(二零一二年十二月)
2019-2025 年中国增值电信行业
经营发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国增值电信行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营发展战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义 ........................................................................................8
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................8
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................8
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ..............................................................................9
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ......................................................................................9
五、是企业充满活力的有效保证 ..................................................................................................9
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................10
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................10
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................10
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用 ......................................................................................10
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................11
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................11
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................11
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................11
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................12
六、有助于优化资源,有利于实现资源价值最大化 ................................................................12
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................12
八、有助于优化整合企业人力资源,提高企业效率 ................................................................12
九、有助于建立品牌形象,明确目标市场 ................................................................................13
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................13
第三节 企业经营发展战略的特性 ......................................................................................................13
一、全局性 ....................................................................................................................................13
二、纲领性 ....................................................................................................................................13
三、长远性 ....................................................................................................................................14
四、导向性 ....................................................................................................................................14
五、保证性 ....................................................................................................................................14
六、超前性 ....................................................................................................................................14
七、竞争性 ....................................................................................................................................14
八、稳定性 ....................................................................................................................................15
九、风险性 ....................................................................................................................................15
第二章 市场调研:2018-2019 年中国增值电信行业市场深度调研........................................................16
第一节 增值电信概述 ..........................................................................................................................16
第二节 我国增值电信行业监管体制与发展特征 ..............................................................................16
一、行业分类 ................................................................................................................................16
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................17
三、行业主要法律法规及产业政策 ............................................................................................18
(1)增值电信行业涉及的主要产业政策 ..................................................................................18
(2)增值电信行业涉及的主要法律法规 ..................................................................................20
四、行业主要法律法规及产业政策对行业发展的影响 ............................................................23
五、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................23
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六、行业发展的周期性、区域性和季节性特征 ........................................................................24
七、行业与上、下游行业关系 ....................................................................................................25
(1)行业产业链结构 ..................................................................................................................25
(2)上、下游行业发展状况对本行业的影响 ..........................................................................25
第三节 2018-2019 年中国增值电信行业发展情况分析....................................................................25
一、我国增值电信业务市场规模持续增长,结构持续优化 ....................................................25
二、移动互联网业务成为增值电信业务发展的新蓝海 ............................................................26
三、移动终端的快速发展带动居民对移动有声阅读内容的需求 ............................................26
四、2019 年国内增值电信业务许可情况分析 ...........................................................................26
(一)全国增值电信业务许可情况 ............................................................................................26
(二)跨地区增值电信业务许可情况 ........................................................................................28
(三)本期重点业务介绍——内容分发网络业务 ....................................................................30
五、电信增值业务中信息服务业务项目占比最大 ....................................................................31
六、增值电信领域已经形成日趋多元化的投融资市场 ............................................................32
第四节 2018-2019 年我国增值电信行业竞争格局分析....................................................................34
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................34
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................35
三、行业进入壁垒 ........................................................................................................................36
(1)行业准入壁垒 ......................................................................................................................36
(2)电信运营商合作壁垒 ..........................................................................................................36
(3)技术壁垒 ..............................................................................................................................36
(4)公司的品牌及信誉 ..............................................................................................................37
第五节 企业案例分析:平治信息 ......................................................................................................37
一、公司主营业务及产品情况 ....................................................................................................37
二、平治信息在行业中的竞争地位 ............................................................................................38
三、平治信息的竞争优势 ............................................................................................................39
四、平治信息的竞争劣势 ............................................................................................................41
第六节 2019-2025 年我国增值电信行业发展前景及趋势预测........................................................41
一、行业发展前景及趋势 ............................................................................................................41
(1)基础通讯设施的完善为移动有声阅读增值行业提供技术支撑 ......................................41
(2)移动互联网的快速发展为增值电信服务行业提供了庞大的用户基础 ..........................41
(3)用户对移动有声阅读服务的认知度和需求不断提高 ......................................................42
(4)政策引导和法律法规为移动有声阅读业务的发展提供有利保证 ..................................42
二、影响公司发展的不利因素 ....................................................................................................42
(1)过高的版权成本及盗版问题冲击移动有声阅读业务的发展 ..........................................42
(2)优质内容资源缺乏制约移动有声阅读业务的快速发展 ..................................................43
第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................44
第一节 经营发展战略的基本内容与类型 ..........................................................................................44
第二节 经营发展战略的基本类型与途径 ..........................................................................................44
一、按企业经营决策层次分类 ....................................................................................................44
二、按企业经营态势分类 ............................................................................................................45
三、按企业规模分类 ....................................................................................................................46
四、按战略目标分类 ....................................................................................................................46
五、按战略层次分类 ....................................................................................................................46
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................47
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则 ......................................................................................47
一、科学性 ....................................................................................................................................47
二、实践性 ....................................................................................................................................47
三、前瞻性 ....................................................................................................................................47
四、创新性 ....................................................................................................................................47
五、全面性 ....................................................................................................................................48
六、动态性 ....................................................................................................................................48
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据 ......................................................................................48
一、国家产业政策 ........................................................................................................................48
二、行业发展规律 ........................................................................................................................48
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................49
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................49
第三节 影响经营发展战略的主要因素 ..............................................................................................49
一、影响经营发展战略的主要因素 ............................................................................................49
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素 ................................................................................50
三、企业经营发展战略规划需规避的误区 ................................................................................51
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................52
一、PEST 分析..............................................................................................................................52
二、SCP 模型 ................................................................................................................................53
三、SWOT 分析............................................................................................................................54
四、波特五力模型 ........................................................................................................................54
五、价值链分析 ............................................................................................................................55
六、7S 分析 ...................................................................................................................................56
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................57
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................58
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................58
十、层面论分析 ............................................................................................................................58
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................59
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................61
第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................63
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................63
一、公司制定经营发展战略规划要点 ........................................................................................63
二、规划企业经营发展战略前的准备工作 ................................................................................63
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容 ..............................................................................64
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容 ............................................................................64
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................65
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................66
第三节 构建经营发展战略研究体系 ..................................................................................................66
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................66
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................67
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................68
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................68
(一)外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................68
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(二)内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................69
第四节 科学制定经营发展战略规划 ..................................................................................................69
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................69
二、遵循科学原则,建立竞争优势 ............................................................................................70
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................70
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................71
五、科学制定经营发展战略 ........................................................................................................71
六、降低风险 ................................................................................................................................71
第五节 制定经营发展战略需注意事项 ..............................................................................................72
一、企业经营发展战略制定需注意的要点 ................................................................................72
二、制定经营发展战略目标注意事项 ........................................................................................72
三、制定经营发展战略规划的注意点 ........................................................................................73
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................74
五、不同阶段企业经营发展战略的规划 ....................................................................................75
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................75
第六章 2019-2025 年中国增值电信企业经营发展战略探讨与建议........................................................77
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法 ..............................................................77
一、中国企业经营战略存在的主要问题 ....................................................................................77
二、解决问题的思路和方法 ........................................................................................................78
第二节 2019-2025 年中国增值电信企业经营发展战略....................................................................79
一、以消费者需求为导向,回归商业本质 ................................................................................79
二、协同创新发展,进行系统变革 ............................................................................................79
三、顺应消费升级,聚焦潜力业态 ............................................................................................80
四、重构供应链,推进经营模式转型 ........................................................................................80
五、创新商业模式,打造智慧零售 ............................................................................................80
六、转变连锁零售业盈利模式,提高商品经营能力 ................................................................80
七、不断优化渠道价值链,增加总利润 ....................................................................................81
八、利用信息技术强化企业的竞争力,实现价值共享 ............................................................81
第三节 2019-2025 年中国增值电信企业转型创新的主要策略........................................................82
一、积极推进全渠道及业态融合发展 ........................................................................................82
(一) 全渠道数字化模式成为行业主流 ..................................................................................82
(二) 以消费者需求为导向,掌握更准确的消费者数据,实现精准营销 ..........................83
(三)利用科技全面提升互动体验 ............................................................................................83
(四)与国内领先的互联网公司和电商巨头进行战略合作,打造线上线下一体化融合 ....83
二、全面迈向多业态布局,发挥体系协同 ................................................................................84
(一)积极发展多业态,尤其是购物中心、超市和便利店业态 ............................................84
(二)自营“新鲜+体验”超市新业态; 精品超市、生鲜食品成为新增长点 ........................86
(三)探索新经营模式、“ 新物种”,创新零售概念...............................................................86
三、丰富及拓展自营业务,提升商品个性及毛利率 ................................................................87
(二)发力建立自有品牌 ............................................................................................................88
四、提高供应链管理水平,回归零售业本质 ............................................................................89
五、促进与供应链上各节点企业合作,扩大顾客群及增加销售额 ........................................90
第七章 2019-2025 年中国增值电信企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨 ........................91
第一节 构建经营发展战略推进体系:稳准推进公司经营发展战略实施 ......................................91
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一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................91
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................91
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................91
第二节 企业管理层面 ..........................................................................................................................92
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................92
二、深化现代企业制度改革,打造全新形象 ............................................................................92
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................93
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................93
五、提高人员素质,提高管理水平 ............................................................................................94
六、加强资金管理,提高企业融资能力 ....................................................................................94
七、开放式创新与组织学习 ........................................................................................................94
八、强化安全法制化建设 ............................................................................................................95
九、大力提升国际化经营管理水平 ............................................................................................95
第三节 企业文化建设层面 ..................................................................................................................96
一、企业文化的层次 ....................................................................................................................96
二、树立企业价值观 ....................................................................................................................96
三、倡导创新文化,提高企业竞争能力 ....................................................................................97
四、培育品牌文化,提高服装企业的品牌竞争力 ....................................................................97
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ............................................................................97
第四节 人力资源管理方面 ..................................................................................................................98
一、确立经营发展战略人才队伍建设目标 ................................................................................98
二、大力实施人才战略,推进机制创新 ....................................................................................99
二、强化从业人员素质,加强产业人才竞争力 ........................................................................99
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................100
第五节 客户服务层面 ........................................................................................................................100
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................100
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................100
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................101
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................101
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................101
第六节 供应链管理层面 ....................................................................................................................101
第七节 小结 ........................................................................................................................................102
第八章 构建增值电信企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施.....................103
第一节 构建经营发展战略管理体系:增强公司战略管理能力 ....................................................103
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................103
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................103
三.战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................104
第二节 构建经营发展战略保障体系:增强实施保障能力 ............................................................104
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................104
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................105
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................105
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................105
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................105
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................105
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第三节 构建经营发展战略动态调整机制:完善经营发展战略的主要措施 ................................106
一、完善经营发展战略 ..............................................................................................................106
二、完善企业经营发展战略的有效措施 ..................................................................................106
三、企业经营发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................107
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓 ........................................................................................108
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................109
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................109
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................109
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................110
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................111
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................111
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................111
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................111
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................112
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................112
六、小结 ......................................................................................................................................112
第三节 致读者:商业自是有胜算 ....................................................................................................113
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第一章 企业经营发展战略概述
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义
经营战略是企业为实现其经营目标,谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系
到企业的长远利益,以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下:
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球,企业的平均寿命是很低的,这个数字落到中国就更低。数据显示,我国的民营企业
平均寿命大约是 年,中小型企业的平均寿命更为短暂,只有 年;美国中小型企业的平均寿
命是 年,而在日本,中小型企业的平均寿命已经超过了 10年,达到了 年,正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年,欧美国家的大企业的平均寿命是 40年,日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训,有的是因为环境不能适应,但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见,中国的企业平均寿命之短,这就需要各个企业的管理者不断总结经验,汲取他人之
所长,将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地,首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外,决定企业经营成败的一个极其重要的问题,还要看企业经营发展战略的选择是否科学,
是否合理。或者说,企业能否实现高效经营的目标,关键就在于对经营发展战略的选择,如果经营
发展战略选择失误,那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称,就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
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略可以帮助企业指引长远发展方向,明确发展目标,指明发展点,并确定企业需要的发展能力,战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题,并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略,也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标,就必须要首先选择好经营发展战略,
经营发展战略如果选择不好的话,那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略,战略服务于目标,这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律,因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略,也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展,一个极其重要的问题,就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了,那么其结果必然是:即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力,但是最终却很难成为百年老店,只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略,也是企业长久地高效发展的重
要基础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中,企业具有活力的一个关键性因素,就是企业要有效地发挥自己的比较优
势,而比较优势的发挥,则在于自己对经营发展战略的选择,即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说,一个企业到底有什么样的比较优势,就应该发挥自己的比较优势,在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略,
那么这个企业最后肯定就会完蛋,根本谈不到高效发展的问题。
经营发展战略同样如此,是企业充满活力的有效保证。
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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动?只能是依据企业经营发展战略,
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略,任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见,如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略,那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜,随意改变企业的经营活动战略的情况,从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略,使得所有的人都能按照经营
发展战略安排自己的日常经营活动,才能保证企业既充满活力,又能够有序发展。正是从这个意义
上讲,我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略,保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境,
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会,可以
使企业降低成本,显著提高企业的运营效率,从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此,实施经
营发展战略,是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径,描绘了公司未来经营方向和目标纲领,是公
司发展的蓝图,关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略,执行层才有行
动的指南,其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向,才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”;否则,要么盲目决策,要么无所作为,既浪费公司宝贵的资源,难以形成竞争优势,又可能
失去发展机会,导致公司走向衰落甚至消亡。
经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行,那么这个企业就
具备长远的生存与发展能力。行业在变化,竞争对手在变化,地域政治与社会环境也在变化,如果
企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话,这个企业就能长期发展下去。
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理,就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命,制定实施企业
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经营发展战略,对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的,通过分析外部环境,准确判断外部
发展趋势,判断其对企业的影响,得出其对企业是机会还是风险威胁的结论,并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务,设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策,并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力,避免出现投机的短期行为,有效规避风险,及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化,这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者,执行企业战略管理,准确判断机遇风险,才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理,企业就像一个无头苍蝇,满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理,带给企业的益处是极大的,明确的企业战略管理,带来的是准确的企业自省
与自我审视,明确自身的优势劣势,明确自己的核心能力,并根据企业战略强化其核心能力,打造
出更强的竞争优势,保证企业的专业化发展,更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略,可以保证企业发展方向的正确性,巩固行业内地位,像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析,有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整,强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁,从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化,有利于企业改进决策方法,提高风险控制能力和市场应变能
力,进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了,才能赢得市场,才能获得竞争
优势,才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛,包括为社会提供什么样的产品或服务,以
什么样的方式满足客户和市场需求,如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力,如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲,制定发展战略,就是为公司进行市场定位。
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五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出,“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进公司实现发展战略”。从中
可以看出,公司管理及内部控制的系列目标中,促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明,公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略;
另一方面也说明,实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向,企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源,有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求,从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性,进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性,可以更好地优化资源,有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标,可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标,进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源,提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构,以更好地实施发展战略规划,这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源,建立自己的能力,从而形成核心竞争力,最后获得竞争优势。所以,建
立一个有能力的组织,就是如何调度资源,使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑:为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例,华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来,提高了员工工作效率,
使员工明确个人努力方向,明确个人目标与追求,为员工设立职业发展中心,聘用导师为员工发展
出谋划策,华为扩大员工的持股范围和持股比例,增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程,要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
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管理者和职员共同工作并提供想法和信息,参与制定企业的战略,加强组织内的协调与沟通,并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人,使他们坚定信念,锐意进取,努
力奋斗,为自己赢得了资本,也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象,明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代,买卖双方的地位在悄然间完成了互换,当前经济形势下,不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代,而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理,明确消费者需要的是什么,什么样的产品才能直击消费者痛点,明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求,可以更好地优化资源,有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象,建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业,想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来,在这
复杂多变的经济态势中抢占先机,都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中,企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视,在这种条件下,企业更应制定适合自己的企业战略管理,提高企业运
行效率,降低企业运行成本,加强风险控制,提高企业竞争力,让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手,游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划,从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么,进而可以激励他们积极主动地完成目标。
第三节 企业经营发展战略的特性
一、全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企
业的总体行动,它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动,但是,这些局部
活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
二、纲领性
企业战略规定的是,企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路,以及所采取的基
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本行动方针、重大措施和基本步骤,这些都是原则性的、概括性的规定,具有行动纲领的意义。它
必须通过展开、分解和落实等过程,才能变为具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用,但是这一切都是为了更长远的发展。
企业的经营战略,既是企业谋取长远发展要求的反映,又是企业对未来较长时期(五年以上)内
如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发
点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是,这一切也都是为了更长远的发展,
是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行
动方案,都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化,解决局部问题的方法都是战术。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面:第一是决定应该从事哪些业务,第二是决定企业如何发展业务。
经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务,这就涉及到一个如何进行资源配置的
问题,而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的,因此企业经营发展战略具有导向
作用。
五、保证性
企业经营发展战略在企业总体战略的指导下,把企业资源合理分配到各个职能部门之间,协调
企业内部各职能部门之间和关系,使企业经营活动有条不紊地进行,它在企业战略中占有十分重要
的地位。同时,经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合,保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业经营发展战略一经确定,首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业
资源。因此,相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案,同时也是针对来自
各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而
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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作
与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时,才能构成经营战略的内容。应当明
确,市场如战场,现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展,就是因
为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战,企业制定经营战略就是为了取得优势地位,战胜对手,保
证自己的生存和发展。
通过竞争确定企业的竞争优势,同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻,又要根据环境变化进行局部调整。
由于经营战略规定了企业的发展目标,具有长远性,只要战略实施的环境未发生重大变化,即
使有些变化,也是预料之中的,那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战
略步骤等应保持相对稳定,不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下,也应该有
一定的灵活性。
九、风险性
由于内部环境的不确定性,企业实施经营发展战略充满风险,为了保证经营发展战略的有效实
施,就需要通过各种措施来分散风险。
经营战略的上述特性,决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略
的特性,我们又可以说,经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的
经营方案的谋划。
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第二章 市场调研:2018-2019 年中国增值电信行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 增值电信概述
增值业务是运营商提供给消费者的比基础业务更高层次的信息需求。因此,它必须提供更好更
周到更多样的服务,符合不同消费群的个性化要求。 增值业务自身特性决定其必然是一种多元
化、综合性的捆绑式业务,而不同于语音业务,增值业务是集语音、图片、文字等为一体的综合性
业务,内容丰富多彩,涉及面广,是多种业务的集成体。增值业务提供的是一系列的业务组合,给
用户带来全新的体验。
第二节 我国增值电信行业监管体制与发展特征
一、行业分类
增值电信行业属于电信行业中的增值电信子行业。根据《电信业务分类目录》,增值电信业务
根据业务特征、业务规模经济效益型、对电信市场的影响程度等考虑划分为第一类和第二类增值电
信业务进行管理。
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根据国家统计局 2011年修订的《国民经济行业分类》,增值电信行业属于 I6420“互联网信息
服务”,互联网信息服务是指除基础电信运营商外,通过互联网提供在线信息、电子邮箱、数据检
索、网络游戏等信息服务。根据中国证监会 2012年发布的《上市公司行业分类指引》(2012年修
订),增值电信的行业属于“I信息传输、软件和信息技术服务业”中的“I64互联网和相关服
务”。
二、行业主管部门及监管体制
增值电信行业的管理部门主要有工信部、文化部、国家新闻出版广电总局和国家版权局等。
(1)工信部
工信部主要职责为制定并组织实施工业、通信业的行业规划、计划和产业政策,提出优化产业
布局、结构的政策建议,起草相关法律法规草案,制定规章,拟订行业技术规范和标准并组织实
施,指导行业质量管理工作等。
(2)文化部
文化部主要负责拟订文化艺术方针政策,起草文化艺术法律法规草案;负责文艺类产品网上传
播的前置审批工作,负责对网吧等上网服务营业场所实行经营许可证管理,对网络游戏服务进行监
管(不含网络游戏的网上出版前置审批);拟订动漫、游戏产业发展规划并组织实施,指导协调动
漫、游戏产业发展;负责制定互联网文化发展与管理的方针、政策和规划,监督管理全国互联网文
化活动。
(3)国家新闻出版广电总局
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2013年 3月 22日,国家新闻出版广电总局正式挂牌,该机构由原国家广播电影电视总局和原
新闻出版总署合并而成。主要职责是统筹规划新闻出版广播电影电视事业产业发展,监督管理新闻
出版广播影视机构和业务以及出版物、广播影视节目的内容和质量,负责着作权管理等。
(4)国家版权局
国家版权局主管全国的着作权管理工作,负责起草着作权方面的法律、法规草案;制定着作权
管理的规章和重要管理措施并组织实施和监督检查;指导地方着作权行政管理部门的工作;查处或
组织查处有重大影响的着作权侵权案件。
三、行业主要法律法规及产业政策
(1)增值电信行业涉及的主要产业政策
如下所示:
①《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》
国务院于 2010年 5月 7日颁布《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(国发
[2010]13号),支持民间资本开展增值电信业务。
②《软件和信息技术服务业“十二五”规划》
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工信部于 2012年 4月发布了《软件和信息技术服务业“十二五”规划》,提出大力发展数字互
动娱乐、数字媒体、数字出版、移动支付、位置服务、社交网络服务等基于网络的信息服务。加快
培育下一代互联网、移动互联网、物联网等环境下的新兴服务业态。
③《通信业“十二五”发展规划》
工信部于 2012年 5月发布了《通信业“十二五”发展规划》,该规划中将“培育壮大新兴服务
业”列为“十二五”时期通信业的发展重点之一,其中明确了“加快网络文化创意和数字内容应用
的创新,大力发展手机视频、手机阅读、手机动漫及网络音乐等数字文化业务”的发展目标。
④《“十二五”国家战略新兴产业发展规划》
国务院于 2012年 7月发布了《“十二五”国家战略新兴产业发展规划》(国发〔2012〕28
号),将新一代信息技术产业定位为重点发展方向和主要任务,利用信息技术发展数字内容产业,
提升文化创意产业。
⑤《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》
发改委于 2013年 2月 22日发布了《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》。该目录将
“新一代信息技术产业”列为七项战略性新兴产业之一,定义了“新一代移动通信数据及信息服
务”是指依托新一代移动通信网,提供的数据及互联网信息服务,如:多媒体彩信彩铃、移动互联
网、搜索服务、位置服务、手机阅读服务等。
⑥《产业结构调整指导目录(2011年本)(修正)》
2013年 3月,发改委进行了修正并发布了《产业结构调整指导目录(2011年本)(修正)》,明
确规定“增值电信业务平台建设”属于信息产业类别中国家鼓励发展的业务。
⑦《“宽带中国”战略及实施方案》
2013年 8月 1日,国务院印发“宽带中国”战略及实施方案的通知,方案提出在继续推进宽
带网络提速的同时,加快扩大宽带网络覆盖范围和规模,深化应用普及。
⑧《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》
2013年 8月,国务院印发《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》,提出统筹推进移动通信
发展,发放第四代移动通信(4G)牌照并大力发展数字出版、互动新媒体、移动多媒体等新兴文化
产业。
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⑨《电信业务分类目录(2015年版)》
基于互联网提供的多媒体视频业务以及互联网电视服务需求增长迅速,内容分发网络(CDN)
作为一种新型网络传输结构,通过整合内容资源,优化网络性能,大大提高互联网传输视频等内容
与应用服务的效率。为适应此类技术和市场发展的新形势,满足市场多样化的需求,在《目录》中
单列出“内容分发网络业务”类别。明确了业务内涵,鼓励有实力、有创新能力的企业进入市场,
共同推动该业务健康有序发展。
(2)增值电信行业涉及的主要法律法规
如下所示:
①《中华人民共和国电信条例》
2000年 9月 25日,国务院公布实施中华人民共和国国务院令(第 291号)《中华人民共和国
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电信条例》,条例规定国家对电信业务经营按照电信业务分类,实行许可制度。经营电信业务,必
须依照本条例的规定取得国务院信息产业主管部门或者省、自治区、直辖市电信管理机构颁发的电
信业务经营许可证。未取得电信业务经营许可证,任何组织或者个人不得从事电信业务经营活动。
经营增值电信业务,业务覆盖范围在两个以上省、自治区、直辖市的,须经国务院信息产业主管部
门审查批准,取得《跨地区增值电信业务经营许可证》。
②《互联网信息服务管理办法》
2000年 9月 25日,国务院公布施行《互联网信息服务管理办法》(国务院令第 292号),将互
联网信息服务分为经营性和非经营性两类。国家对经营性互联网信息服务实行许可制度,从事经营
性互联网信息服务,应当向省、自治区、直辖市电信管理机构或者国务院信息产业主管部门申请办
理互联网信息服务增值电信业务经营许可证。
③《互联网出版管理暂行规定》
2002年 6月 27日,新闻出版总署和信息产业部发布了《互联网出版管理暂行规定》(信息产
业部 17号令),明确了互联网出版是指互联网信息服务提供者将自己创作或他人创作的作品经过选
择和编辑加工,登载在互联网上或者通过互联网发送到用户端,供公众浏览、阅读、使用或下载的
在线传播行为。申请从事互联网出版业务,应当由主办者向所在地省、自治区、直辖市新闻出版行
政部门提出申请,经审核同意后,报新闻出版总署审批。该规定同时明确了互联网出版机构的权利
和义务。
④《电信网码号资源管理办法》
2003年 1月 29日,信息产业部发布《电信网码号资源管理办法》(信息产业部 28号令),具
体规范了电信网码号资源的管理,明确了国家对电信网码号资源的使用实行审批制度。保障了电信
业的公平竞争和健康发展。
⑤《广播电视节目制作经营管理规定》
2004年 7月 19日,国家广电总局发布《广播电视节目制作经营管理规定》,明确了国家对设
立广播电视节目制作经营机构或从事广播电视节目制作经营活动实行许可制度。设立广播电视节目
制作经营机构或从事广播电视节目制作经营活动应当取得《广播电视节目制作经营许可证》。
国家广播电影电视总局负责制定全国广播电视节目制作产业的发展规划、布局和结构,管理、
指导、监督全国广播电视节目制作经营活动。
县级以上地方广播电视行政部门负责本行政区域内广播电视节目制作经营活动的管理工作。
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⑥《信息网络传播权保护条例》
2006年 5月 18日,国务院发布《信息网络传播权保护条例》(国务院第 468号令),规定除法
律、行政法规另有规定的外,任何组织或者个人将他人的作品、表演、录音录像制品通过信息网络
向公众提供,应当取得权利人许可,并支付报酬。
⑦《电信业务经营许可管理办法》
2009年 3月 5日,工信部颁布《电信业务经营许可管理办法》(工信部 5号令),规定了增值
电信企业应当依法取得电信管理机构(工信部和省、自治区、直辖市通信管理局)颁发的电信业务
经营许可证;明确了经营许可证的申请、审批、使用和管理。经营许可证分为《基础电信业务经营
许可证》和《增值电信业务经营许可证》两类。其中,《增值电信业务经营许可证》分为《跨地区
增值电信业务经营许可证》和省、自治区、直辖市范围内的《增值电信业务经营许可证》。
《跨地区增值电信业务经营许可证》由工业和信息化部审批。
⑧《互联网文化管理暂行规定》
2011年 2月 17日,文化部发布了《互联网文化管理暂行规定》(文化部 51号令)。该规定明
确了互联网文化产品的定义、行政许可期限、经营性互联网文化单位应具备的审批条件以及相应的
罚则;明确了互联网文化产品是指通过互联网生产、传播和流通的文化产品,其中包括利用信息网
络经营的音乐娱乐产品;明确了申请设立经营性互联网文化单位经批准后,核发《网络文化经营许
可证》。
⑨《出版物市场管理规定》
2011年 3月 25日,新闻出版总署公布并施行了《出版物市场管理规定》,规定中明确了国家
对出版物发行依法实行许可制度,未经许可,任何单位和个人不得从事出版物发行活动。通过互联
网等信息网络从事出版物发行业务的单位或者个人,应当取得《出版物经营许可证》。
⑩ 《电信企业增值税征收管理暂行办法》
国家税务总局制定并发布的《电信企业增值税征收管理暂行办法》,自 2014年 6月 1日起施
行。随互联网不断发展和创新,电信业中互联网业务及智能手机产品已得到普及,《电信企业增值
锐征收管理暂行办法》预示着电信业务从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的转变。
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四、行业主要法律法规及产业政策对行业发展的影响
电信市场的开放政策将进一步优化增值电信业务的市场竞争环境。2012年 6月底,工业和信
息化部发布《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》,提出将引导民间资本通过
多种方式进入移动虚拟运营、接入网等八个重点领域。基础电信业务作为增值电信业务的上游环
节,第三方市场主体的引入有利于增加基础市场的竞争性和发展活力,有利于打造增值电信产业链
上下游公平竞争的市场环境,促进产业资源的配置优化及效率提升。此外,相关监管政策的不断完
善也将为增值电信业务发展提供有力保障。
2013年 8月 17日,国务院发布“宽带中国”战略,首次将宽带明确定位为“经济社会发展的
战略性公共基础设施”。政策的支持使得中国移动互联网产业进入了高速发展的阶段,产业规模不
断扩大。数据显示,2012年中国移动互联网产业规模为 9,120亿元,2013年产业规模超过 14,000
亿元,比 2012年增长 %,预计 2014年产业将继续保持较高增速,将突破 20,000亿元。
2013年,根据《互联网文化管理暂行规定》,结合网络文化建设与管理的现实和发展需要,文
化部制定了《网络文化经营单位内容自审管理办法》,编印《网络音乐内容审核工作指引》、《网络
游戏内容审核工作指引》等文件以保障网络文化健康快速发展。
2015年 6月 10日,国家新闻出版广电总局就《互联网等信息网络传播视听节目管理办法(修
订征求意见稿)》公开征求意见。征求意见稿规定,从事网络广播电视服务,应当取得新闻出版广
电行政部门颁发的《信息网络传播视听节目许可证》,网络广播电视内容服务单位应配备专业节目
审查人员。
2015年 4月 22日,氧气听书、盛大文学、浙江电子音像出版社等单位联合全国听书作品版权
各方权利人以及广大听书作品作者和播音者,在浙江杭州万松书院发起建立国内首个“中国听书作
品反盗版联盟”,中国听书作品反盗版联盟掀起了一场打击盗版侵权的猛烈风暴,对净化行业环境
起到重要作用。
国家新闻出版广电总局、工业和信息化部于 2016年 2月 4日公布了《网络出版服务管理规
定》,该规定自 3月 10日起施行。规定对网络出版服务许可、网络出版服务管理、监督管理、保障
与奖励,以及法律责任作出说明。从事网络出版服务,必须依法经过出版行政主管部门批准,取得
《网络出版服务许可证》,有效期为 5年。《管理规定》进一步明确中外合资经营、中外合作经营和
外资经营的单位不得从事网络出版服务之外,还引发了公众对自媒体运营的讨论。
五、行业技术水平及技术特点
目前基于网络的有声阅读服务产品主要有两种类型,一种是基于 TTS技术的产品,另外一种是
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基于流式音频技术的产品。
(1)TTS技术
TTS是 TextToSpeech的缩写,即“从文本到语音”。TTS技术对文本文件进行实时转换,实现
文本通过语音形式的播放。TTS文本转语音技术已经逐渐成熟,并且应用范围已经从 PC发展到智
能手机上。用户在手机上安装了基于 TTS技术的有声阅读软件后,从服务器获取文字内容,例如新
闻、图书等,使用客户端软件的 TTS功能进行播放,这种类型的产品优点是传输的数据量小、信息
更新速度快,缺点是非真人发声,分词、停顿、语速、音调都难以做到与真人接近,收听时间稍长
后会觉乏味,且无法实现相声、小品、评书、电视节目等各种娱乐类节目的播放,同时对手机配置
要求也比较高。
(2)流式音频技术
目前传输音频的流媒体协议主要有 RTSP、MMS和 HTTPLiveStreaming三种。其中实时流协议
RTSP(Real-timeStreamingProtocol)是由 RealNetworks、Netscape共同提出的一种协议,它定
义了如何使一对多应用程序有效地通过 IP网络传送多媒体数据。
MMS(MicrosoftMediaServerProtocol),用来访问并流式接收 WindowsMedia服务器中的媒体文件或
直播流的一种协议。对应这两种传输协议的主流的媒体服务器就是 RealMediaServer和
WindowsMediaServer。相应的编码格式主要是 RM和 WMA。HTTPLiveStreaming(缩写是 HLS)是一
个由苹果公司提出的基于 HTTP的流媒体网络传输协议。它的工作原理是把整个流分成一个个小的
基于 HTTP的文件来下载,每次只下载一小部分。HLS只请求基本的 HTTP报文,与实时传输协议
(RTP)不同,HLS可以穿过任何允许 HTTP数据通过的防火墙或者代理服务器。HLS协议可以承载
多种媒体编码格式。移动终端支持的音频编码格式有限,主要是 MP3和 AAC,支持最广泛的是 MP3
格式。基于移动终端的有声阅读产品多采用 HLS技术进行传输。
六、行业发展的周期性、区域性和季节性特征
我国增值电信行业随着移动互联网的发展与渗透,用户对增值电信业务的需求日益个性化和差
异化,该行业处于稳定上升的发展态势,其市场需求受宏观经济波动的影响较小,无明显周期性特
征。
我国增值电信行业存在一定的区域性差别,该行业区域发展情况与该区域的经济文化发展水
平、人口数量与结构、基础电信业务的发展情况等因素密切相关,其市场需求相对集中于经济较为
发达的地区。公司业务的营销推广会首先选择以上这类地区。
增值电信行业不存在明显季节性特征。
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七、行业与上、下游行业关系
(1)行业产业链结构
增值电信行业的市场参与者主要包括基础电信运营商、服务提供商、运营支撑商、内容提供商
和最终用户。其中电信运营商在产业链中处于支配地位;服务提供商负责整合内容提供商的内容,
经由电信运营商的移动网络为最终用户提供增值电信服务,并通过电信运营商向用户代收费,按照
协定比例进行收入分成。
增值电信业务需要有业务平台来支撑才可在基础运营商的系统上运行,运营支撑商则负责业务
平台的建设和维护工作。目前该产业链的融合竞争较为明显,形成了复杂的、相互依存的关系,行
业产业链逐渐进入融合竞争的时代,其参与者相互间的界限将越来越模糊。
平治信息的业务涉及增值电信服务产业链中的三个环节,为集内容提供、服务提供、运营支撑
于一体的综合增值电信服务提供商。平治信息在增值电信产业链三个环节运作相互支持,互为发
展。
(2)上、下游行业发展状况对本行业的影响
对于增值电信服务提供商而言,其上游企业主要是内容提供商。内容提供商所整合的内容资源
水平直接影响终端用户的服务使用体验及付费意愿,进而影响增值电信服务提供商的分成回报收
益。随着近年来移动有声阅读市场的快速发展,用户对有声阅读业务的认知不断提高,国家对版权
相关产业监管力度的加强,越来越多的内容提供商加大了对有声阅读资源的开发力度。随着社会文
化资源的丰富及版权保护意识的增强,该领域的市场竞争未来将更加规范有序,在良好的竞争环境
下其内容题材也将更加多元化,有利于行业的健康持续发展。
增值电信行业的终端用户是该行业的需求主体。随着我国移动互联网用户数量的持续增长,人
们对增值电信业务的需求规模越来越大并呈现多样化趋势,增值电信行业未来面临着良好的发展机
遇。
第三节 2018-2019 年中国增值电信行业发展情况分析
一、我国增值电信业务市场规模持续增长,结构持续优化
“十二五”时期的经济结构战略性调整至关重要。从产业结构上看,服务业的比重将会上升,
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国家在产业政策和资源上鼓励高技术服务业的发展,作为其重要构成部分的增值电信行业会获得国
家政策上更多的关注和支持。近年来,随着国内手机用户群的增长、增值电信服务产品的丰富及市
场接受度的提高,增值电信业务稳步上升,已发展成为整体电信业务中增长最快、发展空间最大的
领域之一,其在电信业务总收入中所占的比例也在逐年提高。增值电信业务具有能耗低、产业链
长、附加值高的特点,对国民经济有极强的拉动作用,正逐渐成为增强经济活力、刺激经济发展的
新兴增长点。
二、移动互联网业务成为增值电信业务发展的新蓝海
2010年以来随着通信网络的全面覆盖、智能终端和移动互联网产业的快速发展,移动互联网
的应用产业迅速崛起,成为增值电信行业新兴增长动力和未来发展方向。2011年,我国 3G渗透率
成功跨越了 10%的分界点,移动互联网进入了爆发式的增长阶段,用户数量开始呈现井喷增长趋
势,电信增值业务也迎来了快速增长的好时机。物联网、云计算等技术在全国的推广更推动了新兴
增值业务的开拓和发展,而以互联网、移动互联网为代表的增值业务产业向传统行业的不断渗透又
进一步推动了新技术的应用。增值服务开始为产业升级、社会管理、生活娱乐等越来越多的领域提
供信息化和智能化支撑,对经济发展的带动效应正在显着增强,随着智能手机的逐步普及,手机上
网、支付模式的逐渐成熟,网络购物等新兴消费模式变得更加快捷和普及,移动互联网将成为增值
电信业务发展热点及增长点。
三、移动终端的快速发展带动居民对移动有声阅读内容的需求
随着中国经济社会的快速发展和物质生活水平的不断提高,居民对于精神文化产品的需求保持
着比较旺盛的发展势头,能够享受更加丰富多彩的高品质、多样化、个性化的文化产品和服务。居
民对文化产品的内容形式、数量质量、传播方式和服务手段,都提出了新的更高的要求。
移动终端的快速发展,智能手机普及带动有声阅读向全民化的方向发展,逐步向各年龄段以及
各阶层的用户中渗透。有声内容包括有声读物、音频故事、音频笑话、心情故事、有声日志、演
讲、语言学习等可以免费或收费的形式在线收听或下载。随着用户的休闲时间增加,对移动有声阅
读内容的需求较为旺盛,收听时间更加碎片化,但频次大大增加,一天多次收听,移动互联网的随
时随地性、自主性等特点逐步培养了用户在移动端使用习惯的碎片化。这就要求有声阅读内容服务
提供商重新组织音频内容,满足用户在移动端的场景化需求。
四、2019 年国内增值电信业务许可情况分析
(一)全国增值电信业务许可情况
截至 2019年 7月底,全国增值电信业务经营许可企业共 72240家,其中工业和信息化部许可
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的跨地区企业 17108家,各省(区、市)通信管理局许可的本地企业合计 55132家,较上一月分别
增长 %、%、%。
图 1 全国持证企业数量(家)
目前,全国增值电信业务市场区域发展不均衡特征突出。在 17108跨地区企业中,注册地在北
京的 4461家,广东的 3455家,上海的 1717家,三地集中了 %的跨地区企业。
在 55106家本地企业中,北京 11038家,广东 6510家,浙江 5983,北京、广东、浙江三地的
增值电信企业数量在全国遥遥领先,接下来依次是江苏、四川、上海等 6地集中了全国 %的增
值电信企业,西部 12省份的增值电信业务经营者仅占全国的 %。
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图 2 持证企业按地域分类情况
按照 2015版《电信业务分类目录》中增值电信业务分类,72240家增值电信企业合计拥有
88747个许可项目。其中,41939个信息服务业务(仅限互联网信息服务),15237个信息服务业务
(不含互联网信息服务),10390个在线数据处理与交易处理业务,9646个国内呼叫中心业务,
5274个互联网接入服务业务(以下简称 ISP),2769个互联网数据中心业务(以下简称 IDC),其他
业务 3492个。
图 3 业务分类许可情况
(二)跨地区增值电信业务许可情况
从各业务跨地区经营者数量来看,排名前三的业务依次是:9958家企业经营信息服务业务
(不含互联网信息服务),7223家企业经营国内呼叫中心业务,3140家企业经营互联网接入服务业
务,详见下表。
表 1 截至 2019年 7月末跨地区各类增值电信业务经营者数量
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不同经营者间注册资金规模差异较大,但仍以注册资金在 1000万元人民币的经营者居多。在
目前部颁证 17108家经营者中,注册资金为 1000万元人民币的经营者占经营者总数的 %,注
册资金在 1000万元到 5000万元人民币之间的经营者占经营者总数的 %,注册资金在 5000万
元(含)到 1亿元人民币之间的经营者占经营者总数的 %,注册资金超过 1亿元人民币的大型
企业占经营者总数的 %,详见图 4。
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图 4 跨地区企业注册资金规模分布(元)
目前国内增值电信领域已经形成日趋多元化的投融资市场,民营资本已经发展成为增值电信业
务领域的主力军。截至 2019年 7月底,部颁增值电信业务经营者中,国有控股企业 536家,占经
营者总数的 %;民营控股企业 16461家,占经营者总数的 %;外商投资企业 111家,占经营
者总数的 %,详见图 5。
图 5 跨地区企业经济性质分布
(三)本期重点业务介绍——内容分发网络业务
截至 2019年 7月底,全国内容分发网络业务持证企业共 466家,其中工业和信息化部许可的
企业 447家,各省通信管理局许可的本地企业合计 19家。持证企业主要以跨地区持证企业为主,
多集中于互联网企业聚集的地区,注册地多集中在北京、广东、上海、三地占比 %。
根据年报数据,2018年度全国内容分发网络业务收入约 140亿元,同比增长 %,其中部
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颁证企业收入占总收入的 %。部省颁证企业收入差异较大主要原因是内容分发网络业务收入以
全国节点分布模式为主,所以收入基本集中于部颁证企业。收入大幅增加的原因主要为阿里巴巴等
大型企业的业务迅速发展致使本业务收入增幅大,另外新电信业务分类目录实施以后,相关企业统
计口径发生变化,将该业务收入核算从互联网数据中心业务转移到内容分发网络业务。(数据来
源:中国信息通信研究院信息通信业务受理中心)
五、电信增值业务中信息服务业务项目占比最大
截至 2019年 7月底,全国增值电信业务经营许可企业共 72240家,其中工业和信息化部许可
的跨地区企业 17108家,各省(区、市)通信管理局许可的本地企业合计 55132家,较 2019年 6
月分别增长 %、%、%。
按照 2015版《电信业务分类目录》中增值电信业务分类,72240家增值电信企业合计拥有
88747个许可项目。其中,41939个信息服务业务(仅限互联网信息服务),15237个信息服务业务
(不含互联网信息服务),10390个在线数据处理与交易处理业务,9646个国内呼叫中心业务,
5274个互联网接入服务业务,2769个互联网数据中心业务,其他业务 3492个。
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六、增值电信领域已经形成日趋多元化的投融资市场
从各业务跨地区经营者数量来看,不同经营者间注册资金规模差异较大,但仍以注册资金在
1000万元人民币的经营者居多。
在目前部颁证 17108家经营者中,注册资金为 1000万元人民币的经营者占经营者总数的
%,注册资金在 1000万元到 5000万元人民币之间的经营者占经营者总数的 %,注册资金
在 5000万元(含)到 1亿元人民币之间的经营者占经营者总数的 %,注册资金超过 1亿元人民
币的大型企业占经营者总数的 %。
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目前国内增值电信领域已经形成日趋多元化的投融资市场,民营资本已经发展成为增值电信业
务领域的主力军。截至 2019年 7月底,部颁增值电信业务经营者中,国有控股企业 536家,占经
营者总数的 %;民营控股企业 16461家,占经营者总数的 %;外商投资企业 111家,占经营
者总数的 %。
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第四节 2018-2019 年我国增值电信行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
全国增值电信业务市场区域发展不均衡特征突出
目前,全国增值电信业务市场区域发展不均衡特征突出。在 17108跨地区企业中,注册地在北
京的 4461家,广东的 3455家,上海的 1717家,三地集中了 %的跨地区企业。
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在 55106家本地企业中,北京 11038家,广东 6510家,浙江 5983,北京、广东、浙江三地的
增值电信企业数量在全国遥遥领先,接下来依次是江苏、四川、上海等 6地集中了全国 %的增
值电信企业,西部 12省份的增值电信业务经营者仅占全国的 %。
二、行业内主要企业
央广之声(北京)文化传媒有限公司是中央人民广播电台控股的公司,受中央人民广播电台授
权进行音频类内容的商业运营,获权开展以手机、其他移动设备、互联网为终端的全国音频节目和
广播电台频道集成运营业务。
北京中投视讯文化传媒有限公司成立于 2007年 10月,是由中国互联网新闻中心(中国网)控
股的新媒体运营公司,也是国内第一批从事手机电视项目的文化传媒公司。
华数传媒网络有限公司是华数数字电视传媒集团有限公司旗下专业从事数字电视网络运营与新
传媒发展的运营企业。
东方龙移动信息有限公司为上海文广新闻传媒集团(SMG)下属子公司,主营为移动终端用户
提供面向 3G的流媒体业务,即各种视、音频的内容服务,同时兼容短信、彩信、WAP、KJAVA等移
动数据增值服务。
这四家公司的共同特点都是传统媒体演变而来,主要是将播出的内容数字化,然后在移动新媒
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体上展现。
三、行业进入壁垒
(1)行业准入壁垒
我国对电信业务经营严格实行分类许可制度。根据《中华人民共和国电信条例》规定,从事增
值电信业务的企业须取得所在省、自治区、直辖市通信管理局批准颁发的《增值电信业务经营许可
证》,在两个以上省、自治区、直辖市开展业务的需取得工信部批准颁的《跨地区增值电信业务经
营许可证》,工信部对申请企业的合法性、企业信誉、资金实力、专业人员配备等多方面有一定要
求。《电信业务经营许可管理办法》中明确规定在全国或者跨省、自治区、直辖市范围经营的,注
册资本最低限额为 1000万元人民币;在省、自治区、直辖市范围内经营的,注册资本最低限额为
100万元人民币。
此外,利用信息网络经营有声阅读作品的传播等业务,根据《互联网出版管理暂行规定》和
《互联网文化管理暂行规定》的相关规定,还需要具备《网络文化经营许可证》和《互联网出版许
可证》,该资质的申请对申报企业在资金及人员结构等多方面有一定要求。
行业经营许可制度构成进入本行业的主要障碍。
(2)电信运营商合作壁垒
本增值电信行业产业链中,目前电信运营商凭借其网络资源、用户资源、收费系统等优势占据
主导地位。增值电信服务提供商是否得到基础运营商的资源支持直接影响其业务开展及市场的竞争
力,因此是否具备增值电信信息服务业务经验积累及是否与电信运营商保持有良好的合作关系是决
定其在本行业生存能力的必要条件。目前市场上增值电信服务提供商数量较多,为避免业务同质
化、鼓励业务创新、提高业务质量,各电信运营商不仅对新加入的增值电信服务提供商在运营资
质、技术资源、运营经验等方面提出了更高的要求,且对现有增值电信服务提供商采取优胜劣汰的
考核退出机制管理,未通过考核标准的公司,会面临在监管中被淘汰的风险,失去和运营商的合作
机会。
(3)技术壁垒
伴随着当前信息通信技术的快速发展,增值电信用户的需求日新月异,增值电信行业的技术发
展和更新速度较快,增值电信行业服务提供商需要不断创新,以方便用户、服务用户为方向,以创
新为手段进行开发,才能满足市场的需求,这要求增值电信服务提供商具备充足的技术储备以及前
瞻性的市场定位能力。且随着移动互联网进入爆发式的增长阶段,增值电信业务将面临技术升级及
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产业升级,对服务提供商的技术创新能力提出更高的要求。
作为运营支撑商需要具备更高的技术实力,否则难于满足运营商电信级的需求。
(4)公司的品牌及信誉
增值电信服务产品具有无形性的鲜明特质,其服务在用户消费过程中被感知体验,增值电信企
业的品牌和信誉直接面对终端用户,是用户选择服务时考虑的重要因素,也因此成为增值电信服务
商在激烈的竞争环境中实现其业务拓展、用户资源积累的重要部分;良好的品牌和信誉也是与基础
电信运营商建立良好业务合作关系的基础。品牌的创立及维持已成为电信企业日常经营的重要部
分,品牌建设是一项需要服务提供商长期业务积累的战略任务,无法在短期快速取得,构成了进入
本行业的障碍之一。
第五节 企业案例分析:平治信息
一、公司主营业务及产品情况
自设立以来,公司一直致力于成为国内领先的集内容、服务、运营支撑于一体的基于移动互联
网的综合性增值电信服务提供商。经过多年的经营运作,公司成功打造了一个以提供有声阅读为
主,以文字阅读、动漫画、游戏、音乐、教育等其他服务为辅的国内领先的移动阅读平台,通过多
种形式为用户提供高品质的 移动阅读服务、信息资讯服务和其他丰富多彩的增值电信服务。
报告期内,公司的主营业务具体包括移动阅读业务、资讯类业务及其他增值电信业务,其中移
动阅读业务为目前着力发展推广的核心业务。各种业务及产品介绍如下:
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二、平治信息在行业中的竞争地位
平治信息从 2008年开始介入移动有声阅读市场,是国内最早进行移动有声阅读领域探索的公
司之一,在技术研发、内容整合、媒体合作、业务运营等方面有深厚的积累。公司自有品牌“话匣
子听书”手机客户端是国内最早且覆盖面最全最广的手机听书 APP之一,至今已先后推出 java、
MTK、brew、Android、ios、wp7、win8等版本。
公司始终坚持“版权合法”的经营理念,每年投入重金采购版权资源,与国内多家版权方和代
理机构建立长期稳定的合作关系。同时通过组建专业的演播室和播音制作团队积极开展原创有声内
容的制作。通过多年的资源积累,移动阅读平台已拥有有声小说、评书相声、幽默搞笑、教育经管
等各类版权资源数万小时,其中不乏单田芳评书等重量级名家作品。
凭借有声阅读平台的版权规模及技术优势,公司积极推动有声阅读的基地业务合作模式。目前
公司是咪咕传媒、中国联通阅读基地、天翼阅读最大的内容提供商之一。作为咪咕传媒相声评书频
道运营方,截至目前共发展了较大数量的包月用户;公司为相声评书频道提供的内容时长占总频道
内容时长的 80%以上。
作为天翼阅读的平台支撑方和内容合作方,平治信息在天翼阅读平台上拥有 10,000多小时的
有声作品,并形成了较高的点播比例。
多年来增值电信业务的开发及运营经验积累使公司与基础运营商建立了深厚的互惠互利合作模
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式,为公司与基础运营商的多模式合作打下良好基础。公司通过和中国电信、中国联通多家省市级
公司签订合作协议,目前“话匣子听书”产品已覆盖全国 27个省、市及自治区,用户可通过网
站、客户端、WAP及声讯等多种方式使用该业务。
公司的有声阅读服务已形成一定的市场影响力和品牌效应。
报告期内平治信息电信运营商基地产品包业务的市场规模不断扩大。平治信息电信运营商基地
产品包业务主要受三大电信运营商各个基地成立和开展业务的时间、运营商对各基地的支持力度、
结算周期等因素的影响。随着三大电信运营商对基地的不断投入、发展,平治信息的业务规模和产
品种类也得到了较大规模的提升。
三、平治信息的竞争优势
1、持续自主业务创新研发优势
公司自从事增值电信业务以来,凭借电信行业多年的人才资源优势,长期秉承“产品领先、运
营卓越、亲近用户”的经营理念,紧紧把握住移动互联网的时代脉搏,依托自身的科研实力,凭借
自身对行业的深刻了解,随着市场需求的变化不断优化产品研发结构,开发出有声阅读服务平台,
该平台于 2011年 7月获得由国家科技部颁发的科技型中小企业技术创新基金证书。公司的移动有
声阅读服务已形成一定的市场影响力和市场品牌,紧密跟踪和研发 Android和 iOS等智能平台上的
产品开发技术,陆续推出基于上述平台的“话匣子听书”产品。面对国内移动有声阅读市场快速发
展的良好机遇,公司不断增强其产品服务的开发能力,持续提升增值电信服务产品的竞争力,进一
步巩固并提高公司的行业竞争地位。
2、内容资源优势
在国家逐步加强版权监管力度的市场形势下,正版版权资源已成为有声阅读服务企业实现可持
续发展的命脉。在引入优质版权资源方面,公司自设立以来一直严格秉持“合法版权”的经营理
念,有效保障和强化公司经营的合法性和稳定性。公司通过多种合作分成方式与多家优质有声阅读
内容制作方达成了战略合作,目前已经和北京丛林天润影视文化发展有限公司、北京朝花夕拾文化
发展有限公司等国内知名有声阅读内容制作方签订了长期合作协议,取得多项有声阅读产品的授权
使用。同时公司通过与出版社、图书公司或作者个人签约的方式取得正式音频制作权,由企业聘请
专业播音人员通过精细的策划编辑播音录制成为我方自有正规版权的有声阅读作品。除此之外,公
司还有部分由公司在职编辑原创,公司在职专业播音人员播音录制的自有版权作品。公司通过整合
多渠道正规版权内容资源,保障了公司移动有声阅读平台内容的完全正版化,积累了庞大的有声阅
读内容储备,使公司提供的有声阅读平台服务更具吸引力,进而保证了公司有声阅读平台的市场竞
争力,规避了经营中的法律风险。
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3、与电信运营商紧密合作优势
多年来增值电信业务的开发及运营经验积累使公司与电信运营商建立了深入的互惠互利合作模
式,不仅确保了公司现有产品能够充分利用电信运营商的通信资源和收费体系,扩大了公司的产品
营销市场,也为公司与电信运营商的多模式合作打下良好基础。目前公司“话匣子听书”业务已覆
盖全国 27个省、市及自治区。公司凭借其有声阅读平台的版权规模及技术优势,较早地开展了其
有声阅读的基地业务合作模式,从而保证了公司的未来业务发展。
传统增值电信业务服务提供商大多仅仅通过电信运营商业务接入代码提供增值电信服务,该运
营模式形式单一,在产业链上总体分配比例较低,业务竞争力有限。而平治信息凭借其自身有声阅
读平台的版权资源优势、自身增值电信业务的技术优势、与电信运营商长期紧密的合作优势,在电
信运营商的各大基地平台上提供内容资源并为其提供平台运营支撑服务,从而获得内容提供及平台
运营分成收入,形成长期战略合作关系。
4、管理及团队优势
公司作为高新技术企业,一直秉承以人为本的理念,注重优秀人才的引进和开发。企业的创始
人、董事长郭庆博士毕业于浙江大学计算机学院计算机软件专业,在此期间曾经发表多篇专业论
文,参与了计算机软件研究所的学科建设工作,并有十余年的计算机软件企业的经营管理经验。公
司的高级管理人员、核心研发人员及核心销售人员团队在长期的移动互联网电信增值服务运营过程
中积累了丰富的开发及运营经验,该团队多年的合作经验保证了较强的稳定性及凝聚力。
该团队对市场需求有敏锐的察觉能力,并对核心技术及发展趋势有着深刻的理解,可以及时准
确依照市场变化把握公司的战略方向,以保障公司健康、稳定、快速地发展。
5、运营推广手段丰富、专业、快速、灵活
(1)平治信息在运营推广方面与基地紧密配合,积极参与运营商组织的各种活动,在策划、
宣传、设计、实施等方面得到运营商的高度评价。
(2)平治信息相对于同行业的竞争对手,在运营推广方面体现了专业、快速、灵活的特点。
可以根据市场状况快速实施公司的战略规划,紧跟三大电信运营商在有声阅读领域的发展步伐。
(3)平治信息在全国各省有 20多个办事处,平治信息可以与运营商省市分公司开展各种层面
的深度合作。
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四、平治信息的竞争劣势
1、公司自身规模较小
公司目前处于快速发展时期,有声阅读平台的资源和市场渠道不断丰富,市场地位不断提升,
销售规模快速增长。与现有的发展趋势及市场容量相比,公司目前的资本规模已不能满足公司日益
增长的投资需要,相对制约了公司的发展。
公司拟通过本次公开发行股票募集资金,以实现资本规模的扩张,满足公司目前日益增长的投
资需要。
2、公司研发条件有待提高
虽然公司目前在移动有声阅读行业有较高的技术水平,但随着移动互联网的进一步渗透及应用
升级,随之而来的增值电信服务技术升级速度将不断加快,这对公司的研发能力提出了更高的要
求。随着业务的拓展,公司现有的研发设施及研发人才队伍已难以满足该需求。公司拟通过本次发
行募集资金建设配备高质量研发设备的研发中心,并扩充研发团队,以保证公司未来的研发竞争
力。
第六节 2019-2025 年我国增值电信行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景及趋势
(1)基础通讯设施的完善为移动有声阅读增值行业提供技术支撑
随着行业多样化的发展,用户对增值电信业务服务的需求逐步呈现出多媒体化、智能化、个性
化和多样化的特点,移动有声阅读业务较传统文本类数据业务
对网络流量的要求高,自 2008年年底国务院发放 3G牌照以来,3家基础电信运营商大规模加
快和加大了对 3G网络建设的投资力度,除此之外,WiFi由于其自身特点也为移动有声阅读业务提
供了更广阔的发展空间。通信网络的不断完善为移动有声阅读行业的发展提供了有利的技术保障。
(2)移动互联网的快速发展为增值电信服务行业提供了庞大的用户基础
一方面移动互联网领域持续不断的创新热潮推动市场上出现许多受到用户欢迎的移动应用,吸
引越来越多的网民接入移动互联网。另一方面,手机上网的的发展为网络接入、终端获取受到限制
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的人群和地区提供了使用互联网的可能性。根据中国互联网信息中心于 2014年 7月发布的《中国
互联网络发展状况统计报告》显示,截至 2014年 6月底,我国手机网民规模为 亿,较上年底
增加 2699万人,网民中使用手机上网的人群占比由上年底的 %提升至 %。手机网民数量的
迅速增长,直接增加了对多种增值电信服务的需求,为增值电信服务的发展提供了良好的市场基
础。
(3)用户对移动有声阅读服务的认知度和需求不断提高
通过移动电信运营商和服务提供商不懈的市场培育,移动终端用户对增值服务的认知度和消费
整体意愿不断提高。国内增值服务消费用户群逐渐成熟,推动了增值业务市场的发展。近年来,国
内移动电话用户中使用增值服务的比例在不断提高。移动有声阅读增值服务的潜在用户在付费时主
要考虑内容的精彩程度和价格的合理制定,未来移动有声阅读新增用户的付费意愿较强,为该行业
未来的盈利奠定了良好基础。
(4)政策引导和法律法规为移动有声阅读业务的发展提供有利保证
移动有声阅读行业涉及到有声阅读作品音频版权的保护,而盗版问题始终是扰乱我国版权相关
产业的一大因素。2011年 4月,国家版权局正式发布了《版权工作“十二五”规划》,明确提出我
国“十二五”时期版权工作的主要目标为:版权法律和政策体系更加完备,版权监管体制和机制更
为健全,版权法制和社会环境进一步改善,版权公共服务体系和功能进一步加强,版权相关产业进
一步发展。
该规划提出要建立有效的版权管理工作机制,打击网络数字环境下的侵权盗版行为。2011年
11月中国版权保护中心发布了《网络视频音频版权监测及调查取证服务规则》,明确规定了“网络
视频音频版权监测及调查取证服务平台”的委托和受理、监测及调查取证、档案管理等方面的具体
工作流程。国家逐步完善的版权管理体系保护并促进了版权相关产业及产业链上各方的发展,一定
程度遏制了盗版竞争,保障了移动有声阅读行业的产业利益。
二、影响公司发展的不利因素
(1)过高的版权成本及盗版问题冲击移动有声阅读业务的发展
目前的音频版权尚无成熟的定价规律,有声阅读对畅销书有极大依赖,而此类畅销书的音频版
权买断价格普遍较高,且制作过程中还需向录音作者、音频作者支付版权费,需编剧、运营、技术
等众多元素参与,往往需要有声阅读内容制作方付出较大的成本。但目前我国关于规范音频版权的
相关正式法规还尚未出台,对音频版权的维权只能依靠传统的版权保护方式,有声阅读的数字音频
格式导致其较难实施版权保护。尽管国家相关部门加大了对盗版行为的打击力度,仍存在部分网站
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利用盗版内容为用户提供有声阅读点播及下载服务的现象,进而影响了经营正版有声阅读内容版权
的增值电信服务提供商的发展。
(2)优质内容资源缺乏制约移动有声阅读业务的快速发展
近年来随着移动有声阅读增值市场的快速发展,越来越多的专业内容制作商预期行业未来发展
的良好前景,纷纷涉足有声阅读内容的制作并扩大制作规模,但优质的有声阅读内容制作需较长时
间的培育,其制作过程需要专业的播音水平和精细化的策划编辑。目前市场上有声阅读内容制作未
形成全行业的通用的制作流程,处于内容生产核心环节的专业播音者有较大市场缺口,导致内容作
品水平良莠不齐,优质内容资源的缺乏成为移动有声阅读业务发展的瓶颈。
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第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况,为求得生存和长期稳定的发展,为不
断的获得竞争优势,对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考,是为了获得持
久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止,企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的,每一种具体的选择都会有或大或小的区别,当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类,不是想限制企业的战略限制,而是想在很短
的时间内告诉企业管理者,他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营发展战略的基本内容与类型
制定经营战略是企业最高管理层的职责。
其内容包括:经营战略思想,它是企业进行经营战略决策的指导思想;经营战略方针,它是经
营战略的行动纲领;经营战略目标,它是企业经营要达到的成果,西方企业公布的经营目标一般
有:股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望),社会责任目标 (即经营业务要求对社会法
律和道德负责),劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平,调整劳资关系);经营战略措施,它是
实现经营战略的具体保证,包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理
等方面。
经营战略的类型,按企业经营处境分:紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品
战略 市场战略、技术战略,等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心,并具体实施市场渗透
战略、市场开拓战略、产品开发战略等。
第二节 经营发展战略的基本类型与途径
企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
一、按企业经营决策层次分类
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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统,可以分解为不同层次的子系统。一般来讲,对于
大型企业,企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层
次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现
上一层次的战略意图。
二、按企业经营态势分类
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类
型:
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源,保持现有的产销规模和市场占有
率,稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机
会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:
(1)无变化战略,即按原定方向和模式经营,不作重大调整;
(2)利润战略,即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;
(3)暂停战略,即为了巩固已有的优势,暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会,其特点是:投入大量资源,扩大
产销规模,提高竞争地位,提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场,这是一种进攻型的
态势。具体包括:
(1)垂直一体化战略,即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;
(2)水平一体化战略,即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称"撤退战略",这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利,企业只有采
取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:
(1)削减战略,即逐步减少生产或收回资金,但不完全放弃,以等待时机;
(2)放弃战略,即对无法挽回的产品等经营领域予以转让,收回资金另作他图;
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(3)清算战略,即企业无力扭亏增盈,濒临破产时予以清算,整体转让。
三、按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育,市场交易费用不断降低,中小企业专业化强、
管理方便,在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即
通过细分市场,选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调
查,发现市场供应空缺之处,凭借中小企业快速灵活的优势,进入空隙市场;经营特色战略。由于
中小企业容易接近顾客,能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者,从而取
得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团,接它们的长期定货,
成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求,即生产或加工过程要达到一定规模
才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化
反应相对迟钝等不足,发挥其规模效益等长处,避免其短处。
四、按战略目标分类
企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。
五、按战略层次分类
1.总体战略,是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上,对市场需求、竞争状况等主要因
素进行综合分析后,所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略,又称为分战略,是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果,是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平,既可以是定
性的,也可以是定量的,比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是,战略目
标要有具体的数量特征和时间界限,一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之,战略是否具有科学性,应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价,只要他掌握了理性的和客观的标准,了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素,都会得出相同和相似的结论来,就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西,而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考),战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之,战略的核心
就是战略对策,没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性,没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的,而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力,是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来,大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进,创新创业与经济社会发展深度融合,对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用,为促
进经济增长提供了有力支撑。当前,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来,但却没有抛弃现在;它虽着眼于全局,但又不
排斥局部。科学的战略目标,总是对现实利益与长远利益,局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的,但它对人们行动的要求,却又总是全面的,甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化,随着战略目标的逐步实现及调整,人力资源规划也需要及
时做出相应的调整;不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段,在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来,曾多次实施产业政策,针对市场经济环境,采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面,分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等,是加强和改善宏观调控的重要手段,是核准企业投资
项目的重要依据。
企业经营发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告,这是一种表态:要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖,走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征,比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等,它们之间具有
明显不同的行业特征,都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定,成本结构、产量、价格等指标也比较清楚,其本质更像是一个加了杠杆(高负
债)的利率产品;传统零售业也接近于商业地产的租赁业务;动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合,主要分有形资源、无形资源和组织资源,
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合,主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企
业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务,决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说,战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响经营发展战略的主要因素
一、影响经营发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中,需要对其进行明确的定位,从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说,会影响企业经营发展战略定位的因素有:
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1、目标市场因素
在市场经济中,企业是为市场生产的经济实体,企业只有生产出适合市场需求的产品,才能生
存下去。因此,组建企业首先要进行目标市场定位,确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求,也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小,进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时,要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力,还要考虑目标市场的竞争状况,企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后,就要进行产品定位,目标市场确定了,企业的产品定位的大方向就基本确定
了,接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品,根据目标市场的大小,确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位,一个是定生产什么产品,一个是定什么品牌,在
多产品中还要确定主导产品,只有这几方面都科学、合理的确定了,产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实,以市场定位为基础,受市场定位指导,但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后,就能概算出自己的投入及效益,进行投资效益定位,确定回收投资需
要多长时间,投资效益定位既包括短期的,又包括长期投资效益,更主要着眼于长期投资效益,这
是企业今后发展战略长线实行的基础,可以在几个市场、产品定位方案中选择,选择的依据就是投
资效益定位,因此,投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素
对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现,由于经营发展战略误区的存在,
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有:
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境,忽略了竞争对手的针对性打击,造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的,要细致了解竞争对手,研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势:价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼,才能发挥
公司独特竞争优势,在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化,特别是盲目进入不相关多
角化领域,结果往往遭到狙击,消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域,尽量避免不相关多角化领域,紧扣企业核心竞争能力,使新业务能够迅速产生协同
效应,对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充,才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割,并使之协调整合,主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系,设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标,保持各相关部门有效的沟通,运用好能够跨职能部门的现代组织结构,才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业经营发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时,往往忽略了自己的发展需要,进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性,不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域,现有规模上运作,尽管有效性存在,却只能维持生存,因而,我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模,以为有规模必有效益,而且认为只有多元化,才能实现规模化。因
此,许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模,片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济,有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展,从而避免企业过度依赖某一市场,分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业,无论是生产空调、热水器、冰箱,还是保健品、药品、化妆品,只要经过三五
年的发展,销售了几千万或几个亿产品,在本行业、本地区小有名气之后,就急忙开始实行多元化
发展战略。结果,新进入的行业立足未稳,原行业的地位和优势也受到严重威胁,只好实施本可避
免的以利润换市场的策略,以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流,不顾自身条件造成的。
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治(Political System),E是经济(Economic),S是社
会(Social),T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表:PEST 分析
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资料来源:盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP(structure-conduct-performance,结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节,又有系统
逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是,市场结构决定企业在市场中的行为,而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击:主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化;
行业结构:主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为:主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能采取的应对措施,包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效:主要是指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表:SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表 strength(优势),W代表 weakness(弱势),O
代表 opportunity(机会),T代表 threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做
的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势,也具有其不能综合把握信息的
劣势,对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁,然而,近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出,对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的
威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表:波特五力模型与一般战略的关系
资料来源:盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构
成了一个创造价值的动态过程,即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的
竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项
活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的
竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项
活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了 43家杰出的模范公司,其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称 7S模型)为研究的
框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表:7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重
要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,
其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵(BCG Matrix: Boston Consulting Group), 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于,要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业
的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收
益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别,实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析,可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言,只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手,其次是相距最近的两个群体的企业,而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言,不同战略群体处境不同,即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同,各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利,就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本,主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低,其他群体企业的进入威胁就较大,这在很大程度上限制了企业的价格和利润;如果进入壁垒
高,进入威胁就小,在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格,获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究,在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展:第一层面是拓展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务,它们能够从内部革 新其核心业务,而又同时开创新业
务,它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通,一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示:突出核心业务,
为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;
中国企业应着力于满足现有国内需求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是,在中国人世后许多政策的放宽,企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下,不少企业
适应能力不强,持续性增长能力不强。要保持增长发展,就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资,利用其他企业松缓下滑时机,迅速取得更大的市场主导权,
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实,加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务,反过来刺激支持第一层面业
务,形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部,中国的信贷消费,与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务,敢于有所不为,取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力,并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段:幼稚期,成长期,成熟期,衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异,仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期,几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线,而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期,即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是,许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长,而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时,了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化,每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会,就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业,投资面临很多不确定性和偶然性,成功会获得丰厚的回报,失败则要承担很大
的损失。成长期的行业,具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错,高强度的研发
不能保障成功,但至少是保证竞争性的前提。所以,具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大,这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业,优胜劣汰后竞争格局稳定,行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平,而
竞争风险较低,规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业,机
会在于提高产能利用率和运营效率,可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表:市场/行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分,增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分,需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任,顾客试
用不同的产品,尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定,顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出,产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品,技术
是重要的角色
前期,产品技术至关
重要;后期,生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新;
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现;强调产品多
样性
小的渐进的革
新,基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造,主
导产品出现以前,
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现,生产工艺开始专
门化
强调效率,尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降,
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”,主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下,竞争者数量
迅速增多,到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位,并购和弱竞
争者被淘汰,行
业进一步集中
新进入者已很少,
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中,或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存,竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成,倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生,但不很强。
如果没有对立性竞
争,是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕,
市场领导者地位
已确立,新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化,有
的发生动摇
因为市场萎缩,很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出,只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长,资金需
求达到高峰
为保存生存能
力,仍需再投资
很少投资,甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高,需要
大量现金投入,回
本无保障
销售增长带来利润,
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润,再投
资减少,形成现
金来源
利润下降,现金流
很少(可能是正,
可能是负)
资料来源:盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论(Principal-agent Theory)上世纪 30年代,美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端,于是提出“委托代理理论”,倡导所有权和
经营权分离,企业所有者保留剩余索取权,而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为:委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化,权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了;另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人,他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中,由于委托人与代理人的效用函数
不一样,委托人追求的是自己的财富更大,而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化,这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定经营发展战略规划要点
科学的制定公司经营发展战略规划,可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说,需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来,公司各层级都应给予高度重视和大力支持,要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作,履行相应职责。
2、要科学编制公司经营发展战略
公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中,发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容,是在最重要的经营领域对公司使命的具体化,表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划,表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素,是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析,才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中,
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业经营发展战略前的准备工作
企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素,做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定经营发展战略的准备工作总结如下:
1、企业的基本性问题
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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题,只有解决好这类问
题才不会有重大失误,才会实现跳跃式发展;如果解决不好这类问题,光忙于解决枝节性问题,再
忙也忙不出多大名堂来,甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题,世间许
多道理都是相通的,党和国家重视基本问题,企业也要重视基本问题,要舍得为解决基本问题下功
夫,千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好,也要注意决策本身是否有毛病,尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要,
但如果被执行的那个决策本身就不正确,结果会怎样呢?因此,我们既要重视执行力,也要重视决
策力,尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展,目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断,任何问题都要顾及到,千万不要顾此失彼,千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退,进以求治,退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因,从上任的那天开始就存在很大局限性,如果再不提高整体意识,那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容
1.战略思想,即指导经营战略制定和实施的基本思想,是企业领导者和职工群众在生产经营中
发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和,对企业经营者和职工群众在生产经营活动
中,起着统率作用、灵魂作用和导向作用。
2.战略目标,是指企业以战略思想为指导,根据主客观条件的分析,在战略期内要达到的总水
平,是经营战略的实质性内容,是构成战略的核心,正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的
基本依据。
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3.战略重点,是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的
方面,是企业资金、劳动和技术投入的重点,是决策人员实行战略指导的重点。
4.战略方针,是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点,所确定的生产经营活动应
遵循的基本原则、指导规范和行动方略,起着指导作用、指针作用和准则作用,包括综合性方针和
单项性方针;目的性方针和手段性方针。
5.战略阶段,是根据战略目标的要求,在规定的战略期内,所划分的若干阶段。
6.战略对策,又称经营策略,是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段,具有阶段
性、方针性、具体性、多重性的特点。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时,需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务,达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价,分析时既要重视生产和财务方面的资
源,也要重视人力的资源,尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面:一是分析企业的技术能力;二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较,分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
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5、制定企业经营发展战略规划
其内容有形势分析,要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展,而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解,帮助企业制定出全面的发展规划,从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的经营发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制,主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位,为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下,指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制,配合企业发展总体战略,将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现,而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制,各部门配合企业经营战略,组织落实经营战略。
第三节 构建经营发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
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新常态下,企业发展与经营战略研究体系的构建,与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计,按照“有效应对复杂多变环境,积极构建闭环战略研究体
系,大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路,以“提升战略策略研究水平,提高决策支持能
力”为目标,构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析,运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具,搭建
环境分析方法体系,设立规范的信息监测流程,实时跟踪分析内外部形势,发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略,精心设计流程,突出战略制定的广泛性、层次性和互动性,结合形势
分析找准切入点,发挥比较优势,分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施,通过设置以业务管理为主导的管控体系,科学编制实施五年规划和年
度计划,实施业绩管理与分级授权等一系列手段,推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障,通过完善绩效考核体系,优化战略研究组织架构,构建开放式研
究网络,加快信息共享与成果分享,强化成果转化应用,加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制,以战略为指导,构建项目策略研究体系,比如“一
项目一策略,两年全覆盖,逐年滚动更新”,分层次、有重点、讲落地,提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业经营发展战略,可以以“有效应对复杂多变环境,积极构建闭环战略研究体系,大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线,构建全方位战略和策略研究机制,分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究,形成综合性、专题性研究报告,为公司指明发展方向,为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心,规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加,部门内部多岗位参与,外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
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战略研究团队,充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势,同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作,做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势,摸清优、劣势,寻找机
会;二是结合形势分析,有层次、分阶段、差异化制定发展战略;三是设置合理管控体系,推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整;四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用,提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究,提高项目决策的可操作性和有效性,最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失,提高抗风险能力,提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系,一是要开展形势分析,明确“我们在哪里”;二是制定战略策略目
标,明确“我们要去哪里”;三是推动战略实施,明确我们怎么去,包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等;四是提升战略实施的保障水平,确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
(一)外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法,是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析,从总体上把握公司业务的宏观环
境,评价战略的影响,并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争,全面
评价产业吸引力高低,分析行业机会与威胁,制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点,以及时性、
准确性和针对性的基本要求,成立各地区地区研究团队,建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式,形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系,实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式,为经营发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作,每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面,分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源;信息存储方面,分类存储详细的关键信息要
素,包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析,形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上,从成本、供需、金融等因素出发,对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本;判断供需影响程度和持续时间及深度,当供需基本面发生
根本性改变时,供需关系将决定价格的波动趋势;金融也是决定产品价格波动的影响因素,包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等,将导致价格短期波动。
(二)内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象,科学建立对标指标体系,全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上,细化分解指标和责任,建立对标预警机制,强
化对标和综合计划的双向融合,并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制,保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息,发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析,以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁,将各种因素互配综合分析,形成若干个备选战略方向,判断战略方向的类型,最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择,从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合,使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目,增加投入,扩大规模,对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目,改善项目策略,控制投入,择机退出或出售。
第四节 科学制定经营发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须作出科学的、正确的经营策略,保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响,因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作,对外界和企业内部作出大量的调查研究,调查企业内部条件,通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题,并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中,要权重每个方案,择优
选择,采用合适的方法具体的去实施方案,从实施方案的过程中得到相应的信息反馈,并对反馈出
来的问题进行调整,发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时,要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
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工具,对大量的数据进行重复性较强的程序性决策,而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中,选用的决策方法非常重要,随着科学技术的不断加强,
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起,为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则,建立竞争优势
企业在做经营发展战略经营决策的过程中,必须要遵守一些原则,以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中,要将企业作为一个完整的整体对
待,方案的实施过程中也要以全局的角度出发,用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则,即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础,要符合企业的实际
需求,制定的决策方案有实施的可能性。
第三,保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的,因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四,对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中,要广泛的对比信息,集思广益,制定出
多套实施方案,并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用,因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些,将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策,要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议,发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确,因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性,企业的决策
者要有一定的风险预见性,在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑,能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势,并能根据市场的
变化做出相应的决策,能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要,在了解企业所处的环境的过程中,要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发,对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发,了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后,才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断,为企业提供科学的决策。
五、科学制定经营发展战略
1)在战略制定过程中,建立以公司领导为决策层,战略发展中心为核心团队,各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础,结合自身业务特点,从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发,形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程,以公司发展战略为纲,设置研发、市场、运营等各业务,人
力、科技、财务等各专项的发展战略,要求层次清晰,相互作用,相互配合,上一级战略是下一级
战略制定的基础,下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略,让全体员工认清形势、统一思想、形成合力,确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中,为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度,企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中,要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性,它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善,市场发展正走向规范化和
秩序化,企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业,这样才能有效的保障企业长期稳定的发展,
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用,更是一种经营决策的引导作用,对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制,能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要,经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多,怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定经营发展战略需注意事项
一、企业经营发展战略制定需注意的要点
企业对于经营发展战略的制定,并不能只是凭借自己的想象去制定,而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说,企业需要清晰的了解如下的工作:
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中,预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化,要了解商场中各种竞争力的变化,清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争,在哪些方面竞争,自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开,从区
域市场到全球市场,从行业背景到整个经济发展战略的大背景,从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导,把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策,确定准备实施的战略。一般来说有如下方法:根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案;提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定经营发展战略目标注意事项
企业对于经营发展战略的规划,需要对企业自身的内外因素进行有效的分析,从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有:
1、企业的目标
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要有总的战略目标,分战略目标和必要的指标体系。注意,这里所指的目标体系,是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的,必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标,需要为各个管理职能确立的目标,比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下,分目标或者管理职能目标
必须相对具体,有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段,比如长期目标、中期目标和短期目标,使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则,在大项目的前提下,制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定经营发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时,需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有:
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争,而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程,却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署,企业的战略部在制订战略决策的同时,必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略,而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时,应
特别注意研究竞争者的弱点,并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击,这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
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3、产品目标市场,产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时,我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先,要针对本企业自身产品进行定
位策划,其次,要准确的对该行业的目标市场进行定位策划,最后,要致胜的产品价格定位策划。
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业,从而对于 IT行业中的企业来说,需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时,需要对其相关的误区有充分的了解,进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然,企业没有战略,是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略,则其危害更大。如乱
投资或不当投资,就是许多企业容易犯的一种战略错误,其结果往往导致企业负债累累,甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资,负债率几乎达百分之百。这样的公司,理应采取稳扎稳打的投资战略,
审时度势,量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资,盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向,将快速
成长当作终极目标,认为企业增长速度越快越好,比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实,长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象,它使得企业极为脆弱,不可能恰当地予以管
理,一有风吹草动,就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来,国内许多企业追随国际化潮
流,不分大小纷纷开展多元化经营。实际上,多元化虽然是一种很好的企业发展战略,但实行多元
化是需要一定条件的,如企业实力、管理水平、人力资源等,并非任何企业都可能或者都要实行,
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业经营发展战略的规划
企业在每一个发展阶段,都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定,要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段,企业组织人员比较少,企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者,企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础,企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工,与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段,对人才的需求层次越来越高,在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心,它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习,在这个阶段由于企业需求人才,可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候,企业组织留人的战略应该是:将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候,企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内,这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义,他们会建设企业
组织的共同价值观,但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定,是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解,以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术,也需要各种术,如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术,是企业中最大的术,是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略,因为他们知道:我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题,整体有整体的
问题,整体问题不是局部问题之和,与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川,全部轮仓都进水,所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上,树枝长在树干上,树干长在树根上。要是树根烂了,任凭你怎么摆弄,树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万,对这些问题当然应该认真对待。但是,在解决这
些枝节性问题的同时,更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误,那么即使全体员工再努力奋斗,企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国增值电信企业经营发展战略探讨与建
议
在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功,必须能有效地适应市场的变化,权衡自身的优
势与劣势,不断调整和创新企业的经营战略,以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战
略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否,而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优
化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业,多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经
历就像个刚学会走路的孩子,有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途:
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析,缺乏理性思考,盲目随大流。中国企业
缺乏对竞争格局的认识和把握,企业对产业升级换代不重视,不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶
颈,无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上,我国企业往往缺乏明确的、
切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归,中国有不少企业就处于这种“流
浪汉状态”。它们缺乏企业战略,企业的经营者忙于事务性工作,疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上,一是不肯在基本能力上下功夫,不重视企业核
心能力的培养;纵观世界著名的大企业,特别是排名世界 500强的大企业,非常重视也非常善于挖
掘和发展自己的“核心技术能力”,并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发
展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线,一些企业往往只关注多元化的业务组合,
而忽视企业核心竞争力的培育;另一些企业则无任何优势可言,盲目追求多元化。二是盲目追逐市
场热点,追求规模,企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人
的成功,企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上,缺乏独立判断,总在亦步
亦趋,致使许多同行业的企业发展战略极度雷同,失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自
身的资源状况,在战略上猛刮高科技风,似乎企业只要与高科技沾边,就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划,变化更替频繁(尤其在企业最高层人事变动时)。一个企业
必须要有自己的路线,如果不断变化自己的方向,是没有战略的表现。
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4.企业的发展战略流于纸面形式,战略理念难以转化为战略管理能力(战略不能落地)。中国
企业由于经营机制,官僚主义等诸多原因,导致即使企业制定了较好的战略,却难以实现。正如吴
炳新自述的一样,三株集团在规模日益增大的同时,由于日渐部门林立,等级森严,各团体互为壁
垒,导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶,如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧(战略决策的个人随意
化与智慧化的矛盾)。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明,但当巨人集团的规模逐渐发展起来的
时候,史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期,这充分体现了
决策的高效率,然而当规模越来越大,缺乏一种集体决策机制,特别是对企业家个人的错误决策干
预乏力的话,企业的运行就相当危险了。
二、解决问题的思路和方法
经营战略决策关系到企业发展前途,决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误,
全盘皆输。因此,我们必须慎之又慎,经过严格而科学的论证,才能付诸实施。具体地说,当企业
起步之初要准确地把握好市场定位,当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展,还是向多元化
发展,企业究竟是纵向发展,还是横向扩张,就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优
势,扬长避短,才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲,有以下解决思
路:
1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据,充分考虑企业自身条件:在运用
科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适
合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业,企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合
理的选择,建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。
2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业,都需要对
自身有着清晰的定位和认识,明确本企业处于产业价值链的位置,以企业核心能力为依据实行差异
化战略,避免与竞争对手的针锋相对。
3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在,从而制定相应的发展战略规划,并决定进入或
退出某些市场,以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略,培养和壮大核心
竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的
基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务,尽力扩展市场占有率以求规模经济
效益,要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标,并视作为企业的生命。
4.高瞻远瞩,把握企业经营战略选择的时机,实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业
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随着经营规模的扩大,无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高,再加上
管理智慧系统的复杂性加大,管理效率将大大降低。因此,企业必须把握住恰当的时机,适时提高
企业的资源配置条件,提升战略能力。
5.建立基于战略的企业 KPI指标体系,使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战
略执行力差。细细分析之下,不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略,但大多数企业的战略
却难以细化,难以执行,难以操作,主要是由于没有将战略分解为可执行的 KPI指标体系,企业员
工对战略难以理解,无法操作,无法落到实处,最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目
标之后还要制定基于战略的 KPI指标体系,指导员工认同战略,理解战略,通过各部门和员工对层
层分解的 KPI指标的完成最终实现战略的落地。
6.其他建议。企业在进行经营战略决策时,须明确目标,量力而行,循序渐进;企业在发展过
程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究,避免盲目冒进;企业应
该逐步引入新的业务管理模式,如电子商务等。
一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船,只会在原地转圈;一个盲目选择战略的企业就
像一座冰山,在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言,采用科学的方法分析企业内外部市场
环境,明确企业战略目标,努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固,是将企业做大做强,做成国
际知名企业,建立百年基业的基础,在专业化的基础上才能再考虑差异化,国际化,多元化的战
略。
第二节 2019-2025 年中国增值电信企业经营发展战略
一、以消费者需求为导向,回归商业本质
无论零售业态如何变化,线上与线下如何互动融合,归根到底还是手段和方式的变化,并没有
改变“零售= 服务+商品”的本质,新技术固然可以大大降低零售成本,提高效率,但是零售的周
转还需通过适销的商品 和良好的服务来完成,通过商品和服务为顾客创造价值依然是零售业经营
的本质。在经历了阵痛之后,百货 零售企业需要变得更为理性,在引进新的技术设备,对门店进
行升级改造后,开始更多地思考“零售”本质 问题,聚焦“人、货、场”,并以消费者需求为导
向,重新构建零售真正的专业化体系与能力。
二、协同创新发展,进行系统变革
2019-2025 年中国增值电信行业经营发展战略制定与实施研究报告
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以新消费增长为驱动的零售变革需要从根本上改变传统思维方式,从理念、机制、模式、组
织、文化等方面 进行协同创新及系统化建设,以消费者价值为导向,从供给侧和需求侧双向发
力,围绕效率升级,打造关键 性竞争能力,即供应链能力,业态布局能力、品牌建设能力、全渠
道能力,构筑不断引领,持续迭代的成长 平台,真正从“商品销售者”转变为“品质生活提供
者”、“生活美学传播者”,只有这样,“以消费者价值为中心”的业态升级才能够产生价值 。
三、顺应消费升级,聚焦潜力业态
顺应消费升级及年轻人成为消费主流的大趋势, 百货行业应紧密结合市场最新发展趋势和运营
模式,洞察年轻 人新的生活方式和消费习惯,重点加强在消费升级相关领域、如儿童及教育、健
康医疗、生活旅游、文化创意 等相关行业的投资布局和资源整合, 使产品和服务朝着“品质、品
味、品格”的方向升级,打造具有竞争力的业 态组合,重构商业消费新生态。
四、重构供应链,推进经营模式转型
自营是百货零售业转型的深水区,风险再高,难度再大,也应坚定不移地推进,但在发展策略
上,要量力而 行,渐进性投入,探索性发展,实现平稳过渡。现阶段可以建立深度联营与自营相
结合的模式,积极参与部 分品牌的商品管理,提升对商品资源的控制力,逐步加大自营比重,最
终达到合理占比,可以将发展自有品 牌纳入自营发展的整体规划之中。鉴于当前零售行业仍然区
域分割严重,市场集中度不高,难以形成规模效 应,零售企业间可以通过横向联合,建立联合采
购来打破区域代理制造成的市场封闭,形成规模化的采购力量。
五、创新商业模式,打造智慧零售
过去的一年,广大百货零售企业大力发展全渠道多元业务,变身综合服务的全零售企业。许多
领先的百货行 业巨头都以打通线上线下为基础、以重构传统商业要素为核心、以创新商业发展及
全业态融合为目标。在此 过程中,抗风险能力和综合竞争力大幅提升。政府近年来先后出台多项
重要政策,在积极的政策环境下,随 着技术的普及和消费的升级,新的零售业态和商业模式将主
导未来零售业。未来会有更多百货零售企业积极 以科技智能引领新零售,并努力打造智慧零售,
提出更多的创新商业模式,以利于长远发展和可持续增长。
六、转变连锁零售业盈利模式,提高商品经营能力
国外的连锁零售业,采取传统的赚取进销差价模式,销售商千方百计降低费用,建立自己的采
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购体系,低进高出,从而实现与供应商、消费者的多赢,由于不存在进场费的问题,而是买断包
销,零售商赚取该赚的利润,而我国的连锁零售业以联营为主,即通过出租场地招厂商和代理商进
店,通过征收租金、返点、通道费实现盈利,这种模式容易导致经营同质化、价格虚高,要缓和目
前零供关系的紧张局面,连锁零售业经营模式要重新回归到以自主经营为主的盈利模式上,创造和
谐的零供关系。零售企业要持续发展,必须把重点放在商品经营能力的提升上,经营能力的高低将
决定企业的市场竞争能力。目前,很多零售企业都在调整经营思路,在培育品牌和买断品牌方面进
行尝试,零售商不仅要采购商品,更应该为消费者提供一种生活方式,一种适合消费者生活的解决
方案。
七、不断优化渠道价值链,增加总利润
优化渠道价值链,降低费用,使渠道总利润增加,顾客、连锁零售商和供应商三方共享价值链
优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方特别是连锁零售商和供应商双方的费用成本,回到
连锁零售商通过主营业务盈利的模式上来,而我国企业则是向供应商转移了成本,自己费用的减少
是建立在供应商费用增加的基础上,因此渠道费用不能成为连锁零售业的主要盈利模式,这部分收
入可以作为为供应商提供促销服务的费用支出,而不应全部转化为企业利润,连锁零售业可以通过
购销差价,优化供应链,减低成本,建立品牌优势等方式增加利润。因此,我国连锁零售业的盈利
模式要逐步转移到优化渠道价值链的共享收益上来,包括建立完善的物流配送体系。
八、利用信息技术强化企业的竞争力,实现价值共享
广泛地利用信息技术已成为我国连锁零售业竞争取胜的关键性武器,连锁零售业在实现自身跨
越式发展中,提出了集团化经营、多业态融合、跨地域发展布局、网购与多渠道零售、卓越消费者
体验、品类管理与优化等管理诉求,大规模渠道连锁的开展本身也是信息化的过程。连锁零售业充
分运用虚实零售及分销相结合的模式,以开放化销售服务平台连接各方合作伙伴,实现多赢共赢与
价值分享,而协同销售平台的基石,则必然是同样开放高效、贯通各方的云计算信息系统和服务体
系。云计算是一种基于互联网的、通过虚拟化方式共享资源的计算模式,连锁零售业云计算的运
用,已经从单纯的 IT技术层面,转向了以技术创新驱动管理变革,并实现商业模式创新和产业链
重构。
综上所述,在外部市场环境已发生变化的情况下,连锁零售业必须在经营战略、商品品类和运
营管理上进行调整,实现差异化经营,以高效的经营模式实现内生增长,并配合多元化发展以应对
消费者行为和需求不断变化、竞争日益激烈的市场环境。
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第三节 2019-2025 年中国增值电信企业转型创新的主要策略
一、积极推进全渠道及业态融合发展
(一) 全渠道数字化模式成为行业主流
当前百货零售市场,线上线下(O2O) 深度融合是大势所趋。为了全面探索零售业态升级,百货
企业纷纷致力 建构“实体+线上+移动端”全渠道数字化模式。
根据中国百货商业协会及利丰研究中心的调查发现,有高达 %的受访企业当前已开展
O2O ,而去年的调查只有 %的受访企业已开展 O2O。当中,%的受访企业已经开展了电子商
务业务,比去年增加 8个百分点。其中 %的企业拥有自建网络销售平台,%的企业同时拥
有自建网 络销售平台及入驻第三方网络销售平台,只入驻第三方网络销售平台的企业有 %。
此外,%的受访百货企业拥有自建移动端手机 APP,比去年增加 10个百分点。他们主要通
过手机 APP进行促销信息推送,商品销售,为消费者提供如室内导购,餐厅预定等附加服务。
天虹百货一直都是转型创新,推进全渠道模式的佼佼者。自 2013 年启动了业务模式转型,并
提出了“全渠 道”、“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略方向,天虹的全渠道战略包括
打通线上线下生态圈, 在商品、营销、物流、数据等实现资源共享,发展至今逐渐形成了“虹领
巾 APP+天虹微信 + 虹领巾 PC端” 的全渠道模式。
2017年 4月,天虹商场电商事业部更名为数字化经营中心。在门店的电商化和商品的数字化
方面也进行了积 极的尝试,供应链的数字化公司积极尝试产地直发的预售模式,做到售前、售
中、售后全供应链数字化布局。天虹在努力实现全渠道数字化布局,顾客数字化以微信服务号和虹
领巾 APP为主要依托,到 2017年上 半年,微信会员达 560万,虹领巾会员近 500万;“天虹到
家”销售额同比增长 %3。
银泰商业近年在强化会员体系建设方面下了不少工夫。银泰在 2017年 8月推出付费会员卡,
建立双向互动的 会员网络体系,线上线下全面收集顾客数据。会员在银泰的品牌购物时,享受折
扣优惠。银泰商业根据用户 在银泰 App和淘宝天猫等平台的购物记录,识别顾客的需求,从而提
供更个性化的商品推荐和服务。通过 会员专享推广活动、积分折扣、会员私人订制和购物顾问服
务等手段,掌握更准确的消费者数据,实现对会 员的精准营销。
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(二) 以消费者需求为导向,掌握更准确的消费者数据,实现精准营销
新消费时代,百货店和消费者的供需关系发生了改变。在这个趋势下,百货要用数据精准描画
消费者需求,再针对性地提供商品。在百 货企业全渠道转型过程中,为做到更了解,更能满足顾
客需求,将门店所有的营运流程进行数字化管理–包括建立数字化会员网络体系是 成功的关键。
调查显示,高达 %的受访企业当前有收集消费者数据。当中,%的受访企业通过会员
卡/会员计划来收集消费者数据,%通过门店 WIFI,%通过网络商品购买历史信 息,%
通过 Beacon信标。收集得来的消费者数据, 主要用作了解消费者的消费偏好(%)、用作精准
营销(%)、 为顾客提供更个性化产品/服务(%)、以及为门店优化商品组合 (%)。
(三)利用科技全面提升互动体验
随着消费持续升级,中国消费者特别是新兴的中产阶级及 90、00后的新时代消费者越来越追
求全方位购物 体验的时尚生活方式,这就需要运用科技创造全新的体验,为顾客提供更加丰富而
优质的产品以及更好的服 务。2017年 5月 , 银泰百货宁波东门店闭店重装,进行全方位升级,
对外立面设计、室内装修、业态布局、 品牌引入等方面进行调整,谋划打造首家“新零售”百货
商城。门店内加入了更多体验业态,并引入增强现 实(AR)、虚拟实境(VR)等“黑科技”,搭建 3D
试衣间和线下免支付“无人超市”。各楼层的装修设计也呈 现个性化特征,并突破原有的支付方式
和经营模式,充分体现零售新面孔。
调查显示,在当前实体店有应用科技的受访百货企业中,%已在门店铺设 WiFi,%设
有产品二维码,%设有互动指示屏,%有应用虚拟试衣镜等,目的以科技提升顾客购物体
验。
此外,百货企业在增强顾客消费体验方面不遗余力。高达 %的受访百货企业当前在实体店
增加体验式消 费元素,当中 %的受访企业增加了餐饮项目,%的受访百货企业增加了儿童
业态组合,%的受 访企业增加了服务 (例如美容,美发等),%的受访企业增加了娱乐元
素(例如电影院,KTV等)。
(四)与国内领先的互联网公司和电商巨头进行战略合作,打造线上线下一体化融合
越来越多的百货企业意识到,要实现零售转型,必须与互联网公司或大型电商合作(见表 2-
4),通过大数 据和互联网技术,实现线上线下流量共享,同时也可以结合会员数据和消费数据,
让用户画像更加清晰,从而实现精准营销。
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图表:部分百货企业与互联网公司或大型电商进行战略合作 (2018 年 2 月更新)
资料来源:利丰研究中心根据公开资料整理
二、全面迈向多业态布局,发挥体系协同
(一)积极发展多业态,尤其是购物中心、超市和便利店业态
在竞争激烈的百货行业,单一业态发展模式渐渐成为过去式,越来越多百货企业已朝多业
态、多领域、协同化方向转型,通过多元化的经营业态来顺应消费者需求的转变。2017年,金鹰
商贸推出全新的 G·LIFE系列,通过自营、合作、合资等多种方式,开发了 G·MART、
G·TAKAYA、G·QUTE、G·BEAUTY、G·HEALTH、G·BABY六个业务单元,分别对应生活精品超
市、书店、宠物、美妆集合店、健康保健、婴童几个领域,以满足中产阶级消费者的消费升级需
求。
此外,一些百货企业通过“更名”的方式“去百货化”,变身为多业态,综合服务的全零售企
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业。2018年 1 月,利群股份更名为“利群商业集团股份有限公司” 。利群在不断做大做强百货业
态的同时,购物中心、超 市、家电、便利店,以及以“利群·福记农场”为代表的生鲜社区店等
零售业态也在迅速发展。同期,物美 集团旗下的新华百货更名为“物美新街口广场”,弱化百货定
位,通过转型购物中心寻找更大的发展机遇 8。 为充分凸显多业态协同战略,2017年 3月,天虹
商场股份有限公司决定更名为天虹股份。天虹方面认为, 变更名称后更能适应公司全渠道、多业
态的战略布局需要。
调查发现,%的受访企业已经与互联网企业合作开展 O2O; %的受访企业表示正在计
划与互联网企业 合作开展 O2O
调查显示,高达 %的受访百货企业已经涉足百货以外的零售业态。其中,涉足超市、购
物中心和便利店最为普遍,比例分别为 %、%和 %。在所有受访企业中,% 表示有
计划在未来一年內涉足其他零售业态,这当中以购物中心、便利店及奥特莱斯业态最受关注,分别
有 %、%及 %的百货企业计划涉足这三种业态。
近年来,以便利店为代表的小业态,正逐渐受到热捧。根据商务部发布 2017年第四季度中国
便利店景气指 数报告,纵观 2017年,便利店季度景气指数保持在较高水平,变化较小,体现出便
利店行业从业者对 2017 年行业的发展始终保持着较高的信心。越来越多的百货企业涉足便利店业
态,以寻求更多的增长点,扩充 业务生态系统。
案例一、王府井进军便利店业务
百货、购物中心、奥特莱斯、超市是王府井集团四大核心业务,但从 2017年开始,王府井集
团也涉足便利 店业态。2017年 3月,王府井集团和河南爱便利信息技术有限公司达成战略合作
后,6月宣布北京 106家门 店同时开业。此前双方签约把符合社区标准的店面进行改造升级,整
合“夫妻小店”,并提供线上线下双重 服务,为北京地区的社区居民提供便捷的日常生活服务,带
来更方便快捷的品质生活体验。
案例二、天虹开设无人便利店 Well GO
2017年,“无人零售”引发实体商业界巨大的关注,“无人便利店”业态成为实体零售的新风
口,上海、 北京等地也相继有“无人便利店”开业。2017年 8月,天虹第一家无人便利店 Well
GO在深圳南山区开业。 同年 11月,天虹又推出了 版 Well GO无人便利店。店內沿用 RFID射
频识别技术、智能设备控制系统、远 程监控系统等物联网技术,新店还借助了微信小程序,消费
者可以利用微信一键扫码完成授权进入。根据规 划,到 2020年,天虹便利店总数将超过 800家
12。
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案例三、新世界百货开设首家 N+便利店
N+便利是新世界百货在零售领域又一业态项目。2017年 11月,新世界百货旗下第一家 N+便利
店于北京 新世界百货崇文门店开业。瞄准 18-40岁上班一族及周边写字楼人群,N+便利店商品以
日用百货、鲜食为 主,还有部分进口商品。除此之外,N+便利店还为消费者提供便捷服务,如快
递收取件、手机免费充电、 移动电源免费使用、免费工具箱、免费饮水等。今后,新世界百货还
会陆续在全国范围内开出更多的 N+便 利店分店。
(二)自营“新鲜+体验”超市新业态; 精品超市、生鲜食品成为新增长点
2017年,“新鲜”和“体验”是快销品和杂货市场的新焦点,也成为百货企业积极试水转型的
新方向。很多 百货企业尝试转型升级自营超市,加大力度提供更多生鲜食品,精选全球商品,以
满足消费者对生活更有品 质的追求。
2017年 1月,以天虹超市为基础,转型升级的新业态门店 Sp@ce 在深圳开业。以“都会生活
空间”为经营理念,Sp@ce的特色 在于店内结合了“零售+新鲜+餐饮+体验”元素,有别于传统超
市。Sp@ce在店内设置融入产品试吃、产品故事和使用方法介绍 的体验区,并设置就餐休息区。
此外,Sp@ce的进口商品和有机 食品比例达到 60%。作为新超市业态,天虹 Sp@ce依托天虹官方
APP“虹领巾”,消费者可以在线上选购商品,通过“天虹到家” 服务,门店商品超市直送,2小
时内送到家。Sp@ce亦支持“手机 自助买单”功能,顾客用手机扫描商品即可完成在线支付结
算。
根据天虹在 2017年 4月通过的《关于公司发展独立的体验式数字化超市业态的议案》,Sp@ce
将作为天虹 超市的独立新品牌,未来的发展不仅仅依托于天虹旗下商场,待成熟后也会进入其他
商业项目中,3年内超市门店数将实现 100-150家的战略目标。
(三)探索新经营模式、“ 新物种”,创新零售概念
2017年,整个零售行业都面临着转型升级的变革,各类新业态的布局速度可谓是史无前例。
许多百货企业 都积极探索新经营模式、开发“新物种”,瞄准更具体精确的目标市场。
案例一、天虹: 旗下零售新物种“全球 in选”,带来黑科技智能体验
在 2017年 8月,天虹旗下零售新物种 – 全球 in选正式开业。全球 in选位于深圳海岸城商
圈的后海天虹,面积约 1500平米 15,以 6大 集合馆 – Beauty美妆馆、Mom & Baby母婴馆、第
六大道澳新 馆、Kiitos食品馆、佰购欧美精品馆和中航品悦 – 的方式,为顾客 提供快速买单
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服务。6大馆面积最大的是美妆和第六大道,产品种类 繁多,包括化妆品、母婴、零食、澳洲保
健品、欧美精品和烟酒, 多数以进口的产品为主。
天虹首次尝试采用 RFID无线射频识别技术,在无需人工的情况下, 系统快速识别商品种类、
数量、金额、优惠等信息,并可视化呈现 在屏幕之上,消费者通过天虹官方 APP虹领巾扫描屏幕
付款二维码 实现线上移动支付即可完成购物。
案例二、百联集团: 推出“新零售发现店”RISO
RISO是百联集团于 2017年 6月在上海新推出的“新零售发现店”16,主要销售一般食品、生
鲜,设有很大的 餐饮区、餐厅、咖啡厅、漂流书吧,还有很多艺术展品。RISO是百联“未来店项
目”概念店,集合了“超 市+餐饮+书籍+音乐”各种生活元素,为顾客提供一站式的购物体验
和独特、回归自然的生活方式。
案例三、银泰百货崭新概念零食馆─“ONMINE”
为了尝试业态融合创新,2017年 6月,银泰百货和天猫联手打造 ONMINE零食馆。该店位于杭
州,面积近 300平方米,设有零食陈列区和休闲体验区,还设有云货架,让顾客扫码线上下单。
店内有约 800个 SKU的 零食,进口零食占比 80%左右 17。作为银泰商业新零售创新项目,ONMINE
新概念零食店的成立标志着银泰 商业正式进军零食业态。
案例四、百盛的崭新概念零售店─“Parkson Beauty”
为了不断提升产品策略和服务,向着更为年轻时尚的形象转型,百盛宣布 2018年初将在长沙
开出一家全新 概念的化妆品专门店“Parkson Beauty”18,以美容、美妆为主,并配有美发、男
士护肤等相关业态,还将 设有咖啡、家居等延展的生活方式类服务,为消费者提供时尚商品及量
身打造的美妆建议。崭新的零售概念 让百盛锁定那些相较于通过电子商务,更偏好线下消费、生
活方式及体验的消费者。
三、丰富及拓展自营业务,提升商品个性及毛利率
(一)增强发展自营业务,开设买手店,实现商品服务差异化
面对入驻品牌同质化的趋势,限于联营方式的局限,不少传统百货尝试自营模式、引入买手店
来直接面对消 费者,针对客户群体做精细化分析,挑选符合客户群体的小众新奇特产品,加大特
色品牌的采买比例。百货 引入买手店模式,提供了差异化的消费体验,满足了消费升级背景下更
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细分的消费需求。
调查发现,%受访百货已经实行自采自营模式。然而,近 %受访百货企业现有的自 采
自营比例不到 10%。在开展自采自营的企业当中,%的企业采取区域代理或总代理的方 式,
%的企业采取买断某一品类或品牌,%的企业买手从海外自采;当中超过 %的 企业表
示过去一年有增加自采自营比例。
案例一、万达商业: 试水买手店 开出全国首家“万达优选”
2017年 9月,万达百货尝试了买手店业态,在通州万达广场开出全国首家“万达优选”19。
店内商品都是由 万达的专业买手从全球各地筛选而来的优质商品,品类包括时装、首饰、鞋履、
护肤品、产地美食等。万达 优选集合店利用万达商业海量的品类、品牌及商品资源,在万达广场
的规模化商业平台,通过以量制价,缩 短供应链的上下游间距降低经营成本,最终让消费者获得
更好的购物体验。
案例二、百联集团:推出精品集合买手店 the bálancing
2017年 9月,百联集团首间精品店 the bálancing进驻上海东方商厦徐汇店。该精品店定位
为时尚生活方式 集成店,占地面积达 1200平方米。作为精品买手店, The bálancing区别以往
百联集团的商户联营和租赁 制,面向开放的市场,通过海外直营采购、自营买断以及与国内外设
计师、品牌方的深度合作,店内售卖超 过 150个国际时装与生活方式品牌。为了保证店内的产品
有其独特性, the bálancing的采购团队倾向于选 择一些“独家”品牌 20。
(二)发力建立自有品牌
新生代消费者向往更独特,个性化的产品。在这种趋势下,一些领头的百货企业积极发展自有
品牌,丰富原 有的百货产品线,依据消费者需求提供有针对性的商品和服务。这些百货企业期望
持续发展特色可控商品资源,打造具有长期竞争优势的自有商品供应链,以提升商品的独有性和毛
利率水平。
调查显示,%受訪百貨已经开发自有品牌,比去年增加 个百分点。其中超过 %的
企业表示过去 一年有增加自有品牌比例。这些自有品牌主要涉及服装、化妆品、家居用品及食品
等等。
案例一、新世界百货: 推出自营女装品牌“新说”
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打造自有品牌是新世界百货近年来的重要战略之一,继推出“LOL原创生活”概念店、“n+自
然烘焙”、 “路易烘呗”儿童教育品牌等自有品牌之后,2017年 6月,新世界百货再