第一部分 管理学总论
第一章第一章 管理与管理者管理与管理者
第二章第二章 管理理论的形成管理理论的形成
和发展和发展
第三章第三章 管理道德与社会管理道德与社会
责任责任
第四章第四章 管理环境研究管理环境研究
第二部分 管理职能
第五章第五章 决策决策
第六章第六章 计划计划
第七章第七章 组织组织
第八章第八章 领导领导
第九章第九章 控制控制
第十章第十章 创新创新
总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界知名的移动电
话制造商，品牌知名度很高。但首席执行官乔玛·奥利拉
（Jorma Ollila）并不满足于公司当前所取得的成功，他
欲对未来的诺基亚作出更好的定位。
诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，
但它发展非常迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列
的产业领域，从造纸厂到化工、橡胶等。进入20世纪90
年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的
电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营
领域已转为无线和有线电信业务。目前，它在全世界范围
内拥有超过7万名员工，平均每三名员工中就有一人介入
到某种形式的产品研制中。它对创新的执着追求已为90年
代的实践所证实。
诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能
适时地将适量的产品送至零售商以及相关企业。它是如何
做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺
基亚比其他公司更注重实用、更为聚焦、也更具柔性。他
这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起
来的方式，你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是
一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常
规进行思考并允许你犯错误的场所？”
尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。
公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段
时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管
理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活
性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工
全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学学
习型组织习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，站在奥利拉的立场想一想，
你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？
尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法
并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者
合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定
的目标，是非常重要的。
本章本章，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐
述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组
织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的
设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构
形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注
的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。
一、组织概述*
二、组织设计*
三、组织结构的基本类型*
四、人员配备*
五、组织力量的整合*
六、组织文化*
七、组织变革*
练习练习
一、组织概述
1.组织的含义*
2.组织的作用*
3.组织的原则*
1.组织的含义
从静态一面看从静态一面看————一种实体一种实体
是指为了达到某些特定目标目标，经由分工与合作分工与合作及不同不同
层次的权力和责任制度层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
组织可以从不同的角度去解释和理解。
从动态一面看从动态一面看————一系列的工作一系列的工作
是指在组织目标已经确定组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标
所必需进行的各项业务活动业务活动加以分类组合分类组合，并根据管理幅
度原理，划分划分出不同的管理层次和职能部门管理层次和职能部门，在不同部门
中配备配备相应的工作人员人员，将相应的职权授予职权授予各层次、各部
门的主管人员，并且规定规定这些层次和部门间的相互配合关相互配合关
系系。
R
2.组织的作用
人力汇集作用人力汇集作用
人力放大作用人力放大作用
R
3.组织的原则
①① 目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则
②② 管理幅度原则管理幅度原则
③③ 统一指挥统一指挥(/(/命令统一命令统一))原则原则**
④④ 责权利对等原则责权利对等原则**
⑤⑤ 柔性经济原则柔性经济原则
⑥⑥ 因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则
⑦⑦ 分工协作原则分工协作原则****
小故事：命令的统一性
有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他
都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进
去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出去，说这是他的顶头长官的严格命令，严禁任何人自后门出
入。拿破仑问道：入。拿破仑问道：““你知道我是谁吗？你知道我是谁吗？””卫兵回答说：卫兵回答说：““我我
对您十分熟悉。对您十分熟悉。””拿破仑问道：拿破仑问道：““我是你顶头长官的上司的我是你顶头长官的上司的
上司的司令官，你敢不让我过去吗？上司的司令官，你敢不让我过去吗？””士兵回答说：士兵回答说：““是的，是的，
我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切
命令概不接受，所以只好得罪您了。命令概不接受，所以只好得罪您了。” ”
思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？这个故事对你有何启发？样）？这个故事对你有何启发？
拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和
长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破
仑非但没有处罚他们，反而奖励他们仑非但没有处罚他们，反而奖励他们““很有原则很有原则””，大大鼓，大大鼓
励和褒扬了一番。励和褒扬了一番。
A
B C
D E F G
图：越权与越级指挥现象
R
统一指挥：一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
权
限
权
限
利益利益
职
责
职
责
能力能力
图：责权利的等边三角形原理
R
二、组织设计
1.组织设计的任务*
2.组织设计的程序*
3.组织设计的权变因素*
4.管理幅度与管理层次*
5.部门的划分*
6.职权设计* **
1.组织设计的任务
组织设计，概括地说，就是对企业（或其他组织设计，概括地说，就是对企业（或其他
组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进组织）开展工作、实现目标所需要的各种资源进
行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作
所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活所需要的各方面的力量有效组合到一起的管理活
动过程。动过程。
组织设计的任务有二：组织设计的任务有二：
•设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构((提供提供组织结构系统图组织结构系统图))
•编制编制职务状况说明书职务状况说明书
组组织织结结构构系系统统图图又又称称组组织织图图、、组组织织树树，，它它用用图图形形方方式式
表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图::
董事长董事长
技术总监技术总监
总经理总经理
销售总监销售总监 财务总监财务总监
技技
术术
部部
生生
产产
部部
工工
程程
部部
采采
购购
部部
设设
备备
部部
销销
售售
部部
市市
场场
信信
息息
部部
财财
务务
部部
统统
计计
部部
职职务务说说明明书书应应该该能能简简单单明明了了地地指指出出：：各各项项管管理理职职务务的的工工作作
内内容容、、职职责责和和权权力力；；与与组组织织中中其其他他部部门门和和其其他他职职务务之之间间的的区区
别别和和联联系系；；担担任任该该项项职职务务者者所所必必须须具具备备的的条条件件，，包包括括基基本本素素
质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。
R
2.组织设计的程序
①职能的分析与设计职能的分析与设计**
②职务的分析与设计职务的分析与设计**
③部门设计和层次设计部门设计和层次设计**
④结构的形成结构的形成**
是组织设计的首要而基础的工作。是组织设计的首要而基础的工作。
组织总任务、目标层层分解；组织总任务、目标层层分解；
分析并确定为完成组织目标需要设置的各项分析并确定为完成组织目标需要设置的各项
管理职能，特别明确其中的关键性职能；管理职能，特别明确其中的关键性职能；
R
注：注：不仅需要确定组织总的管理职能及其结不仅需要确定组织总的管理职能及其结
构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。
在职能分析与设计的基础上：在职能分析与设计的基础上：
确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，
分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有
的权力和其应具备的资格、条件等。的权力和其应具备的资格、条件等。
注注：组织结构图一般是自上而下绘制的，而：组织结构图一般是自上而下绘制的，而
构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。
R
职务设计的演化：职务设计的演化：
职务专业化职务专业化----职务轮换职务轮换----职务扩大化职务扩大化----职务丰富化职务丰富化
即进行管理业务的组合。即进行管理业务的组合。
在理清各职务关系的基础上依据一定的原在理清各职务关系的基础上依据一定的原
则，将则，将各个职务组合为部门各个职务组合为部门这种管理单位。这这种管理单位。这
些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上
一层次更大的部门，这样就一层次更大的部门，这样就形成形成了了组织的层次组织的层次。。
R
在上述工作的基础上，根据组织内外现有在上述工作的基础上，根据组织内外现有
的及能获取的人力资源，的及能获取的人力资源，对初步设计的部门和对初步设计的部门和
职务进行调整，平衡职务进行调整，平衡，以使组织结构设计更合，以使组织结构设计更合
理。理。
R
3.组织设计的权变因素
组织设计
组织规模组织规模
组织战略组织战略
技术技术
组织所处组织所处
发展阶段发展阶段
外部环境外部环境
影响组织结构整体设计模式影响组织结构整体设计模式
外部环境外部环境
影响职务和部门设计影响职务和部门设计
影响部门侧重程度影响部门侧重程度
从本质上说，从本质上说，机械式机械式
组织组织在在稳定的环境稳定的环境中最中最
有效；有效；有机式组织有机式组织则与则与
动态的、不确定性强的动态的、不确定性强的
环境环境最匹配。最匹配。
两种最基本的组织设计模式
机机械械式式组组织织
（稳定环境）（稳定环境）
有有机机式式组织组织
（多变环境）（多变环境）
••工作专门化程度高工作专门化程度高
••严格的层级关系严格的层级关系
••固定的职责固定的职责
••高度正规化高度正规化
••大量的规章制度大量的规章制度
••正式的沟通渠道正式的沟通渠道
••集中（权）决策集中（权）决策
••跨职能团队跨职能团队
••合作关系（纵向与横向）合作关系（纵向与横向）
••不断调整的职责不断调整的职责
••低度正规化低度正规化
••少量的规章制度少量的规章制度
••非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道
••分散（权）决策分散（权）决策
R
组织规模对组织结构的影响特点：组织规模对组织结构的影响特点：
•大型组织（通常雇用了大型组织（通常雇用了20002000多名员工的组织）倾向于比多名员工的组织）倾向于比
小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规
则条例也更多。则条例也更多。
•规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随
着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
•19901990年代年代““明星明星””企业的共同结构特征：企业的共同结构特征：
•精干、快速和灵活；精干、快速和灵活；
•相对扁平、以团队结构取代层级结构；相对扁平、以团队结构取代层级结构；
•按过程或顾客而不是按职能进行组织；按过程或顾客而不是按职能进行组织；
•19901990年代世界大公司组织层次：年代世界大公司组织层次：
•丰田公司有丰田公司有77个层次；个层次；
•GMGM则有则有2121个层次；个层次；
•FordFord则有则有1717个层次。个层次。
组织规模组织规模
为什么规模对组织结构的影响是非线性的？为什么规模对组织结构的影响是非线性的？
本质上说，一个拥有本质上说，一个拥有20002000名左右员工的组织，已经名左右员工的组织，已经
是相当机械的了，是相当机械的了，…………
组织结构应当促进组织目标的实现组织结构应当促进组织目标的实现 。因为目标是由。因为目标是由
组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。
艾尔弗雷德艾尔弗雷德··钱德勒（钱德勒（Alfred ChandlerAlfred Chandler）对美国若）对美国若
干大公司长达干大公司长达5050年的发展史作了研究，并得出结论：年的发展史作了研究，并得出结论：战战
略变化导致组织结构变化略变化导致组织结构变化。。
战略分析框战略分析框
架考察维度架考察维度
创新创新
（（//差异化）差异化）
成本最低成本最低 模仿模仿
（领先者）（领先者）
适宜适宜
组织模式组织模式
有机式有机式（可（可
提供灵活性提供灵活性
和自由流动和自由流动
的信息）的信息）
机械式机械式（可（可
达高效率、达高效率、
稳定性和严稳定性和严
密控制）密控制）
机械式机械式++有机有机
式（式（前者控前者控
制成本；后制成本；后
者保持创新）者保持创新）
组织战略组织战略
技术技术
企业按生产批企业按生产批
量规模分类量规模分类
单件生产单件生产 大批量生产大批量生产 连续生产连续生产
技术复杂程度技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征结构特征
低度的纵向分化低度的纵向分化
低度的横向分化低度的横向分化
低度的正规化低度的正规化
中度的纵向分化中度的纵向分化
高度的横向分化高度的横向分化
高度的正规化高度的正规化
高度的纵向分化高度的纵向分化
低度的横向分化低度的横向分化
低度的正规化低度的正规化
最有效的最有效的
结构结构
有机式有机式 机械式机械式 有机式有机式
一个组织将投入转化为产出的过一个组织将投入转化为产出的过
程或方法，会在常规程度上表现出差程或方法，会在常规程度上表现出差
异，技术越常规化，结构就愈显示出异，技术越常规化，结构就愈显示出
机械式特征；反之则反是。机械式特征；反之则反是。
表：琼表：琼··伍德沃德（伍德沃德（Joan WoodwardJoan Woodward）有关技术、结）有关技术、结
构和绩效的发现构和绩效的发现
注：基于英国南部一些小型制造企业的调研注：基于英国南部一些小型制造企业的调研
创业阶
段
职能发
展阶段
分权阶
段
参谋激
增阶段
再集权
阶段
图：组织发展的五阶段理论
美学者：美学者： J. J.
组织所处组织所处
发展阶段发展阶段
组织发组织发
展阶段展阶段
创业阶创业阶
段段
职能发职能发
展阶段展阶段
分权阶分权阶
段段
参谋激参谋激
增阶段增阶段
再集权再集权
阶段阶段
适宜组适宜组
织结构织结构
的特点的特点
••组织结组织结
构不正构不正
规；规；
••高层决高层决
策；策；
••组织结组织结
构基础：构基础：
职能专职能专
业化；业化；
••决策权决策权
下移；下移；
••组织结组织结
构以产构以产
品或事品或事
业部制业部制
为基础为基础
建立建立……
••一级行一级行
政主管政主管
增加参增加参
谋和助谋和助
手手
••高层主高层主
管再度管再度
集中决集中决
策权策权
组织所处发展阶段对组织结构的影响：组织所处发展阶段对组织结构的影响：
R
4.管理幅度和管理层次
管理幅度的含义管理幅度的含义**
影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素**
管理幅度的确定管理幅度的确定**
管理层次及确定管理层次及确定**
两种典型形态的组织结构两种典型形态的组织结构**
管理幅度的含义
管理幅度也称管理幅度也称管理跨度管理跨度、、管理宽度管理宽度，是描，是描
述组织述组织横向结构特征横向结构特征的一个概念。的一个概念。
指一名领导者能指一名领导者能直接直接而而有效有效地领导的下属地领导的下属
的可能人数。的可能人数。
R
影响管理幅度的因素
•主管及下属工作能力的强弱
•工作内容和性质
管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相
似性；计划与控制的明确性；非管理性事务
的多少；…
•工作条件
助手配备情况；信息手段配备情况；下级工助手配备情况；信息手段配备情况；下级工
作人员工作地点的相近性；作人员工作地点的相近性；……
•组织环境
R
管理幅度的确定
••格拉求纳斯上下级关系理论格拉求纳斯上下级关系理论
••洛克希德公司定量分析法洛克希德公司定量分析法 ****
•1933年，法国早期管理学家格拉求纳斯提出：管
理幅度以算术级数增加时，组织内（管理者和下属
之间、下属相互之间）可能存在的相互交往人际关
系数以几何级数增加。
其表达式为：
其中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。
管理者与被管理者的关系管理者与被管理者的关系
按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理
者的关系分为三类三类：
①管理者直接和每一个下属单独联系单独联系；
②管理者和每个可能组成的下属人员小组联系小组联系；
③下属之间相互联系（称为交叉联系交叉联系）。
如：一名管理者M，两个下属A,B（n=2;C=6）
续上
单独联系：M-A;M-B;
小组联系：M-A和B；M-B和A；
交叉联系：A-B;B-A
管理者与被管理者的关系（续）管理者与被管理者的关系（续）
如：一名管理者M，三名被管理者A、B、C
单独联系：M-A;M-B;M-C.
小组联系：M-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CB
; ;
交叉联系：A-B; A-C; B-A; B-C; C-A; C-B
格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但
对管理幅度的盲目增加给予了警告。对管理幅度的盲目增加给予了警告。
R
nn 11 22 33 44 55 66
CC 11 66 1818 4444 100100 222222
nn 77 88 99 1010 1111 ┅┅
CC 490490 10801080 23762376 52105210 1137411374
人际关系数人际关系数C C 与与 管理幅度管理幅度n n
之间的数量关系之间的数量关系
• 系统的衡量确定主管人员的管理幅度，基于对7个方
面因素的考虑：地点相近性；职能相近性；职能复杂性；地点相近性；职能相近性；职能复杂性；
直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；助手配助手配
备情况备情况。。
• 基于相关量表计算上述前六个因素的监督和控制指数。
• 按助手配备情况，参考监控指数修正系数表，进行监
督控制指数修正
• 对照管理幅度建议表得出管理幅度建议数。
思考：管理幅度与监控指数有什么关系？思考：管理幅度与监控指数有什么关系？
助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？R R 越小越小
影响因素影响因素 各因素的点值各因素的点值
.地点相近地点相近
性性
完全在一起，完全在一起，
11
在同一办公在同一办公
楼，楼，22
同单位的不同单位的不
同办公楼，同办公楼，33
同地区的不同地区的不
同办公楼，同办公楼，44
不同地区，不同地区，55
2 .2 .职能相近职能相近
性性
完全相同，完全相同，11基本相同，基本相同，22 相似，相似，33 基本不同，基本不同，44根本不同，根本不同，55
3 .3 .职能复杂职能复杂
性性
简单重复，简单重复，22 例行性，例行性，44 稍微复杂，稍微复杂，66复杂多变，复杂多变，88
高度复杂多高度复杂多
变，变，1010
4 .4 .直接监督直接监督
需要程度需要程度
监督训练轻监督训练轻
松，松，33
有限的监督，有限的监督，
66
定期性监督，定期性监督，
99
经常持续监经常持续监
督，督，1212
经常紧密监经常紧密监
督，督，1515
5 .5 .督导协调督导协调
需要程度需要程度
与别人工作与别人工作
不关联，不关联，22
与别人工作与别人工作
有一定关联，有一定关联，
44
适度、易控适度、易控
的关联，的关联，66
相当密切的相当密切的
关联，关联，88
接触面广且接触面广且
情况多变，情况多变，
1212
6 .6 .计划范围计划范围
与复杂性与复杂性
很小，很小，22 有限，有限，22 较广，较广，66
政策指导下政策指导下
需努力计划，需努力计划，
88
没有方向引没有方向引
导，需随机导，需随机
拟定计划，拟定计划，
1010
表：影响管理幅度的主要因素量表表：影响管理幅度的主要因素量表
R
助手配备情况助手配备情况 监控指数修正系数监控指数修正系数
配负责行政、计配负责行政、计
划的助手划的助手
~~
配备直接助手配备直接助手
配备配备44位助手位助手
表：基于助手配备的监控指数修正系数
R
监督与控制指数监督与控制指数 建议管理幅度建议管理幅度
40-4240-42 4-54-5
37-3937-39 4-64-6
34-3634-36 4-74-7
31-3331-33 5-85-8
28-3028-30 6-96-9
25-2725-27 7-107-10
22-2422-24 8-118-11
表：管理幅度建议表
R
管理层次及确定
管理层次数的管理层次数的两种确定方式两种确定方式：：
从最高一级管理组织到最低一级管理组织从最高一级管理组织到最低一级管理组织
的等级数；的等级数；
从最高一级管理职务到最低一级管理职务从最高一级管理职务到最低一级管理职务
的等级数。的等级数。
管理层次又称组织层次，它是描述组管理层次又称组织层次，它是描述组
织织纵向结构特征纵向结构特征的一个概念。的一个概念。
需要考虑需要考虑组织规模组织规模和和管理幅度管理幅度的影响：的影响：
在在管管理理幅幅度度给给定定的的情情况况下下，，管管理理层层次次与与组组织织
规模存在正相关关系；规模存在正相关关系；
在在组组织织规规模模给给定定的的条条件件下下，，管管理理层层次次与与管管理理
幅度存在负相关关系。幅度存在负相关关系。
每每一一个个管管理理者者都都必必须须根根据据自自身身的的情情况况来来确确定定
适适当当的的管管理理幅幅度度，，在在此此基基础础上上确确定定组组织织的的管管理理
层次数。层次数。
1
4
16
64
256
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
管理幅度:4
组织规模扩大，管理层次增加
组织规模既定，
管理幅度增加，管理层次减少
R
最低
最高
11
22
33
44
55
66
77
组
织
层
次
两种基本的组织结构形态
管管理理层层次次与与管管理理幅幅度度的的互互动动关关系系决决定定了了两两种种基基本本
的管理组织结构形态的管理组织结构形态：：扁平式结构扁平式结构和和高耸式结构高耸式结构。。
高耸式高耸式
（tall
struture）
扁平式扁平式
（falt
struture）
又称为又称为锥形结构锥形结构
结构特征结构特征：：管理幅度小，管理层次多
优点：优点：
• 主管能对下属进行及时而有效的领导控制；
• 为下属提供了更多的提升机会
缺点：缺点：
• 上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积
极性、主动性、创造性的发挥；
•• 信息的上传下达速度慢，而且容易失真和误
解；
• 不利于降低管理成本；
优点：优点：
•信息传递速度快，失真度低；
•有助于减少管理成本；
•上级对下属的控制不至于太死板，有利于下级积
极性、主动性和创造性的发挥。
结构特征：结构特征：扁而平，管理幅度大，管理层次少
缺点：缺点：
•• 过大的管理幅度增加了主管对下属监督、协调
和控制的难度，容易失控；
• 同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利
用;
• 下属缺少更多的提升机会。
R
5.部门划分
部门的含义*
部门划分方法* **
部门的含义
管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。
横向分工，是将组织活动分解成不同岗位或部门
的任务，其结果设置各个部门；纵向分工是根据
管理幅度的限制，确定管理层次及适宜的责任与
权力，其结果是管理权限的集中或分散。
部门指组织中主管人员为完成规定的任务有部门指组织中主管人员为完成规定的任务有
权管辖的一个特殊的领域权管辖的一个特殊的领域。
部部门门是是组组织织设设计计的的直直接接结结果果，，是是同同类类职职位位的的
集合。集合。
R
部门划分方法
①①按照按照人数人数多少划分多少划分
②②按照按照时间时间划分划分
③③按照按照职能职能划分划分
④④按照按照产品产品划分划分
⑤⑤按按顾客顾客划分划分
⑥⑥按按地区地区标准划分标准划分
⑦⑦按按流程流程划分划分
总经理
人事部 总经理办公室
法律事务部
财务经理 制造经理 营销经理 研发经理
按
职
能
划
分
部
门
示
意
图
优点：优点：
••将同类专家和拥有相同技能、知识、将同类专家和拥有相同技能、知识、
观念的人组合在一起，提高了效率；观念的人组合在一起，提高了效率；
••使主管的注意力集中在专门业务上，使主管的注意力集中在专门业务上，
有利于任务的完成和目标实现；有利于任务的完成和目标实现；
••深度的专业化、简化了培训。深度的专业化、简化了培训。
缺点：缺点：
••容易产生部门观念，形成本容易产生部门观念，形成本
位主义，缺乏对组织整体目位主义，缺乏对组织整体目
标的认识标的认识
••部门间沟通协调困难；部门间沟通协调困难；
••不利于多面手人才的培养不利于多面手人才的培养。。
按
产
品
划
分
部
门
示
意
图
总经理
销售 人事 财务 采购
冰箱 空调 电视机 洗衣机
优点：优点：
••有利于专门设备的利用和产品的研有利于专门设备的利用和产品的研
发；发；
••有助于促进不同产品和服务之间的有助于促进不同产品和服务之间的
合理竞争，有助于比较不同部门对合理竞争，有助于比较不同部门对
企业的贡献；企业的贡献；
••有利于提高决策灵活性，有利于提高决策灵活性，有利于培
养全能型高级管理人才；；
••贴近顾客贴近顾客
缺点：缺点：
••对高层主管协调能力、控制对高层主管协调能力、控制
能力要求高；能力要求高；
••某些某些职能机构和人员的重复职能机构和人员的重复
设置设置会导致管理费用增加；会导致管理费用增加；
••各部门间可能存在本位主义各部门间可能存在本位主义
倾向，倾向，缺乏对整体目标的认缺乏对整体目标的认
识识；；
••可能会导致企业整体研发能可能会导致企业整体研发能
力削弱。力削弱。
按 按
地
区
地
区
划
分
部
门
示
意
图
划
分
部
门
示
意
图
销售副总裁
南部区销
售主管
中西部区
销售主管
东部区销
售主管
优点：优点：
••更有效地处理特定区域产生的问题；更有效地处理特定区域产生的问题；
••更好地满足区域市场的独特需要；更好地满足区域市场的独特需要；
••有利于多面手式的人才培养有利于多面手式的人才培养；；
••一定程度上，可消除内部竞争。一定程度上，可消除内部竞争。
缺点：缺点：
••职能的重复配置；职能的重复配置；
••对管理人员的要求较高；对管理人员的要求较高；
••对地区的控制困难；对地区的控制困难；
••平衡不同地区的难度较大平衡不同地区的难度较大
西部区销
售主管
按 按
顾
客
顾
客
划
分
部
门
示
意
图
划
分
部
门
示
意
图
销售经理
零售部 批发部 法人团体部
优点：优点：
••通过设立不同部门满足目标顾客特通过设立不同部门满足目标顾客特
殊而又多样化的需求，有助于及时殊而又多样化的需求，有助于及时
了解顾客需求，从而不断改进工作；了解顾客需求，从而不断改进工作；
••能持续有效地发挥组织的核心专长，能持续有效地发挥组织的核心专长，
不断创新，在某一领域建立持久竞不断创新，在某一领域建立持久竞
争优势；争优势；
••能由专家来满足和处理顾客的需要能由专家来满足和处理顾客的需要
和问题和问题
缺点：缺点：
••职能的重复配置职能的重复配置
••缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识
••需要更多能妥善协调和处理需要更多能妥善协调和处理
同顾客关系的管理人员和一同顾客关系的管理人员和一
般人员。般人员。
按 按
流
程
流
程
划
分
部
门
示
意
图
划
分
部
门
示
意
图
总经理
财务部 维修部 法律部 人事部
供应部 发电部 送电部
优点：优点：
••能发挥资源集中的技术优势，易于能发挥资源集中的技术优势，易于
协调管理，对市场需求的变化能快协调管理，对市场需求的变化能快
速敏捷反应；速敏捷反应；
••可产生较为明显的学习经验曲线效可产生较为明显的学习经验曲线效
应，简化了培训应，简化了培训
缺点：缺点：
••部门之间的紧密协作可能得部门之间的紧密协作可能得
不到贯彻，也会产生部门间不到贯彻，也会产生部门间
的利益冲突；的利益冲突；
••权责相对集中，权责相对集中，不利于培养不利于培养
多面手式的管理人才多面手式的管理人才。。
R
最近，最近，部门化的两种趋势：部门化的两种趋势：
一、一、顾客部门化顾客部门化愈来愈得到普遍使用。愈来愈得到普遍使用。
二、二、跨职能团队跨职能团队（将各领域的专家组合在一起协（将各领域的专家组合在一起协
同工作）越来越受到管理者的青睐。同工作）越来越受到管理者的青睐。
6.职权设计
职权的含义职权的含义*
组织中的三类职权组织中的三类职权*
集权与分权集权与分权* **
职权的含义
职权：职权：职权是组织授予某管理职位固职权是组织授予某管理职位固
有的指导下属活动及其行为的决定权（发有的指导下属活动及其行为的决定权（发
布命令和希望命令得到执行的一种权力）。布命令和希望命令得到执行的一种权力）。
职权与组织职位的等级或头衔相联。职权与组织职位的等级或头衔相联。
R
组织中的三类职权
直线职权（决策指挥权）直线职权（决策指挥权）：：指直线管理人员所拥有指直线管理人员所拥有
的决策、指挥和命令下属工作的权力。的决策、指挥和命令下属工作的权力。
特点：由上至下形成指挥链（层次链），指挥链中特点：由上至下形成指挥链（层次链），指挥链中
上对下有直接的上对下有直接的指挥命令权。。
参谋职权：参谋职权：指参谋人员所拥有的建议、审核权，可指参谋人员所拥有的建议、审核权，可
以评价直线方面的活动情况，进而提出建议、服务。以评价直线方面的活动情况，进而提出建议、服务。
特点：特点：建议权、服务权建议权、服务权。。
职能职权：职能职权：指直线管理者向自己直接辖属以外的个指直线管理者向自己直接辖属以外的个
人（包括参谋人员、参谋部门的主管人员）或职能部门人（包括参谋人员、参谋部门的主管人员）或职能部门
授权，允许他们按一定的制度、程序在一定职能范围内授权，允许他们按一定的制度、程序在一定职能范围内
行使的某种职权。行使的某种职权。
特点：直线外，职能范围内授权行使。某种程度上特点：直线外，职能范围内授权行使。某种程度上
说，是说，是一种权益职权一种权益职权。。
执行董事
人事董事运营董事采购董事 其他
执行董事助理
A单位经理 B单位经理
人事运营采购 其他 运营 ……
示意图：组织中的三类职权
R
集权与分权
集权与分权的含义集权与分权的含义**
衡量组织集分权程度的标志衡量组织集分权程度的标志**
影响集分权程度的主要因素影响集分权程度的主要因素**
过分集权的弊端过分集权的弊端**
分权的实现途径及区别分权的实现途径及区别** ****
集权是指决策权在组织较高层次上
的集中；
分权是指决策权组织系统中较低层
次上的分散。集权和分权是相对的，绝对
的集权和绝对的分权都是不可能的。
集权与分权的含义集权与分权的含义
R
衡量组织集分权程度的标志衡量组织集分权程度的标志
组织分权组织分权
程度程度低层决策
数量
低层决策
重要性
低层决策范围、
涉及职能
低层决策所
需要的审核
R
戴尔戴尔
影响集分权程度的主要因素影响集分权程度的主要因素
组织规模的大小
高层政策的统一性之愿望
员工的数量和基本素质
控制的可能性
组织所处的成长阶段
其他因素
组织面临危机或失败的危险比较大时
高层管理者的管理哲学
职能领域的差别
R
小故事：差 别
两两个个同同龄龄的的年年轻轻人人同同时时受受雇雇于于一一家家店店铺铺，，并并且且拿拿
同同样样的的薪薪水水。。可可是是，，一一段段时时间间以以后后，，叫叫阿阿诺诺德德的的那那个个
小小伙伙子子青青云云直直上上，，而而那那个个叫叫布布鲁鲁诺诺的的小小伙伙子子却却在在原原地地
踏踏步步。。布布鲁鲁诺诺很很不不满满意意老老板板的的不不公公正正待待遇遇。。终终于于有有一一
天天他他到到老老板板那那儿儿发发牢牢骚骚了了。。老老板板一一边边耐耐心心地地听听着着他他的的
抱抱怨怨，，一一边边在在心心里里盘盘算算着着怎怎么么向向他他解解释释清清楚楚他他和和阿阿诺诺
德德之之间间的的差差别别——“——“布布鲁鲁诺诺先先生生，，””老老板板开开口口说说话话了了，，
““您您现现在在到到集集市市上上去去看看一一下下，，看看看看今今天天早早上上有有什什么么卖卖
的的。。””布布鲁鲁诺诺从从集集市市上上回回来来向向老老板板汇汇报报说说，，今今早早集集市市
上上只只有有一一个个农农民民拉拉了了一一车车土土豆豆在在卖卖。。““有有多多少少？？””老老
板板问问。。布布鲁鲁诺诺赶赶紧紧戴戴上上帽帽子子又又跑跑到到集集市市上上，，然然后后回回来来
告诉老板一共告诉老板一共4040袋土豆。袋土豆。
““价价格格是是多多少少？？””布布鲁鲁诺诺又又第第三三次次跑跑到到集集市市上上问问来来
了了价价格格。。““好好吧吧，，””老老板板对对他他说说，，““现现在在请请您您坐坐在在
这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？” ”
阿阿诺诺德德很很快快就就从从集集市市上上回回来来了了，，向向老老板板汇汇报报说说
到到现现在在为为止止只只有有一一个个农农民民在在卖卖土土豆豆，，一一共共4040口口袋袋，，
价价格格是是多多少少，，土土豆豆的的质质量量很很不不错错，，他他带带回回来来一一个个让让
老老板板看看看看。。这这个个农农民民一一个个小小时时后后还还会会弄弄来来几几箱箱西西红红
柿柿，，据据他他看看价价格格非非常常公公道道。。昨昨天天他他们们铺铺子子的的西西红红柿柿
卖卖得得很很快快，，库库存存已已经经不不多多了了。。他他想想这这么么便便宜宜的的西西红红
柿柿老老板板肯肯定定会会要要进进一一些些的的，，所所以以他他不不仅仅带带回回了了一一个个
西西红红柿柿做做样样品品，，而而且且把把那那个个农农民民也也带带来来了了，，他他现现在在
正在外面等着回话呢。正在外面等着回话呢。
此此时时，，老老板板转转向向了了布布鲁鲁诺诺，，说说，，““现现在在您您肯肯定定
知道为什么阿诺德比您升职快了吧？知道为什么阿诺德比您升职快了吧？” ” R
过分集权的弊端过分集权的弊端
降低决策的质量（正确性+及时性）
降低组织的适应能力（基层自适应、自我调整能力下降）
降低组织成员的工作热情
助长组织中的官僚主义
R
分权的实现途径及区别分权的实现途径及区别
两种途径：组织设计中的权力（主指决策权）
分配（制度分权）；主管人员在工作中的授权。
制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动特征，
在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工
作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分
利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务时，将部分解
决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
授权的基本点：分派任务、授予权力、明确责任。授权
不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或
重新授出。
制度分权与授权的区别：
二者二者必然性（随机性）必然性（随机性）不同；不同；
二者二者权力委授的依据权力委授的依据不同；不同；
二者的二者的稳定性稳定性不同；不同；
二二者者的的性性质质不不同同。。制制度度分分权权是是组组织织工工作作的的一一条条
原原则则；；而而授授权权是是领领导导者者在在管管理理工工作作中中的的一一种种调调动动下下
级积极性的领导艺术和方法。级积极性的领导艺术和方法。
制度分权与授权是相互补充的制度分权与授权是相互补充的
续上
.有效授权，借用他人智慧去完成自己的工作。有效授权，借用他人智慧去完成自己的工作。
““管理者就是自己不做事，让别人拼命做事的人。管理者就是自己不做事，让别人拼命做事的人。””
.事必躬亲，只会累坏自己。事必躬亲，只会累坏自己。
.授权的同时，必须进行授权的同时，必须进行有效控制有效控制。。
.信任信任是授权的前提是授权的前提
授权需要信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权必然授权需要信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权必然
失败。失败。
用人不疑，疑人不用。用人不疑，疑人不用。
松下幸之助：松下幸之助：““最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无
悔，实现这一切靠的是信任。悔，实现这一切靠的是信任。””
.授权后，授权后，不不要要再干预再干预
.防止防止授权后的授权后的越权越权行为行为
R
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生
担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生
全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和
实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的
变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）
服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被
动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与
支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，
他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总
是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常
地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
请分析：请分析：
1 1、李老板在授权上的主要障碍是什么？、李老板在授权上的主要障碍是什么？
2 2、这种障碍产生的原因可能是什么？、这种障碍产生的原因可能是什么？
3 3、你有什么好的建议？、你有什么好的建议？
授权的障碍
三、组织结构的基本类型
.直线制结构直线制结构**
.职能制结构职能制结构**
.直线直线--职能制结构职能制结构**
.事业部制结构事业部制结构**
.矩阵制结构矩阵制结构**
.多维立体结构多维立体结构**
.网络型结构网络型结构**
现代组织结构变化的趋势现代组织结构变化的趋势** **
经典组
织结构
现代组
织结构
案例：划船比赛*
有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间
的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给了J队。
M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把
第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一
个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并
没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，
没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。
于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下：
四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤
务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员
的工作。
小故事：划船比赛
这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上
无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退，勤务员监督工作
不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得
较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一
个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡
做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组
织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成
员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；
三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，
例如，上面例子中的M队两次都输给了J队。
R
11直线制结构直线制结构
厂长
车间主任 车间主任 车间主任
班组长 班组长 班组长
……工人工人…………
又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。
特点特点：企业日常生产经营任务的分配与运作，皆在厂长：企业日常生产经营任务的分配与运作，皆在厂长
（或公司经理）直接指挥、控制之下。不设专门的职能部门，（或公司经理）直接指挥、控制之下。不设专门的职能部门，
至多有几名助手协助厂长工作。至多有几名助手协助厂长工作。
直线制结构优缺点
只适用于规模较小，技术比较简单的企业。只适用于规模较小，技术比较简单的企业。
优点优点：
决策迅速，命令统一，决策迅速，命令统一，
容易一贯到底；容易一贯到底；
成员权责明确，目标明成员权责明确，目标明
晰，每个人对组织目标的晰，每个人对组织目标的
贡献容易评价；贡献容易评价；
容易维持组织纪律，确容易维持组织纪律，确
保组织秩序；保组织秩序；
管理费用低管理费用低
缺点缺点：
横向协调性差；横向协调性差；
权力过分集中，容易发权力过分集中，容易发
生决策失误；生决策失误；
一定程度上，管理者要一定程度上，管理者要
求全能型，而当其离职时，求全能型，而当其离职时，
难以找到替代者（不利于难以找到替代者（不利于
全面管理人才的培养全面管理人才的培养）
R
.职能制结构职能制结构
厂长（/总经）
职能科1 职能科2
车间主任 车间主任 车间主任
职能组职能组
班组长 班组长 班组长
特点：特点：采用专业分工的管理者补充直线制的全能管理者，采用专业分工的管理者补充直线制的全能管理者，
除了直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在除了直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在
自己的业务范围内向下级下达命令、指示。自己的业务范围内向下级下达命令、指示。
职能制结构优缺点
优点：优点：
能发挥职能机构专业管能发挥职能机构专业管
理作用，对下级工作的指理作用，对下级工作的指
导更细致；导更细致；
职能机构作用如发挥充职能机构作用如发挥充
分，可以弥补行政领导人分，可以弥补行政领导人
员管理能力的不足，减轻员管理能力的不足，减轻
直线主管的负担。直线主管的负担。
缺点：缺点：
多头领导多头领导，妨碍了组织的统，妨碍了组织的统
一指挥，从而造成管理上的混一指挥，从而造成管理上的混
乱；乱；
不利于明确划分直线与职能不利于明确划分直线与职能
部门的职权，容易造成争权夺部门的职权，容易造成争权夺
利、推卸责任现象；利、推卸责任现象；
职能部门横向协调性差；职能部门横向协调性差；
不利于培养全面的管理人才不利于培养全面的管理人才
多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事
务所等组织。务所等组织。 R
.直线直线--职能职能
制结构制结构 厂长（/总经）
职能科1 职能科2
车间主任 车间主任 车间主任
职能组职能组
班组长 班组长 班组长
特点：在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了特点：在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了
职能机构（起到参谋作用）。职能机构不拥有直接对下职能机构（起到参谋作用）。职能机构不拥有直接对下
级发布命令的权力，只有当行政负责人授予他们相应的级发布命令的权力，只有当行政负责人授予他们相应的
职能职权时，才拥有一定程度上的指挥权。职能职权时，才拥有一定程度上的指挥权。
直线-职能制结构优缺点
优点：优点：
把直线结构和职能结把直线结构和职能结
构的优点结合了起来，既构的优点结合了起来，既
能保持指挥的统一，又能能保持指挥的统一，又能
发挥参谋人员的作用。发挥参谋人员的作用。
缺点：缺点：
各职能单位自成体系，不重视各职能单位自成体系，不重视
信息的横向沟通，不利于集思广信息的横向沟通，不利于集思广
益地作出决策；益地作出决策；
直线与职能部门目标不易统一、直线与职能部门目标不易统一、
矛盾较多，上层主管协调工作量矛盾较多，上层主管协调工作量
大；大；
难于从组织内部培养熟悉全面难于从组织内部培养熟悉全面
情况的管理人才；情况的管理人才；
系统刚性大，适应性较差系统刚性大，适应性较差。
适于简单稳定的环境，以及用标准化技术进行常规性大适于简单稳定的环境，以及用标准化技术进行常规性大
批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的
企业，不太适用。企业，不太适用。 R
.事业部制结构事业部制结构
总经理
职能部门 职能部门
事业部1 事业部2 事业部3
职
能
组
工
厂
职
能
组
职
能
组
职
能
组
职
能
组
职
能
组
工
厂
工
厂
工
厂
工
厂
工
厂
一种分权制的企一种分权制的企
业组织形式。业组织形式。
又称为又称为MM型结构型结构
（（Multidivisional Multidivisional
FormForm）、）、联邦分权结联邦分权结
构、或斯隆模型。构、或斯隆模型。
特点：特点：企业按产企业按产
品、业务或地区划分品、业务或地区划分
若干个事业部若干个事业部 ( (部门部门
或分公司或分公司 ) )，各事业，各事业
部独立经营、单独核部独立经营、单独核
算。算。
事业部制结构优缺点
优点：优点：
••有利于高层管理者摆脱日常事务，有利于高层管理者摆脱日常事务，
集中精力做好与企业大政方针有集中精力做好与企业大政方针有
关的决策；关的决策；
••提高管理的灵活性、适应性提高管理的灵活性、适应性 ；；
••对事业部经理锻炼较大，是培养对事业部经理锻炼较大，是培养
全面管理人才的最好组织形式之全面管理人才的最好组织形式之
一；一；
••各事业部之间有比较和竞争，可各事业部之间有比较和竞争，可
克服组织的僵化和官僚。克服组织的僵化和官僚。
缺点：缺点：
需要的管理人员多，需要的管理人员多，
管理成本高；管理成本高；
各事业部容易产生本各事业部容易产生本
位主义，协调难度大；位主义，协调难度大；
资源重复配置，对资资源重复配置，对资
源的利用效率降低；源的利用效率降低；
对总公司和事业部的对总公司和事业部的
管理人员水平要求高管理人员水平要求高。
当企业规模较大、而且其下层单位能成为一个当企业规模较大、而且其下层单位能成为一个““完整的完整的
事业机构事业机构””（具有独立的产品、独立的市场）时，才适宜采（具有独立的产品、独立的市场）时，才适宜采
用这种组织结构。用这种组织结构。
事业部制与直线职能制在结构形式事业部制与直线职能制在结构形式
上十分类似，这两者的本质差别是什上十分类似，这两者的本质差别是什
么？么？ thinking
R
.矩阵制结构矩阵制结构
总经理
技术部 财务部 生产部 销售部
甲产品（项
目）小组
乙产品（项
目）小组
又称又称规划规划--目标结构目标结构
特点：特点：是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，
再增加一种横向的领导系统。即具备纵横两套系统。再增加一种横向的领导系统。即具备纵横两套系统。
矩阵制结构优缺点
优点：优点：
••加强了各职能部门的横向联系，加强了各职能部门的横向联系，
克服了职能部门相互脱节，各自克服了职能部门相互脱节，各自
为政的现象，专业人员和专用设为政的现象，专业人员和专用设
备得到较为充分的利用；备得到较为充分的利用；
••任务完成，小组解散，具有较大任务完成，小组解散，具有较大
的机动性，灵活性和外界环境适的机动性，灵活性和外界环境适
应性；应性；
••有利于攻克技术难题；有利于攻克技术难题；
••有利于各种人才的培养。有利于各种人才的培养。
缺点：缺点：
存在双重领导现象，项目存在双重领导现象，项目
经理和职能经理易于产生经理和职能经理易于产生
权力之争，下属适应困难。权力之争，下属适应困难。
模糊性增加，需要付出较模糊性增加，需要付出较
多的协调成本。多的协调成本。
具有一定的临时性，容易具有一定的临时性，容易
导致人心不稳。导致人心不稳。
适合于大型协作项目以及以开发与实验为主的单位，如适合于大型协作项目以及以开发与实验为主的单位，如
大型运动会组委会、应用研究单位、工程承包单位等。大型运动会组委会、应用研究单位、工程承包单位等。
R
地区地区11
地区地区22
地区地区33
产品产品11
产品产品22
产品产品33
地
区
利
润
中
心
地
区
利
润
中
心
产
品
利
润
中
心
产
品
利
润
中
心
供供 产产 销销 财财
由由产品事业部经理产品事业部经理、、专业职能部门专业职能部门和和地区部门经理地区部门经理共同共同
组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。有助于组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。有助于
及时沟通信息、集思广益、共同决策。及时沟通信息、集思广益、共同决策。
比较适合于跨国公司或跨地区的大公司比较适合于跨国公司或跨地区的大公司。
6.多维
立体结
构
R
.网络型结构网络型结构
经理经理
小组小组
咨询公司咨询公司
独立的研独立的研
//发机构发机构
制造商制造商
广告代理广告代理
商商
销售代理销售代理
商商
…………
特点：企业只有很精干的中心组织。而依靠合同关系为
基础进行制造、分销、或其他不擅长的关键业务的经营活动。
福特OEM模式
亚洲供应商
加拿大供应商
德国供应商
巴西供应商
部件1
部件2
部件3
部件4
福
特
公
司
汽车 客户
技术、方案、标准
技术、方案、标准
技术、方案、标准
技术、方案、标准
信息反馈
耐克OEM模式
印度制造商
南非制造商
巴西制造商
印尼制造商
运动鞋
运动衣
运动包
运动帽
耐
克
消费
者
网络型结构优缺点
优点：优点：
••具有更大的柔性和灵活性，更易具有更大的柔性和灵活性，更易
根据市场需求调整网络中各价值根据市场需求调整网络中各价值
链环节；链环节；
••组织结构简单、精炼；组织结构简单、精炼；
••使企业可专注于核心能力的培养使企业可专注于核心能力的培养
缺点：缺点：
可控性差，存在道德风险可控性差，存在道德风险
问题，一旦与组织合作的问题，一旦与组织合作的
外部资源出现问题，组织外部资源出现问题，组织
可能十分被动；可能十分被动；
临时性，外部资源对组织临时性，外部资源对组织
忠诚度低。忠诚度低。
既适合于小型组织，也适合于大型组织。既适合于小型组织，也适合于大型组织。
并非所有企业都适用。并非所有企业都适用。
一般来说，比较适合于一般来说，比较适合于玩具和服装制造业玩具和服装制造业。
R
直线制 直线直线
职能制职能制 矩阵制矩阵制 网络结构网络结构
扁 平 化
现代组织结构变
化的趋势
续上
基于团队的结构
项目型结构
无边界组织
学习型组织
R
四、人员配备
.人员配备概述人员配备概述
.管理人员的选聘管理人员的选聘
.管理人员的考评管理人员的考评
.管理人员的培训管理人员的培训
1.人员配备概述
人员配备的任务
人员配备的程序和原则
人员配备的任务
人员配备就是为组织的每个工作岗位配备适当的人员。
人员配备的任务可以从两个角度去考察：
从组织的角度去看，人员配备的任务在于通过人员
配备使组织正常运转使组织正常运转；要考虑到组织未来的发展变化，
注意后备干部队伍的建设；维持组织成员对组织的忠诚，
尽可能防止人才外流。
从组织成员的角度看，人员配备要使每个人的知识使每个人的知识
和能力得到充分的利用和发挥和能力得到充分的利用和发挥；同时也要使其素质和能使其素质和能
力不断地发展力不断地发展。
人员配备的程序和原则
人员配备的程序：
•确定人员需要量（职务类型
和数量）；
•选配人员；
•制定和实施人员培训计划
（新选拔人员培训；现职人
员培训）
人员配备的原则：
•因事择人原则；
•因材使用原则；
•人事动态平衡原则。
2.管理人员的选聘
选聘的标准
选聘的途径
选聘的程序
选聘的标准
职务的特殊要求（依据：职务状况说明书）职务的特殊要求（依据：职务状况说明书）
管理人员应具备的一般素质和能力管理人员应具备的一般素质和能力
选聘的途径
内部提升：
优点：
•对选聘对象全面了解，有助于保证选
聘工作的准确性；
•有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，
调动组织成员的积极性；
•有利于被选聘人员迅速开展和胜任工
作；
•可以使组织对其成员的培训投资得到
回报；
缺点：
•人员来源有较大的局限性，有时会妨
碍获得一流人才；
•容易造成“近亲繁殖”，不利于创新；
•会引起一些人的不满，造成内部矛盾；
外部招聘：
优点：
•人员来源广泛，有利于招聘到一
流的管理人才；
•能给组织带来新思想、新方法、
防止组织的僵化和停滞；
•可平息和缓和组织内部竞争者之
间的紧张关系；
•外聘人才是现成的，可节省培训
时间和费用；
缺点：
•外聘人员不熟悉组织的内部情况，
缺乏人事基础，需要有一个了解
和适应的过程；
•组织对应聘者的情况无法深入了
解；
•内部员工的积极性会受到挫伤。
选聘的程序
公开招聘 粗选 考核 民意测验 选定
3.管理人员的考评
考评的目的和作用
管理人员考评的内容
管理人员考评的程序
考评的目的和作用
•为确定管理人员的报酬提供依据（包括工资、奖励）；
•为管理人员的提拔、调整提供依据；
•为管理人员的培训提供依据。考评结果作为制定培训
计划的依据，可增强培训的针对性和有效性。
•促进组织内部的沟通和协调。考评可带来沟通的增加，
并促进人们对组织目标与任务的理解。
管理人员考评内容
贡献考评和能力考评。
贡献考评贡献考评是指考核管理人员在一定时期内
担任某项职务的过程中对实现企业目标的贡献
程度。
能力考评能力考评是通过考察管理人员在一定时间
内的管理工作来评估他们的现实能力和发展潜
力。
贡献考评贡献考评主要作为决定管理人员报酬报酬的主
要依据依据。能力考评能力考评则主要用来用来指导组织人人
事调整事调整及人员培训计划的制订。
管理人员考评程序
确定考评内容
确定考评方法
选择考评者，
实施考评
分析考评结果，
辨识偏差
传达考评结果
据考评结果，
建立人才档案
考评目的；岗
位性质；管理
人员要求等；
上级主管；关
系部门；下属
4.管理人员的培训
培训的目的和作用
管理人员培训原则
管理人员培训方法
管理人员培训的目的和作用
培训目的培训目的
和作用和作用
传递信息传递信息
改变观念改变观念
和态度和态度 更新专更新专
业知识业知识
发展管理发展管理
能力能力
稳定队伍稳定队伍
改进管理改进管理
RR
管理人员培训原则
理论联系实际，学用一致原则理论联系实际，学用一致原则
专业知识技能培训与组织文化培训兼顾原则专业知识技能培训与组织文化培训兼顾原则
全面培训与重点提高相结合原则全面培训与重点提高相结合原则
严格考核和择优奖励的原则严格考核和择优奖励的原则
管理人员培训方法
旨在培养能力和改变态度的培训方法：旨在培养能力和改变态度的培训方法：
工作轮换工作轮换
••非管理工作轮换非管理工作轮换
••管理工作轮换管理工作轮换
设置助理职务设置助理职务
临时临时((代理代理))职务（与彼得原理）职务（与彼得原理）
设置临时职务不仅是一种培训管理人员的方设置临时职务不仅是一种培训管理人员的方
法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防
止止彼得现象彼得现象的发生。的发生。
彼得现象彼得现象
英国幽默大师劳伦斯英国幽默大师劳伦斯▪▪JJ▪▪彼得曾经发现彼得曾经发现““在实行等级制在实行等级制
度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次””。他。他
把自己的这个发现写成了著名的《彼得原理》一书，由于把自己的这个发现写成了著名的《彼得原理》一书，由于
组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，
因此可能给组织带来效率的大滑坡。因此可能给组织带来效率的大滑坡。
彼得原理描述的是这样的事实：某个人在被提拔担任彼得原理描述的是这样的事实：某个人在被提拔担任
管理工作之后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，管理工作之后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，
甚至有些不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不甚至有些不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不
断丰富，能力不断提高，从而政绩也不断改善。如果说，断丰富，能力不断提高，从而政绩也不断改善。如果说，
任职初期他的能力只能算勉强符合职务要求的话，那么现任职初期他的能力只能算勉强符合职务要求的话，那么现
在他可能已远远超过该职务要求的水平，组织便有可能考在他可能已远远超过该职务要求的水平，组织便有可能考
虑将其提升。虑将其提升。
提升后的经历可能与他前段时间的经历相同，即提升后的经历可能与他前段时间的经历相同，即
从从““表现平平表现平平””到到““超越职务需要超越职务需要””，这样便可得到，这样便可得到
再度提升。这样一直延续下去，直至有一天，他被提再度提升。这样一直延续下去，直至有一天，他被提
升到某个高层次的职位以后，能力不能有所提高，政升到某个高层次的职位以后，能力不能有所提高，政
绩不能继续改善，甚至不符合职务对他的要求，即工绩不能继续改善，甚至不符合职务对他的要求，即工
作表现在职务要求的作表现在职务要求的““水平以下水平以下””，即彼得所谓的，即彼得所谓的““
爬到了能力所不逮的层次爬到了能力所不逮的层次””。出现了这种情况，个人。出现了这种情况，个人
失去了继续晋升的机会，而对于组织来说，则会引起失去了继续晋升的机会，而对于组织来说，则会引起
效率的下降，甚至滑坡。效率的下降，甚至滑坡。
续上续上
任职初期:
缺乏经验;
表现平平,
不自在
经验丰富,
能力提高,
政绩改善
表现平平
超越职务
之需
能力不再提高，政绩
不再改善，甚至不适
合职位要求
彼得现象示意图彼得现象示意图
防止出现彼得现象的措施防止出现彼得现象的措施
从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及
时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中，时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中，““表现表现
平平平平””的管理人员被撤换的可能性极小，对的管理人员被撤换的可能性极小，对““政绩较政绩较
差差””的干部，组织往往是比较宽容的，为了对他们本的干部，组织往往是比较宽容的，为了对他们本
人负责，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。人负责，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。
而当他们的能力被再度证实不符合职务要求，从而组而当他们的能力被再度证实不符合职务要求，从而组
织下决心撤换时，他们所在的部门的工作已经给组织织下决心撤换时，他们所在的部门的工作已经给组织
目标的实现带来了一些不利影响。因此，消极的提升目标的实现带来了一些不利影响。因此，消极的提升
后撤换不称职的管理人员的方法需要组织付出有时是后撤换不称职的管理人员的方法需要组织付出有时是
极高的代价。极高的代价。
积极的方法是通过分析彼得现象产生的原因，采积极的方法是通过分析彼得现象产生的原因，采
取代理性的临时职务，经过考证后再予以提升。取代理性的临时职务，经过考证后再予以提升。
五、组织力量的整合
案例：办公室里来的年轻人案例：办公室里来的年轻人
.正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织
.直线与参谋直线与参谋
1.正式组织和非正式组织
非正式组织的形成
非正式组织与正式组织的区别
非正式组织的影响
非正式组织的有效利用
非正式组织的形成
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
在正式组织展开活动的过程中，组织成员之间必然
发生业务上的相互联系。这种工作上的接触会促进
成员之间的相互认识和了解，久而久之就形成了建
立于私人关系上的小群体。这些小群体形成后，其
成员由于工作性质相近、社会地位相当或对一些问
题的看法一致，在性格、业余爱好以及感情相投的
基础上，会产生一些被大家所接受并遵守的行为准
则，从而逐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织与正式组织的区别
正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维
系正式组织的主要是理性的原则，其基本特征是：
（1）目的性；（2）正规性；（3）稳定性。
非正式组织主要以感情和融洽的关系为基础，
维系非正式组织的主要是感情上的因素。其基本特
征是：（1）自发性;（2）内聚性；（3）不稳定性。
积极作用：积极作用：
•可以为职工提供在正式组织中
很难得到的心理心理等方面的满足满足；
•人们在非正式组织中的频繁接
触和沟通，可以使其相互间的相互间的
关系更加融洽、和谐关系更加融洽、和谐，从而易
于产生和加强合作的精神，促促
进正式组织的稳定进正式组织的稳定；
•非正式组织的成员之间也可能
在工作上互相帮助工作上互相帮助；
消极作用消极作用：：
•如果非正式组织与正式组织
的目标相冲突，则有可能对
正式组织的工作产生极为不
利的影响。
•非正式组织要求一致性的压
力，可能会束缚组织成员个
人的发展；
•非正式组织的压力还会影响
组织的变革，助长组织的惰
性。
非正式组织的影响
非正式组织的有效利用
引导和利用非正式组织，主要有以下四个要点要点：
①善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、需求倾向
等；
②通过建立和宣传正确的组织文化来影响和改变非正式
组织的风气和行为规范；
③扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，引导
和改变对正式组织的发展不利的非正式组织；
④ 要注意团结非正式组织的核心人物，通过他来影响
和引导其他成员的行为。
2.直线与参谋
直线、参谋及相互关系
直线与参谋问题的两种低效倾向
直线与参谋的矛盾
正确发挥参谋的作用
直线、参谋及相互关系
从职权关系的角度去分析，组织中的直线关系是一
种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决
策付诸行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助
的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
直线、参谋问题的两种低效倾向
虽虽然然保保证证了了命命令令的的统统一一性性，，但但参参谋谋作作用用不不
能能充充分分发发挥挥（（常常见见于于主主管管人人员员无无视视参参谋谋人人
员的作用）；员的作用）；
参参谋谋作作用用发发挥挥失失当当，，破破坏坏了了组组织织统统一一指指挥挥
的原则。的原则。
直线与参谋的矛盾
直线对参谋的抱怨：直线对参谋的抱怨：
**削弱直线权力：约束，意见，要商量办事削弱直线权力：约束，意见，要商量办事
**参谋是有专业知识，但不了解实际情况；参谋是有专业知识，但不了解实际情况；
**只建议，不负责任只建议，不负责任
参谋对直线的抱怨：参谋对直线的抱怨：
**得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地；得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地；
**直线保守，排斥新观念，新思想；直线保守，排斥新观念，新思想；
**不提供资料，经费等条件却要求苛刻不提供资料，经费等条件却要求苛刻
正确发挥参谋的作用
第一，明确职权关系；
直线主管：制定决策、安排活动，并对结果负责；
参谋人员：提供建议，指明方案的结果，供直线参考。
第二，授予参谋机构适当的、必要的职能职权；
注意：授权的必要性；所授予职权的性质（一般将决
策实施中的部分权力授予）
第三，向参谋人员提供必要的条件。
六、组织文化
.组织文化的概念和基本特征组织文化的概念和基本特征
.组织文化的描述组织文化的描述
.组织文化的功能组织文化的功能
.组织文化的塑造途径组织文化的塑造途径
1.组织文化的概念和基本特征
组织文化的概念
组织文化的基本特征
组织文化的概念
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的
并为组织成员所普遍认可和遵循的具有本组织特色的
价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
特点：核心是组织价值观；中心是以人为主体的
人本文化；以软性管理为主；重要任务是增强群体凝
聚力。
组织文化的基本特征
社会性；
继承性；
创新性；
融合性。
2.组织文化的描述
组织文化网络
组织文化的七个维度
阅读：两种截然不同的组织文化
组织文化网络
组织文化
的形态形态
组织文化
的层次层次
组织文化
构成要素构成要素
组织文化的基本要素之一：组织精神
劳伦斯·米勒认为；“一个组织像一个有机
体，它的技能和构造更像它的身体，而坚持一套
固定的信念、追求崇高的目标而非短期利益，则
是它的灵魂。”
组织精神一般是经过精心培养而逐步形成的
并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和
主导意识。
组织精神一般可用高度概括的语言精炼而成。
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的
基本信念、总体观点和选择方针。
组织价值观的基本特征：
•调节性：调整企业各项活动使之符合企业价
值取向；
•评判性：判断什么应肯定，什么应否定；
•驱动性：形成一种力量促使组织成员去追求
某种价值目标。
组织文化的基本要素之一：组织价值观
组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行
为与组织各项成果的总体评价，反映的是社会公众对组
织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。
对组织形象影响比较大的因素有五个方面：
•服务（产品）形象
•环境形象
•成员形象
•组织领导者形象
•社会形象
组织文化的基本要素之三：组织形象
组织文化的七个维度
组织文化组织文化
关注细节关注细节
成果导向成果导向
创新与风创新与风
险承受力险承受力
稳定性稳定性 员工导向员工导向
团队导向团队导向进取性进取性
期望雇员表现出精期望雇员表现出精
确性、分析和关注确性、分析和关注
细节的程度细节的程度
管理决策管理决策
中考虑结中考虑结
果对组织果对组织
成员影响成员影响
的程度的程度
管理者关注结果或管理者关注结果或
成果，而不是如何成果，而不是如何
取得这些成果的程取得这些成果的程
度度
鼓励雇员创新并承鼓励雇员创新并承
担风险的程度担风险的程度
组织决策组织决策
和行动强和行动强
调维持现调维持现
状的程度状的程度
雇员富有进取性和雇员富有进取性和
竞争性而不是合作竞争性而不是合作
性的程度性的程度
围绕团队而非个人围绕团队而非个人
来组织工作的程度来组织工作的程度
3.组织文化的功能
自我内聚：成员认同归属感
自我改造：思维方式和行为习惯
自我调控：软性约束、自我调控
自我完善：基于文化积淀的进步和优化
自我延续：优秀企业文化的继承和延续
4.塑造组织文化的途径
选择价值标准
强化员工认同
提炼定格
巩固落实
丰富发展
反
馈
修
订
七、组织变革
.组织变革的组织变革的含义含义
.组织变革的组织变革的诱发因素诱发因素
.组织变革的组织变革的主要内容主要内容
.组织变革的组织变革的征兆征兆
.组织变革的组织变革的动力和阻力动力和阻力
.组织变革的组织变革的模式和程序模式和程序
1.组织变革的含义
组织变革组织变革是指组织综合地运用组织和其他相关管是指组织综合地运用组织和其他相关管
理原理的基本理论理原理的基本理论,,研究群体动力、职权和组织再设研究群体动力、职权和组织再设
计等问题，计等问题，通过对组织中的要素进行结构性的变革使通过对组织中的要素进行结构性的变革使
之适应环境变化和组织发展的需要的活动过程。之适应环境变化和组织发展的需要的活动过程。
组织变革的 组织变革的现实意义现实意义::提高组织效能，更好地完成提高组织效能，更好地完成
组织目标，并促进组织顺利成长和发展。组织目标，并促进组织顺利成长和发展。
““变革不仅无处不在变革不仅无处不在,,而且持续不断而且持续不断,,这已成了常态。这已成了常态。
””
２.组织变革的诱发因素
组织变革组织变革
战略战略
环境环境
技术技术 组织规模
组织发展阶段组织发展阶段
观念、态度、期望、认知观念、态度、期望、认知
和行为等和行为等
工作过程、工艺、方法工作过程、工艺、方法
和设备等和设备等
工作专门化、部门化、指工作专门化、部门化、指
挥链、管理跨度、集权化、挥链、管理跨度、集权化、
正规化、工作再设计以及正规化、工作再设计以及
整体结构的再设计整体结构的再设计
结构
技术
人员
3.组织变革的主要内容
４.组织变革的征兆
组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显
漏缺，经营管理环节脱钩；漏缺，经营管理环节脱钩；
高层对企业业务行政的统一指挥体系存在问题，不能高层对企业业务行政的统一指挥体系存在问题，不能
令行禁止；令行禁止；
责、权、利冲突得不到协调，企业内耗家具，职工责责、权、利冲突得不到协调，企业内耗家具，职工责
任感和积极性低落；任感和积极性低落；
信息沟通不畅，决策形成过程迟缓以及常做出错误决信息沟通不畅，决策形成过程迟缓以及常做出错误决
策，企业常错失良机；策，企业常错失良机；
企业缺乏创新；企业缺乏创新；
企业对市场环境变化反应迟钝；企业对市场环境变化反应迟钝；
┅┅┅┅
５.组织变革的动力和阻力
组织变革面临两种力量的对比组织变革面临两种力量的对比
••动力动力::发动、赞成和支持变革并努力去实施变革发动、赞成和支持变革并努力去实施变革
的驱动力；的驱动力；
••阻力阻力：反对变革、阻挠变革甚至是对抗变革的：反对变革、阻挠变革甚至是对抗变革的
制约力。制约力。
抵制变革的主要原因抵制变革的主要原因
组织变革阻力的积极意义组织变革阻力的积极意义
减少阻力的管理策略减少阻力的管理策略
抵制变革的主要原因
不确定性
变革使已知的东西变成模糊不清变革使已知的东西变成模糊不清
和不确定，使组织成员面临和不确定，使组织成员面临已知与已知与
未知相互对换的风险未知相互对换的风险。。
担心失去
已有的
变革威胁人们已有系统作出的投变革威胁人们已有系统作出的投
资：地位、收入、权势、友谊、个资：地位、收入、权势、友谊、个
人便利或其他重要福利。人便利或其他重要福利。
顾虑不符合
组织目标和利益
如担心变革可能导致产品质量或如担心变革可能导致产品质量或
生产率下降。生产率下降。
组织变革是一个破旧立新的过程，必然组织变革是一个破旧立新的过程，必然
会遇到各种抵制和阻力。会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为现代组织理论认为
组织变革的阻力从某种意义上说是积极的组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，，
它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如
果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随
意。意。
组织变革阻力的积极意义
教育与沟通教育与沟通（适合：变革阻力来源于不良沟通或理解）（适合：变革阻力来源于不良沟通或理解）
••与员工沟通，帮他们了解变革的缘由；与员工沟通，帮他们了解变革的缘由；
••通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工；通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工；
••要求劳资双方相互信任和相互依赖。要求劳资双方相互信任和相互依赖。
参与参与（假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献）（假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献）
••吸收持反对意见者参与决策；吸收持反对意见者参与决策；
促进与支持促进与支持
••提供支持性措施，如员工心理咨询、新技能培训等；提供支持性措施，如员工心理咨询、新技能培训等；
谈判谈判（适合：阻力来自于少数有影响力的人物）（适合：阻力来自于少数有影响力的人物）
操纵与合作操纵与合作
••操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒
具有破坏性的消息，制造不真实的谎言；具有破坏性的消息，制造不真实的谎言；
••合作是介于操纵和参与之间的一种形式合作是介于操纵和参与之间的一种形式
强制强制
••直接使用威胁或强制手段；直接使用威胁或强制手段；
６.组织变革的模式和程序
解冻解冻 变革变革 再冻结再冻结
勒温（Kurt Lewin）认为成功的组织变革应遵循三阶段：
解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。
组织变革的模式
组织变革的程序
通过诊断，发现变革征兆通过诊断，发现变革征兆
分析变革因素，制定变革方案分析变革因素，制定变革方案
选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划
评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈
