第五章 管理职能----控制
曹忠鹏
zpcao@
东北大学工商管理学院
mailto:zpcao@
控制职能
为了达到有效控制，控制应在
有限的时间内及时进行，并且
应该伴随着奖惩。
——法约尔
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引例：残缺的哈勃太空望远镜
经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的
哈勃（Hubble)太空望远镜最后终于在1990年4月发
射升空。但是，美国国家航天管理局仍然发现望远
镜的主镜片存在缺陷。由于直径达英寸的主镜
片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对
遥远的星体无法像期望的那样清晰地聚焦，结果造
成一半以上的实践和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，
这些是完全可以避免的。其原因是镜片的生产商使
用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。
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主要是在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射效正装置
没有设置好，偏离正确位置毫米，导致镜片研磨抛光成了
错误的形状。这次制造没有时间上的压力。镜片粗磨在1978
年开始，1981年结束，完工后又在地上待了两年。
事后，航天管理局的调查小组发现：“至少有三次有明显的
证据说明问题存在，但这三次机会都失去了。”
可见在一个组织机构中，如果没有控制将会发
生什么？因此，对于有效的管理，必须考虑到
设计良好的控制系统。
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麦当劳成功的原因
• 1、品牌形象的成功树立
• 2、规模经营带来的低成本
• 3、合作伙伴的慎重挑选
• 4、产品质量的严格保证
• 5、市场营销的恰如其分（特许经营）
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用严格标准和控制手段树立麦
当劳的高品质形象
• 1、制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、350页的
经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含
的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放时间
（炸薯条7分钟、汉堡包10分钟、咖啡30分钟，超过
时间必须倒掉）
• 2、始终如一遵守高标准（严格的监督机制，避免任
何一家分店的失误对整个麦当劳品牌的影响；苛刻的
眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严
格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加
食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。
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• 那么麦当劳是靠什么获得全世界人的认可的
呢？那就是统一标准。世界上没有一家快餐
店，会像麦当劳的标准一样统一，即便是肯
德基。换言之，不管你是在美国，欧洲，中
国，甚至是非洲，你能吃到的麦当劳，只有
一种口味，麦当劳的烤箱以及炸锅等等，都
是经过麦当劳自己的统一标准认可的，全世
界用的都是一种厨具，美国人即使身在肯尼
亚，只要有麦当劳，也能够品尝到家乡的味
道。
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麦当劳成功的关键
• 正确处理好计划与控制的关系，恰倒好处地
控制了各个分店的建设速度和经营质量，稳
扎稳打、稳中求快，以确保麦当劳品牌长久
不衰。
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学习目标
• 控制的含义
• 控制的目的和作用
• 控制的过程
• 控制的类型
• 控制的要求
• 控制的方法
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控制概述
• 控制的含义
• 控制的特点
• 控制的目的
• 控制的重要性
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控制的含义
• 控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对
照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确
保组织目标实现的过程。
• 控制的三个要点：
有很强的目的性
通过监督和纠偏来实现
控制是一个过程
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控制的特点
• 是一个信息反馈系统
• 有前提条件
• 有一定实施步骤
• 是一个有组织的系统
• 在纠正偏差时要有一定的投入和措施
• 通过控制能使组织活动达到新高度
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控制的目的
• 控制有两个目的：
第一个目的——维持现状，解决“急性”问题
（基本目的）
第二个目的——打破现状，解决“慢性”问题
• 组织有两类问题：
“急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影
响组织日常活动的问题；
“慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问
题
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控制的重要性
• 任何组织、任何活动都需要进行控制
主要因为环境条件的变化，使计划在执行过程中可
能出现偏差，因而控制是必要的；另外还由于管理权力
的分散和工作能力的差异等。
• 控制与计划的关系
控制与计划既相互区别，又紧密相连。
计划为控制提供标准，控制保证计划的实施。
计划与控制首尾相连存在内在的一致性。
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控制工作的过程
控制工作的基本步骤：
—— 拟定标准（Norm），标准是评定成
效的尺度。
—— 评定活动成效，找出偏差的原因。
—— 采取纠正措施。
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控制过程
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管理控制类型
1、按性质：预防性控制和更正性控制
2、按过程：预先控制、过程控制和事后控制
3、按来源：正式组织控制、群体控制和自我控制
4、按信息：反馈控制和前馈控制
5、按手段：直接控制和间接控制
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1、预防性控制和更正性控制
• 预防性控制：为了避免产生错误或减少以后
的修改活动而采取的措施。（如公司规章制
度、人员培训计划等）
• 更正性控制：当出现偏差时，使行为或实施
进程返回到预先确定的水平。（财务审计制
度）
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2、预先控制、过程控制及事后
控制
生产制造过程
投入 产出
预先
控制
过程
控制
事后
控制
防止组织使用不
合要求的资源。
（入学考试、进
厂设备验收）
保证出厂的
产品全部符
合质量要求。
（质量检查）
对正在进行的活动给
予指导和监督（日统
计报表，家庭作业
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扁鹊的医术
• 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医
术，到底哪一位最好呢？”
• 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
• 文王再问：“那么为什么你最出名？”
• 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由
于一般人不知道他事先能够铲除病因，所以他的名
气无法传出去；中兄治病于病情初起时，一般人以
为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重时。一般人都看到我在经脉
上穿针管放雪、在皮肤上敷药等大手术，所以以为
我医术高明，名气因此响遍全国。
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管理心得：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事
前控制。
可惜大多数的事业经营者均未能体会到这
一点，等到错误的决策造成了重大的损失
才寻求弥补，而往往是即使请来了名气很
大的“名医”也于事无补。
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3、正式组织控制、群体控制及
自我控制
• 正式组织控制：由设计和建立的一些机构或规定进
行控制（规划、预算及审计）
• 内容：
• 1、实施标准化
• 2、保护组织财产不受侵犯
• 3、质量标准化
• 4、防止滥用权利
• 5、对职工的工作进行指导和评价。
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群体控制：根据群体成员的价值观念和行为准则，
有非正式组织发展和维持的控制。（如建议一个
新职工自动把产量限制在一个群体可以接受的水
平）
自我控制：是个人有意识地去按某一行为规范进
行活动。（与个人素质有关，如自觉学习）
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4、反馈控制、前馈控制和现场
控制
输入 过程 输出
前馈控制
预计问题
反馈控制
问题发生
后加以纠正
现场控制
当问题发生
时进行纠正
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反馈控制
• 反馈控制：用过去的情况来指导现在和将来。
（如：房间的自动调温系统）
识别
偏差
所期望
的实施
实际
实施
测量实际
实施情况
把实际与
标准比较
执行更
正活动
制定正确
更改程序
分析偏差
产生原因
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前馈控制：不断利用最新的信息进行预测，把所期
望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入
和实践活动与期望的结果相吻合。（如开车上坡、
飞碟打靶）
现场控制：在活动进行的同时实施控制。（如开汽
车、生产中对产品质量分段检查等）
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前馈控制：目的是为了防止问题的发生。
需要及时和准确的信息。
反馈控制：控制发生在行动之后。
管理者在获得信息时损失已经形成。
作用是为管理者提供了关于计划的效果的
真实信息；可以增强员工的积极性。
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5、直接控制、间接控制
• 1、直接控制：通过行政手段、直接接触进
行控制。
• 2、间接控制：利用经济杠杆进行控制（税
收、奖金等）
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6、战略控制、绩效控制和任务
控制
• 战略控制：对战略计划和目标实施程度的控制。
• 绩效控制：利用财务数据来观测企业经营活动状
况，以此考评个责任中心（成本中心、收入中心、
利润中心、投资中心）的工作实绩，控制其经营
行为。
• 任务控制：针对基层生产作业和其他业务而直接
进行的控制。
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控制的要求
• 适时控制
• 适度控制
• 客观控制
• 弹性控制
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适时控制
纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前
预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在
理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的
预警系统来实现
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时间
LCL
CL
UC
特
征
徝
• CL表示反映质量特征的标准状况
• UCL和LCL分别表示上、下警戒线
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适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰
到好处
适度控制要注意以下几个方面的问题：
防止控制过多或控制不足
处理好全面控制与重点控制的关系
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
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客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必
要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的
轨道继续前进
客观的控制源于对企业经营活动状况及其变
化的客观了解和评价
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弹性控制
有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒
的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运
营
弹性控制通常与控制的标准有关
一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计
划和弹性的衡量标准
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控制的技术与方法
• 预算控制
• 生产控制
• 财务控制
• 综合控制
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• 所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述
企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收
入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、
劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。
• 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监
督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门
在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利
用，从而费用支出受到严格有效的约束。
预算和预算控制的概念
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二、预算的编制
♠ 为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营
全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分
预算，而且要对企业整体编制全面预算
分预算是按照部门和项目来编制的
全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的
基础上编制而成的
♠ 全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算
则不一定用货币单位计量
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预算的种类
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预算的
种类
资产负债
预算
支出预算 现金预算
收入预算
资金支出
预算
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预算的作用
使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的
经营绩效具有可比性
使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织
中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活
动指明了方向
为协调企业活动提供了依据
为企业的各项活动确立财务标准
大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使
之更加客观可靠
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预算的缺点
不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活
力的改善予以足够的重视
编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，
从而会忽视本期活动的实际需要
预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经
营缺乏灵活性和适应性
对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来
目的
预算很可能被无形地放大
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