（精益生产）准时化生产
方式与精益生产方式
（一）JIT生产方式的新思维
JIT之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念
提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。JIT
生产方式的新思维是 JIT最基本的方面。
（二）JIT生产系统设计与计划技术
为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在 JIT系
统中要进行广义的生产系统设计。JIT生产系统设计与计划
技术体现 JIT 的新思维，同时为 JIT的生产现场管理与控制
打下基础。
（三）JIT生产现场管理
JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种
“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供
应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为
后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是 JIT生
产现场控制技术的核心。
二、准时生产的目标
JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业
化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标：
（1）废品量最低（零废品）；
（2）准备时间最短（零准备时间）；
（3）库存量最低（零库存）；
（4）搬运量最低；
（5）机器损坏率低；
（6）生产提前期短；
（7）批量小。
第二节准时化生产系统设计与计划技术
JIT系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技
术主要涉及以下五个方面。
一、快速应变的产品设计
产品设计应满足市场的需求是 JIT方式的基本原则，为
适应市场多变的要求，产品范围应不断拓宽，传统生产系统
中，产品范围扩大，一般要增加工艺的的变化范围，使加工
过程更复杂。在 JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使
产品易生产、易装配。当产品范围增加时，力求维持工艺过
程不增加，具体采用的方法有：
（一）一种基本型、多种变型的产品设计
在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变
型产品，用以满足不同需求。
由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相
对可以简化。
（二）模块化设计
（三）设计时应考虑易实现生产自动化
使装配过程由一系列挑选——放置操作来完成，以便实现
装配自动化。
（四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用
设备、通用工具生产的零部件
二、均衡化生产
达到准时生产，其基础为均衡化生产，即平均制造产品，
使物流在各作业之间、生产线之间，工序之间，工厂之间平
稳、均衡地流动。
均衡生产是实现生产过程同步化的基础。JIT生产新思
维是要将多品种的批量轮番生产以大量流水，同步化生产的
方式来完成。这里关键是缩短作业准备时间，作业准备时间
越短，加工批量就可以越小，材料和零部件在生产过程中的
停放和等候时间就越短，流动就越顺畅、越连续，整个生产
过程就越接近于流水状态。
流水生产是以接近恒定的生产率进行生产的，而多品种、
成批轮番生产能否实现稳定日产率，能否以日甚至更短的时
间周期制定出稳定的作业计划，是 JIT均衡生产要解决的问
题。
为达到均衡化，在 JIT中采用月计划、日计划、并根据
需求变化及时调整计划。
（一）月计划
JIT月计划是根据三个月的生产计划和月需求预测，确
定月生产的产品品种及每种产品的产量。月计划确定后，可
以将产量均分配到每个工作日，形成每日平均产出量。
（二）日计划
为了在日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平
均，在生产中常采用混流生产模式（混合流水线），即在一定
时间内同时生产几种产品。
按实际需求调整日计划是 JIT的思想，JIT系统除了向
总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序提供计划，对总
装配之外的生产工序利用“看板”进行现场控制。
三、持续地降低在制品库存
在制品库存一般可分为三类，即运输在制品，周转在制
品和安全在制品。降低在制品的库存应分别对这三种类型采
取措施。
（一）降低运输在制品
所谓运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。
（二）降低周转批量
周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量大
的原因是准备时间长和准备成本高。减产准备时间（即降低
准备成本）可使批量降低。在 JIT中缩短准备时间的常用的
原则是：
1、区分内部工装调整转变为外部工作调整。
2、尽量将内部工装调整转变为外部工作调整。
3、尽量减少调整时间，可能的话取消调整环节。
4、实现自动化，实现自动完成定位，切换和加工程序的
转换。
JIT的实践表明，缩短准备时间，是实现小批量以至单件
流水生产的关键。
（三）降低安全在制品
安全在制品是为防止前后工序在加工时间的变异性和不
匹配性可能造成的生产中断而设立的，其作用是使生产过程
保持均衡稳定。
四、生产资源的优化
JIT生产资源的优化包括充分调动工人的积极性，实现
“少人化”和提高设备柔性两个方面。
（一）调动工人的积极性
在 JIT生产方式中，设备常按图 12-5所示的 U型成组加
工单元形成布局，在一个加工单元中往往包括多种工艺设备。
（二）提高设备柔性
JIT在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使
之能提供满足市场不同需求的加工能力。多功能机器应能支
持 JIT生产，并有利于生产的稳定，这种概念的发展，就形
成了柔性加工中心或柔性制造系统。
五、JIT的质量控制
JIT方式中强调全面质量控制（TQC），目前是消除不合
格品，消除可能引起不合格品的根源，并想办法解决问题。
检验人员的任务是防止不合格品，而不是简单的检出不
合格品，设计能自动检出不合格品的机器，这种机器应有两
个功能：
（1）机械化的检出不正常或不合格品；
（2）当不合格品或不正常情况发生时，能自动停机或停
线。不合格品发生时让机器停止，迫使人们调查问题的原
因，进行改正，防止再发生类似的问题。
第三节准时化生产的现场控制——看板管理
一、JIT的现场“拉动”方式
（一）“推动式”与“拉动式”
“推”和“拉”两种不同的作业管理系统。
1、推动式。一般的作业管理系统采用推动方式。它是根
据主生产计划的要求，确定每个零部件的投入产出计划，按
计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，
并将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工
作中心当时是否需要。
2、拉动式。它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需
求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发，每
个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，
发出工作指令，前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，
这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”
到供应厂或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起
到指令的作用。
（二）“一个流”生产
“拉动式”系统要求各工作中心同步化，每条生产线都应与
装配节拍一致组织同步，每条生产线的每道工序要同步，后
工序来取走，前工序不中断加工，生产线只保留必要的在制
品储备。
“一个流”生产是同步化生产的高级形式，它是指在生
产线内任何两道工序间流的在制品数不得超过紧前工序的装
夹数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流”。实现“一
个流”生产，要求生产必须按节拍进行，按标准操作规程操
作。
二、看板管理
（一）看板及其在生产现场控制中的应用
看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板
的传递或运动来控制物流的一种方法。
JIT生产作业计划的主要特征是：它只向总装配指示顺
序计划，除此之外，不再向其他加工工序指示顺序计划。但
是，应该尽量使总装之前的各工序，即加工工序，毛坯工序，
外协及供应部门等，都大体了解本工序（部门）每月需要生
产（供应）的数量。此数量不一定要求准确，但可以作为各
大工序作业的大致目标，有利于他们进行作业准备和作业安
排。
这样，在现场除总装配以外，其他工序都不领取生产计
划表。也可以说，对各加工、子装配过程没有统一的生产指
示，他们需要生产什么，生产量多少，何时工作等都由看板
进行控制。
（二）看板的形式和分类
实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹
内装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位器具或存
件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各
咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。
看板根据功能和应用对象的不同进行分类，如图 10—1
所示。
各类看板的功能，内容分述如下：
1、生产订货看板。指在一个工厂内，指示某工序加工制
造规定数量工作所用的看板，它又有两类类型：
（1）一般的生产看板。它指出需加工件的件件号、件名、
类型、工序存放位置、工件存放位置、工件背面编号、加工
设备等。
（2）三角看板。它指出街加工工件号、名称、存放位置、
批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。
2、取货看板，后工序的操作者按看板上所列件号、数量
等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板，取货看
板又可分为两种类型：
（1）工序间取货看板。它指出应领取的工件件号、件名、
类型、工件存放位置、工件背面编号、紧前加工工序号，紧
后加工工序号等，是厂内工序间的取货凭证。
（2）外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，
还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它用作
向固定的协作厂取货的凭证，
三、看板的使用规则
（一）看板的使用规则
为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，规则
主要内容有以下四点：
1、不合格件不交给后工序。
2、后工序来取件。
3、均衡化生产。
4、利用减少看板数量来提高管理水平。
（二）利用看板提高管理水平的循环过程
利用看板提高管理水平是一个减少看板数量的循环过程，每
一循环的步骤如下：
1、发出看板，开始取货和加工。
2、当部门管理人员认为可在较小的在制品库存情况下进
行生产时，可以取出一些看板。
3、取出看板使在制品库存降低，但可能使车间出现一些
问题。
4、部门管理人员和操作者采取各种措施，以便在看板数
降低的情况下仍能正常地生产，他们可能采用更新设备、
变更工件的加工顺序、缩短生产提前期等等措施，以改善
生产循环。
5、一轮改善顺利实施后，在适当时候再取出一二个看板，继
续进行改善活动。通过多次循环，达到控制在制品库存的目
标。
在上述改善循环中，操作人应当是改善循环的促进者，
丰田公司特别强调应尊重操作人员，提高操作人员改善看板
循环的积极性和信心，是用好看板的关键。
第四节精益生产
一、精益生产的含义和内容
（一）精益生产的含义
精益生产方式是指运用多种现代管理方法和手段，以社
会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和
合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最
大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。
（二）精益生产的主要内容
精益生产主要内容可概括如下：
1、在生产系统方面，一反大量生产方式下的作业组织方
法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技
能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每
一生产工序中去；生产起步迅速，能够灵活敏捷地适应产品
的设计变更，产品变换以及多品种混合生产的要求。
2、在零部件供应系统，采取与大量生产方式截然不同的
方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期
稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合
作（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”。
3、在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方
式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”
负责制为领导方式，强调产品开发、设计、工艺、制造等不
同部门之间的信息沟通和同时并行开发，这种并行开发还圹
大至零部件供应厂家，充分利用它们的开发能力，以缩短开
发周期降低成本。
4、在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期
的关系，使订货与工厂生产系统直接挂钩；极力减少流通环
节的库存，以迅速、周到的服务到最大限度地满足顾客的需
要。
5、在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制，
并以 QC小组、提案制度、团队工作方式，目标管理等一系列
具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，
并注重培养和训练工人以及管理人员的多方面技能，由此提
高职工的工作热情和工作兴趣。
6、从管理观念上说，总是把现有的生产方式、管理方式
看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本，降低费用，
质量完善、缺陷为零、产品多样化等目标，追求尽善尽美。
总而言之，这是一种资源节约型、劳动节约型的生产方
式。
二、精益企业
全面实行精益生产的企业是精益企业。精益企业包括以
下五个方面的含义：
（一）产品。产品必须精细。
（二）生产过程。要加快生产过程，提高对市场变化的响
应速度。
（三）工厂布置。尽可能少地占用并最有效地利用土地和
空间。
（四）组织。精益企业具有全新的组织以及人际关系，在
企业内部，不仅要求彻底改变机构臃肿，人浮于事的状态，
而且要对劳动分工作出调整。
（五）环境。精益企业是污染小的企业，这也是精益的一个
含义。
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