消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年消费金融市场前景及趋势预测 .................................................................................3
第一节 消费金融行业环境、监管动向及影响 ....................................................................................4
一、消费金融市场环境 ..................................................................................................................4
二、消费金融行业主要监管政策及影响 ......................................................................................6
第二节 消费金融公司概况 ....................................................................................................................9
一、2022 年以来仅有一家消费金融公司获批筹建 .....................................................................9
二、消费金融公司资产规模增速有所放缓 ..................................................................................9
第三节 消费金融公司经营和财务分析 ..............................................................................................10
一、产品、渠道及风险水平分析 ................................................................................................10
二、融资渠道及资金成本分析 ....................................................................................................15
三、盈利能力分析 ........................................................................................................................16
四、资本管理分析 ........................................................................................................................19
第四节 消费金融 2023 年成绩单 ........................................................................................................21
一、整体业绩向好 ........................................................................................................................21
二、头部化、分层化趋势明显 ....................................................................................................22
第五节 展望 ..........................................................................................................................................23
第三章 消费金融企业产品、模式服务等创新策略建议..........................................................................23
第一节 创新的策略和途径 ..................................................................................................................23
一、什么是创新 ............................................................................................................................23
（1）“新颖”...................................................................................................................................24
（2）“有价值”...............................................................................................................................24
二、创新的策略 ............................................................................................................................24
（1）迁移策略 ..............................................................................................................................25
（2）加法策略 ..............................................................................................................................25
（3）减法策略 ..............................................................................................................................25
（4）乘法策略 ..............................................................................................................................25
（5）除法策略 ..............................................................................................................................26
三、创新的 7 种类型 ....................................................................................................................26
（1）开拓式创新 ..........................................................................................................................26
（2）升级式创新 ..........................................................................................................................26
（3）差异化创新 ..........................................................................................................................26
（4）组合式创新 ..........................................................................................................................27
（5）移植式创新 ..........................................................................................................................27
（6）精神式创新 ..........................................................................................................................27
（7）破坏式创新 ..........................................................................................................................27
四、创新的途径 ............................................................................................................................28
第二节 企业创新前调研 ......................................................................................................................28
一、竞争对手 ................................................................................................................................28
二、市场生态 ................................................................................................................................28
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三、客户群体 ................................................................................................................................29
第三节 创新形式 ..................................................................................................................................29
一、文化创新 ................................................................................................................................29
二、服务模式创新 ........................................................................................................................29
三、产品创新 ................................................................................................................................30
第四节 企业创新策略 ..........................................................................................................................30
一、单点突破 ................................................................................................................................30
二、场景切换和结合 ....................................................................................................................31
三、品类聚焦 ................................................................................................................................32
四、跨界整合 ................................................................................................................................32
五、创造细分品类 ........................................................................................................................32
第五节 中国品牌需逆势创新 ..............................................................................................................32
一、机会在哪里 ............................................................................................................................32
二、供应链能力构建是关键 ........................................................................................................33
三、新的核心竞争力是专注 ........................................................................................................33
第六节 企业产品和模式创新策略建议 ..............................................................................................33
一、产品创新策略 ........................................................................................................................33
二、模式创新策略 ........................................................................................................................34
三、实施创新策略的注意事项 ....................................................................................................34
第四章 消费金融企业《产品、模式服务等创新策略》制定手册..........................................................34
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................35
一、动员 ........................................................................................................................................35
二、组织 ........................................................................................................................................35
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................36
一、学习方案 ................................................................................................................................36
二、研究方案 ................................................................................................................................37
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................37
一、制定原则 ................................................................................................................................38
二、注意事项 ................................................................................................................................39
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................40
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................42
一、战略结构组成 ........................................................................................................................42
二、战略制定流程 ........................................................................................................................43
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................44
一、具体方案制定 ........................................................................................................................44
二、配套方案制定 ........................................................................................................................46
第五章 消费金融企业《产品、模式服务等创新策略》实施手册..........................................................47
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................47
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................47
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................47
二、实施方案 ................................................................................................................................48
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................48
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................49
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................50
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第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................50
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................51
第一章 前言
新业态、新消费、新品牌、新传播，所有企业都面临着如何重构、如何进行营销创新的问题。
那么，在创新前需要进行哪些调研？
有哪些创新形式？创新策略？
后疫情时代如何逆势创新？
下面，我们先从消费金融行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年消费金融市场前景及趋势预测
互联网贷款新规、利率上限、“断直连”等政策对于消费金融行业的影响逐步显现，2022 年以来
人民币消费贷款增速较为缓慢，整体消费金融行业发展趋向长远、合规、健康的方向。随着各项政
策的持续刺激以及经济增速逐步回稳，2023 年市场需求呈现一定回暖趋势，整体消费需求和市场
有望得以逐步修复。银行系消费金融公司是目前现存和申设消费金融公司的主流，消费金融公司资
产规模保持增长但增速相较 2021 年疫情短暂缓解时有所下降。消费金融公司产品同质化程度较
高，2022 年以来继续推进线上化转型，但第三方引流模式仍占有较高比重，2022 年以来消费金融
公司不良贷款规模较快增长，但整体信贷资产质量相对稳定，拨备水平有所下降，仍具有较强风险
抵补能力。消费金融公司对同业借款渠道依赖程度较高，融资渠道仍有待进一步拓宽，其中头部消
费金融公司融资渠道的可获得性以及资金成本优势明显。得益于资产端业务扩张带来利息收入水平
提升，叠加信贷资产质量较为稳定使得减值损失计提对利润实现的影响相对有限，2022 年以来消
费金融公司整体盈利水平较好，但业绩分化较为明显；股东增资力度明显提升，同时监管明确非银
行金融机构资本类债券储架发行机制，外源性资本补充渠道或将得到一定拓宽，考虑到业务持续扩
张对资本所产生的消耗，以及资本补充渠道目前仍较为有限，消费金融公司资本补充压力犹存。
展望未来，在各项提振政策的持续刺激下，消费信贷需求有望逐步恢复，我国消费信贷规模有
望保持平稳增长。监管政策层面促发展和严监管的态势并行，互联网金融平台或将逐步持牌化经
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营，银行系消费金融公司仍将是未来持牌消金公司的主流，行业整体增速或更趋向平稳。业务线上
化、互联网化的趋势下消费金融公司数字化、智能化的风控特征愈加明显，各家消费金融公司对于
线下展业模式的探索仍将持续，独立自主的风控能力建设仍是未来竞争的关键要素。掌握了先发流
量红利、自营业务能力建设较好以及股东背景强的头部消费金融公司有望保持强者恒强的局势，马
太效应仍将保持显著。综上，联合资信认为，消费金融公司整体信用风险展望为稳定。
优势
随着各项政策的持续刺激，消费信贷需求逐步恢复，消费在国民经济中的占比将稳步提升，消
费对经济的拉动作用将不断上升，消费金融市场前景较为广阔；
消费金融公司主要出资人实力较强，能够在资金、技术、风险管理等各方面给予支持；
消费金融业务以小额、分散为特点，客户集中度很低，有助于风险的分散；
贷款利率水平高，能够覆盖较高的信用成本及融资成本，行业整体盈利能力强；
增资力度增大，行业资本金规模不断扩大，抵御风险能力有所增强。
关注
互联网贷款新规等金融监管加强，同时各消费金融公司基本已按照利率上限要求完成转型，使
得消费金融公司获客和风控模式面临压力，短时间内将对业务规模和盈利水平增长带来一定压力；
消费金融公司客户群体定位于中低收入群体，贷款以信用贷款为主，加之疫情对实体经济以及
国民收入水平的冲击尚未得到有效缓解，五级分类标准趋严等因素仍可能对未来消费金融公司信贷
资产质量形成影响；
消费金融公司资金来源较单一，相较于金融租赁公司、汽车金融公司等其他金融机构融资成本
较高，同时易受市场资金成本波动影响；
消费信贷业务的发展对资本消耗较为明显，消费金融公司面临资本补充压力。
第一节 消费金融行业环境、监管动向及影响
一、消费金融市场环境
在多项超预期因素的冲击下，2022 年以来消费贷款增速较为缓慢，但随着各项政策的持续刺
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激以及经济增速逐步回稳，整体消费需求和市场有望得以逐步修复。
2022 年，国内经济受到疫情散发多发、极端高温天气等多重超预期因素的反复冲击，叠加地
缘政治局势动荡不安、世界经济下行风险加大等因素，国民经济增长承压，居民消费意愿和消费能
力有所下降，2022 年末社会消费品零售总额为 万亿元，较 2021 年末下降 %，且全年有
5 个月同比增速为负；居民人均可支配收入 万元，扣除价格因素，实际同比增长 %，增速
较上年下降 个百分点；人均消费支出 万元，扣除价格因素影响，实际同比下降 %；
人民币贷款余额 万亿元，同比增长 %，但其中消费贷款余额 万亿元，同比增长
%，增速较之前年度明显趋缓。
2023 年以来，监管出台了多项促进消费的针对性政策，例如《关于恢复和扩大消费措施的通
知》详细列出了恢复和扩大消费的 20 条措施，覆盖了汽车、新能源、住房、家装、电子产品、数
字消费多个领域，商务部门利用国庆假期消费旺季等有利时机，组织开展金秋购物节、家居焕新消
费季等活动，优化消费供给，创新消费场景，旨在刺激内需、稳定经济，促进整体消费信贷市场的
扩容与恢复。细分政策方面，为支持消费金融公司提高金融服务能力和消费信贷覆盖面，央行拟大
力支持消费金融公司发行金融债券和信贷资产支持证券，这有利于消费金融公司扩充融资渠道、推
动其消费信贷业务的发展。2023 年 11 月，《非银行金融机构行政许可事项实施办法》施行，进一
步简化放宽了消费金融公司债券发行的行政许可要求，明确了消费金融公司资本类债券的储架发行
机制，一方面体现了对于消费金融公司监管向银行类进行靠拢的趋势，同时也有利于消费金融公司
拓展资本补充渠道，缓解自身经营期间的资本补充压力。此外，12 月，国家金融监督管理总局发
布新修订的《消费金融公司管理办法（征求意见稿）》，优化准入政策，提高主要出资人持股比例
至 50%、将最低注册资本提升至 10 亿元，增设部分监管指标，如规定消费金融公司担保增信业务
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余额不得超过公司全部贷款余额的 50%，要求杠杆率不得低于 4%，限制盲目扩张，并在后续给予
一定的整改过渡期，且对业务范围进行了优化调整，目前已处于公开征求意见阶段。上述政策均表
明监管层对于消费金融公司的严监管态度有一定松动，对公司治理及业务发展的要求进一步细化，
而促进和支持消费、稳定经济、鼓励发债的大背景也将利于整体消费金融行业规模的扩容以及市场
活跃度的提升。
从数据表现来看，2023 年 1－10 月，我国社会消费品零售总额 万亿元，同比增长
%，实现由降转增，居民人均可支配收入 万元，扣除价格因素，实际同比增长 %，人
均消费支出 万元，扣除价格因素影响，实际同比增长 %，主要是受政策刺激、假期旅游消
费需求、网络购物预售等多方面因素综合影响，市场需求表现出一定程度回暖。2023 年 10 月末人
民币贷款余额 万亿元，同比增长 %，人民币消费贷款余额 万亿元，较年初增长
%，增速仍较为缓慢，主要是受楼市低迷、外部经济环境承压等因素影响，但政策刺激效果已
有所显现，预计随着各项配套措施的逐步完善落地以及居民收入的缓慢提升，消费信贷需求有望逐
步得以修复。
二、消费金融行业主要监管政策及影响
互联网贷款新规对现有消费金融市场的参与主体产生的影响较为深远，在此过程中互联网金融
平台或将逐步走向技术转型、持牌化或退出市场三个方向，民营银行行业内业绩分化显著，规模和
盈利呈现明显的头部效应，互联网贷款新规实施后消费金融行业贷款增长率和利润增速均呈下降趋
势。
2020 年 7 月，原银保监会发布《商业银行互联网贷款管理暂行办法》（以下简称“互联网贷款
新规”），要求商业银行独立开展互联网贷款风险管理，对出资比例、合作机构、贷款限额等方面
均做出明确要求，且对于银行跨注册地贷款的限制不断收严，互联网平台金融活动被纳入监管范
围，并设置了过渡期，要求新开展的业务从 2022 年 1 月起按照以上规定实施，同时校园贷款和联
合贷款等相关监管政策也陆续出台完善。
目前，消费金融市场参与主体呈多元化发展态势，形成了以传统商业银行为主、互联网金融平
台、民营银行和消费金融公司为辅的消费金融市场格局。从竞争格局来看，商业银行凭借覆盖全国
的营业网点优势、成熟的风险控制机制以及丰富多样的产品体系，是消费金融公司的主要发起机
构，消费信贷中传统银行信用卡占有主导地位，其次为银行的自营消费贷款；互联网金融平台是互
联网消费金融最主要的参与者，包括 360 数科、京东、蚂蚁、乐信等，随着业务发展，越来越多互
联网金融平台通过获取消费金融公司牌照实现业务升级，如蚂蚁消费金融公司，互联网金融平台提
供的产品主要包括类信用卡产品、现金贷产品和场景分期产品。互联网公司拥有场景、流量和技术
优势，通过导流、技术输出等方式参与消费金融产业链，或通过控股参股金融机构参与到消费金融
市场中，这些平台管理的信贷规模仅次于银行信用卡，但由于近年来互联网金融平台受到的监管政
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策限制较多，市场占有率增长一定程度受限，预计互联网金融平台未来可能将向转型技术、持牌化
与退出市场三个方向转变；消费金融公司目前家数不多、整体资产规模不大，但随着监管逐步规范
互联网贷款管理，持牌消费金融公司未来或将逐步成为仅次于商业银行的主要参与主体。从客群定
位来看，商业银行主要定位于资质较好、收入稳定的优质客群，通常风控审批和要求较为严格，而
大部分民营银行、消费金融公司、互联网平台定位于中低收入的长尾人群，通常缺少公积金、人行
征信等信息，风险偏好和客户定位相较于商业银行更为下沉。
民营银行提供的消费金融服务与互联网金融平台及消费金融公司类似，以现金贷产品为主，目
前全国共有 19 家民营银行，截至 2022 年末民营银行资产总额达 万亿元，其中微众银行和网
商银行资产规模超过 4000 亿元，远超于其他民营银行，资产规模处在前列的 4 家民营银行资产规
模总额占全部民营银行资产总额的 %，分化态势明显。业务模式方面，微众银行、网商银
行、新网银行和亿联银行 4 家银行是纯线上经营，除上述 4 家备案为全线上展业的民营银行外，其
余民营银行经营范围均被限制在当地，营业网点单一、业务发展一定程度上有所受限。上述互联网
贷款相关政策对除全线上展业的 4 家民营银行以外的其他 15 家民营银行开展信贷业务产生较大限
制，2022 年绝大部分民营银行贷款增长率较 2021 年末有所下降，且个别民营银行降幅明显甚至出
现贷款余额下降的情况（见图 2）。
从净利润看，近年来民营银行净利润保持增长，且成立前期由于业务规模快速扩张净利润达到
较高增速，但 2022 年以来随着互联网贷款新规实施、贷款端业务受限、叠加部分民营银行资本补
充受限等因素影响，净利润增速有所下降。其中，微众银行和网商银行 2022 年净利润分别为
亿元和 亿元，占民营银行整体净利润的 %，微众银行净利润占比超过 50%，头部效应显
著，尾部经营压力较大，且有部分民营银行净利润水平有所下降，业绩分化明显（见图 3）。
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在利率上限与 LPR 下行等因素的多重考验下，消费金融公司定价空间被控制、信用卡利率也
有下行趋势，一方面考验各机构综合运营能力、成本控制能力，另一方面客户转型过程中或与部分
商业银行形成直接竞争，整体行业竞争将进一步趋于激烈。
2021 年以来，多地监管部门对辖内消费金融公司进行窗口指导，要求消费金融公司将个人贷
款利率控制在 24%以内，央行于 2021 年 3 月发布《关于明示贷款年化利率的公告》，引导明示贷
款利率，根据《中国消费金融公司发展报告》（以下简称“报告”）披露数据，2022 年消费金融公司
客户加权平均综合定价均在 24%以内，30 家消费金融公司中有 8 家综合定价在 18%以内，12 家消
费金融公司加权平均贷款利率在 18%以下，其中 3 家降至 12%以内，相比 2021 年，至少有 21 家消
费金融公司综合定价水平下降。信用卡定价方面，自 2021 年 1 月 1 日起，央行取消信用卡透支利
率上限和下限管理，意味着信用卡透支利率可由发卡机构与持卡人自主协商确定，自此以后商业银
行根据不同用户实施差异化定价，但在市场竞争和利率调降的背景下信用卡透支利率有下降趋势。
2022 年，疫情反复、消费需求收缩、监管政策趋严等问题使得消费金融公司的业务增速收到抑
制，利率上限以及 LPR 下行的趋势短期难以逆转，也倒逼消费金融公司调降产品定价或进行客户
转型，压缩其利润空间。考虑到消费金融产品经济模型（税前利润=定价-资金成本-利息损失-信用
成本-获客营销费用-其他运营费用），定价下行或将压缩其盈利空间和分润空间，对各类型机构综
合运营能力、自身模型的优化能力、获客及信用成本等的控制能力提出更大的考验。并且，伴随利
率水平的普遍下降，不少银行的消费贷利率已降至 4%以下，承担年利率 7%~16%的次优客群，成
为城商行、头部消费金融公司争夺的主战场，对部分定位层级相似的客户的争夺也使得消费金融公
司展业面临更大挑战。
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“断直连”后，助贷业务的分润模式改变，长期来看助贷互联网平台的经营成本或有一定上升、
议价能力下降，且头部平台集中度将有所升高，长远来看有利于商业银行、消费金融公司等积累基
础数据、提升自主风控及客户管理能力。
《征信业务管理办法》明确了自 2022 年 1 月 1 日起，平台机构在与金融机构开展引流、助
贷、联合贷等业务合作中，不得将个人信息等直接提供至金融机构，须实现个人信息与金融机构的
全面“断直连”，过渡期为办法施行之日至 2023 年 6 月底，旨在要求助贷机构和商业银行、消费金
融公司等通过征信机构实现风险隔离，该政策对于互联网金融业务的影响主要体现在以下几个方
面：一是将直接影响到商业银行与互联网助贷平台之间的合作模式，“互联网平台企业-征信机构-金
融机构”的模式中征信机构产生的费用将转嫁至其他参与机构，长期来看或一定程度上推高相关机
构的经营成本，二是由于核心数据需交由持牌征信公司，使得互联网助贷平台议价能力下降、持牌
征信公司重要性提升，三是将倒逼商业银行、消费金融公司等提高自主风控能力和水平，目前在实
际落地过程中互联网平台整改情况有所分化，预计互联网平台企业将向头部集中，客户和信贷规模
或将逐步转移至强监管的持牌金融机构。
第二节 消费金融公司概况
一、2022年以来仅有一家消费金融公司获批筹建
银行系股东仍是目前以及未来获批和申设消费金融公司的主流。
从消费金融公司来看，2021 年以来，监管对金融科技、类金融组织、平台企业的金融业务从
严管理，消费金融牌照的申请难度也有所增加，一直未有新设的消费金融公司获批，仅有建信消费
金融有限责任公司于 2022 年 9 月获批筹建并于 2023 年 6 月开业，此外宁波银行和南京银行通过并
购方式获得消费金融公司牌照。与此同时，国有大行及城商行等仍在不断入局中，如富滇银行、上
海农商行、苏农银行、吴江银行等多家银行计划筹建消费金融公司，未来或将有更多的银行系消费
金融公司获批设立。银行系消费金融公司数量的增加将导致消费金融市场竞争加剧，但也有利于引
导消费金融行业朝正规化、合规化发展。截至目前，我国已有 31 家持牌消费金融公司开业，其中
21 家消费金融公司的主要出资人为商业银行，非银行系消费金融公司共 10 家，以产业机构、电商
等为主要出资人。
二、消费金融公司资产规模增速有所放缓
头部和尾部消费金融公司资产规模差距较大，头部效应显著。
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随着资产端业务规模的持续增长，我国消费金融公司资产规模保持增长趋势，2022 年消费金
融公司资产增速相较 2021 年疫情短暂缓解时有所下降，但增速高于 2020 年疫情初期。从结构看，
由于消费金融公司主营业务为消费信贷业务，故贷款规模在资产总额中占有较高比重。根据报告披
露数据显示，截至 2022 年末，我国消费金融公司资产总额为 亿元，较上年末增长
%。此外，根据公开信息披露显示，截至 2022 年末，招联消费金融资产总额为 亿
元，兴业消费金融资产总额为 亿元，2023 年 6 月末蚂蚁消费金融和马上消费金融资产总额
分别为 亿元和 亿元，而 2022 年末蒙商消费金融资产总额为 亿元，唯品富邦
消费金融资产总额仅为 亿元。结合以上数据看，随着部分消费金融公司增资扩股，权益和资
产规模相应提高以及头部消费金融公司经营期间持续发挥自身头部效应优势，行业内不同消费金融
公司资产规模两极化分化较大，头部效应显著。
第三节 消费金融公司经营和财务分析
一、产品、渠道及风险水平分析
消费金融公司产品体系以小额分散为特征，期限较短，整体产品体系较为同质化，同时消费金
融公司信贷产品亦根据线上和线下渠道的不同特点和定位人群体现其差异性，授信额度亦会略有调
整，产品体系呈现一定差异化。
消费金融公司产品体系可划分为现金贷、分期贷和循环贷这三大类，利用其灵活性、便捷性和
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时效性的特点，与商业银行个人贷款产品形成错位竞争。目前来看，消费金融公司依托消费场景的
分期贷产品普遍业务规模不高，同时该类型产品更多依赖股东资源，整体消费金融公司产品体系仍
较为单一。由于消费金融公司中低收入群体的客户定位，其发放的贷款主要是小额分散的产品，且
以信用贷款为主。根据报告信息显示，2022 年，按照家数统计，实际贷款发放额度中 3000 元以
下、3000~5000 元、5000~10000 元、10000~50000 元、50000 元以上的消费金融家数分别为 6 家、
8 家、11 家、3 家和 1 家，整体看大部分消费金融公司的贷款发放额度集中在 10000 元以下。另一
方面，由于线上和线下渠道客群定位以及风控体系的差异，相应的产品贷款额度也呈现一定分化，
整体看线下业务的贷款额度高于线上业务。以线下业务为主的兴业消费金融为例，其 2022 年发放
贷款的笔均贷款金额为 万元，其中发放线下业务贷款的笔均金额为 万元，发放线上业务
贷款的笔均金额为 万元，呈现明显的差异性。
从贷款合同期限来看，近年来消费金融公司重点发放短期贷款，贷款合同期限主要在 12 个月
（期）以内，2022 年呈现适度上升趋势。根据报告披露信息，2022 年，22 家消费金融公司的加权
平均合同期限小于 1 年，数量与 2021 年持平；2 家消费金融公司的加权平均合同期限在 6 个月以
下，3 家消费金融公司的加权平均合同期限在 18 个月以上，17 家消费金融公司的加权平均合同期
限在 9~12 月。从覆盖区域看，消费金融公司业务开展未有地域限制，部分依托线下渠道的消费金
融公司业务开展较为依赖其股东资源，故贷款业务会呈现一定的区域性，但整体看消费金融公司客
群覆盖范围广，地域分散，并无明显区域集中情况，从践行普惠金融的角度来看，消费金融公司客
户覆盖区域近年来持续向二三线城市下沉，同时 2022 年消费金融公司由于其不同的战略定位和策
略调整，客户覆盖区域呈现一定的差异性。根据报告统计数据，2022 年，%的消费金融公司
一二线城市客户占比有所上升，%的消费金融公司在三线及以下城市客户占比上升，35%的消
费金融公司在县域及以下区域客户占比上升，整体看拓展三线及以下城市和县域及以下区域为消费
金融公司业务发展的主要方向。
2022 年以来，消费金融公司继续推进线上化转型，但第三方引流模式仍占有较高比重，自主
获客能力仍有较大提升空间，同时消费金融公司逐步开始布局线下业务，但规模占比呈下降趋势，
短期内线上化发展仍是大趋势。
从业务渠道来看，消费金融公司获客可简单区分为线上获客和线下获客，根据业务模式的不
同，又可区分为线下自营、线下第三方渠道、线上自营和线上第三方引流四种方式。根据报告统计
结果，30 家消费金融公司均开展了线上业务，其中 12 家消费金融公司完全采取线上方式获客。
2022 年以来，消费金融公司持续推动线上化转型，一方面是由于疫情的影响使得消费金融公司更
关注轻资产、高效快捷的业务模式，另一方面数字化时代背景下，线上业务转型有助于消费金融公
司降本增效，并同时避免线下业务带来的合规风险。同样以线下业务为主的兴业消费金融为例，
其 2023 年上半年线上业务贷款余额在总贷款余额中的占比由 2022 年末的 %提升至 %，
同时根据《引领消费金融公司规范有序发展》（《中国金融》2023 年第 7 期）披露数据，2022
年，消费金融公司累计发放线上贷款 万亿元，占全部贷款的比例为 %。在具体线上获客
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渠道上，借助第三方平台引流仍为最主流的获客途径，根据统计，2022 年 29 家消费金融公司借助
第三方引流方式获客，且有 22 家消费金融公司线上第三方引流获客占比超过 50%，数量与 2021 年
持平，同时半数消费金融公司该渠道投放占比仍呈现上升趋势。在线上自营渠道建设方面，消费金
融公司该渠道占比超过 50%的仅为 4 家，与 2021 年持平，22 家消费金融公司该渠道占比低于
20%，同时有 3 家消费金融公司尚未开展线上自营业务，但是同比来看，约半数的消费金融公司线
上自营渠道占比有所上升。需要关注的是，随着断直连、征信管理办法等针对互联网贷款整治和规
范的监管政策出台，消费金融公司与互联网平台合作模式的可持续性仍待观察，同时个人征信机构
的介入增加了中间环节，经营成本上升，这将促进消费金融公司积极布局线上自营渠道建设，但自
营渠道建设初期投入较大且短期客户转化有限，第三方引流模式短期内仍将占有较高比重。针对线
下获客模式，主要代表为中银消费金融、兴业消费金融等相对早期成立的银行系消费金融公司，主
要是以直营模式或中介渠道合作来进行展业。根据报告统计结果，2022 年，完全未涉及线下自营
业务的消费金融公司由 2021 年的 15 家下降到 2022 年的 10 家，消费金融公司正逐步开始布局线下
自营业务，但是同时 14 家消费金融公司线下自营投放占比少于 20%，仅有 2 家机构线下自营投放
占比超过 50%，可见当前趋势下线上化发展仍是大趋势。从线下第三方渠道看，2022 年，仅有 7
家消费金融公司采取了此种获客模式，其中 6 家消费金融公司该渠道投放占比呈现下降趋势，此
外，2021 年，仅 1 家机构线下第三方渠道投放超过 50%，2022 年仅有的机构投放占比也下降到了
20%~35%，以上数据可以看出线下获客渠道并不是消费金融公司的主流选择，且消费金融公司在
线下渠道方面更倾向于自营团队建设。
目前消费金融公司风险处置以核销为主，将消费金融公司纳入不良贷款试点机构范围，为消费
金融公司处置不良贷款提供了新的手段；中长尾客群的定位使得消费金融公司资产质量表现劣于银
行个人消费贷款和信用卡贷款，2022 年消费金融公司不良贷款规模较快增长，但整体信贷资产质
量相对稳定，拨备水平有所下降，但仍具有较强风险抵补能力。
在线上业务转型加快的同时，消费金融公司数字化、智能化的风控特征愈加明显。由于消费金
融公司定位于中低收入客群，基本以信用贷款为主，风险成本较高，同时获客渠道上主要依赖于互
联网平台第三方引流模式，因此独立自主的风控能力建设是竞争的关键因素。从资产质量表现来
看，截至 2022 年末，我国消费金融公司不良贷款余额为 亿元，较上年末增长 %，略高
于贷款余额增速（2021 年不良贷款余额增速为 %，远低于贷款余额增速的 %）；平均不
良贷款率为 %，较上年末略有上升，这或与疫情期间各家消费金融公司有相应的延期还本付
息、展期等政策，使得信用风险的暴露有一定的滞后性、五级分类标准趋严以及短期内资产规模增
速放缓，无法通过业务规模增长稀释风险管理水平所致，但整体信贷资产质量相对稳定。从拨备水
平看，一是由于不良贷款规模的上升，二是结合监管对于“鼓励拨备水平较高的大型银行有序降低
拨备率”的要求，消费金融公司顺势相应政策，2022 年末拨备覆盖率降至 %，但仍处于较高
水平，具有较强的风险抵补能力。从消费金融市场重要参与主体的对比分析来看，由于数据可获得
性，本文选取了 2022 年以来银行间市场发行的消费信贷 ABS 产品中可获得累计违约率期数较长的
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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10 家机构来作为样本，底层涉及银行信用卡贷款、银行个人消费贷款以及消费金融公司个人消费
贷款三类。根据样本企业图 5 的累计违约率曲线，不同类型发起机构的消费贷款的资产质量表现呈
现一定分化，优良程度从高到底排序依次为商业银行个人消费贷款、商业银行信用卡贷款、消费金
融公司个人消费贷款，整体来看商业银行客群较为优质，从累计违约率曲线来看呈现缓慢上升趋势
并处于较低水平，而消费金融公司定位中长尾客户，客群更加下沉，从累计违约率来看上升幅度较
快且整体处于较高水平。
消费金融公司不良贷款处置方面，主要通过诉讼清收和核销（一般逾期超过 180 天或者催收超
过一定次数）的方式进行处置，处置手段相对有限。2022 年 12 月，原银保监会办公厅发布《关于
开展第二批不良贷款转让试点工作的通知》，在原试点机构范围基础上，将信托公司、消费金融公
司、汽车金融公司、金融租赁公司等非银行金融机构纳入试点机构范围，此为消费金融公司处置不
良贷款提供了新的渠道。据银登中心最新披露的《已开立不良贷款转让业务账户机构统计表》显
示，目前共有 22 家消费金融公司开立相关业务账户，但 2023 年以来消费金融公司挂牌转让不良贷
款的机构不多，除捷信消费金融涉及规模较大之外，其他消费金融公司不良贷款转让规模较小，基
本低于 5 亿元，可见消费金融公司不良贷款批量转让处置尚处于试水阶段，但对于个别有历史不良
包袱的消费金融公司来说确实是市场化处置不良资产的有效手段，有助于消费金融公司加快不良资
产处置，以实现稳增长、促消费的目的。从催收情况来看，相较于 2021 年，2022 年消费金融公司
借助数字化及金融科技手段，对内加强自主催收能力，对外加强委外公司管理，同时积极利用司法
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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渠道，不断提升催收能力。但是于此同时监管机构愈发重视消费者权益保护，如何在催收效果和消
费者权益保护取得平衡是消费金融公司面临的挑战。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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二、融资渠道及资金成本分析
消费金融公司目前仍主要依赖同业借款进行融资，2022 年以来部分消费金融公司通过结构化
融资、银团贷款等方式拓宽融资渠道，且行业金融债券发行重启，但非同业渠道融资总体占比不高
且有所下降，融资渠道仍较为单一；在整体流动性偏宽松的背景下，消费金融公司融资成本有一定
下降，但考虑到其融资可得性与成本稳定性易受市场环境影响，需持续关注市场流动性变化、资金
成本波动等因素对消费金融公司盈利水平的影响。
消费金融公司的融资渠道包括接受股东境内子公司及境内股东的存款、向境内金融机构借款、
发行金融债券、参与境内同业拆借、开展结构化融资等，但其不能像银行一样通过吸收公众存款来
获得稳定的核心负债，所以可靠的资金来源对于消费金融公司稳健经营及持续发展来说至关重要。
2022 年，消费金融公司不断加强筹资能力建设，叠加市场流动性合理充裕，行业融资规模保持上
升趋势，但由于宏观经济环境变化对消费信贷需求形成一定扰动，行业融资规模增速明显降低。根
据报告披露信息，截至 2022 年末，消费金融公司融资余额为 亿元，较上年末增长
%，增速同比下降 个百分点。从融资结构来看，虽然消费金融公司在积极拓宽融资渠
道，但同业借款仍为其最主要的融资方式，且占融资总额的比重进一步上升，融资渠道多元化程度
有待进一步提升。考虑到同业授信规模及借款利率易受市场环境影响，在市场流动性收紧时，该渠
道的融资可得性及成本稳定性值得关注。根据报告披露信息，截至 2022 年末，消费金融公司同业
借款融资余额占融资总额的比重为 %，其他占比相对较高的融资渠道包括银登中心资产流转
工具（占比为 %）、股东存款（占比为 %）、线上拆借（占比为 %）、金融债（占比
为 %）。从结构化融资情况来看，2022 年，消费金融公司在银登中心资产流转融资余额明显上
升，主要原因为蚂蚁消费金融持续承接花呗和借呗业务，对资金的需求量较大，加之其因成立年限
等因素尚未取得发行 ABS 和金融债的资质，故较多利用信贷资产流转融资。此外，2022 年，由于
监管对于消费金融公司通过公开市场募集资金的审批趋严，当年消费金融公司资产证券化产品的发
行节奏趋缓；但 2023 年以来，随着消费相关行业逐步回暖，叠加监管持续释放支持消费信贷的信
号，消费金融公司发行资产证券化产品规模显著增长。2023 年 1－9 月，消费金融公司合计发行资
产证券化产品 亿元，较上年同期增长 %。从金融债发行情况来看，2022 年未有消费
金融公司成功发行金融债券；2023 年 10 月，国家金融监督管理总局颁布《非银行金融机构行政许
可事项实施办法》，取消了消费金融公司等非银行金融机构发行非资本性债券审批；同年 11 月，
兴业消费金融成功发行 15 亿元金融债，标志着消费金融行业金融债发行重启。另外，相较于发行
资产证券化产品及金融债券等融资方式，银团贷款因其准入门槛相对较低、操作流程更为便捷，获
得多家消费金融公司青睐。2022 年以来，平安消费金融、锦程消费金融、苏银凯基消费金融、海
尔消费金融、南银法巴消费金融及蚂蚁消费金融等多家消费金融公司成功募集了银团贷款。整体
看，消费金融公司对同业借款的依赖度仍较高，银行系消费金融公司在融资渠道方面的优势仍旧显
著；同时，随着更多消费金融公司的成立年限及盈利情况达到发行 ABS 等融资业务开展要求，银
团贷款的沟通便捷性及资金稳定性等优势获得更多机构认可，以及监管对于金融债的发行态度有所
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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放松，上述融资手段的运用亦有增多趋势，但合计占比仍不高。
从融资成本来看，由于消费金融公司融资来源以同业融资为主，其融资成本受市场因素影响较
大。2022 年，由于市场资金面整体偏向宽松，消费金融行业融资成本较往年有所降低。根据报告
披露信息，2022 年，融资成本在 %（含）以下的消费金融公司数量由 2021 年的 9 家上升至 20
家，融资成本在 %~6%（含）之间的消费金融公司数量由 2021 年的 19 家下降至 9 家，融资成
本超过 6%的消费金融公司数量维持 1 家。从个体数据来看，2022 年，招联消费金融和兴业消费金
融的利息支出/平均有息债务分别为 %和 %，均降至 %以下，与市场资金成本的变动趋
势基本一致。但 2023 年以来，市场流动性整体偏紧，尤其是下半年在特别国债及特殊再融资债券
发行影响下，市场流动性持续收紧，带动资金利率中枢上行，需关注资金市场变动对消费金融公司
融资充足水平及资金成本的影响。
三、盈利能力分析
得益于资产端业务扩张带来利息收入水平提升，叠加信贷资产质量较为稳定使得减值损失计提
对利润实现的影响相对有限，2022 年以来消费金融公司整体盈利水平较好，但业绩分化较为明
显；考虑到宏观经济弱复苏可能对消费金融公司信贷资产质量带来的冲击，潜在的对减值损失计提
和对风险资产核销需求的进一步上升以及利率中枢抬升等因素，消费金融公司未来盈利能力或面临
一定增长压力。
本文选取了 12 家公开信息披露相对详细的消费金融公司作为样本（以下简称“样本消费金融公
司”）。2022 年，受监管要求消费金融公司将年化综合贷款利率控制在 24%以内影响，消费金融行
业资产端定价水平面临下行压力，但得益于负债端资金成本有所压降，加之资产规模保持增长，营
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业收入及净利润规模有所提升，行业整体收益水平较高。2022 年，样本消费金融公司资产规模较
上年末增长 %至 亿元，营业收入较上年增长 %至 亿元，净利润较上年增
长 %至 亿元，ROA 及 ROE 分别为 %和 %。营业收入方面，2022 年，样本消
费金融公司营业收入增速介于%至 %，增速差异较大；大部分样本消费金融公司营业收
入实现正增长，6 家机构营业收入增速在 15%以上。营业支出方面，消费金融公司营业支出主要由
信用减值损失构成，信用减值损失对净利润的影响既来源于信贷资产质量的变化情况，同时也与公
司自身拨备水平存在一定关系。综合营业收入和净利润数据来看，2022 年，招联消费金融、兴业
消费金融、长银五八消费金融和锦程消费金融的信用减值损失对盈利实现的负面影响相对较小。净
利润方面，2022 年，全部样本消费金融公司均实现盈利，其中招联消费金融、兴业消费金融和马
上消费金融的净利润规模明显高于其他机构，行业头部效应表现仍较为明显；大部分样本消费金融
公司的净利润增速较快，这与消费金融行业规模效应逐步显现、资产质量基本稳定、拨备水平适度
降低，以及部分消费金融公司因规模较小而存在低基数效应有一定关联。另一方面，部分消费金融
公司净利润下滑的原因为宏观经济增长承压背景下消费客群还款能力弱化导致减值损失计提力度上
升。收益率方面，2022 年，样本消费金融公司中 ROE 高于 20%的机构共有 3 家，分别是兴业消费
金融、长银五八消费金融和招联消费金融，马上消费金融 ROE 为 %，排名紧随其后，均处于
较好水平。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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2023 年以来，受居民消费信贷需求扩张影响，消费金融公司资产规模持续上升，整体营业收
入及净利润同比明显增长，盈利能力有所提升，但需关注宏观经济弱复苏背景下长尾客群还本付息
能力变化对消费金融行业利润实现的影响。截至 2023 年 6 月末，样本消费金融公司资产规模为
亿元，较上年末增长 %；除锦程消费金融资产规模出现下滑，杭银消费金融和湖北消
费金融资产规模同比变化不大外，其余样本消费金融公司资产规模均有所提升。营业收入方面，
2023 年 1－6 月，样本消费金融公司实现营业收入 亿元，同比增长 %，增速高于上年
全年水平；12 家样本消费金融公司中有 10 家营业收入增速在 10%以上，但亦有个别消费金融公司
营业收入延续下降趋势或增长乏力。净利润方面，2023 年 1－6 月，样本消费金融公司实现净利润
亿元，同比增长 %，增速明显高于上年全年水平；大部分样本消费金融公司净利润显著
增长，马上消费金融和中银消费金融的净利润增速均超过 100%，长银五八消费金融的净利润增速
达 %，这或与 2023 年上半年消费行业回暖带动贷款规模增长有关。考虑到宏观经济仍处在弱
复苏周期，且消费金融公司所服务的客群相对下沉，需关注信贷资产质量变化及减值损失计提对盈
利带来的不利影响。此外，2023 年下半年，市场流动性趋紧导致利率中枢抬升，消费金融公司的
融资成本或将增加，这或将为其盈利水平提升带来一定压力。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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四、资本管理分析
2023 年以来，消费金融公司仍主要通过利润留存的方式进行资本补充，但股东增资力度较上
年明显提升，同时监管明确非银行金融机构资本类债券储架发行机制，外源性资本补充渠道或将得
到一定拓宽；考虑到业务持续扩张对资本所产生的消耗，以及资本补充渠道目前仍较为有限，消费
金融公司资本补充压力犹存。
目前，利润留存仍为消费金融公司的主要资本补充渠道。截至 2023 年 6 月末，样本消费金融
公司股东权益合计 亿元，较上年末增长 %；所有样本消费金融公司股东权益均实现增
长，大部分机构股东权益增长主要依靠利润留存，增幅与净利润基本一致。增资扩股方面，2023
年，有 4 家消费金融公司增资到位，实收资本得到不同程度的提升。其中，南银法巴消费金融实收
资本由 6 亿元增至 50 亿元；尚诚消费金融实收资本由 10 亿元增至 亿元；宁银消费金融实收
资本由 9 亿元增至 亿元；蚂蚁消费金融实收资本由 80 亿元上升至 185 亿元，成为目前实收
资本最高的消费金融公司，同时其注册资本增至 230 亿元的方案已获得监管批复。受上述因素影
响，叠加建信消费金融于 2023 年 6 月正式开业（实收资本为 72 亿元），2023 年 9 月末 31 家消费
金融公司实收资本合计 亿元，较上年末增长 %，增速同比明显提升。此外，多家消费
金融公司公布了增资扩股计划。其中，锦程消费金融注册资本拟增至 10 亿元，苏银凯基消费金融
注册资本拟增至 42 亿元。考虑到股东增资流程周期较长、增资进程变数较大等情况，未来仍需对
各家消费金融公司增资款项落实情况保持关注。资本类债券发行方面，监管支持消费金融公司通过
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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公开发行二级资本债券的方式进行资本补充。目前，招联消费金融已获得发行不超过 22 亿元二级
资本债券的批复，中邮消费金融已获得发行不超过 18 亿元二级资本债券的批复，但尚未有机构成
功发行二级资本债券。值得注意的是，近期颁布的《非银行金融机构行政许可事项实施办法》明确
了非银行金融机构资本类债券储架发行机制，消费金融公司等机构可在批准额度内，自主决定具体
工具品种、发行时间、批次和规模，并于批准后的 24 个月内完成发行，在资本工具募集发行结束
后 10 日内向决定机关报告，这将有助于消费金融公司拓展资本补充渠道，缓解资本补充压力。
资本充足率方面，2022 年，随着业务规模的持续扩张，消费金融公司对资本的消耗有所加
大，但由于利润留存对资本形成一定补充，资本充足率较上年末小幅下降。从同业对比情况来看，
2020 年以来，消费金融公司与民营银行的资本充足率均呈下降趋势，但消费金融公司的资本充足
水平整体优于民营银行，或与消费金融公司盈利水平较好，且银行系消费金融公司较多、股东背景
相对较强、增资相较大部分民营银行更为便捷有关。根据报告披露信息，截至 2022 年末，消费金
融公司的资本充足率为 %，较上年末下降 35 个 BP。考虑到消费金融公司业务仍处在扩张
期，对资本的消耗力度相对较大，加之现阶段的资本补充渠道主要依赖利润留存和增资扩股，且盈
利水平易受市场及经济环境影响，增资扩股落实又存在一定不确定性，消费金融公司资本补充压力
犹存。
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第四节 消费金融 2023年成绩单
消费金融公司 2023 年业绩曝光。
记者近日获得一份未经审计的业绩表显示，28 家持牌消费金融公司 2023 年均实现盈利，总资
产规模也稳步增长，整体呈现向好态势。营收和净利方面，招联消费金融、兴业消费金融、马上消
费金融稳居前三。总资产方面，蚂蚁消费金融以 亿元“一枝独秀”。
综合来看，消费金融“马太效应”仍在持续，并呈现头部化、分层化的特点，头部 3 家公司净利
润占到 28 家消费金融公司净利润的大半，头部、中部和尾部消费金融公司的差异越来越明显。多
位行业专家对记者表示，消费金融公司如何发展与股东实力及自身战略息息相关。
受访行业专家指出，面对日益头部化、分层化的行业趋势，未来中小消费金融机构面临的竞争
将越来越激烈，要在场景、产品、客群上下功夫，同时加快数字化、智能化转型，走差异化路线，
避免同质化竞争。
一、整体业绩向好
整体来看，28 家持牌消费金融公司 2023 年均实现盈利，前三名是招联消费金融、兴业消费金
融、马上消费金融，分别实现净利润 36 亿元、 亿元、 亿元；营业收入排名前三的也是
招联消费金融、马上消费金融、兴业消费金融，分别是 亿元、 亿元、 亿元。
从总资产看，蚂蚁消费金融已经显露出实力，以 亿元登顶。招联消费金融、兴业消费
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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金融分别以 亿元、 亿元，排在第二第三位。
消费金融行业资深观察人士苏筱芮对记者分析称，从曝光的 28 家消费金融公司业绩来看，整
体反映出了消费金融行业持续向好的态势，且梯队分明。从机构类型来看，银行系消费金融公司仍
占据绝对优势。
冰鉴科技研究院高级研究员王诗强对记者表示，28 家消费金融公司 2023 年均实现盈利，总资
产规模也稳步增长，这说明经过多年发展，消费金融公司的整体风控、获客能力等综合运营效率已
经有所提高，消费分期市场需求旺盛。
蚂蚁消费金融虽然总资产居首，营业收入达到 亿元，但净利润只有 亿元。苏筱芮表
示，蚂蚁消金于 2021 年开业，两年内连续增资至 230 亿元。去年四季度增资完成后，蚂蚁消金在
2023 年进行一轮快速的规模增长，而根据相关规定要求，消金公司需要在贷款发放时进行拨备计
提，而拨备计提会直接计入资产减值损失。由于一次性拨备计提大幅增加，而消费信贷的收入则会
在未来逐步回收，出现的时间差导致今年净利润“突然变小”。
如果单从净利润看，杭银消费金融、长银五八消费金融呈现黑马之势。杭银消费金融以
亿元的净利润排在第四位，长银五八以 亿元的净利润紧随其后。博通咨询资深分析师王蓬博
告诉记者：“杭银消费金融、长银五八消费金融 2023 年实现较高净利润，主要是渠道扩展和管理较
为成功，特别是线下的渠道方合作，在自营产品搭建完成后，起量就会比较容易。”
二、头部化、分层化趋势明显
从曝光的 28 家消费金融公司业绩来看，消费金融“马太效应”仍在持续，并呈现头部化、分层
化的特点，头部 3 家公司净利润占到 28 家公司净利润的 %，第一梯队消费金融公司与第二梯
队的营业收入、净利润相去甚远，头部、中部和尾部消费金融公司的差异越来越明显。
星图金融研究院研究员武泽伟对记者表示，行业头部公司无论是从总资产、营业收入，还是净
利润上都跟中小机构拉开了明显差距，未来中小消金机构面临的竞争将越来越激烈，只有在产品、
客群等方面积极创新，走差异化发展道路，才能构建起独特的优势，避免陷入同质化竞争而被淘汰
出局。
王蓬博认为，头部 3 家消费金融公司在总资产仅占接近三成的前提下，占据了绝对份额的净利
润，这说明消费金融行业的格局在慢慢固化，渠道和用户粘性在形成，同步发力线上线下的机构优
势比较明显。
苏筱芮表示，消费金融公司头部化、分层化一方面与股东实力有关，强实力股东能够为消费金
融公司的资金、生态等全面赋能；而另一方面则与消费金融自成立以来是否拥有成熟的战略发展方
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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向有关，在产品、场景等层面能否打造属于自身的竞争力。
王诗强分析认为，消金公司两极分化主要是由股东背景导致，头部消金公司一般能够从大股东
获得资金、获客等方面支持，比如银行系消金公司可以从银行内部导流获客，而其他消费金融公司
能够从大股东处获得的支持相对有限，需要独自发展，从外部获客、融资，因此发展相对慢一点。
面对日益头部化、分层化的行业趋势，王诗强认为，中小消费金融只有加快数字化、智能化转
型，充分利用大数据、人工智能技术，才能提高服务效率，控制坏账、降低运营成本，扩大服务人
群，增加收入。王蓬博建议，中小消费金融大力拓展渠道的同时，要做到线上产品和服务精细化，
与其他机构的产品以及服务做出区隔度。
第五节 展望
展望未来，在政策层面的刺激和支持下消费信贷需求有望逐步修复，消费信贷规模有望保持稳
步增长，利于整体消费金融行业的长远发展。监管政策层面促发展和严监管的态势并行，互联网金
融平台或将逐步持牌化经营，银行系消费金融公司仍将是未来持牌消金公司的主流，行业整体增速
或更趋向平稳。业务线上化、互联网化的趋势下消费金融公司数字化、智能化的风控特征愈加明
显，各家消费金融公司对于线下展业模式的探索仍将持续，独立自主的风控能力建设仍是未来竞争
的关键要素；资产端的流量优势和定价能力、负债端的资金成本优势以及风控能力是决定消费金融
公司发展的关键因素，掌握了先发流量红利、自营业务能力建设较好以及股东背景强的头部消费金
融公司有望保持强者恒强的局势，马太效应仍将保持显著。综上，联合资信认为，消费金融公司整
体信用风险展望为稳定。
第三章 消费金融企业产品、模式服务等创新策略建议
第一节 创新的策略和途径
一、什么是创新
创新的定义是：个体根据一定目的，运用一切已有资源，生产出新颖、有价值的成果的行为。
这里面有两个重要的关键词：一个是新颖、另一个是有价值。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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（1）“新颖”
并不是指别人从没想到过的点子（这种情况的概率很小），而是别人已经知道，但没有在你的
领域应用和实践过的创意。
经济学家熊彼得曾经从企业的角度把创新分成了 5类：
产品创新。创造新产品，例如：苹果手机。
工艺创新。创造新工艺，例如：福特生产线。
市场创新，开拓新市场。例如：王老吉凉茶。
要素创新，纳入新的生产要素。例如：特斯拉的汽车电池。
制度、管理创新。例如：稻盛和夫的阿米巴经营管理模式。
（2）“有价值”
新奇的东西很多，每个人都有自己的想法，而评估一个新事物其是否符合创新的标准，是要对
别人有价值，这里的“价值”包含三个要素：
省钱：微信，省了通讯费；360杀毒，省了买杀毒软件的钱；携程：省了原价入住酒店的
钱...
省时间：滴滴出行，省了等车的时间；百度搜索，省了找信息的时间；购物网站：省了购物的
时间...
更好的体验：3D电影、VR、AR比 2D电影有更好的体验；苹果的产品比一般的产品有更好的体
验...
任何一种创新，都满足了以上三个要素中的至少一个，如果能同时满足三个要素，将会创造更
大的价值。创新的本质，就在于“创造价值”。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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二、创新的策略
绝大多数的创新方案，都可以用以下 5种策略来制定：
（1）迁移策略
把别人的好创意、好方法借用过来，和自己原有的资源相结合，形成一种新的创意。
活字印刷本来是中国古代的发明，但因为我们汉字的字数太多，使得这套印刷方法并不能大规
模地投入使用，导致活字印刷技术当时没能在中国本土开花结果。
可在欧洲就不一样了，他们的语言最多就 26个字母，这让活字印刷技术如鱼得水，并以极快
的速度得意推广和普及，盛开了一朵非常璀璨的创新之花。这就是杂交的效果，可以说所有的创新
本质上都是杂交。
（2）加法策略
将目前已有的两个或多个单一的产品元素组合起来，形成新的产品。
在上世纪 70年代初期，X射线技术和计算机技术都已经成熟，诺贝尔生理医学奖获得者豪斯
菲尔德就把这两项技术结合在了一切，发明了 CT扫描仪。
（3）减法策略
把产品中的某一个元素去掉，让剩下的元素成为一个新的产品。不过请主意，删掉的部分应当
是产品中必不可少的部分，但又不是最核心的和最无关紧要的功能，才能让减法策略发挥最大的威
力。
比如，把有线耳机的线去掉，就有了无线耳机；把博客文章从不限字数减少到 140个字，就有
了微博；摩托罗拉把手机的键盘去掉，就有了没有键盘的手机等。
（4）乘法策略
对产品的某一部分进行复制，再重新整合到产品当中。
宝洁公司在一瓶空气清新剂内放入了两种不同味道的香水盒，以及将除臭剂和清新剂放在一个
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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瓶子里，这样就可以交替使用，其销量几乎是其他空气清新产品的两倍。类似的例子还有“三路灯
泡”，多锋剃须刀等。
（5）除法策略
是指将产品的某个某一部分分解成多个部件，再用新的方式将它们重新组合。
盒装牛奶是由纸盒、牛奶、不同口味的香料和吸管构成的，如果把牛奶中的香料和吸管组合在
一起，这样，只要用不同的吸管就能喝到巧克力口味的牛奶、草莓口味的牛奶、以及老干妈口味的
牛奶了。目前国外已经有商家这么做了，人们把这种吸管称为“神奇吸管”。
在以前，人们在登机检票的时候才会打印登机牌，后来才逐渐将这一部分职能分离了出来，从
而产生了自助值机；银行的 ATM机也是来自同样的原理。
三、创新的 7 种类型
经过一番搜肠刮肚，我把我所能想到的创新大致归结为以下这 7种主要类型，肯定不全面，但
目前只能想到这么多了，欢迎大家来帮我进行补充。
（1）开拓式创新
开拓式创新是最有价值、也最有难度的一种创新，这种创新所创造的事物是历史上不曾出现过
的，是全新的，并且对于历史进程具有深远的影响，它往往伴随着天才人物的灵光乍现，带有一定
的偶然性。比如牛顿开创的经典物理学，爱因斯坦开创的相对论，哥伦布发现新大陆，莱特兄弟发
明飞机，乔布斯发明的个人电脑、iPhone，制药公司发明新药，等等。
（2）升级式创新
开拓式创新固然重要，但我们也听说过“起了个大早、赶了个晚集”这句话，我们也看到很多
开拓者没有赚到钱、模仿者赚了个盆满钵满的例子。比如说福特并不是汽车的发明者，但福特却靠
T型车成为了当年的美国首富，比尔·盖茨虽然不是图形化操作系统的发明者(图形化最早的发明
者是施乐公司、最早的商用者是苹果)，但他的 windows却几乎统治了个人电脑。升级式创新其实
非常重要，因为早期产品往往是比较粗糙的，而且往往是价格昂贵的，升级式创新起到了完善产
品、降低门槛的作用，因此他们同样值得尊敬。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
27
（3）差异化创新
定位理论曾风靡于营销界，颇有营销就定于定位、定位就等于营销的感觉。其实，定位理论所
适合的，只是差异化创新这个领域。差异化的例子估计大家随便就可以举出来一大堆，比如说专门
给老人使用的手机，专门定位于办公的 thinkpad笔记本，专门用来越野的 Jeep车……差异化创新
应该是最常见的一种创新模式，它是由消费者驱动的创新模式。
（4）组合式创新
要理解什么是组合式创新，想想瑞士军刀就明白了。当我们给一个拖拉机装上一门大炮的时
候，我们就得到了一辆坦克。当我们给手机装上摄像头的时候，我们就有了“扫一扫”的可能性。
当我们给眼镜装上小电脑，它就成了 google glass。当我们给牙刷装上发动机，他就成了电动牙
刷。组合式创新同样是一种常见的创新模式，它依赖的不是技术进步，而是对于新需求的敏锐洞
察。
（5）移植式创新
所谓移植式创新，就是把在 A领域所使用的技术或模式，移植到看似没有关联的 B领域，从而
创造出新的产品或模式。例如，吉列在剃须刀领域发明了“刀架+刀片”的模式，把重复购买率低
的刀架以极低的利润出售，提高市场占有率，然后再通过出售重复购买率很高的刀片来赚钱。亚马
逊的 kindle在策略上和吉列简直如出一辙，它以极低的利润率出售 kindle，基本上没有在硬件上
赚到多少钱，但是 kindle的普及带动了电子书的销售，总体来看亚马逊还是赚到的。在电子书项
目上，亚马逊没有学习纸质书的商业模式，反而学习了剃须刀的商业模式，这就是移植式创新。移
植式创新依赖的是对于商业模式本质的理解。
（6）精神式创新
在大部分发展到成熟阶段的行业当中，不要说开拓式创新、升级式创新的机会没有了，就连差
异化创新的机会也没有什么空间，这时候可能你仅仅能够依赖的就是精神式创新了，你只能通过取
得人们在情感、文化、价值观层面的共鸣来实现创新。如果你的消费者消费你是因为可以通过你向
外界传递出自己的价值主张，比如说通过开牧马人标榜自己很 man、通过穿无印良品来标榜自己很
小资、通过去西藏旅行来标榜自己很文艺，那么你就成功了。不过精神式创新是一道宅门，因为真
正具有价值观输出能力的企业并不多。
（7）破坏式创新
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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可能很多人都听到过这样一句话：“不要和傻瓜理论，因为他会把你拉到和他一样的水平线
上，然后用他丰富的经验打败你。”破坏式创新就是这样一种创新，行业的新进入者相对于行业领
先者，唯一的优势就是他没有什么东西好失去，所以他就可以制定新的、带有破坏性的行业规则，
然后把你拉到和他一样的水平线上面，再用他的经验打败你。当年淘宝打易趣，易趣是跟商家收取
上架费的，交易也要收佣金，而淘宝作为后来者直接打出免费牌，一下子就把商家给吸引过去了，
这就是典型的破坏式创新案例。
四、创新的途径
通常，只靠某个聪明人拍脑袋想，是很难持续产生新创意的。大多数情况下，创新思维来自以
下 3种途径：
1、用持续地、系统地、死磕地匠心精神去做事。要创新需要必须的灵感，这灵感不是天生
的，而是来自长期的积累与全身心的投入。没有积累就不会有创新。
2、乐于分享和给予。有好的创意和产品别藏在家里，拿出来给大家用，不仅可以帮助别人，
驯化人的行为。还能在别人的使用过程中得到反馈，发现自身的缺陷并产生新的创意。
3、沟通与互动。据说苹果公司对食堂的设计，让每个人从排队到吃饭，要用大约 4分钟的时
间，就是为了让不同部门员工利用这段时间进行交流和沟通，从而产生新的创意；从这种意义上来
说，激烈的竞争和对手的存在也不见得是件坏事。
第二节 企业创新前调研
一、竞争对手
进入市场，非常重要的一个调研因素就是了解市场中你的竞争对手，包括竞争对手有多少家，
在地图的哪个位置、竞争对手的经营状况、消费者评价、人均消费等等，了解对手就是了解你自
己。此外还要调研你关心的各种细分品类的企业总数、平均客单价、半年度经营情况等等，为决策
做宏观数据基础。
竞争业态关键数据：竞争饱和度、细分品类的商户总数、细分品类客单价、经营情况等等直观
展现）
对标品牌：竞争对手分布，竞争对手的品牌、平均客单、线上热度口碑值一一呈现）
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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二、市场生态
市场生态，以门店为例，我们需了解周边三公里以内的商圈生态即可，那么要了解商圈的哪些
生态因素?这些因素包含住宅、办公、购物、餐饮、服务、休闲等，辰智科技商圈秀把它们对应的
建立了一个指标，分别是住宅关键数据（人口聚集度）、办公楼关键数据（人口聚集度）、购物关
键数据、餐饮关键数据、服务关键数据、休闲关键数据等等。
住宅关键数据可以帮助了解这个商圈的住宅分布、住宅房价、小区数量、商圈内合计户数等
等。办公关键数据可以帮助了解该商圈办公楼的关键数据，包含办公楼总数、办公面积和可容纳的
白领数量以及密集度等等。
除了关键数据外，休闲、服务、购物、机构关键数据等等，几乎涵盖商圈内各行业所有 POI
点。
三、客户群体
经营最关键的因素找到自己的目标客户群体，了解市场的客群特征，男女构成比例、年龄分
布、文化程度、个人月收入占比等，选址就是选客流，客户群体是你的目标客户群，这个市场才是
你真正要找的市场，在这个市场开店才能提高成功的可能性。
第三节 创新形式
企业发展离不开产业创新的支持，企业想要脱颖而出往往需要不断研究推出创新内容。
一、文化创新
作为最容易吸引顾客的元素，独特个性的门店文化已经成为时下引流的主要手段。这些门店文
化可以分为独立创意、现代科技两种，其共同点都是为顾客营造出一个独特的沉浸式环境，增强顾
客的体验，可以显著提高顾客的“回头率”，并不断吸引新客前来体验。
二、服务模式创新
时下比较流行的服务模式主要有两种，一种是亲切友好式服务，另一种是高端商务式服务。亲
切友好的服务能够快速有效地拉近商家和顾客的距离，使商家在短时间内获得顾客的好感，使顾客
在短暂的消费期间拥有足够的舒适感，可以在商家与顾客间建立起一种信赖关系。同时，这种服务
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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模式有利于门店形成特色文化，其影响力甚至可以演变成一种社会性现象。高端商务式的服务类似
于米其林餐厅的服务模式，从就餐环境、就餐服务和产品设计上都能给人一种高档的感觉。这种高
端服务可以满足两类顾客群体的需求，一类是喜欢尝试新鲜事物的顾客群；另一类是有特殊需求的
顾客群，特殊需求包括商业会谈、节日纪念等等。由于定位的不同，这两种服务模式使两类门店不
存在明显的竞争关系，反而形成一种相辅相成的作用，共同赋予更多的功能和意义。
三、产品创新
在传统产品的基础上进行花样翻新一直是不断尝试的创新形式。
这里不细说，可以根据自己的产品进行创新。
第四节 企业创新策略
有创新的想法是好事，但是有必要知道做创新的前提是基本“产品力”和“运营力”，很多网
红品牌，想法是很新，很吸引眼球，但是不过两年就不见了踪影。
1、有创新的想法是好事，但是有必要知道做创新的前提是基本“产品力”和“运营力”，很
多网红品牌，想法是很新，很吸引眼球，但是不过两年就不见了踪影，例如：小确幸、仰望包脚
步、答案茶；
2、创业的核心可以归纳为四个字“守正出奇”，产品和运营是正，颜值、营销、设计等是
奇。正需要积累，奇需要创意。
3、创新即是奇的部分，当然创新亦有方法。无方法的胡乱创新就像蒙着眼过独木桥，愚勇非
勇。
一、单点突破
主要有几个方面：QSCV，品质、服务、卫生、价值（性价比）、环境；
·产品品质做到极致的是创新，例如巴奴毛肚火锅；服务做到极致和不同亦是创新，如海底
捞，虽然现在看海底捞已经是老大哥了，但 25年前，96年的简阳，海底捞就是一匹黑马；
·卫生安全是基础，但其实也可以创新；例如一个路边摊永远收拾的很干净，不油腻，加上东
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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西好吃，和周边竞争对手比起来，就有了优势。
·性价比的创新很多，早的有麦当劳，当年凭借标准化流程打造出超便宜的汉堡，成就了世界
第一大餐饮品牌。
·环境创新是这几年消费升级和移动互联网时代才兴起的方式，因为人们分享炫耀的需求更强
了，例如宴遇、桂满陇、和府捞面都是此类；注意的是，环境创新的往往和产品颜值创新同时使
用，因为都关乎颜值。
二、场景切换和结合
这是这几年比较流行的创新方式，通过不同消费场景之间的切换和结合，创造差异性和新的利
润点，其中包括：
以餐饮为例
正餐快餐化
酸菜鱼变成了快餐店，炒菜也变成了快餐店，用正餐的品质结合快餐的便捷，例如：酸菜鱼
饭、猪肚鸡饭。
快餐+文化，创造新体验
快餐一直给人以快速便捷的的概念，近些年，快餐+文化的兴起让快餐有了新的元素：遇见小
面树立的品牌文化让消费者体会到了川渝文化，三个和尚快餐厅加入三个和尚的可爱形象也让消费
者耳目一新
小吃正餐化
现在越来越多的小吃变成了快餐，甚至变成了正餐，例如天津的野肆，专门就是一家卖小吃的
店，招牌菜是红糖糍粑；北京的眉州小吃，招牌是担担面，同时也有各种四川小吃小菜；北京的西
少爷，把肉夹馍通过搭配变成快餐，同样做得很好。这条赛道上有很多品类依然有机会。
产品零售化
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
32
迎合消费者想居家吃饭的需求，许多连锁企业推出即食商品，比如乡村基推出的即食套餐饭，
霸蛮牛肉粉的即食米粉，杨国福麻辣烫的自热小火锅等，让消费者不出门就可以享受。
智能化
疫情期间，“无接触”成为餐饮行业需求，自助点餐机，扫码点餐，自助结算系统等常用的智
能化设备成为帮助餐企实现无接触复工。此外，机器人送餐，机器人配菜在火锅领域已经开始实
现，为企业构建了一种新的场景和应用，进一步推动餐饮智能化进程。
三、品类聚焦
随着商业的发达，商场中餐饮门店越来越多，这时，多而全不再吃香，反倒是很多聚焦单品的
门店杀出重围。例如青花椒砂锅鱼、大渝毛肚火锅、很久以前羊肉串等，当然，品类聚焦不是只做
一道菜，而是集中注意资源把一道菜做到极致。
四、跨界整合
餐饮定位的很多都是场景定位，做正餐、快餐还是小吃都是基于不同场景给到用户的需求解决
方案，而同一场景下，用户往往有好几种需求，例如吃烤串多半是晚上，晚上人们也愿意去酒吧
嗨，所以把酒吧的形式、音乐和烤串结合就是一种创意。这一方面做的最有代表性的当属胡桃里音
乐餐厅，将音乐和川菜完美结合，不出名的音乐人有了演出的平台，提高了收入；聚会的文艺青年
一边吃着不贵的川菜，开一瓶酒，同时欣赏着现场演唱的高品质音乐。类似的，甜品店和花店的结
合，咖啡厅和书店的结合，都已经屡见不鲜。
五、创造细分品类
（喜茶）
这一方式算是难度较高的，因为在大多数人思维里，餐饮产品就那么多了，无非不就是重新组
合、搭配，创造一个品类，这咋创造呢？但是细观察，喜茶就创造了芝士茶这个细分品类，紧接着
又开创了水果茶，完全颠覆以往的奶茶饮品，让人耳目一新。加上满足了健康性和高颜值，迅速在
餐饮市场蹿红。类似的，现在还有人创造了烤鸭火锅。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
33
第五节 中国品牌需逆势创新
一、机会在哪里
新业态、新消费、新品牌、新传播，所有企业都面临着如何重构、如何进行营销创新的问题。
消费者的痛点就是行业的新机会。如何发现新商机？消费者没有满足的需求，就是机会。
另外，对于众多的地域性品牌，虽然在当地可以做到小富即安。但是要思考的一个问题是，要
不要走向全国？如何走向全国？如果已具备了走向全国的战略意愿与能力，就必须确立走向全国的
模式定位。
二、供应链能力构建是关键
现在市场的竞争是供应链的竞争，保证所有的门店味道一样、品质一样，是个挑战。供应链能
力的构建，决定品牌能走多远，做多大。
三、新的核心竞争力是专注
创新永远都是一个行业最强劲的动力源泉，因为新的主流年轻消费群体的消费习惯已经改变。
数字化转型不仅是开个外卖那么简单，而是产品的转型，组织的转型，乃至传播引流模式的转型。
所以，未来最宝贵的不是注意力，而是专注，能不能让消费者保持专注将是新的核心竞争力，
企业也要面对这种变化。
第六节 企业产品和模式创新策略建议
服务企业的产品和模式创新是其持续发展和竞争优势的关键。以下是一些关于服务企业产品、
模式等方面的创新策略：
一、产品创新策略
1. 定制化服务：根据客户需求提供定制化的服务，满足客户的个性化需求。通过深入了解客
户的行业、市场和竞争环境，为客户量身定制解决方案，提高客户满意度和忠诚度。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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2. 技术驱动创新：利用新技术如人工智能、大数据、物联网等，改进或开发新产品。例如，
通过数据分析提供更精准的咨询服务，或者利用智能技术优化服务流程，提高服务效率和质量。
3. 跨界融合：将不同领域的产品或服务进行融合，创造全新的产品或服务。这种策略可以打
破行业界限，为客户提供更全面、便捷的服务体验。
二、模式创新策略
1. 平台化运营：构建服务平台，聚合多方资源，为客户提供一站式服务。通过平台化运营，
企业可以整合行业内的优质服务资源，提高服务能力和覆盖范围。
2. 共享经济模式：利用共享经济理念，将闲置资源或服务进行共享，降低客户成本。这种模
式可以提高资源利用率，同时为客户带来更经济、环保的服务选择。
3. 订阅经济模式：提供定期或按需的订阅服务，让客户持续获得价值。通过订阅经济模式，
企业可以与客户建立长期稳定的合作关系，实现持续收益和增长。
三、实施创新策略的注意事项
1. 深入了解市场和客户需求：在进行产品和服务创新时，需要深入了解市场和客户的需求变
化，确保创新方向与市场需求相匹配。
2. 保持敏捷和灵活：面对快速变化的市场环境，服务企业需要保持敏捷和灵活，及时调整创
新策略和实施计划。
3. 强化团队建设和人才培养：创新需要强大的团队支持和人才保障。服务企业需要注重团队
建设和人才培养，打造具备创新意识和能力的团队。
4. 有效管理和控制风险：创新过程中可能面临各种风险和挑战。服务企业需要建立有效的风
险管理和控制机制，确保创新活动的顺利进行。
服务企业需要不断关注市场和客户需求变化，积极探索和实践新的产品和服务创新策略。通过
不断创新和改进，提升服务质量和客户满意度，实现企业的持续发展和竞争优势。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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第四章 消费金融企业《产品、模式服务等创新策略》制定手册
在明确“产品、模式服务等创新策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定
成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体
方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“产品、模式服务等创新策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规
划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应
为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分
析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“产品、模式服
务等创新策略”
召开专门会议就推行“产品、模
式服务等创新策略”作出决定
动员
2
成立公司“产
品、模式服务等
创新策略”建设
领导和制定小组
确定公司“产品、模式服务等创
新策略”建设小组的人员及分
工。公司应当在设立战略委员
会，或指定相关机构负责公司发
展战略管理工作，履行相应职
责。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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3
进行建立“产
品、模式服务等
创新策略”思想
动员
召开公司建立“产品、模式服务
等创新策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“产品、模式
服务等创新策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“产品、模式服务等创新策
略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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角 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“产品、模式服务等创新策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的
市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面
的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根
据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“产品、模式服务等创新策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为
基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
41
的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的
条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足
客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
42
理上完善 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“产品、模式服务等创新策略”的有效措施, 主要包括产品
的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业
抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
43
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“产品、模式服
务等创新策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“产
品、模式服务等
创新策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“产品、模式服
务等创新策略”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比商业模
式方面
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
产品方
面
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
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配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 消费金融企业《产品、模式服务等创新策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“产品、模式服务等创新策略”
工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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第三节 构建执行与推进体系
构建“产品、模式服务等创新策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
消费金融企业产品、模式服务等创新策略研究报告
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第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“产品、模式服务等创新策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
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战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
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截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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