳台地区的资本与技术,形成了庞大
的合资企业群体。合资企业文化的形成受,合资双方文化背景和经营
管理方式的影响,是双方文化优势的嫁接,因此具有综合性和优化性
的特点。这种文化中渗透着比较浓重的科学、理性、创新和卓越意识
。但合资企业文化也容易出现文化冲突、合资各方貌合神离的现象,
这是导致合资失败的主要原因之一。
(3)乡镇企业文化在中国是一种特殊的企业文化。伴随着中国进
入市场经济轨道,乡镇企业异军突起,成为中国经济发展的一支生力
军。乡镇企业文化因受农耕文化和传统家族文化影响较深,带有明显
的农村社区文化和泛家族文化的特征;又由于乡镇企业一开始就没有
靠山,因此使其具备了强烈的自主意识、市场竞争意识和创业精神。
随着乡镇企业的发展,科技进步,市场空间扩大,同时不断受到城市
现代文明的辐射影响,有些乡镇企,业文化,尤其是处于开放前沿地
域的乡镇企业文化,已经脱胎换骨,发展成为较先进的企,业文化。
(4)民营企业文化在中国是一种具有较强活力的企业文化。中国
的民营企业大多经历了艰苦的创业历程,民营企业家在企业成长中起
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了关键作用,有些民营企业发展的起点比较高,在科技、人才上又占
据优势,因此民营企业文化中不乏创新精神、冒险精神和强烈,的争
夺市场的意识,更有现代企业的科技意识和人才观,特别是其中较多
地体现了创业者—一企业家个人的品格,企业家精神成为企业文化的
主导力量。因此,民营企业文化具备鲜明的现代企业文化特征,是具
有生命力和发展前景的企业文化。但有些民营企业文化中也有传统家
族主义文化的烙印,严重制约着民营企业的发展。
3、按内容特质分类
按企业文化的内容特质分类,可以划分为目标型文化、竞争型文
化、创新型文化、务实型文化、团队型文化和传统型文化等。这是从
中国企业文化目前的实际出发划分的企业文化类型,在国际上不一定
具有普遍性。
(1)目标型文化是以企业的最高目标为核心的企业文化。具有这
类文化的企业,在产品开发、市场营销、内部管理上都追求最高、最
强、最佳,力争卓越、创造一流是企业最高精神境界,是企业的基本
经营宗旨和管理哲学。
(2)竞争型文化是以竞争理念为核心的企业文化。处于竞争异常
激烈的行业中的企业,往往注重外部市场环境对企业的影响,经常与
竞争对手进行比较,在改进产品和服务上殚精竭虑,努力拓展市场范
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围,延长经营半径,扩大市场占有率。这些企业把增强企业的竞争能
力作为建设企业文化的重点,从企业精神的表述到企业经营管理的方
式方法等,到处都渗透着竞争精神,体现着企业追求卓越、赢得优势
的价值追求。
(3)创新型文化是以创新理念为核心的企业文化。在这种类型的
企业文化中蕴涵着强烈的创新意识、变革意识和风险意识,一切从未
来着眼,求新求变。高科技企业一般具有比较明显的创新型文化特征
。
(4)务实型文化是以求真务实理念为核心的企业文化。在务实成
为主流文化的企业中,表现出浓厚的说实话、办实事、重实效、一切
唯实、不拘形式、反对浮夸和虚假作风的特征。这类企业把工作实绩
作为考核一个人的唯一尺度;把工作效率和经济效益高低作为衡量各
项工作的唯一标准。企业内部从领导到员工都有一种鲜明的诚实性格
和脚踏实地的工作作风。
(5)团队型文化是以团队精神为核心的企业文化。这种文化类型
强调以人为中心,倡导集体主义精神和团结协作精神。其企业行为特
征是,一般采用集体决策方式,在工作中强调个人目标与集体目标的
一致性,鼓励员工和睡一致、爱厂如家,把精诚团结、共同行动作为
取得经营优势和谋求企业发展的根本。
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(6)传统型文化是以突出民族优良传统、党的优良传统以及企业
历史传统为特征的企业文化。一般在历史悠久的老字号企业、以战争
年代国营企业为基础发展起来的企业、20 世纪五六十年代创办的国有
企业中较容易找到这种类型的企业文化。具有这种文化的企业,有强
烈的社会责任感和自力更生、艰苦奋斗、勇于奉献、积极敬业、严细
认真、对人民高度负责的精神。
4、按市场角度分类
按市场角度对企业文化进行划分,可以划分为强人文化、拼搏与
娱乐文化、赌博文化和过程文化。这种划分,取决于市场的两种因素
:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其员工工作绩效的反馈
速度。
(1)强人文化是一种高风险、快反馈的文化。具有这种文化的企
业在建筑业、风险投资业及娱乐业等行业较为普遍,它们具有孤注一
掷的特性,总是试图赢得巨大成功,追求最优、最大、最好的价值,
设计最诱人的广告。员工工作紧张、压力大,工作绩效的反馈及时。
强人文化是倾向于年轻人的文化,虽有活力但缺乏持久力。
(2)拼搏与娱乐文化是一种低风险、快反馈的文化。这种文化赖
以生存的土壤往往是生机勃勃、运转灵活的销售组织和服务行业,在
这类企业中,员工们拼命干、尽情玩,工作风险极小,而工作绩效的
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反馈极快,这种文化造就了最好的工作环境,使工作与娱乐实现最完
美的结合。
(3)赌博文化是一种高风险、慢反馈的文化。具有这种文化的企
业往往是一些拥有实力的大公司,在具备赌博文化的企业中,人们重
视理想、重视未来,具有极强的风险意识,会促使高质量产品的开发
和高科技的发明,但效率较低,发展较慢。
(4)过程文化是一种低风险、慢反馈的文化。这类文化一般是在
金融保险业和公共事业中的企业产生的。这种文化的核心价值是用完
善的技术、科学的方法解决所意识到的风险,即做到过程和具体细节
绝对正确无误。具有这种文化的企业中的员工循规蹈矩,严格按程序
办事,缺乏创造性,因为收入尚好,人员流动率较低,企业整体效率
低下但却具有相当的稳定性。
(二)企业文化的模式
模式是指某种事物的标准形式。文化模式是一种组织成员所普遍
接受且长期存在的—种文化结构,包括生活方式、劳动习惯以及政治
和经济结构等。企业文化模式在这里被界定为一类企业在发展过程中
所形成的不同文化特质(要素)的构成方式及其稳定特征,反映一类
企业的整体文化面貌和一般精神状态。如果说,对企业文化进行分类
主要着眼于文化特质的话,对不同企业文化模式的划分则侧重于不同
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文化特质(要素)的构成方式。因为一个企业中的文化具有多种特质
,有主要的特质,也有若干从属的特质。企业文化特质(要素)的构
成方式千差万别,但主要的具有稳定特征的企业文化模式是可以区分
的。
1、按时间的继承性分类
按时间的继承性分类,可以把企业文化模式划分为传统模式和现
代模式。传统模式中的文化特质基本上固守着本国、本民族传统文化
精神和本企业初创时期形成的基本理念,与此相适应的企业行为方式
和习俗、习惯等也保持原有的结构、态势,很少接受新文化,趋向于
稳定、保守和封闭状态。现代模式则不同,它顺应社会发展、合乎潮
流,能够广泛吸收现代社会文化的精华,并能不断创新和升华自身的
文化,在文化特质和构成方式上都能体现时代精神,具有时代特色。
这种文化开放、灵活、适应性较强。
2、按空间分布特性分类
按空间分布特性分类,可以把企业文化模式划分为东方模式和西
方模式等。东方模式和西方模式的差别,仅以中西企业文化来对比就
有明显的不同,中国企业文化深受中华文化(尤其是儒家思想)及中
国共产党的优良传统影响,其文化理念和行为方式具有显著的集体观
念、奉献精神、和谐思想,以及重情感、关系等特征,管理中的非理
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性色彩比较强。西方企业文化则深受欧美理性主义和人文精神的影响
,更加突出个人价值、个人能力,重制度、重合同、重法治,管理中
的理性色彩比较强。
3、按现实性与预见性分类
按现实性与预见性分类,可以把企业文化模式划分为现实模式和
目标模式。毫无疑问,现实模式即企业现实存在并实际发挥作用的文
化特质及构成方式;目标模式即对企业文化未来发展模式所做的规划
和设计,反映企业所向往和追求的具有自身特色的基本价值,观体系
的整体特征。企业文化目标模式也不是凭空设想的,它是以现实模式
为基础,经过强化现有文化特质或增加新的文化特质所形成的企业文
化模式。
4、按共性与个性分类
按共性与个性分类,可以把企业文化模式划分为一般模式和特殊
模式。一般模式是一种高度抽象化的具有普适性的文化模式,比如国
别模式、地区模式等;特殊模式是针对一,般模式而言,是具有特定
适应范围、领域或对象的企业文化模式。比如某类企业或某个具体企
业的文化模式。
5、按行业特性分类
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按行业特性分类,可以把企业文化模式划分为不同行业模式。这
种划分基于企业所处的行业不同,其经营的内容、方式以及由此决定
的管理方式都不一样,文化特质及构成方式自然各具特色。如从核心
理念来看,工业企业文化模式最突出质量、成本与创新意识;流通企
业文化模式更强调顾客与服务观念;金融企业文化模式则把信用与信
誉视为生命,并体现着强烈的社会责任感;交通运输企业文化模式中
遵章守纪、安全正点的内容则占有重要的地位。
四、企业文化的完善与创新
企业文化在实践中得到推展和巩固以后,尽管其核心的和有特色
的内容不易改变,但随着企业经营管理实践的发展、内外环境的变化
,企业文化还是需要不断充实、完善和发展的。企业领导者要依靠群
众,积极推进企业文化管理,及时吸收社会文化和外来文化中的精华
,剔除本企业文化沉淀中的消极成分,不断对现有文化进行提炼、升
华和提高,从而更好地适应企业变革与发展的需要。
企业文化的完善与创新寓于企业经营管理活动之中,市场突变的
一个信息、客户提出的一次重大投诉、生产中的一次严重质量事故和
员工提出的一条尖锐的批评意见等来自企业内外的各种信息和人们经
历的各种例外事件,都会使人们的心灵受到某种冲击,自觉不自觉地
审视和检验企业的文化理念,尤其是企业如果发现所奉行的价值观、
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经营理念、管理理念和服务理念的某些内容已经落伍,不适应企业发
展的需要,就会产生完善、变革企业文化的意愿和冲动。企业适时地
通过组织企业文化研究会进行研讨,组织各种民主管理会、总结会、
演讲会等进行交流,组织员工献计献策、开展合理化建议活动等,就
可以接收到来自各个方面的新思维、新思想、新观点、新建议,从而
促进企业对原有的文化进行完善和变革,修改原有文化理念的表述,
推动文化的创新。
企业文化的完善提高,既是企业文化管理一个过程的结束,又是
下一个过程的开始,是一个承上启下的阶段。企业文化管理与企业文
化的演变规律相适应,是一个不断积累、传播、冲突、选择、整合、
变革的过程,循环往复,永无休止。企业文化管理不是经过一两次循
环就能完成的,是没有止境的。但需要说明的是,一种积极的企业文
化体系和模式一旦构塑完成以后,就会在一个较长的时期内发挥作用
。企业文化管理的任务在更多的情况下是积极地积累、传播、充实、
完善,只有当企业内外环境发生了急剧变化,企业文化产生了激烈冲
突,需要选择、整合和变迁的时候,企业文化管理的任务才是对原有
文化实行彻底的扬弃,实现文化的全面创新。
五、企业文化管理与制度管理的关系
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(一)海尔定律的启示
海尔定律(即斜坡球体论)认为,企业如同爬坡的一个球,受到
来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力,
它就会下滑,这个止动力就是基础管理。依据这一理念,海尔集团创
造了“OEC 管理法”,这个模式是“制度管理”。在此基础上,海尔坚持
把“创中国的世界名牌”作为其发展目标,矢志不渝,并大力倡导以创
新为核心的企业文化,因而使“爬坡的球”有了“牵引力”,这就是“文化
管理”。如果只有“止动力”,没有“牵引力”,或者说只有制度管理,没
有文化管理,海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与
文化管理有机地结合起来了。
(二)文化管理与制度管理的差异
在企业文化研究中,人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区
:或把二者对立起来,或把二者混为一谈,分不清二者在企业管理中
的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次:物质文化、制度文
化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化,无疑把制度包含在
内,即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化,制度只是文
化的载体;进一步说,把企业文化作为一种新的管理方式,制度与文
化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制
度管理,制度更多地强调外在监督与控制,是企业倡导的“管理底线”
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,即要求员工必须做到的;文化更多地强调价值观、理想信念和道德
的力量,强调内在的自觉与自律,是“文化高境界”,二者的具体差异
表现在以下三个方面。
1、制度与文化演进方式的差异
文化的演进是渐进式的,制度的演进是跳跃式的,但二者同处于
一个过程之中。从制度到文化,再建新制度,再倡导新文化,二者交
互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化,臻于完善
的。
2、制度与文化表现形态的差异
制度是有形的,往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标
等形式表现出来;文化是无形的,存在于人的头脑中,是一种观念形
态和精神状态,往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者
却是一体两面,有形的制度中渗透着文化,无形的文化通过有形的制
度载体得以表现。
3、制度与文化对人的调节方式有差异
制度管理主要是外在的、硬性的调节;文化管理主要是内在的文
化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的
感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高,对制
度管理的强制性敏感度较低,也就是说,遵守制度是顺理成章的事,
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制度管理对他们更适合;脑力劳动者因为创造性强,自由度较高,对
较低层次的条条框框比较反感,需要较多的文化管理。这是超 Y 理论
的研究结果,值得我们注意。
(三)文化管理与制度管理的互动关系
正确认识文化管理与制度管理的互动性,需要把握以下几个要点
。
1、制度与文化相互推动
当管理者认为某种文化需要倡导时,他可能通过培养典型的形式
,也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅
速渗透到管理过程,变成人们的自觉行动,制度则是最好的载体之一
。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间,而把文化“装进”
制度,则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的
新文化已经超越制度文化的水准,这种文化又在催生着新的制度。
2、制度与制度文化不是同一概念
当制度内涵未被员工认同时,制度只是管理者的“文化”,对员工
只是外在的约束;当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时,制度就变
成了一种组织文化。比如,企业要鼓励员工提合理化建议,先制定一
项制度,时间长了,员工接受了这一制度内涵,制度就变成空壳,产
生了参与文化。
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3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本
当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时,企业制度成本
就低;当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时,企业的
制度成本则高。由于制度是外在约束,当制度文化未形成时,没有监
督,工人就可能“越轨”或不能按要求去做,其成本自然就高;而当制
度文化形成以后,人们自觉从事工作,制度成本大为降低,尤其当超
越制度的文化形成,制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”
制度,是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”
、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。
4、制度与文化永远并存
制度再周延也不可能凡事都规定到,但文化时时处处都能对人们
的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用;文化管理也不
可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的
差异性,要想使个体与群体之间达成协调一致,光靠文化管理是不行
的。实际上,在大生产条件下,没有制度,即使人的价值取向和对组
织的目标有高度的认同,也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡
的球”创造了一个“止动力”,之后又为它创造了一个“牵引力”,使球既
不至于下滑,又有动力往上滚,是制度管理与文化管理结合的典范。
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六、企业先进文化的体现者
(一)企业楷模的个性特征与作用
1、企业楷模的个性特征
企业楷模又称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的
一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进
骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、
被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总
是走在前面,是企业先进文化的体现者,是企业文化建设与管理的重
要力量。
企业楷模是企业价值观的化身,他们的观念、品格、气质与行为
特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪
所说:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组织
结构力量的集中体现。在强文化中,英雄是中流砥柱……英雄是一个
巨大的火车头,一个魔术师,是每个遇到困难的人都想依靠的对象,
他们有着不可动摇的个性和作风,他们所做的事情是人人想做而不敢
做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常,但离我们并不遥远
。他们常常是戏剧性地向人们显示,成功是在人们力所能及的范围之
内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜,关键在于他们是先进文化的
代表,他们做了他人能做而没有勇气做的事情。
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2、企业楷模的作用
企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振
奋人心、鼓舞士气的导师,是人人仰慕的对象,他们的一言一行、一
举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理
职务,也许算不上高技术人才,但他们德高望重,备受人们敬重。在
他们身上体现出的企业追求的真谛,处于企业文化的中心位置。楷模
们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们,企业
文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化
妙用的企业主管和领导人,才能很好地利用员工这种心理去塑造企业
楷模,促进企业文化的发展。
企业楷模在企业文化形成中的具体作用是:
(1)榜样作用。企业楷模具有时代特点,体现现实文化的主导精
神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象
感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的,容易使大家产
生感情共鸣,因而乐意去仿效。
(2)聚合作用。企业楷模产生于群众之中,他们的理想、信念、
追求具有广泛的群众基础,易于为群众所认同和敬佩,并产生独特的
魅力,吸引着周围的员工,使整个组织同心同德,形成整体力量。
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(3)舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中,企业楷模的
公正主张和远见卓识,能够控制舆论导向,能够起到引导员工言行、
强化企业价值观的作用。
(4)调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势,在解决
企业内部的各类矛盾、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调
停条件,判定是非,充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段,化
解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规
章制度等所起不到的作用。
(5)创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实,其观念
、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄,每个英
雄都有一条龙在等着他去搏斗,或是有些障碍需要他们去克服”①。因
此,企业楷模本身的创新之举,往往代表着积极的企业文化倾向。他
们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员,点燃
大家的创新激情,带动着整个企业文化的创新。
(二)企业楷模的类型
从不同角度划分,企业楷模有若干类型。
1、群众楷模与领导楷模
从企业楷模的来源看,有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于
生产经营第一线的普通群众,有的来源于企业管理层乃至企业最高领
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导层。基层的楷模身居群众之中,有广泛的群众基础,容易使人产生
认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于
一身,能够形成超越权力的人格感召力。
2、共生楷模与情势楷模
从企业楷模的形成特点看,有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分
方法源于特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的
精神支柱》一书。在书中,他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄
分为“共生型”和“塑造型”两类。松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传
奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的,往往由企业的
缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨
大贡献,他们的事迹往往被“神化”,因而在企业员工心目中始终保持
着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时
刻“塑造”出来的,与共生楷模相比,他们的事迹更现实、更具有可仿
效性,属于“情势楷模”。
3、单项楷模与全能楷模
从企业楷模的事迹及特征看,有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷
模的事迹及品行特征集中表现在某一方面,全能楷模则是在很多方面
都有突出的业绩,表现出比较全面的优秀品质。也可以说,单项楷模
从某一方面体现了企业的价值观,全能楷模比较全面地体现了企业的
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价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好,有利于
员工和群众对企业文化的全面认识。但是,人的成长、发展受众多因
素的影响和制约,成为超群、杰出的楷模者甚少,有的企业没有这样
的人物,有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此,
企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势,在某些方面体现企
业所倡导的价值观,就成为文化楷模。况且,这类单项楷模个性突出
、形象鲜明,更容易为群体成员所学习和效仿。
4、历史楷模与现实楷模
从企业楷模形成的时期看,有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的
铁人王进喜即为历史楷模,新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往
往是企业文化传统的创立者,他们的品格、行为、作风、形象往往传
为佳话,为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统具
有比较鲜明的特色,作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现
实楷模是能够继承企业优秀文化传统,又能在现实中创造新的业绩,
体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成
的时期不同,都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。
(三)企业楷模与企业家
在一个企业中,企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上
,有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上,固然有权力影响力
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和情感影响力合一的效应,但两种角色较难统一。多数情况下,两种
角色是由不同的人担当的,他们以各自不同的行为方式和风格,在塑
造企业文化中发挥作用。一般情况下企业家目光远大,其重要的行为
特征在于能当机立断;企业楷模直觉性很强,往往能立即辨认出某种
做法合不合理;企业家时常忙于日常事务;企业楷模则总是以自己的
思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务,很少受别人的影响。企
业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转,但也需要英雄人物良
好的作风和精神状态在企业中起引导作用。
七、塑造鲜亮的企业形象
(一)企业形象的基础
企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段。它的背后是质量、
信誉及良好的顾客满意度。如果没有质量、信誉及良好的顾客满意度
为基础,企业形象只能是无源之水和无本,之木;靠“包装”塑造出来
的企业形象,只能是金玉其外,败絮其中。
1、质量
质量是企业的生命,是企业形象的有形基础,也是企业产品形象
和服务形象的本质属性。只有在保证质量的前提下,企业所提供的产
品和服务才谈得上形象问题。质量是产品和服务进入市场的通行证。
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需要指出的是,现代企业强调质量,不仅重视产品质量,更重视
服务质量。在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天,服务的内涵和外
延空前地扩大了。传统的企业为了扩大经营,增加利润,往往是靠追
加资金、降低成本、添置新设施等手段,而现代企业的经营则更注重“
高附加值服务”。只有为顾客提供更多的“高附加值服务”,才能赢得顾
客的信赖与忠诚,在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业形象。
从现代市场观念来看,服务不仅成为一种特殊的商品,而且还有着深
厚的文化内涵,体现着“尊重人的价值,尊重人的需求”的现代理念。
通常,当顾客接受企业的产品和服务时,就会在心目中对该企业
的“质量”形成一个基本的认识与评价,这种认识与评价,不管是好是
坏,都会不同程度地得到传播,其中对企业不好的认识与评价的传播
速度会更快,这就直接影响了企业的形象。因此,成功的企业深知,
质量是企业形象的生命,并极力谋求产品质量和服务质量的提高,进
而带动整个经营管理质量、环境质量的提高,不仅能够树立良好的企
业形象,而且也是更新企业形象的关键。
2、信誉
信誉是企业长期诚信经营的必然结果,也是企业各种具体形象的
综合反映。一个信誉良好的企业,必定视信用为生命,把践约守信作
为企业经营的基本信条,在销售产品和销售服务的同时,也在销售企
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业的信誉,树立企业的知名度、美誉度和可信赖度。信誉构成企业形
象的无形基础。
提升企业信誉,方实企业形象的无形基础,企业就要在经营服务
和管理活动中,在公共关系活动中,取信于顾客,取信于合作者,取
信于社会公众。在企业内部,领导取信于员工;员工取信于企业。
3、顾客满意度
无论是企业的产品质量还是信誉,都是以满足顾客需求的程度来
衡量的。建立顾客满意的管理系统,显示以顾客利益为重的真诚,将
顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资产,这是
现代企业客户管理的基本理念。企业形象最终是由顾客评价的,企业
若没有顾客支持,就无好形象可言。所以企业的一切生产经营活动都
是为了最大限度地使顾客达到满意,即使再先进的技术、再优质的产
品,如果不能满足顾客的意愿,不为顾客所需要,这样的企业及其产
品也是无用的。可以说,使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根
本出发点,从企业理念的确立,到领导者、员工素质的提升和作风的
改变,到产品、服务及经营管理质量的提高,到公共关系的开展,再
到环境的改善,均应以顾客为轴心,以顾客满意为目标。
综上所述,企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形
基础,而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的,所以塑造企
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业形象的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程
。可以这样说,塑造企业形象的基础,就是打好“群众”基础,就是要
赢得顾客的心,进而赢得社会公众的心,在日益激烈的市场竞争中,
唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的。
(二)企业形象的塑造原则
塑造企业形象是科学,也是艺术。在实际运作中既要按照其内在
的规律办事,又需要创造性地工作。塑造企业形象实践中应坚持以下
三条原则。
1、差别化原则
塑造企业形象要突出个性,强调差别化。企业既要从实际出发,
又要坚持别具一格,勇于创新形象。具体来说,企业坚持差别化,要
突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色;企业要根据客
观需要,着力抓好突破口;企业要应用象征性标记,如商标、店徽等
,通过视觉识别设计,使企业特征易于传播,便于记忆,使企业形象
深入人心。
2、整体性原则
企业形象的塑造,涉及企业的方方面面。首先,企业形象与企业
价值观、企业精神和伦理道德密切相关,相互渗透,构成企业统一的
整体文化。企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现
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,而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂,
对企业形象有着决定性的影响。因此,塑造企业形象,不能离开企业
价值观、企业精神和伦理道德的培育。其次,企业形象的塑造,有赖
于全体员工的共同努力。企业的整体形象是企业生产经营每一个环节
具体形象的凝结,员工优秀,必然给企业整体形象增辉。因此,塑造
企业形象绝不仅仅是领导者的事,而且是全员的事,更何况企业形象
构成要素中就包含“员工形象”。最后,企业形象的塑造必须与企业的
技术创新、经营创新、市场开发结合起来,与企业管理的改善结合起
来;同时,充分利用新闻媒体,做好宣传推广,才能收到较为理想的
效果。
3、战略性原则
塑造企业形象是企业对未来的投资,是一项长期的任务,需要企
业投入较大的精力和费用,花费很长的时间,需要有目标、有计划、
有步骤地实施。塑造企业形象,实际上包含着三种行为:挽救形象,
即扭转不良的企业形象;维护形象,即避免现实良好的企业形象受损
;更新形象,即根据客观形势的变化,及时改变形象定位,创造更受
社会欢迎的形象。对一个具体企业而言,在不同的发展阶段,上述三
种行为的侧重点虽不同,但都具有战略意义。不良的形象不能及时挽
救,任其自然发展下去,企业就会失去顾客,失去公众,失去市场;
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现实良好的形象不注意随时精心维护,一旦受损,再想扭转,将会事
倍功半,其损失难以估量;现有形象不能随环境改变而及时更新,企
业形象就会落伍,时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘。因此,企
业必须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好,使企业形象经常处于
良好状态,常变常新,成为推动企业发展的特有力量。
八、建设高素质的企业家队伍
企业家作为时代的精英,是不发达经济环境中最稀有的资源;企
业家作为企业的掌舵人和文化的领航员,也是发育不成熟的企业最宝
贵的资源。培养企业家精神,造就职业企业家队伍是企业文化管理的
重要任务。
(一)企业家的职业素质和能力
企业家素质是指企业家本来的品质、特征、知识素养及在创新活
动中表现出来的作风和能力的综合。企业家的职业是一种既需要一定
天赋又需要一定专业修养的、具有高度创造力的职业。对一个优秀的
企业家来说,需要哲学家的思维、经济学家的头脑、政治家的气魄、
外交家的纵横、军事家的果敢和战略家的眼光。企业家是一种不可多
得的商业人才,对从事这一职业的人应有很高的职业素质和能力要求
。
1、各国对企业家职业素质和能力的总结
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美国青年企业家马丁•J•格伦德通过对自己创业经历的叙述和成功
经验的总结,撰写了《成功企业家的 9 大素质》一书,这九大素质是
:
(1)选择爱好;
(2)制定目标;
(3)拿着薪水学习;
(4)与成功者为伍;
(5)相信自己;
(6)重点在以己之长发财致富;
(7)敢于提问;
(8)不循规蹈矩,不墨守成规;
(9)工作越努力,运气就越好。
美国企业管理协会曾经调查了 4000 名职业经理人,从中选出成功
的 1800 人,总结出他们良好的素养与能力,主要表现在四个方面:
(1)特征方面:工作效率高,有进取心;
(2)才能方面:逻辑思维能力强,创造性强,判断力强;
(3)人际关系方面:有较强的自信心,能指导他人的工作,以身
作则,善于使用个人权力,组织动员力强,善于交际,善于建立密切
的人群关系,乐观,和大家一起干;
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(4)成熟个性方面:有自制力,主动果敢,客观,有正确的自我
批评,工作有灵活性。
日本对成功的企业家总结出十个方面的素质与精神特征:
(1)使命感——完成任务要有不折不挠的坚强信念;
(2)信赖感——同事、上下级都要信赖,相互支持;
(3)诚实——在上下左右关系中都要以诚相待;
(4)忍耐——不随意在群众面前发脾气;
(5)热情——对工作热情,对下级体贴;
(6)责任感——对工作高度负责;
(7)积极性——工作主动,有主人翁态度;
(8)进取心——事业上进,不满足现状;
(9)公平——对人对事秉公处理,不徇私情;
(10)勇气——有向困难挑战的勇气。
德国把优秀经理人的条件,归纳为以下六条:
(1)受过良好教育,具有渊博的专业知识;
(2)具有丰富的想象力、创造力;
(3)仪表好,待人亲切、得体;
(4)衣冠整洁;
(5)品质好;
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(6)领导有方。
不少中国学者认为,企业家应具备的素质是“智、信、仁、勇、严
”五个方面。智是指智谋高超;信是指赏罚有信;仁是指爱护士卒;勇
是指勇敢坚定;严是指明法审令。
2、企业家的基本职业素质和能力
综上所述,本书认为,企业家应具备的基本素质和能力表现在以
下五个方面:
(1)职业追求。即企业家用积极行动争取成为企业经营管理专家
的志向和抱负。一个真正的企业家,其职业追求应该是只求办实业,
在企业界大显身手,把整个身心同企业联系在一起,不为各种荣誉所
动心,不为各种仕途所吸引,把走实业道路作为一生最高尚的。追求
。回顾世界各国企业家的成长道路,大凡成功者都有这种抱负和秉性
。如果一个人只把办企业当成一个台阶,一有机会就另走他途,或者
从内心不喜欢这一职业,存在着应付差事的思想,他就不会有强烈的
实现目标的欲望,也不会有强烈的责任感,这样的“企业家”尽管其本
身的其他条件很好,也只能是徒有其名,无所作为。
(2)职业修养。即企业家胜任自身的职业所必需的思想水平、专
业知识水平及由此决定的职业品质特征等,它是企业家素质的重要基
础。中国企业家的职业修养应包括:其一,政治坚定。具有强烈的政
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治责任感和社会责任感,自觉遵纪守法;具有服务精神,热爱本职,
廉洁自律,乐于奉献。其二,品德高尚。即诚实,正直,襟怀坦白,
作风正派,大公无私;言行一致,以身作则,团结和依靠群众,谦虚
谨慎,有自我批评精神。其三,博才识广。善于博览群书,取百家之
长,避诸士之短,做聪颖智明之人;在知识结构上愿做“杂家”,熟练
掌握经济学、市场学、管理学、哲学、创造学、政治学、社会学、心
理学及法律、金融、财会等方面的知识,做到博学多识,点金破石,
善于提出新点子。其四,眼光敏锐。既富有人文社会科学工作者的想
象力,又具备自然科学工作者的周密与严谨。面对知识经济的挑战和
经济全球化竞争的考验,学会一手拿着望远镜,预见未来,以创造性
和开放性的思维,高瞻远瞩,把握时机,推进经营;一手拿着显微镜
,从纷繁复杂的事物中分辨出主流和支流,以敏锐的眼光和多方位的
触角,准确地发现问题,总结经验,修正失败行为。其五,坚韧不拔
。有远大的志向,认准一个目标、作出一项决策、选择一条道路就敢
于坚持,有不达目的不罢休的气质,不怕风险,不怕挫折,不畏阻力
,不怕吃苦。其六,身心健康。精力充沛,胜任繁重的脑力和体力劳
动;具有高度的自制力,可以承受来自各个方面的压力甚至折磨,不
会遇到一点困难就畏缩不前,不因一时得利而沾沾自喜,也不因一时
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失利而惊恐失策。既给人以认真、亲切、可信赖的感觉,又能给人以
沉着老练、自信、有毅力的强者形象。
(3)职业意识。即企业家从事事业开拓和经营管理职业应具备的
基本观念或指导思想。企业家的职业意识除了企业家精神中所蕴涵的
创新、冒险和竞争意识外,具体还包括:其一,发展意识。不像街头
商贩和手工作坊那样单纯地追求一次性的眼前利益,而是具有强烈的
谋求发展、扩张意识,立足长远,追求战略利益。其二,客户意识。
即坚持客户第一的理念,把为客户提供优质产品和服务作为经营的最
根本指导思想。其三,负债经营意识。即敢于承担风险,承担压力,
追求多投入多产出。其四,盈利意识。即在依法经营的前提下,追求
利润最大化。其五,信誉意识。即把信用作为自身道德的底线,视信
誉为自身的最佳资产。
(4)职业能力。即企业家胜任复杂的经营管理工作的特殊本领。
由于企业家从事的是一种比较特殊的社会实践活动,除了需要具备一
般的如记忆、观察、想象、抽象概括和表达等能力外,还需要具备一
些特殊的技能和本领。具体表现为:其一,预见能力。即作为一个出
色的战略家,能洞察内外环境变化,眼光盯着未来,审时度势。其二
,开拓能力。即在强烈的创新意识推动下,广开思路,善于想象、假
设,进而开创新局面,寻找制胜途径。其三,决断能力。即在明辨是
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非,准确分析判断的基础上,决策勇敢果断,不拖泥带水,不优柔寡
断。其四,组织指挥能力。即善于用人,善用人的一技之长;善于激
励人,挖掘每个人的聪明才智;善于统御、控制,以自身的权力和威
信,把个人意志、决策变成广大员工的行动,以科学的管理实现既定
的目标。其五,商业交往能力。即能协调,善表达,能说服人,在频
繁的商业交往活动中,具备与不同的人相处的随机应变的艺术,善于
发展同社会各界的关系,并能给人留下深刻而良好的印象。其六,反
省能力。即对自身的所作所为能够反思、反省,及时总结经验教训,
不断完善和提高自己。
(5)职业精神状态。即企业家在工作中表现出来的习惯、风格与
精神面貌等。其一,充满激情的工作乐趣。热爱自己的工作,永远精
神振奋,激情满怀。寓事业心于成就感之中,对公司的业绩的追求、
偏爱、向往,犹如政治家热心于“功名”与政绩,将军向往和醉心于辉
煌的战例与战绩,明星热心于知名度和“爱出风头”,科学家追逐真理
、热爱发明一样,甚至有过之而无不及。其二,理性的头脑与果敢的
行动。处事冷静、思路开阔。当判定和审核投资机会、投资方向、投
资项目时,可能理智得像个机器人;一旦下定了决心,描准了机会时
,又会冲动、忘我地投入,勇敢地前行。其三,跳跃式的思维。善于
摆脱日常琐事的干扰活动,能把注意力集中在那些战略问题上,经常
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提出出人意料的思路和见解。其四,幽默感与亲和力。善于以幽默感
与亲和力赢得下属的好感,爱开玩笑,爱说皮话,以缓和紧张气氛、
松弛思想,创造轻松、愉快的氛围。这种幽默感还能常常感染员工,
从而使整个企业呈现出健康向上的精神状态。
(二)培养企业家的有效机制
市场经济是企业家诞生和成长的摇篮。从根本上讲,提高企业家
的素质与素养,强化企业家精神,造就职业企业家队伍,依赖于市场
经济的充分发展。一个企业家没有经历过市场上你死我活的竞争洗礼
,正像一个军人没有参加过实战就不能成为一名骁勇善战的将军一样
,也不可能成为出色的企业家。当然,企业家自身的自觉学习、修炼
以及实践锻炼是不可缺少的。此外,还需要创造以下条件和机制。
1、制度创新与产权变革
现代企业制度与清晰、多元化的产权结构,是企业家成长的最好
平台。在推进企业制度创新过程中,应厘清资本所有权与经营权的关
系,取消企业的行政级别,使企业真正成为市场主体;加速产权的流
动,推进股权多元化的进程;保证企业家能在遵守法规和市场规则的
情况下自主决策、自主经营;积极探索企业家与管理层持股问题,强
化企业家的长期战略行为和履行对企业资产保值增值的责任。
2、形成与评价机制的变革
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现代企业制度建立以后,要改变企业家的形成与评价机制。伴随
着企业家市场的不断发育,应尽快实现企业家择业的市场化、流动的
市场化、评价的市场化和收入的市场化。除少数国有独资企业以外,
多数企业家的产生不能由国家任命,只能凭自己的能力从竞争中脱颖
而出;同时取消企业家的行政级别和待遇,改变过去由国家考核企业
家的做法。企业家是否称职,在他不违法的前提下,在企业内部应主
要由股东、董事会、监事会来评价,由企业员工来评价;在企业外部
主要由市场来评价,由用户来评价,由合作伙伴来评价。
3、激励与约束机制的建立。
企业家在市场经济条件下是最稀有的市场“资源”,其收入应体现
市场供求规律。要重视对企业家的激励,形成有效的激励机制。在保
护他们的地位、名誉的同时,其物质利益应与市场供求关系相联系,
与他们所处的地位、贡献和所承担的风险相结合,与企业的经济效益
挂钩。企业搞好了,应承认企业家的贡献,通过股票期权等形式在物
质利益上给予充分体现。同时要通过科学的治理结构,形成有效的约
束机制,约束企业家的行为。企业没搞好,要使企业家承担责任,付
出代价。当然,从总体来讲,要注意爱护企业家,热忱地支持企业家
在改革中探索前进。不能因为出现了由于经验不足而造成的一时失误
,就一损俱损,挫伤他们的积极性。
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4、社会文化氛围的营造
在中国历史上漫长的封建社会中,由于商品、货币处于枯萎状态
,商人阶层十分脆弱,而且没有地位。在人们的传统观念中,“学而优
则仕”、“官本位”和“轻商”思想是根深蒂固的,这些影响了中国人的职
业选择和对企业家成就的评价。同时,受中国传统中“出了头的椽子先
烂”的中庸思想所影响,很多人在实业上不敢成就大业,这些都不利于
企业家的成长。为此,必须为企业家成长营造良好的社会文化氛围,
在社会舆论上摒弃陈旧观念,倡导经商光荣、崇尚财富的社会风尚,
使企业家这一职业得到全社会的尊重。
5、培训的强化
企业家素质的提高离不开专业培训。大专院校和专门教育机构应
积极引进发达国家培养 MBA(工商管理硕士)、培训职业经理人的做
法和经验,探索教育和培训规律,创造行之有效的教育和培训模式,
力争在较短的时间内使中国的企业家尽快熟悉和掌握市场运行的规则
、新的法律法规及现代经营管理的知识,掌握国际贸易知识、惯例等
,为他们驾驭企业、参与国际竞争奠定良好的基础。
6、企业家精神的发扬
企业家精神是企业家基本素质的升华,是企业家群体赖以生存的
价值取向和精神支柱。只有大力倡导这种精神,才能使企业家产生巨
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大的内驱力,自我激励,自我约束,自我完善,自我发展。同时,把
这种精神传导给企业,有利于形成积极进取的企业文化;把这种精神
传播到社会,可以促使整个社会价值观念与市场经济文化的融合,改
变社会风气,促进社会文明的进步。
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第六章 项目选址分析
通辽市,内蒙古自治区地级市。通辽市地处内蒙古自治区东部,
东靠吉林省四平市,西接赤峰市、锡林郭勒盟,南依辽宁省沈阳市、
阜新市、铁岭市,北边与兴安盟以及吉林省白城市、松原市为邻;地
处中纬度,属中温带、干旱和半干旱、大陆性季风气候;下辖 1 个市
辖区、1 个县级市、1 个县、5 个旗;总面积 59535 平方千米。根据第
七次人口普查数据,截至 2020 年 11 月 1 日零时,通辽市常住人口为
2873168 人。通辽境内有京通、通让、大郑、通霍、集通 5 条铁路交汇
,已开通“通满欧”国际货运班列,3 条高速、6 条国道和 7 条省道贯穿
。通辽周边 800 千米范围内有 15 个百万人口以上城市,距离出海口锦
州港仅 400 千米,是国家实施“一带一路”和内蒙古自治区推进向北开
放的重要战略节点。2018 年 12 月,农业农村部确定为第二批中国特色
农产品优势区。2020 年 10 月,被评为全国双拥模范城(县)。
结合我市实际展望二○三五年,全市将与全国全区同步基本实现社
会主义现代化,现代化区域性中心城市功能充分提升。综合经济实力
和绿色发展水平大幅跃升,经济总量和城乡居民人均收入与全区同步
迈上新台阶,基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农牧业现代化
,符合战略定位的现代产业体系、基础设施体系、区域创新体系全面
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建成,形成开放协作、区域协同发展新格局;基本实现治理体系和治
理能力现代化,基本建成法治政府、法治社会,人民平等参与、平等
发展权利得到充分保障,安全保障体系更加健全,共建共治共享的社
会治理格局更加完善;基本公共服务实现均等化,地区文化软实力全
面增强,城乡居民素质、社会文明程度和各民族团结进步达到新高度
;基本实现人与自然和谐共生的现代化,广泛形成绿色生产生活方式
;城乡区域发展差距和居民生活水平差距显著缩小,各族人民生活更
加美好,共同富裕取得实质性重大进展。
当今世界正经历百年未有之大变局,我国已转向高质量发展阶段
,通辽发展面临的机遇和挑战都有新的发展变化。随着一系列重大国
家战略的深入实施,我市拥有多重叠加的发展机遇,特别是国家加快
构建新发展格局,有利于我们开放协作、区域协同发展,加快打造在
国内大循环中有影响力的产业链、供应链,有效吸引各类优质资源要
素流入我市;新一轮东北振兴战略为我们提供了最直接、最现实的互
通互动发展机遇;自治区“两个屏障”“两个基地”和“一个桥头堡”的战略
定位,为我市推动资源、生态、区位等比较优势转化为发展优势创造
了巨大空间,我们有信心有能力有条件在新发展阶段实现更大作为,
探索走出一条以生态优先、绿色发展为导向的高质量发展新路子。同
时也要看到,通辽发展还存在不少突出短板、面临诸多风险挑战,发
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展不平衡尤其是发展不充分的问题比较突出,经济基础还很薄弱,工
业化城镇化滞后,产业产品层次不高,科技创新动力不足,农牧业大
而不强,财政收支矛盾突出,水资源制约严重,节能降耗约束、财政
金融风险仍趋紧,民生保障、社会治理、生态环保、安全发展等领域
还存在短板弱项。我们必须充分正视这些困难和挑战,增强机遇意识
和风险意识,在当前爬坡过坎的关键阶段深入谋划破解之道、发展之
策,努力在新征程上把短板补起来、让弱项强起来,更要发挥好自身
优势、利用好基础条件、把握好重大机遇,在服务全国全区大局中推
动自身发展,开创新时代现代化建设的新局面。
锚定二①三五年远景目标,综合考虑现实条件和发展趋势,坚持目
标导向和问题导向相结合,聚焦全区战略大局和我市战略任务,力争
绿色农畜产品、现代能源“两个基地”和生态治理、社会治理“两个治理
”走在全区前列,努力实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续
、更为安全的发展目标。
一、优化科技创新生态
加快培育营造良好的创新生态,推动形成创新发展强大合力。深
化知识产权保护,加大侵权惩戒力度。优化科技任务组织实施机制,
实行竞争立项、定向委托、“揭榜挂帅”等制度,制定科技项目管理办
法,完善科技资助、补助、补贴、奖励等制度。加快科研院所改革,
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扩大科研自主权,改革科技人才评价体系。强化科技创新正向激励,
鼓励实施股权、期权和分红激励。实施研发投入攻坚行动,建立政府
投入刚性增长机制和社会多渠道投入激励机制,鼓励企业加大研发投
入,建立研发准备金制度,引导金融资本和民间资本进入创新领域,
持续大幅增加研发投入,逐步缩小与全国全区平均水平差距。
二、加快产业集群集约发展
立足我市基础条件和产业优势,重点培育打造两个千亿级、三个
百亿级产业集群,统筹优化产业基地布局,积极培育千亿级园区、壮
大百亿级园区,推动主导产业集群化、高端化、绿色化,增创产业升
级新优势,提升新型工业化水平。
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第七章 运营模式分析
一、公司经营宗旨
根据国家法律、行政法规的规定,依照诚实信用、勤勉尽责的原
则,以专业经营的方式管理和经营公司资产,为全体股东创造满意的
投资回报。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、海上风电技术行业发展规划和市场
需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划
和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和海上风电技术行业有关政策,优化配置
经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强市场
竞争力,促进区域内海上风电技术行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
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(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
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2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所分配
的现金红利,以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
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法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的,公司在利润分配时,应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为:
(1)利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策,重视对投资者的合理投资回报,
并保持连续性和稳定性。
(2)利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下,公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配,但在有条件
的情况下,公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
(3)现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下,如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生,公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
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润的 10%,且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时,应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为:
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的,应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途,独立董事应该对此发表
明确意见。
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第八章 经营战略分析
一、企业经营战略控制的基本方式
(一)按照控制发生的环节划分
1.前馈控制
前馈控制也叫事先控制,是在经营战略实施前采取预防措施,目
的是防止问题的发生。它不是在战略实施中出现问题后的补救,而是
运用最新信息,包括上一个控制循环中的经验教训,对可能出现的偏
差进行预测,采取措施防止偏差的发生,确保战略目标的实现。
前馈控制的目的是保证高绩效,它在本质上有预防的作用,因此
属于一种预防性控制。前馈控制的工作重点是提前采取各种预防性措
施,包括对投入资源的控制、主动修正指令,以防止工作过程中可能
出现的偏差,保证预期目标的实现。例如,麦当劳公司食物成分的要
求就是前馈控制,在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。企业
为保证工作的顺利进行而制定的一系列规章、制度,为生产出高质量
的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等,都
属于前馈控制。
2.现场控制
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现场控制又称同期控制、过程控制,是在企业经营战略实施过程
中,于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差,而及时提供改进措施
以纠正偏差的一种控制方式。
现场控制一般表现为两种方式:一是主管人员深入现场检查和指
导下属的活动,它包括适当的工作方法和工作过程的指导,监督下属
工作,发现偏差督促纠正;二是表现为基层工作人员的日常自我工作
控制,控制的对象就是自我的操作控制过程。
3.反馈控制
反馈控制是最常见的控制方式,其控制作用产生于行动之后,所
以,也称为事后控制或成果控制。反馈控制是在经营战略实施之后,
战略管理人员根据已发生的情况分析经营战略的执行结果,将它与控
制标准相比较,从中发现已经出现或即将出现的偏差,在分析原因的
基础上采取措施纠正偏差,以防止偏差继续发展或在以后的工作中再
次发生。如企业根据经营战略目标完成的情况对相关人员实施的奖惩
,企业对不合格产品进行淘汰,发现产品销路不畅而减产、转产或加
强促销等,都属于反馈控制。
(二)依据控制的手段划分
1.直接控制
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主要是指管理者将执行者及其实施活动直接纳入控制过程,并采
取措施直接调控的方式。例如:通过行政管理方法和其他经济方法对
员工的执行行为进行直接控制;通过奖惩促进员工按规定的工作程序
开展生产经营活动;通过实施培训计划、改善工作分配等对员工进行
帮助,调动他们的积极性,促使他们的行为符合经营战略实施的要求
;通过目标管理,实施成果责任制等,对员工或组织的执行结果进行
检查,对活动成果进行直接的控制。
2.间接控制
主要是指各级管理者采用适当的手段,使不适当的行为没有产生
的机会,从而达到间接控制的目的。例如,采用自动化、电子化的一
些先进手段就可实现管理人员对执行现场的间接控制,不需要配备人
员直接监控。
二、市场定位战略
企业确定目标市场之后,还要进行市场定位。市场定位是目标市
场营销中的关键环节,也是制定营销战略的重要依据。
(一)市场定位的概念
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市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和
顾客对该产品的态度,有目的地树立本企业产品的形象,确立其在目
标市场上的位置。理解这一概念,应注意以下要点:
1. 市场定位的对象
市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识,因此,市场
定位应该从消费者方面而不是从企业方面来定义,其目的在于引导潜
在消费者认同企业提供产品的独特性与价值性。
2. 市场定位与产品差异化的关系
市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性,塑造出独特
的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映,包括性能、
构造、成分、包装、形状、质量等,市场定位就是要强化或放大某些
产品因素,从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场
定位的手段,但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品
差异,而且要通过产品差异建立独特的市场形象,赢得消费者的认同
。
3. 市场定位是一个相对概念
市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手,因此企业在
进行市场定位的过程中,不仅要分析目标消费者的消费心理,还要将
自身产品与竞争对手的产品进行比较,从而明确自身的特点。
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4. 市场定位的本质
市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象,从而给消费者
提供一个购买企业产品的明确理由。同时,由于不同消费者在购买及
使用同类产品与服务时,常常会侧重产品的不同方面,一个特殊产品
在一个消费者心目中的定位可能与其在另一个消费者心目中的定位并
不一样,所以,了解企业及其产品在所有相关细分市场中的消费者心
目中的定位十分重要。
(二)市场定位战略的类型
市场定位作为一种竞争战略,显示了一种产品或一家企业同类似
的产品或企业之间的竞争关系。定位战略不同,竞争态势也不同。根
据本企业产品的竞争能力状况,有以下四种市场定位战略可供选择:
1. 避强定位战略
避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒,选择那些不被强大
对手注意的目标市场,投放本企业的产品,宣传和树立本企业产品的
形象,站稳脚跟,扩大影响。当企业对竞争者的市场位置、消费者的
实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后,如果发现企业所面
临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间,而且自身所经营的商品又
难以正面抗衡,这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置
。
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采用避强定位战略,必须具备以下条件:
(1)本企业有满足这个市场所需要的货源;
(2)该市场有足够数量的潜在购买者;
(3)企业具有进入该市场的特殊条件和技能;
(4)企业经营必须赢利。
2.迎头定位战略
迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略,指
企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把
产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上,同竞争者争夺同一
细分市场。一般来说,当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产
品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时,可以实行这种定位战略。
如百事可乐与可口可乐的竞争,肯德基与麦当劳的竞争,就是迎头定
位战略的例子。由于竞争对手实力很强,且在消费者心目中处于强势
地位,因此,实施迎头定位战略有一定的市场风险,这不仅需要企业
拥有足够的资源和能力,而且需要企业在知己知彼的基础上,清醒估
计自己的实力,实施差异化竞争。
实施迎头定位战略主要有两种情况:
(1)本企业实力可以同强大竞争对手较量,敢于在同一目标市场
上竞争;
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(2)目标市场的需求量很大,即使实力雄厚的对手也无法满足其
需要,因此,无暇顾及其他对手。
3.创新定位战略
创新定位战略也称为另辟蹊径式定位战略,这种定位战略是指企
业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位,也没
有填补市场空白的机会或能力时,可根据自己的条件,通过营销创新
,在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务
。突出宣传自己与众不同的特色,在某些有价值的产品属性上取得领
先地位。
采用创新定位战略,公司应明确创新定位所需的产品在技术上、
经济上是否可行,有无足够的市场容量,能否为公司带来合理而持续
的盈利。
4.重新定位战略
重新定位战略是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学
、不合理、营销效果不明显,继续实施下去很难成功获得强势市场定
位时,及时采取的更换品牌、更换包装改变广告诉求战略等一系列重
新定位方法的总称。企业重新定位的目的在于使企业获得新的、更大
的市场活力。
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当企业的目标市场发生下列变化时,就需要考虑重新调整定位的
方向:
(1)当竞争者的销售额上升,使企业的市场占有率下降,企业出
现困境时;
(2)企业经营的商品意外地扩大了销售范围,在新的市场上可以
获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时;
(3)新的消费趋势和消费者群的形成,使本企业销售的商品失去
吸引力时;
(4)本企业的经营战略和策略做出重大调整时等。
总之,当企业和市场情况发生变化时,都需要对目标市场定位的
方向进行调整,使企业的市场定位战略符合发挥企业优势的原则,从
而取得良好的营销利润。
三、企业投资方式的选择
企业常见的投资方式有银行存款、股权投资、P2P 投资、股权私募
基金投资等。
(一)银行存款
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银行存款是指企业存放在银行的货币资金。银行存款相对于其他
投资来说比较稳定安全,资金的收入由国家信用提供保障,银行和存
单的真假很容易识别,不需要太多专业知识。
(二)股权投资
股权投资是指企业或个人购买其他准备上市或未上市企业的股票
或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资于其他单位,最终
目的是获得较大的经济利益,这种经济利益可以通过分得利润或股利
获取,也可以通过其他方式取得。
股权投资的最终股权能否高价卖出无法确认,最终能否得到分红
和数额也是由董事会独家控制,收益不确定。但由于投资前需要对准
备购买股权的公司进行详细的尽职调查,对公司未来上市或被并购的
可能性也要进行专业的研究,因而需要有很强的专业知识支持才能进
行股权投资。
(三)P2P 投资
P2P 投资是互联网投资,又称点对点网络借贷,是指以公司为中介
机构,把借贷双方对接起来实现各自的借贷需求。借款方可以采用无
抵押贷款或是有抵押贷款,而中介一般是以收取双方或单方的手续费
为营利目的,或者以赚取一定息差为营利目的。
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P2P 投资是电子凭证,而电子借款凭证作为法律上的借款依据具有
显著缺陷,单纯使用个人信用无法保障还款必要,产生违约借款无法
追回,收益也较低。由于无法得知借款平台和借款方的真实信息,对
借款方的资金使用也没有控制力,整体模式中资金均缺乏法律保障,
专业知识和技术在此模式中没有太大作用。
(四)投资股权私募基金
私募股权基金,一般是指从事非上市公司股权投资的基金,私募
股权基金的募集对象范围相对公募基金要窄,但是其募集对象都是资
金实力雄厚、资本构成质量较高的机构或个人,这使得其募集的资金
在质量和数量上不一定亚于公募基金。
投资私募股权投资最终是否按照预期产生分红、投资清盘后分账
收益,其可能性由项、操作团队和投资模式多种因素确认,收益不确
定。私募基金的收益完全取决于操作团队的专业知识、技术、经验和
资源水平的高低。
四、集中化战略的优势与风险
集中化战略优势在于:
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(1)集中资源服务特定市场。集中化战略可以集中力量向某一特
定子市场提供最好的服务,而且经营目标集中,管理简单方便,使企
业在经营成本降低的情况下实现生产专业化或规模经济效益。
(2)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地
点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围,以更高的
专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如,口腔医院因其专门的口
腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。
(3)将目标集中于特定的细分市场,企业可以更好地调查研究与
自己产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况,做
到“知彼”。
企业实施集中化战略,可能需要面对以下风险:
(1)产品销量可能变小,产品要求不断更新,造成生产费用增加
,使得采取集中化战略的企业成本优势被减弱。
(2)由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务的一个特
定市场,当出现技术进步、替代品出现、价值观更新、消费偏好变化
等情况时,目标市场与总体市场之间产品或服务的需求差别变小,企
业原本赖以生存的集中化战略将不复存在。
(3)以较宽市场为目标的竞争者采用同样的重点集中化战略,或
者竞争对手从企业的目标市场中找到可以再细分的市场,并以此为目
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标采用重点集中化战略,从而使原来使用重点集中化战略的企业无法
生存。
(4)在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业在成本
上差异日益扩大,抵消了企业为目标市场服务的成本优势,或抵消了
通过集中战略取得的产品差别化,导致集中化战略失败。
五、企业经营战略实施的重点工作
(一)设计和选择实施经营战略所需要的组织机构
1.经营战略与组织结构的关系
组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作,
其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织
结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融进企业的日常
生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个
成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标,同时建立适当
的组织结构以贯彻其经营战略。所以,组织结构是保证经营战略实施
的必要手段,必须随着组织重大经营战略的调整而调整。
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美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的‘钱
德勒命题’”,强调战略重点决定着组织结构,战略重点的转移决定着
组织结构的调整,组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过
组织来实施的,符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备,
为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。
2.企业发展阶段与经营战略
企业发展阶段,以年龄和规模两个因素为标准,划分为创业期、
起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶
段,其经营危机不同,解决危机的战略重点也就不同。
3.企业战略态势与组织结构
一般情况下,有下列几种情况:
(1)发展型、进攻型战略态势—扩大分权成分,如采用事业部制
、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构;
(2)稳定型、维持型战略态势——维持现有组织结构;
(3)撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。
4.经营领域与组织结构。
一般情况下,随着经营领域复杂程度增强,相关性减弱,组织结
构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位
,企业运行就会遇到困难。
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(二)将企业经营战略方案具体化
即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
1. 时间分解
时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战
略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划
指标;在进入计划年度后,进一步分解为季、月、日的行动指标,这
样形成了经营战略目标的时间体系。
时间分解的方法常用的是滚动计划法,这是一种动态编制计划的
方法,其特点是“分段编制,近细远粗”“长、短期计划紧密结合”,按
照战略计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的战略计划方案
,并逐期向前移动的一种方法。
滚动计划法的优点十分明显:
(1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起
来,而且定期调整补充,从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的
衔接和符合实际的问题。
(2)较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变
性这一矛盾,使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
(3)采用滚动计划法,使企业的经营活动能够灵活地适应市场需
求,从而有利于实现企业经营战略的预期目标。
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2.空间分解
空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域
(或事业部)和职能部门进行分解,直至分解到分厂、车间、班组、
个人,形成经营战略目标的空间体系,这是经营战略实施过程中必要
的目标责任体系,以保证经营战略方案的真正落实。
依照企业的组织结构,把经营战略逐级分解的过程。由此,企业
经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体
系,这其中,基层部门及岗位的工作规划是最详细的。
空间分解可采用的方法是目标管理法,该方法是通过一种专门设
计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到
组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,
即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标
。在此结构中,某一层的目标与下一级的目标连接在一起,而且对每
一位员工而言,目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此,每个
人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各
自的目标,则他们所在单位的目标也将达到,而组织整体目标的完成
也将成为现实。
(三)合理配置企业资源,支持经营战略方案的实现
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经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源
主要包括五个方面:财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技
术资源。资源分配必须保证重点,照顾—般。应将各种有效资源重点
分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在
实践中常常受到多种因素的影响,使资源分配不合理,导致企业所选
择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系,
企业应采取有力措施,保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营
战略的需要倾斜,并制订相应的资源配置计划,使资源的配置与经营
战略实施紧密衔接。
(四)组建强有力的战略领导群体
1. 战略管理需要战略领导群体
领导群体指为了完成某种特定任务、目标,由各种类型领导干部
按照一定比例结合而成的领导干部群落,也就是人们常常说的领导班
子。
为什么企业需要领导群体来实施战略领导?这是因为:
(1)企业高层的战略管理工作任务繁重,领导工作量很大,需要
靠集团、群体的力量分担工作;
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(2)现代化的企业,高层战略管理工作需要多方面的知识、素质
和能力,为此,需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体
来承担。
(3)为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断,需要有一
个相对稳定的领导群体。
(4)企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步
的加速化,都需要有多方面的杰出人才组成领导集团,领导企业走向
成功。
2. 战略领导群体的结构构成
战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体,担负着战略决
策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的,具体包
括:
(1) 决策型领导者。
决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决
策能力,站得高,看得远,深谋远虑,多谋善断;能够统帅全局,正
确地制定企业的总体发展战略和长远规划,具有“运筹帷幄之中,决胜
于千里之外”的本领。决策型的领导者,一般是企业领导班子的核心人
物,即具有主要领导者应有的素质和能力。
(2)指挥型领导者。
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指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策,另一方面能够组
织和指挥战略决策方案的实施;组织指挥能力突出,善于调动员工群
众的积极性,号召能力强,善于运用资源,保证战略方案的顺利执行
。
(3)开拓型领导者。
开拓型领导者是某一专业的高级专家,如:在技术上善于开拓创
新,具有很强的技术创新能力;或在市场营销上善于开拓市场,提高
企业和产品的知名度和美誉度。
(4)参谋型领导者。
参谋型领导者思维能力强,善于预测未来,遇事有真知灼见,敢
于提出不同意见,为主要决策者进行方案的选择出谋划策,以最终选
择一个利多弊少的满意决策方案。
(5)监督型领导者。
监督型领导者主要是监察能力强,秉公办事,铁面无私,敢于提
出不同意见,提出纠正的对策建议,以维护各方的合法权益,避免企
业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。
(6)保证型领导者。
保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策,政治思想工作能
力和群众工作能力强,在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略
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的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用
。
3.战略领导群体的组建
战略领导群体的组建需要遵循一系列原则:
(1)选择主要领导的原则。首先,要选择作为主要决策者的董事
长和作为主要战略实施者的总经理;其次,选择好开拓型、参谋型、
监督型的领导者,以形成合理的能力结构。
(2)精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职,以保证决策
效率。
(3)合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精
诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。
(4)优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的
合力和整体功能,应大大超过各领导成员能量简单相加的总和,即产
生 1+1>2 的效果。因此,作为企业战略领导成员,其素质、能力、年
龄结构等各方面要组合得当,优势互补。
战略领导群体的组建有两种途径:
(1)调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求,对现
有的领导群体进行局部的调整,保证战略领导群体工作的正常运行。
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(2)组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领
导人选时,从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者
,形成新的战略领导群体。
六、企业经营战略方案的内容体系
企业无论制定哪一个层次的经营战略,都需要拟定若干个可行方
案供选择。每一个方案都由若干内容组成一个完整的体系,这些内容
包括经营战略思想、经营战略目标、经营战略重点、经营战略方针和
经营战略步骤、基本策略等。
(一)经营战略思想
经营战略思想是指导企业经营战略制定和实施的基本思想,它由
一系列观念或观点构成,是企业领导者和职工群众对经营中发生的各
种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。经营战略思想在生产经
营活动中,对企业领导者和职工群众起着统率作用、灵魂作用和导向
作用,体现着一个社会的基本制度和现代市场经济的要求。
(二)经营战略目标
经营战略目标是指企业以经营战略思想为指导,根据主客观条件
的分析,在一定的时期内要达到的总水平。经营战略目标是经营战略
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的实质性内容与核心,正确的经营战略目标是评价和选择经营战略方
案的基本依据,关系着企业的发展方向。
(三)经营战略重点
经营战略重点是指那些对于实现经营战略目标有着关键性作用而
又具有发展优势或自身需要加强的方面。经营战略重点确定了,企业
的人、财、物力等资源才能得到合理分配,最大限度地发挥作用。没
有重点就没有战略,经营战略的重点恰当与否,是能否实现战略目标
的关键环节。
(四)经营战略方针
经营战略方针是指企业为贯彻经营战略思想、经营战略目标和经
营战略重点所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行
动方略,包括综合性方针和单项性方针,目的性方针和手段性方针。
经营战略方针在企业的整个经营活动过程中起着指导和准则作用。
(五)经营战略步骤
经营战略步骤是为实现经营战略目标而采取的有计划的行动次序
。任何战略行动都必然是有步骤的行动,前一个步骤为后一个步骤创
造条件,使整个战略计划得以实现。采取恰当的战略步骤,是企业实
施正确的生产经营活动的必要条件。
(六)基本策略(又称经营策略)
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基本策略指企业为实行经营战略目标而采取的重要措施和重要手
段,具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。一项经营战略任
务需要采取多种灵活的策略加以保证。
七、企业品牌战略的典型类型
不同企业产品不同,面对的市场不同,品牌理解不同,文化不同
,思维方式不同,领导层的个人风格不同等,使得企业所采用的品牌
战略也不尽相同。可以说,有多少个企业就有多少种品牌战略。概括
地讲,品牌战略有四种典型类型;
(1)以需求为中心,例如宝洁就是其中典型代表。
(2)以产品为中心,例如苹果电脑就是其中典型代表。
(3)以品类为中心,例如加多宝红罐凉茶就具有这种特点。
(4)以市场为中心,例如娃哈哈就具有这种特点。
无论什么企业,无论其是大型的国企还是有着百年传统的外资企
业,无论是名不见经传的小企业还是明星企业,从品牌经营的决策模
式来说,任何企业的品牌战略不是属于这四种的其中一种就是属于这
四种在不同程度上的组合。
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八、企业投资战略的目标与原则
(一)企业投资战略的目标
企业在制定投资战略时,要明确投资的目标。一般来说,企业投
资目标包括三个方面:
(1)收益性目标,这是企业生存的根本保证;
(2)发展性目标,即实现可持续发展是企业投资战略的直接目标
;
(3)公益性目标,即强调企业在获取经济效益的同时,还需要以
关心人的生存发展和社会福祉为目标,这将是未来经济社会转型中企
业资本配置中的一个重要因素。
(二)企业投资战略的原则
企业投资过程中需要遵循的原则主要有:
(1)集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要
原则;
(2)准确性原则,即投资要适时适量;
(3)权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略
做相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;
(4)协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素
上,以获得整体上的收益。
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第九章 投资方案
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 24 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十章 财务管理
一、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
,应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项,包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
(一)应收款项产生的原因
1.市场竞争
在社会主义市场经济条件下,存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外,赊销也是扩大销售的重要手段。对于同等质量的产品,相
同的价格,一样的售后服务,实行赊销的产品的销售额将大于现金销
售的产品销售额。实行赊销,无疑给客户购买产品带来了更多的机会
;实行赊销,相当于给客户一笔无息或低息贷款,所以对客户的吸引
力极大。正因为如此,许多企业都广泛采取赊销方式进行产品销售,
而同时应收款项应运而生。市场竞争是应收款项产生的根本原因,应
收款项又反过来加剧了市场竞争。
2.销售与收款的时间差
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销售时间与应收时间常常不一致,因为货款结算需要时间结算手
段越是落后,结算需要的时间越长,应收款项收回所需的时间就越长
,销售企业垫支的资金占用期限就越长,这是本质意义上的应收款项
。本章所要研究的作为竞争手段的,属于商业信用的应收款项。
(二)应收账款的成本
企业为了促销而形成应收款项,运用这种商业信用是要付出代价
的,即形成应收款项 的成本。这种代价表现在以下方面。
(1)坏账损失成本。应收款项收不回来而造成的损失就是应收款
项的坏账损失成本。这项成本一般与应收款项发生的数量成正比。
(2)机会成本。机会成本指企业的资金由于投放应收款项而丧失
的其他投资收益。这种成本一般按有价证券的利率确定。
(3)管理成本。管理成本指管理应收款项而付出的费用。包括客
户信用情况调查所需的费用、收集客户各种信息的费用、账簿的记录
费用、收账费用等。
(三)应收款项管理的目的
通过对企业应收账款产生的原因和有关成本的分析,我们可以得
出,企业提供商业信用,一方面可以扩大销售、增加利润,另一方面
也会发生成本费用,如垫支成本、坏账损失等。因此,应收款项管理
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的目的就是要在应收款项信用政策放宽所增加的销售利润与所增加的
成本之间进行权衡,确定适当的信用政策,提高企业的经济效益。
二、决策与控制
(一)财务决策
财务决策是指按照财务战略目标的总体要求,利用专门的方法对
各种备选方案进行比较和分析,从中选出最佳方案的过程。财务决策
是财务管理的核心,决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。
财务决策的方法主要有两类:一类是经验判断法,是根据决策者
的经验来判断选择,常用的方法有淘汰法、排队法、归类法等;另一
类是定量分析方法,常用的方法有优选对比法、数学微分法、线性规
划法、概率决策法等。
(二)财务控制
财务控制是指利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动施加
影响或调节,以便实现计划所规定的财务目标的过程。
财务控制的方法通常有前馈控制、过程控制、反馈控制几种。
三、短期融资的分类
(一)按照应付金额确定与否
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以应付金额是否确定为标准,可把短期融资分为应付金额确定的
短期融资和应付金额不确定的短期融资。
(1)应付金额确定的短期融资,主要是指根据合同或法律的规定
,到期必须偿还,并有确定金额的流动负债。如短期借款、应付账款
、应付票据、应付短期融资券等。
(2)应付金额不确定的短期融资,主要是指根据企业生产经营状
况,到一定时期才能确定的流动负债以及应付金额需要估计的流动负
债。如应缴税金、应付利润等。
(二)按照短期融资的来源不同
以短期融资的来源为标准,可把短期融资分为自然形成的短期融
资和人为的短期融资。
(1)自然形成的短期融资是指不需进行正式安排,由于企业经营
中正常的结算程序等原因而自然形成的那部分短期资金来源。在企业
生产经营过程中,由于法定结算程序等原因,使一部分应付款项的支
付时间晚于形成时间,这部分已形成但尚未支付的款项就成为企业短
期的资金来源,这一资金来源无需进行正式安排,而是自然形成的。
如应付账款、应付票据等。
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(2)人为的短期融资是指企业的财务管理人员根据企业生产经营
中对短期资金的需求情况,通过人为安排所形成的短期资金来源。如
银行短期借款、应付短期融资券等。
由于企业用以进行短期融资的方式比较多,本节只介绍银行短期
借款、商业信用和短期融资券三种主要方式。
四、营运资金的特点
企业营运资金管理十分复杂,这是由营运资金自身特点决定的,
其特点主要包括:
(一)营运资金的周转具有短期性
企业占用在流动资产上的资金,周转一次所需时间较短。通常会
在 1 年或一个经营周期内收回,对企业影响的时间比较短。根据这一
特点,营运资金可以用商业信用、银行短期借款等短期筹资方式来加
以解决。
(二)营运资金的实物形态具有易变现性
短期投资、应收账款、存货等流动资产一般具有较强的变现能力
,如果遇到意外情况,企业出现资金周转不灵、现金短缺时,便可迅
速变卖这些资产,以获取现金,帮助企业渡过难关。
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(三)营运资金的数量具有波动性
流动资产的数量会随企业内外条件的变化而变化,时高时低,波
动很大。季节性企业如此;非季节性企业也如此。随着流动资产数量
的变动,流动负债的数量也会相应发生变化。
(四)营运资金的实物形态具有变动性
企业营运资金的实物形态往往是随着企业生产经营活动的变动而
变动,一般在现金、材料、在产品、产成品、应收账款与现金之间顺
序转化。企业筹集的资金,一般都以现金的形式存在;为了保证生产
经营的正常进行,必须拿出一部分现金去采购材料,这样,有一部分
现金转化为材料;材料投入生产后,当产品尚未最后完工脱离加工过
程以前,便形成在产品和自制半成品;当产品被加工完成后,就成为
准备出售的产成品;产成品经过出售等方式可直接获得现金,有的则
因赊销而形成应收账款;经过一段时间,应收账款通过收现又转化为
现金。
(五)营运资金的来源具有灵活多样性
企业筹集营运资金的来源渠道和方式是多种多样的,通常有:银
行短期借款、短期融资券、商业信用、应缴税金、应缴利润、应付工
资、应付费用、预收货款、应计款项、预提款项及各类直接借款,从
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一般的商业信用到国家信用、不人信用和贸易信用等,其期限也是长
短不一的。
正是由于上述特点决定了营运资金的灵活性与复杂性。对其实施
的管理决不能是一种盲目的管理活动,应该是在一系列科学、合理的
理念的指导下有序进行的。
五、资本成本
资本成本是衡量资本结构优化程度的标准,也是对投资获得经济
效益的最低要求。企业筹得的资本付诸使用以后,只有投资报酬率高
于资本成本;才能表明所筹集的资本取得了较好的经济效益。
(一)资本成本的含义
资本成本是指企业为筹集和使用资本而付出的代价,包括筹资费
用和占用费用。资本成本是资本所有权与资本使用权分离的结果。对
出资者而言,由于让渡了资本使用权,必须要求有一定的补偿,资本
成本表现为让渡资本使用权所带来的投资报酬。对筹资者而言,由于
取得了资本使用权,必须支付一定代价,资本成本表现为取得资本使
用权所付出的代价。
1.筹资费
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筹资费,是指企业在资本筹措过程中为获得资本而付出的代价,
如向银行支付的借款手续费,因发行股票、公司债券而支付的发行费
等。筹资费用通常在资本筹集时一次性发生,在资本使用过程中不再
发生,因此,视为筹资数额的一项扣除。
2.占用费
占用费,是指企业在资本使用过程中因占用资本而付出的代价,
如向银行等债权人支付的利息,向股东支付的股利等。占用费用是因
为占用了他人资金而必须支付的,是资本成本的主要内容。
(二)资本成本的作用
1.资本成本是比较筹资方式、选择筹资方案的依据;
各种资本的资本成本率,是比较、评价各种筹资方式的依据。在
评价各种筹资方式时一般会考虑的因素包括对企业控制权的影响、对
投资者吸引力的大小、融资的难易和风险、资本成本的高低等,而资
本成本是其中的重要因素。在其他条件相同时,企业筹资应选择资本
成本最低的方式。
2.平均资本成本是衡量资本结构是否合理的依据
企业财务管理目标是企业价值最大化,企业价值是企业资产带来
的未来经济利益的现值。计算现值时采用的贴现率通常会选择企业的
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平均资本成本;当平均资本成本率最小时,企业价值最大,此时的资
本结构是企业理想的最佳资本结构。
3.资本成本是评价投资项目可行性的主要标准
资本成本通常用相对数表示,它是企业对投入资本所要求的报酬
率(或收益率),即最低必要报酬率。任何投资项目,如果它预期的
投资报酬率超过该项目使用资金的资本成本率,则该项目在经济上就
是可行的。因此,资本成本率是企业用以确定项目要求达到的按资报
酬率的最低标准。
4.资本成本是评价企业整体业绩的重要依据
一定时期企业资本成本的高低,不仅反映企业筹资管理的水平,
还可作为评价企业整体经营业绩的标准。企业的生产经营活动,实际
上就是所筹集资本经过投放后形成的资产营运,企业的总资产报酬率
应高于其平均资本成本率,才能带来剩余收益。
(二)影响资本成本的因素
1.总体经济环境
总体经济环境和状态决定企业所处的国民经济发展状况和水平,
以及预期的通货膨胀。总体经济环境变化的影响,反映在无风险报酬
率上,如果国民经济保持健康、稳定、持续增长,整个社会经济的资
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金供给和需求相对均衡且通货膨胀水平低,资金所有者投资的风险小
,预期报酬率低,筹资的资本成本相应就比较低。相反,如果国民经
济不景气或者经济过热,通货膨胀持续居高不下,投资者投资风险大
,预期报酬率高,筹资的资本成本就高。
2、资本市场条件
资本市场效率表现为资本市场上的资本商品的市场流动性。资本
商品的流动性高,表现为容易变现且变现时价格波动较小。如果资本
市场缺乏效率,证券的市场流动性低,投资者投资风险大,要求的预
期报酬率高,那么通过资本市场筹集的资本其资本成本就比较高。
3.企业经营状况和融资状况
企业内部经营风险是企业投资决策的结果,表现为资产报酬率的
不确定性;企业融资状况导致的财务风险是企业筹资决策的结果,表
现为股东权益资本报酬率的不确定性。两者共同构成企业总体风险,
如果企业经营风险高,财务风险大,则企业总体风险水平高,投资者
要求的预期报酬率高,企业筹资的资本成本相应就大。
4.企业对筹资规模和时限的需求
在一定时期内,国民经济体系中资金供给总量是一定的,资本是
一种稀缺资源。因此企业一次性需要筹集的资金规模越大、占用资金
时限越长,资本成本就越高。当然,融资规模、时限与资本成本的正
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向相关性并非线性关系,一般说来,融资规模在一定限度内,并不引
起资本成本的明显变化,当融资规模突破一定限度时,才引起资本成
本的明显变化。
(四)个别资本成本的计算
个别资本成本是指单一融资方式的资本成本,包括银行借款资本
成本、公司债券资本成本、融资租赁资本成本、普通股资本成本和留
存收益成本等,其中前三类是债务资本成本,后两类是权益资本成本
。个别资本成本率可用于比较和评价各种筹资方式。
1.资本成本计算的基本模式
(1)一般模式。为了便于分析比较,资本成本通常不考虑时间价
值的一般通用模型计算,而是用相对数即资本成本率表达。计算时,
将初期的筹资费用作为筹资额的一项扣除,扣除筹资费用后的筹资额
称为筹资净额。(注:若资金来源为负债,还存在税前资本成本和税
后资本成本的区别。计算税后资本成本需要从年资金占用费中减去资
金占用费税前扣除导致的所得税节约额。)
(2)折现模式。对于金额大、时间超过 1 年的长期资本,更准确
一些的资本成本计算方式是采用折现模式,即将债务未来还本付息或
股权未来股利分红的折现值与目前筹资净额相等时的折现率作为资本
成本率。
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2.银行借款资本成本的计算
银行借款资本成本包括借款利息和借款手续费用。利息费用税前
支付,可以起抵税作用,一般计算税后资本成本率,税后资本成本率
与权益资本成本率具有可比性。
对于长期借款,考虑时间价值问题,还可以用折现模式计算资本
成本率。
3.公司债券资本成本的计算
公司债券资本成本包括债券利息和借款发行费用。债券可以溢价
发行,也可以折价发行。
4.融资租赁资本成本的计算
融资租赁各期的租金中,包含有本金每期的偿还和各期手续费用
(即租赁公司的各期 利润),其资本成本率只能按贴现模式计算。
5.普通股资本成本的计算
普通股资本成本主要是向股东支付的各期股利。由于各期股利并
不一定固定,随企业各期收益波动,因此普通股的资本成本只能按贴
现模式计算,并假定各期股利的变化具有一定的规律性。如果是上市
公司普通股,其资本成本还可以根据该公司的股票收益率与市场收益
率的相关性,按资本资产定价模型法估计。方法有:①股利增长模型
法;①资本资产定价模型法。
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6.留存收益资本成本的计算
留存收益是企业税后净利形成的,是一种所有者权益,其实质是
所有者向企业的追加投资。企业利用留存收益筹资无须发生筹资费用
。如果企业将留存收益用于再投资,所获得的收益率低于股东自己进
行一项风险相似的投资项目的收益率,企业就应该将其分配给股东。
留存收益的资本成本率,表现为股东追加投资要求的报酬率,其计算
与普通股成本相同,也分为股利增长模型法和资本资产定价模型法,
不同点在于留存收益资本成本不考虑筹资费用。
(五)平均资本成本的计算
平均资本成本是指多元化融资方式下的综合资本成本,反映了企
业资本成本整体水平的高低。在衡量和评价单一融资方案时,需要计
算个别资本成本;在衡量和评价企业筹资总体的经济性时,需要计算
企业的平均资本成本。平均资本成本用于衡量企业资本成本水平,确
立企业理想的资本结构。
企业平均资本成本,是以各项个别资本在企业总资本中的比重为
权数,对各项个别资本成本率进行加权平均而得到的总资本成本率。
平均资本成本的计算,存在着权数价值的选择问题,即各项个别
资本按什么权数来确定资本比重。通常,可供选择的价值形式有账面
价值、市场价值、目标价值等。
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1.账面价值权数
即以各项个别资本的会计报表账面价值为基础来计算资本权数,
确定各类资本占总资本的比重。其优点是资料容易取得,可以直接从
资产负债表中得到,而且计算结果比较稳定。其缺点是,当债券和股
票的市价与账面价值差距较大时,导致按账面价值计算出来的资本成
本,不能反映目前从资本市场上筹集资本的现时机会成本,不适合评
价现时的资本结构。
2.市场价值权数
即以各项个别资本的现行市价为基础来计算资本权数,确定各类
资本占总资本的比重。其优点是能够反映现时的资本成本水平,有利
于进行资本结构决策。但现行市价处于经常变动之中,不容易取得,
而且现行市价反映的只是现时的资本结构,不适用未来的筹资决策。
3.目标价值权数
即以各项个别资本预计的未来价值为基础来确定资本权数,确定
各类资本占总资本的比重。目标价值是目标资本结构要求下的产物,
是公司筹措和使用资金对资本结构的一种要求。对于公司筹措新资金
,需要反映期望的资本结构来说,目标价值是有益的,适用于未来的
筹资决策,但目标价值的确定难免具有主观性。
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以目标价值为基础计算资本权重,能体现决策的相关性。目标价
值权数的确定,可以选择未来的市场价值,也可以选择未来的账面价
值。选择未来的市场价值,与资本市场现状联系比较紧密,能够与现
时的资本市场环境状况结合起来,目标价值权数的确定一般以现时市
场价值为依据。但市场价值波动频繁,可行方案是选用市场价值的历
史平均值。总之,目标价值权数是主观愿望和预期的表现,依赖于财
务经理的价值判断和职业经验。
(六)边际资本成本的计算
边际资本成本是企业追加筹资的成本。企业的个别资本成本和平
均资本成本,是企业过去筹集的单项资本的成本和目前使用全部资本
的成本。然而,企业在追加筹资时,不能仅仅考虑目前所使用资本的
成本,还要考虑新筹集资金的成本,即边际资本成本。边际资本成本
,是企业进行追加筹资的决策依据。筹资方案组合时,边际资本成本
的权数采用目标价值权数。
六、企业财务管理目标
企业财务管理目标有如下几种类型。
(一)利润最大化
利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。
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以利润最大化作为财务管理目标,其主要原因有三:一是人类从
事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品,在市场经济条件
下,剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量;二是在自由竞争的
资本市场中,资本的使用权最终属于获利最多的企业;三是只有每个
企业都最大限度地创造利润,整个社会的财富才可能实现最大化,从
而带来社会的进步和发展。
利润最大化目标的主要优点是:企业追求利润最大化,就必须讲
求经济核算,加强管理,改进技术,提高劳动生产率,降低产品成本
。这些措施都有利于企业资源的合理配置有利于企业整体经济效益的
提高。
但是,以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷:
(1)没有考虑利润实现时间和资金时间价值。比如,今年 10 万
元的利润和 10 年以后同等数量的利润其实际价值是不一样的,10 年间
还会有时间价值的增加;而且这一数值会随着贴现率的不同而有所不
同。
(2)没有考虑风险问题。不同行业具有不同的风险,同等利润值
在不同行业中的意义也不相同,比如;风险比较高的高科技企业和风
险相对较小的制造业企业无法简单比较。
(3)没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。
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(4)可能导致企业短期财务决策倾向,影响企业长远发展。由于
利润指标通常按年计算,因此,企业决策也往往会服务于年度指标的
完成或实现。
(二)股东财富最大化
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标
。在上市公司,股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两
方面决定的。在股票数量一定时,股票价格达到最高,股东财富也就
达到最大。
与利润最大化相比,股东财富最大化的主要优点是:
(1)考虑了风险因素,因为通常股价会对风险做出较敏感的反应
。
(2)在一定程度上能避免企业短期行为,因为不仅目前的利润会
影响股票价格,未来的利润同样会对股价产生重要影响。
(3)对上市公司而言,股东财富最大化目标比较容易量化,便于
考核和奖惩。
以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点:
(1)通常只适用于上市公司,非上市公司难于应用,因为非上市
公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
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(2)股价受众多因素影响,特别是企业外部的因素,有些还可能
是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况;如有的上
市公司处于破产的边缘,但由于可能存在某些机会,其股票市价可能
还在走高。
(3)它强调的更多的是股东利益,而对其他相关者的利益重视不
够。
(三)企业价值最大化
企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化
为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值,或者是企
业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念,包
含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量
的预测包含了不确定性和风险因素,而现金流量的现值是以资金的时
间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。
企业价值最大化要求企业通过采用最优的财务政策,充分考虑资
金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础
上使企业总价值达到最大。
以企业价值最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)考虑了取得报酬的时间,并用时间价值的原理进行了计量。
(2)考虑了风险与报酬的关系。
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(3)将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位,能克
服企业在追求利润上的短期行为,因为不仅目前利润会影响企业的价
值,预期未来的利润对企业价值增加也会产生重大影响。
(4)用价值代替价格,克服了过多受外界市场因素的干扰,有效
地规避了企业的短期行为。
但是,以企业价值最大化作为财务管理目标也存在以下问题:
(1)企业的价值过于理论化,不易操作。尽管对于上市公司,股
票价格的变动在一定程度上揭示了企业价值的变化,但是,股价是多
种因素共同作用的结果,特别是在资本市场效率低下的情况下,股票
价格很难反映企业的价值。
(2)对于非上市公司,只有对企业进行专门的评估才能确定其价
值,而在评估企业的资产时,由于受评估标准和评估方式的影响,很
难做到客观和准确。
近年来,随着上市公司数量的增加,上市公司在国民经济中地位
、作用的增强,企业价值最大化目标逐渐得到了广泛认可。
(四)相关者利益最大化
在现代企业是多边契约关系的总和的前提下,要确立科学的财务
管理目标,首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市
场经济中,企业的理财主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者
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,在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬,但是债权人、员
工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。比如:
(1)随着举债经营的企业越来越多,举债比例和规模也不断扩大
,使得债权人的风险大大增加。
(2)在社会分工细化的今天,由于简单劳动越来越少,复杂劳动
越来越多,使得职工的再就业风险不断增加。
(3)在现代企业制度下,企业经理人受所有者委托,作为代理人
管理和经营企业,在激烈的市场竞争和复杂多变的形势下,代理人所
承担的责任越来越大,风险也随之加大。
(4)随着市场竞争和经济全球化的影响,企业与客户以及企业与
供应商之间不再是简单的买卖关系,更多的情况下是长期的伙伴关系
,处于一条供应链上,并共同参与同其他供应链的竞争,因而也与企
业共同承担一部分风险。
(5)政府不管是作为出资人,还是作为监管机构,都与企业各方
的利益密切相关。
综上所述,企业的利益相关者不仅包括股东,还包括债权人、企
业经营者、客户、供应商、员工、政府等因此,在确定企业财务管理
目标时,不能忽视这些相关利益群体的利益。
相关者利益最大化目标的具体内容包括如下几个方面:
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(1)强调风险与报酬的均衡,将风险限制在企业可以承受的范围
内。
(2)强调股东的首要地位,并强调企业与股东之间的协调关系。
(3)强调对代理人即企业经营者的监督和控制,建立有效的激励
机制以便企业战略目标的顺利实施。
(4)关心本企业普通职工的利益,创造优美和谐的工作环境和提
供合理恰当的福利待遇,培养职工长期努力为企业工作。
(5)不断加强与债权人的关系,培养可靠的资金供应者。
(6)关心客户的长期利益,以便保持销售收入的长期稳定增长。
(7)加强与供应商的协作,共同面对市场竞争,并注重企业形象
的宣传,遵守承诺,讲究信誉。
(8)保持与政府部门的良好关系。
以相关者利益最大化作为财务管理目标,具有以下优点:
(1)有利于企业长期稳定发展。这一目标注重企业在发展过程中
考虑并满足各利益相关者的利益关系。在追求长期稳定发展的过程中
,站在企业的角度上进行投资研究,避免了站在股东的角度进行投资
可能导致的一系列问题。
(2)体现了合作共赢的价值理念,有利于实现企业经济效益和社
会效益的统一。由于兼顾了企业、股东、政府、客户等的利益,企业
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就不仅仅是一个单纯牟利的组织,还承担了一定的社会责任,企业在
寻求其自身的发展和利益最大化过程中,由于客户及其他利益相关者
的利益,就会依法经营,依法管理,正确处理各种财务关系,自觉维
护和确实保障国家、集体和社会公众的合法权益。
(3)这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系,较好地兼
顾了各利益主体的利益。这一目标可使企业各利益主体相互作用、相
互协调,并在使企业利益、股东利益达到最大化的同时,也使其他利
益相关者利益达到最大化。也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大化
的同时,保证每个利益主体所得的“蛋糕”更多。
(4)体现了前瞻性和现实性的统一。比如,企业作为利益相关者
之一,有其一套评价指标,如未来企业报酬贴现值;股东的评价指标
可以使用股票市价;债权人可以寻求风险最小、利息最大;工人可以
确保工资福利;政府可考虑社会效益等。不同的利益相关者有各自的
指标,只要合理合法、互利互惠、相互协调,就可以实现所有相关者
利益最大化。
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第十一章 项目经济效益
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元;具体测
算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)正常经营年份增值税估算
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项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增
值税=销项税额-进项税额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
根据谨慎财务测算,当项目达到正常经营年份时,按正常经营年
份经营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成
本 万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
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其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
(四)税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)
。
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企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
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9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项
目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
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以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
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建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=14%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=14%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
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6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、财务生存能力分析
从经营活动、投资活动和筹资活动全部现金流量来看,计算期内
各年累计盈余资金都大于零,运营期不需要增加维持运营所需投资,
说明项目有足够的净现金流量维持正常经营运营活动,而且,累计盈
余资金逐年增加,项目的现金流量状况较好;因此,项目具备较强的
财务盈力能力。
四、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目正常经营年份利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
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(三)偿债备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目正常经营年份偿债备付率(DSCR
)为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
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3 偿债备付率
五、经济评价结论
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 万元,综合
总成本费用 万元,税金及附加 万元,净利润 万
元,财务内部收益率 %,财务净现值 万元,全部投资回
收期 年。项目具有较强的财务盈利能力,其财务净现值良好,投
资回收期合理。综上所述,项目从经济效益指标上评价是完全可行的
。
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第十二章 总结