有效授权、激励和辅导.ppt

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有效授权、激励和辅导 一、管理的角色变迁 1. 从支配者为“影响者”角色 2. 从策略者为“愿景者”角色 3. 从指挥者为“教练者”角色 4. 从构建者为“变革者”角色 5. 案例：海尔的“斜坡球” 第一部分 领导授权的趋势 案例：蟹宴，领导秀什么？如何秀？ 【问题】 管理者在考核中的核心角色和核心任务是什么？ 传奇是如何诞生的？ 管理者的权威来自何方？ 【案例】 彼得现象的背后 有效授权有效授权 二、上司角色定位 1. 管领结合 2. 愿景作者 3. 绩效伙伴 4. 创新变革 5. 教练 作为上司：权力对上司负责，绩效对下属负责 【领导任务】 识别才干 界定结果 发挥优势 因人适用 激励培养 第一部分 领导授权的趋势 作为上司角色对下属的几个误区 仅仅是上司的代言人 彼得陷阱 孤独求败 人人都是朋友 案例：蟹宴 【策略】  成为你上司和你下属之间的酶  绝不和下属拼  对你下属的绩效负责  不要和下属成为哥们 第一部分 领导授权的趋势 三、下属情境的变迁 结论： 爱你 惜你 要你 怨你 从没恨过你 下属成为特需一族 案例：90后的灵魂尽头  一份辞职信：情怀  两个小矮人：微确幸  三部脑残片：俗雅  四个小时代：爱撕不撕  十二勇士涉江：善良和正义的化身  一百元的海底捞：信任 第一部分 领导授权的趋势 四、领导角色的特质 1. 卓越远见 2. 权责 3. 心态 4. 领导气质及人格魅力 5. 权谋 6. 优先顺序 领导能力体现在哪里？  卓越远见：基于未来的思维  权责：担当意识、契约思维  心态：情商管理  人格魅力：性格和气质魅力、标杆、信任  权谋：职务性权力和非职务性权力  优先顺序：目标和计划能力 第一部分 领导授权的趋势 一、领导授权 1. 授权的特质  非制度性地找“代理人”  分派职责  权力可以用烂，人格不可 践踏  达成承诺 领导授权 所谓领导授权，就是在组织系统内部，领 导者将组织赋予自己的部分职务权力授予下属， 以便下属能够在上司的监督下自主地行动和处 理事务，从而为被授权者提供完成任务所必需 的资源。 第二部分 领导授权及障碍 二、授权带来的变革 1. 四个象限的轮回 2. 资源的级数超乎你的想象 3. 做人一定比做神快乐 4. 只有人才能领导神 5. 领导力的最大潜质 6. 组织效能的最大值 案例启示  隔别的为什么羡慕我？  向死而生  亚瑟王 思考：  为什么女神不能善终？  你的人生定位是什么？  生法和死法？ 第二部分 领导授权及障碍 三、授权障碍 小组讨论分析：  小王和李主任之间产生的 问题结症在哪里？  各自应该怎么做？ 案例分析 小王是李主任（50出头，女）的副手，年轻而富有工作 激情，深得正职信任和提携，并常将此溢于言表。李主任常 常吩咐小王要大胆主动多承担，不时也有“后浪”之感。“有什 么事情你尽可自己做主，我放心”等等惜徒爱徒之语常挂嘴边。 由此领导信任，小王当仁不让，更加积极主动有时也真的放 点胆量先斩后奏了。可是每每工作结果放在领导案头时，领 导多数都是对此微词不断，不尽满意，甚至让小王觉得在挑 刺了。本以为有了领导的一番诚恳交代和尚方宝剑，可以大 干一场了，却未想到由此产生了极大的挫折感。 第二部分 领导授权及障碍 四、授权过程的误区 1. 授权不是参与 2. 授权不是弃权 3. 授权不是象征性代理职务 4. 授权不是授责 5. 授权不是简单分工 思考  不是参与—下属有权限  不是弃权—有强烈的跟踪  不是象征—非荣誉而工作  不是授责—上司承担责任  不是简单分工—目标计划方法和考核的制定 第二部分 领导授权及障碍 一、授权中上司必须避免 1. 授权后不再过问 2. 授责不授权 3. 授权范围及时间进度未交待清楚 4. 逆授权 5. 盲目主张下属的独立性 6. 授权方式随意 思考  主动跟踪  授权不授责  授权前的辅导  非原则的事不干预只指导  信任人格而非信任一切  授权前的计划 第二部分 如何授权 二、授权类型 1. 可以授权的工作 2. 适当授权的工作 3. 不应授权的工作 思考 1. 可以授予的工作：  风险低、重复、下属有能力； 2. 适当授予的工作  风险大，下属能力相对有限，但关键环节限权  探索性工作、不授也无妨 3. 不应授权的工作： 1.需要身份的、设定标准、重大决策、人员甄选及评价、 财务和采购的审核或审批、信息限制、亲自培养等 第二部分 如何授权 三、授权步骤 1. 充分准备 2. 界定结果 3. 界定权限 4. 达成承诺 5. 跟踪检核 6. 结果评估 思考  最大的障碍在哪里？  不和下属拼技能  人由你搞定，事由下属搞定  防止伪执行  谁主动沟通？  结果由谁说了算？ 第二部分 如何授权 四、授权的过程监督 1. 制约授权 2. 弹性授权 3. 不充分授权 4. 充分授权 思考  制约授权：暂缺能力的员工，可采用。交给他们最基本 的事务性工作，同时进行实时监督检查，促使他们尽快 熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份。  弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时， 可以采取弹性授权制。不定时交给一些具有挑战性的工 作，同时给他们支持，主管这时是扮演教练员角色，言 传身教，让部属尽快成长起来。  不充分授权：扶上马之后，自然要送一程 第二部分 如何授权 1. 我的需求就是你的 2. 激励就是承诺 3. 刚性 4. 交易 5. 替代改善 6. 替代沟通 7. 马太效应 8. 伪公平 9. 过分透视和过分模糊 如何避免激励的误区  走进下属的内心世界  别忽略需求的情境化  制度和非制度性激励并举  不只依赖于对结果的激励  领导魅力的效应无穷  创造激励的机会就是给予下属机会  适时、适当和适度  立刻回馈  不承诺也不信承诺 一、激励的误区 第一部分 激励的误区和解道领导激励 1. 公平、公开、公正原则 2. 因需原则 3. 因人原则 4. 准确原则 5. 愿景原则 6. 适度原则 案例分析  90后员工的激励  “老员工”的激励  “不可替代品”类的员工的激励 第二部分 激励的原则和技巧 一、激励的原则 1. 目标定律 2. 持续定律 3. 准确定律 4. 认同定律 5. 参与定律 6. 竞争定律 7. 归属定律 8. 柔性定律 案例分析  光顾你的人才  魔力“标签”  少了一条腿的鸭子  鲶鱼效应  渔夫与蛇的博弈  给糖哲学  雷尼尔现象  要让木屑飞出来 二、激励的技巧 第二部分 激励的原则和技巧 何谓何谓““情境情境””  角色权变  下属权变  组织权变  能力权变  心理权变 一、激励下属情境的三大要素 1. 下属的成熟度和准备度 2. 领导行为 3. 相互匹配 情境领导理论认为：  依据下属的成熟度和准备度,选择正确的领导行为会 取得领导的成功。  对下属的重视，反应了这样的事实－  下属接纳或拒绝领导者，决定了领导的最终成功 第三部分 情境激励 案例案例：： 下属成熟度和准备度的评估和使用 二、下属的成熟度和准备度 当前绩效－“成熟度”：心理和工作成熟度  优秀绩效A  一般绩效B  不可接受C 未来绩效－“准备度”心理和工作准备度  优秀绩效A  一般绩效B  不可接受C 第三部分 情境激励 三、任用和激励策略 AA： BA： CA： AB： BB： CB： AC： BC： CC： AA— BA— CA— AB— BB— CB— AC— BC— CC— 第三部分 情境激励 四、基于性格行为和敏感度的激励策略 人格特质人格特质 外在特征：气质 内在特征：性格 性格：全部心理活动的总和 人格特质及DISC测评 1. 四种气质（了解） 2. 四种性格（掌握）  力量型  活泼型  完美型  和平型 第三部分 情境激励 慢SS 快FF 任务TT 人际PP DD II CC SS 3 3 6 12 3 612 6 12 3 6 12 0 情绪反应力 强 -决策速度快、直接、独断 弱 - 决策速度慢、间接、稳健 强 - 重人弱 -重事 DOMINANCE INFLUENCE STEADINESSCOMPLIANCE 力量型/支配 活泼型/表现 和平型/稳健完美型/分析 ( 表 情 较 少) The The DirectorDirector TheThe InteractInteract The The CorrectorCorrector TheThe SupporterSupporter （内在变化） 2 41 3 角色 政策、理念和文化的宣导者 政策及制度 企业文化及价值观 辅导过程的管理者 需求 技巧 跟踪 岗位胜任标准的复制者 胜任能力 素质要求 职责要求 现场问题的发现和改善者 问题发现 问题解决 第一部分 辅导者角色和任务下属辅导 一、辅导者的角色与任务 一、Q12和辅导的需求 1. 顺应人性 2. 人岗适配 3. 释放潜能 4. 持续改善 Q12的理念 什么是Q12？ 没有测量就没有问题 没有问题就没有改善 没有改善就没有管理 第二部分 辅导的需求和目标 员工敬业阶梯：上司管理和员工旅程的目视化途径 我的发展—三号营地 我的归属—二号营地 我的奉献—一号营地 我的获取—大本营 有人和我谈及进步；有机会学习和成长 意见受到重视；公司的使命、目标使我觉得 工作重要；同事致力于高质量的工作投入； 有亲近的朋友 有机会发挥所长；获得上司的认可； 关心个人情况，鼓励发展 知道要求；具备所需要的设备和材料 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 1.我知道对我的工作要求吗？ 6.工作单位有人鼓励我的发展吗？ 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 9.我的同事们致力于高质量的工作吗？ 8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 12.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗 ？ 11.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ Q12实施流程  实践Q12的最终目的是什么？  实践Q12能够给主管和员工 带来什么？  实践Q12，主管和员工应该 做什么？ 介绍 测量 重点 行动 承诺 跟踪 释疑：  是满意度调查吗？  条条苛刻的Q12能做到吗？  颠覆过去会造成复杂局面吗？  需要情境化的变通吗？  有悖于木桶原理吗？  结果和过程需要分出高低吗？  人岗一定匹配吗？ 二、辅导的目标 以能力为导向的提升 以问题为导向的改善 以想象为导向的优选 案例：会买票的文员 适应、改善和职业化 三、辅导的内容 态度 知识 技能 经验 辅导的需求甄别 不是社会和员工的需求 员工成长过程分为：员工成长过程分为： 工作意愿 高 高低 工 作 能 力 R1 R4R3 R2 高能力 高意愿 高能力 低意愿 低意愿 低能力 高意愿 低能力 员工状态：成熟度 领领 导导 行行 为为 分分 析析 任务行为 高意愿 高能力 低意愿 高能力 低意愿 低能力 高意愿 低能力 R4 R3 R2 R1 S1S1 S2S2S3S3 S4S4 关 系 行 为 第三部分 情境化辅导 Visual Hearing Feeling 1. 有效辅导的VHF法 案例：推销杯子 V---建议： H---建议： F---建议： 第四部分 辅导技巧 2. 有效辅导的原则及技巧 温故知新原则  成人的疲劳曲线剖析；  成人的学习曲线剖析；  知识点的间隔；  温故知新的周期；  四步法中回馈技巧的运用 案例案例：四步教学法：四步教学法  辅导的时间  辅导方法的组合  重点和难点  总结的魔力 适合原则和动力原则  需求及对象适合  方法、时间和内容适合  激励技巧  营造团队学习氛围  互动技巧 案例：专业技能如何辅导  利益法则  课程类型影响教学方法  沟通方法  团队学习 主动学习、多感官和练习原则  破冰技巧  利益技巧  三明治VHF法  四步法 案例：技能类辅导的方法  破冰的时机？方法及技巧  激励需求  多感官教学法  说给他听/做给他看/让他自己做/总结 辅导的四步法  说给他听---如何说：  做给他看---如何做：  让他自己做---你做什么：  总结回馈---如何总结回馈： 教练式辅导 说给他听 做给他看 员工动手 反馈更正