目标管理与绩效评估
MBO and Performance Management Programmer
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本次课程目标
澄清对绩效管理的认知及相关观念的;
了解绩效指标的分解与确定;
学习绩效面谈的基本技巧;
了解绩效沟通与辅导。
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课前调查状况
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贵公司员工对绩效考核的认知
对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力
在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制
激励员工的手段和方法不多
有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性
缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务
员工取得良好业绩绩效的及时性
绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行
对能力有问题的员工的及时处理和如何处理
某些岗位建议要有“末位淘汰制”
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可能存在的问题
对绩效管理的认知
指标的量化与分解
薪酬制度的公平性
绩效管理制度本身
如何应用考核结果
人情关与面子思想
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问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？
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必须澄清的三个概念
绩效考核
绩效管理
绩效发展
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为什么需要绩效管理
效率
质量
速度
改善
发展
公平
外部
内部
个人
平衡
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员工绩效不彰的主要成因
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绩效管理的定义
绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。
绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。
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一个普遍的共同问题
员工方面
不知道绩效考核的真正价值在哪里
对其主管的公平性存疑
不愿意被批评
主管方面
对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识
对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通
欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈
视绩效考核为『头痛时间』，更怕与员工正面冲突。
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国外绩效管理制度的演进
在八十年代之前，所谈的仅仅是『绩效考核』
八十年代初期
开始强调『依绩效付薪』(PFP)
重点仍在如何打考绩、如何分配比例
结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升
主管与员工对绩效管理制度普遍不满
八十年代后期
全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行
重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力
九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。
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绩效管理流程
制定绩效计划
（年初）
根据:
工作描述
职责重点:
接下来6-12个月的业务重点
--KPI
课/部门目标
目标设定:
SMART 原则
需经双方讨论且同意
定期考核
（年度中）
主管:
?授权
谘商辅导
评鉴面谈准备
（评估面谈前）
个人准备:
了解如何填写评估表(员工先完成
自我评估部份)
准备相关议题在评鉴会议中讨论
主管准备:
员工的自我评估
咨询上一层主管的建议
行政:
规划
预约时间/会议室,不受干扰
评鉴面谈讨论
（评估中）
双方同意的结果
（未来改善及发展计划）
风格:
开放
诚实
过去为本
展望未来
专注在:
实际的事实/达成的证据
沟通/相互的了解
如何改进
未来发展
主要的同意结果:
评量 & 评比
回馈给个人
个人改善计划
培训&发展计划
行政:
个人&主管正副本签字
正本交HR存档
安排下次跟催会议
个人:
执行
适当提出考量点和问题
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问题讨论2
贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。
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打保龄球的乐趣？
？
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目标管理的定义
目标管理是应用行为科学的原理, 根据公司总目标, 主管与部属共同会商该部属责任范围, 订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准, 以达到激发部属潜力之目的。
每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。
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目标管理的优点
业绩的提高
成本降低
提高工作效率
个人能力的提升
向心力的提高
促进有效沟通
有利于团队建设
有效的工作管理工具
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KPI的特点
KPI的特点：
来自于对公司战略目标的分解
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
KPI是组织上下认同的
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一些常用的KPI指标样本
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数量
每月、每季度顾客的数量
每周、每月处理的项目（报告、表格）数量
每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件
（在具体项目中）员工参与的百分比
每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间 质量
（部门、计划等的）差错率
每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗
正确无误的订单比例
员工流失的比率
重复检测的百分比
返工（或完全废弃）的百分比
故障或停产（停工期间）时间的百分比
时间
错过截止期的百分比或数量
铃响三声之内应答电话的百分比或数量
完成工作的天数
月末或季度末还需工作的天数
流失的时间（经营突然好转的时间）
每月/季度某一件事的发生频率 成本
与预算偏差的百分比
预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）
比上期或上个季度所节省的金额
完成每个单位工作的时数
KPI示例－财务类KPI
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关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源
部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料
招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料
培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料
新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料
人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部
公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料
党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部
办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部
销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表
销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部
KPI示例－客户类KPI
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关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源
某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月，市场资料
解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录
客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录
营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部
出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心
市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查
客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研
客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录
新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数
最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100%
新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料
KPI示例－内部营运类KPI
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关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源
工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录
各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率
内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结果
招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录
绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)
*100% 绩效考核记录
机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)
*100% 上报文件
企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录
应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档
系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录
项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录
工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估
KPI示例－学习成长类KPI
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关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源
个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)
*100% 培训出勤记录
部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录
提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价
公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价
员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部
创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录
培训种类 培训种类总计 培训种类记录
培训计划达成率 已经开办课程数/年度开办总数*100% 培训记录
年度培训课程平均满意度 年度培训课程满意度总和/年度培训课程数 培训记录
员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估
目标设定的来源
公司战略规划
顾客意见 — 越来越重要
主管目标
同事的意见
员工意见
市场 / 同行 / 竞争对手
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简单的目标设定公式
动词
明确的业务KPI
目标值/数量
时间（期限）
权重
获得
增加
降低
提高
缩短
开发
...
销售收入
顾客满意度
顾客抱怨度
生产质量
作业流程
新顾客/新技能
...
RMB 1亿
从目前 8% 到 4%
...
截止2季度末
截止12月末
...
30%
20%
15%...
例如：
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目标的设定练习
请根据自己的工作内容自己写出3个目标，并与小组内其他伙伴讨论。
时间：3－5分钟
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XXX公司目标管理卡
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与绩效目标相关的表格
HRD年度绩效计划
目标设定工作表
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个人行动计划表
这堂课, 我学到了什么?
我将如何应用到工作上?
我的立即行动是:
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KPI指标体系建立流程
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Step 1
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
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战略目标的分解图
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战略目标分解示例
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Step 4
部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
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部们级KPI
分解到人力资源部2-1
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企业KPI 员工素质 员工满意 人力资源系统
部门KPI 任职资格平均水平
学习能力
绩效改进 员工满意综合指数
优秀员工稳定性 预期人力计划
招聘效率与效果
绩效管理制度的有效性
HR信息系统的完整状况
Step 5
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
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跨功能部门职责距阵分解图
: 高度责任; : 中度责任; :低度责任
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目标KPI：
责任部门/单位
客户满意度
参与/执行度
品质
价格
.
.
.
备注
财务经理主导
跨功能部门职责距阵分解图（示例）
: 高度责任; : 中度责任; :低度责任
财务
生产
研发
原物料
资金
HR/行政
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影片观摩：绩效面谈
小组讨论：3分钟
如果您是片中的主管，您会如何应对？
从这一节短片中你学习到什么？
您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？
每个小组将选出1人对每一节短片发表本小组看法。时间：2分钟
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绩效考核面谈主管事前准备工作
详阅公司绩效管理制度相关规定
请员工事先填写自我评估表
仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨论的所有重要资料
填妥绩效考核相关表格
征询次高阶主管意见
安排并通知员工面谈时间与地点
准备面谈时的开场白与面谈重点
计划考核面谈的方式与结论
确认面谈不受干扰
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绩效考核面谈
进行讨论/反馈的原则
以积极、开诚、正向态度与员工交流
清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见
给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现
考评的重点是：
- 最后的结果，而非努力的程度
- 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判
多倾听，不要随便打岔
维持融洽气氛，避免正面冲突
以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿
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无法做到合理品质/数量标准的员工
影响其它员工的负面态度
违反企业行为准则或工作规则
基本上不认同公司价值体系
其它的不当行为，如: 经常迟到、早退或无故旷职等
谁是绩效不佳的员工?
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直属主管的角色和责任
早日找出低绩效表现者
透过辅导/咨商/改正…帮助员工个人改进其绩效
安排绩效考核面谈,将员工考等评定为“未达成绩效目标”
和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案
和当事人设定未来一至三个月改善计划
执行适当的改正或解雇行动
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次高级主管的角色和责任
复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料
在整个个案处理过程中,给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性
在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈
必要时与更高阶主管沟通
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人力资源部门的角色和责任
负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新
提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导
确保流程按照既定的指导原则适当地执行
协助处理员工申诉案件
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如何拟定改善计划
简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划）
找出明确、可测量的绩效目标
说明时限(通常在3个月之内)
有双方同意的改善行动
清楚说明下次检视的时间
清楚说明达不到绩效目标 可能的后果
双方签名 (主管和当事人)
为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需的协助与支持
做好文件记录,双方各留一份备查
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该做的事
不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工
透过持续进行的绩效检讨及咨商, 早日发现绩效不甚满意的员工
及时处理绩效不佳员工. 必要时,寻求高层主管或人资部门的建议和协助
着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事人是怎么样的一个人。
应该给予员工公平的机会改进 – 清楚界定目标,合理的完成日期,并提供必要的协助.
在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督
态度要客观且坚定
进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录
如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇
绩效不佳员工的管理
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不该做的事
在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观判断代替事实依据
处理绩效不佳者时敏感度不够
没有觉察到保密的重要性
问题迟迟不决 – 选择逃避来面对绩效不佳的员工
没有事先做好适当的准备
采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门
绩效不佳员工的管理
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绩效沟通的正确态度
尊重
欣赏
发自内心的喝彩
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绩效沟通原则
互相尊重，互相信任
体谅他人的困难
欣赏别人的长处
尊重他人的人格
激励别人去达到目标
正直、处事客观
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辅导是帮助个人改善绩效的一种方法
指出不足之处, 指导其克服困阻
给予建设性回馈
教导新观念和技巧
帮助心智模式/态度的改变;
在后续追踪行动上提供协助
何谓辅导？其目的何在?
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员工辅导核心技巧
观察
积极倾听
同理心
回馈
支持/肯定
询问/探索/澄清
自我揭露 (帮助建立信任)
当面质疑
示范
摘要重述并建立共识
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员工辅导的流程
辅导前：
* --- 建立互信
我们每天必须做的最重要的事
* 观察和分析
辅导进行中:
* 目标设定
* 检视现实状况
* 选择方案
* 未来的行动计划
* 结束
辅导后:
* 提供练习或改正的机会
* 再次检视并给予回馈
*
员工辅导前: 建立互信
* --- 建立互信
我们每天必须做的最重要的事;
没有互信的信任和尊重, 工作辅导将只会被定位是“上级命令”
技巧
建立支持融洽关系
运用同理心
称赞好的表现
表示了解和肯定
必要时使用自我揭露
*
员工辅导前: 观察和分析
* --- 观察和分析
深入了解绩效表现程度,需改进之处,并分析根本原因
步骤和技巧
了解员工所采取行动的详细情形
正确的知道什么样的结果发生了
清楚的知道在什么样的情形下才
得到这样的结果
*
员工辅导中: GROW
* Goal 陈述目标
步骤或技巧
说明会谈目的
让当事人处在轻松的状态
建立双方融洽气氛
*
员工辅导中: GROW
* Reality: 检视现况
步骤或技巧
让当事人描述已采取的行动,所得到的结果,及影响结果的情境
陈述/澄清对结果的期待
讨论遗漏点,找出原因
取得共识或处理借口
*
员工辅导中: GROW
* Options 选择方案
步骤或技巧
问当事人有何建议
讨论优缺点
提出自己的建议
讨论优缺点
取得共识
必要的话,示范如何做才能达到预期的表现
*
员工辅导中: GROW
* The Way forward: for actions 拟定未来行动计划
步骤 或 技巧
运用试探技巧，看当事人了解多少
澄清当事人的任何隐忧
鼓励当事人采取适当行动
重述你所期望的目标和可能的后果
给予肯定以加强当事人的责任心和承诺度
*
员工辅导中
* 结束技巧
对当事人过去的努力或贡献表示感谢
就会谈重点做一总结，强调采取改善行动的重要性
再次提醒可能产生的结果 (特别是令人不满意的绩效表现)
订定跟催方法,并决定下次检视日期
表示对当事人改善现况的信心
*
员工辅导后
提供练习或改正机会
步骤或技巧
确定在工作辅导过程之后能尽快行动
必要的话，先提供低风险的工作试试看
如果不能提供尝试练习的地方,帮助当事人设定清楚的绩效指标,以确定并鼓励当事人达成预定目标
*
Same as’ before’, ask group to generate ideas about the ‘after ones’:
* Why--need this step?
* How-- to help?
员工辅导后
再次检视并给予回馈
根据双方同意的绩效指标，对最后产生的结果及导致结果的若干行为方式,给予认真的检视.
同时利用这个机会询问当事人对员工辅导及其进行过程的看法,它真的有帮助吗?什么地方可以改进?
*
工作辅导的该做与不该做事项
当你可以倾听的时候,最好不要开口说话
当你可以提问题的时候,最好不要告诉对方怎么做
当你可以与对方讨论时,最好不要下指令
注意对方的行为,而不是个性
注意发掘事实,而不是给予主观判断
把心胸放开阔,而不要持防卫态度
以诚待人,而不要耍政治把戏
把事情弄得更清楚,而不要模棱两可
指导对方去解决他们自己的问题,而不是以你的方法去解决他们的问题
采取具体行动去改善绩效,而不仅仅是去了解问题/现况
*
个人行动计划表
这堂课, 我学到了什么?
我将如何应用到工作上?
我的立即行动是:
*
Same as’ before’, ask group to generate ideas about the ‘after ones’:
* Why--need this step?
* How-- to help?
