角色转换
新任管理者胜任培训
目录
CONTENTS
什么是“管理”
什么是“角色转换”
“角色转换”的坑和填坑
1
2
3
02
“角色转换”六步骤4
03
管理现状调查
您在管理上，遇到过的“痛点”有哪些？
04
本次培训目标
理解“管理”的定义
工作行为中体现“管
理”的核心行为
掌握管理者的时间管
理四象限
在工作行为中运用相
关原理原则
了解“角色转换”陷
阱
掌握“角色转换”六
步法
制定“90天行动计划”
05
你眼中的“管理”并不陌生
管理自我 管理他人 管理组织
计划
组织
指令
管控 协调
06
“管理”的定义是什么
《刘明经理的案例》
07
“管理”的定义
08
如何理解“通过他人”
指导 支持
计划（建立结构） Structure
组织 Organize
教导 Teach
督导 Supervise
评估 Evaluation
询问（看法）Ask for input
倾听 Listen
解释（为什么） Explain Why
鼓励 Encourage
促成、协助（解决问题） Facilitate (problem
solving)
倾听
促成独立自主解决问题
设定目标
演示并口授如何做工作
09
员工需要的是“指导”+“支持”的组合
指 导
支 持
对下属只有“指导”没“支持”有哪些后果？
对下属只有“支持”没“指导”有哪些后果？
10
如何理解“达成目标”
建立管理者的“三大核心思维”
• 任务导向
经济绩效为导向，公司逻辑
• 关系导向
员工需求为导向，员工逻辑
• 环境影响
社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑
目录
CONTENTS
什么是“管理”
什么是“角色转换”
“角色转换”的坑和填坑
1
2
3
11
“角色转换”六步骤4
12
什么是“角色转换”
13
初任管理的误区：“两种极端”
事必躬亲“亲力亲为” VS 甩手掌柜“指手画脚”
“自己干”还是“让他人干”
的原则是什么呢？
管理者的“时间管理”
个人贡献者的“时间管理”四象限
马上执行
立即做
不拖延
最后做 不做
不紧急紧急
重要
不重要
14
I II
III IV
15
管理者的“时间管理”四象限
立即认真处理
处理之后再思考背
后所反映的问题
判断重要性放到II
寻找重要问题
罗列相关事项
确定优先事项
制定计划解决
授权下属？
建立自动和健康
系统？
不紧急紧急
重要
不重要
I II
III IV
目录
CONTENTS
什么是“管理”
什么是“角色转换”
“角色转换”的坑和填坑
1
2
3
16
“角色转换”六步骤4
17
初任管理者的其它误区
学习（信息/知识/技能）不充分 固守你所擅长的事情
带着“正确”答案来 深受“必须行动”思维所害
试图同时做得太多 忽视横向关系
18
一旦陷入任何一个误区，角色转换将陷入恶性循环
19
跨越每个误区后，角色转换良性循环
目录
CONTENTS
什么是“管理”
什么是“角色转换”
“角色转换”的坑和填坑
1
2
3
20
“角色转换”六步骤4
21
角色转换良性循环的六个步骤
1.自我准备
2.加速学习
3.根据实际情
境制定策略
4.保障早期
成功
6.建立你的
团队
5.通过沟通
取得成功
1. 对“角色转换”进行风险评估
行动
22
“角色转换”步骤一：自我准备
工具 目的与方法
2. 建立一个明确的“角色转换”分界点
3. 评估你的优势和弱点
4. 重新建立网络
附2《角色转换风险评估表》
—
附3《问题偏好评估表》
—
为了更好地做好心理准备，对
将面临的“角色转换”难度进
行评估，分值越高难度越大
一切办法让自己进入角色该有
的状态中来
弥补弱点三方法：自我约束、
团队建设和建议与咨询；
你原擅长的可能成为你的弱点
分析利益相关者并制定计划
建立建议与咨询网络
1. 确定你的学习目标
行动
23
“角色转换”步骤二：加速学习
工具 目的与方法
2. 确定获得洞察力的最佳来源
3. 采用结构化的学习方法
4. 建立学习计划
附4《过去/现在/未来问题清单》
“信息来源示意图”
附5《结构化学习案例》
附6《学习计划模板》
自己反思/利益相关者调研得
出急迫需要掌握的学习目标
一套专门的问题来引导你的调
查解决你最需要学习什么
借鉴结构化学习常见方法构思
自己的学习方向
借鉴“学习计划模板”设计自
己的学习计划
24
确定获得洞察力的最佳来源——“信息来源示意图”
25
学习计划模板——结构化学习方法
1. 诊断你的STARS组合
行动
26
“角色转换”步骤三：根据实际情境调整策略
工具 目的与方法
2. 分析你的STARS情境的挑战和机遇
3. 引领改变
4. 自我管理，奖励成功
附7《诊断STARS组合表》
TOWS模型
附8《不同STARS情境引领
变革对比》
自我情境领导
确定你正面对的STARS情境组
合，并给予不同的优先顺序
帮助你更好的认识STARS情境
的挑战和机遇
五个情境、6个角度引领不同
的改变
明确自身需要的指导和支持；
平衡STARS中的挑战和偏好
27
使用STARS模型根据实际情境调整策略
Start-up
初创启动
Turnaround
整顿转向
Accelerated growth
加速增长
Realignment
重新组合
Sustaining success
保持成功
28
从“SWOT”到“TOWS”
威胁
Threats
机会
Opportunit-
ies
优势
Strengths
劣势
Weaknes-
ses
29
STARS五种不同情境下的“引领改变”要点
初创启动 整顿转向 加速增长 重新组合 维持成功
1.组织学习
判断你最需要学习和了解的
是什么，应该从谁那里学
习，怎样才能最好地学习
关注于上级的目标和要
求，内部同职能团队的
标准；
关注于技术性的学习
（战略、市场、技术
等）。
做好快速行动的准备
关注于外部先进的技术
、内部最高效的人员和
流程；
关注于文化和政治环境
的学习；
关注于现有组织文化、
流程、技术的学习；
2.明确战略意图
开发并传达一个具有吸引力
的愿景，明确组织将来发展
的方向。
概述为了实现这一愿景所需
的清晰战略
快速建立威信 调整非核心业务
聚焦现有核心业务；
对外扩展业务范围
打磨和利用现有能力；
激发创新
维持现有流程；
关注先进技术的进步
3.建立A级优先事务
确定一些极其重要的目标，
并不懈地追求它们。思考你
想要在新岗位入职1年时取得
的成绩
快速取得早期成功
快速、大胆地行动；
关注于战略和结构
现有成功业务的复制和
扩大
三思而行；
关注于系统、技能和文
化
保留核心人才，关注最
先进的技术发展
4.建立领导团队
评估你所继承的团队。敏捷
地行动以做出必要改变；找
到引入外来人才和提拔内部
人才的最优平衡
快速组建团队；提拔内
部具有潜力的员工
在最高层大扫除；
招聘外部人才
提拔胜任更高层级的有
潜力的员工
做出一些重要改变；
从内部提拔具有潜力的
员工
建立人才梯队，储备人
才
5.保障早期成功
彻底想清楚你想要怎样“出
现”在新组织中。找到建立
个人信誉的方法，并激活普
通员工
快速取得团队成员信
任；
指导和支持两手都要硬
将组织的心态从绝望转
变为希望
引领核心业务的扩张
将组织的心态从拒绝承
认转变为意识到问题的
存在
授权，授能
6.创立支持型的同盟
明确组织实际是如何开展工
作，以及哪些人拥有影响力
。进行重要的结盟以支持你
的举措
获得上司的支持，以契
合战略方向
获得上司和其他利益相
关者的支持，以投资必
须的资源
获得充足的投入（资源
、环境、制度）
与同事以及下属建立同
盟，来保障更好的执行
力
保持与利益相关者的关
系
30
“自我管理”的方法
提高能力，你需要
这样的“指导”
提高意愿，你需要
这样的“支持”
1. 制定一个明确的目标
2. 制定行动方案
3. 告诉你怎样达成目标或展
示技能
4. 明确角色
5. 制定时间表
6. 确定事情的优先次序
7. 监督和评估你的工作，给
予反馈
1. 仔细倾听你
2. 赞扬并鼓励你
3. 帮助你解决问题
4. 请你反馈意见
5. 提供理论基础（提醒你为
何做这事情）
6. 和你分享达成目标的经验
7. 和你分享达成目标的组织
信息
31
奖励成功的注意事项
更加行动导向、权威驱动的STARS情境：
初创启动
整顿转向
加速增长
更需要关注学习、思考和影响力的情境：
重新组合
维持成功
1. 从目标开始，关注业务重点，明确支持行为
行动
32
“角色转换”步骤四：保障早期成功
工具 目的与方法
2. 确保取得早期成功的基本原则
3. 评估你选择的“早期成功”项目
4. 规划你选择的“早期成功”项目
5. 再次诊断“早期成功”项目，查漏补缺
附9《有问题行为模式列表》
—
附10《早期成功评估工具》
附11《“雾灯FOGLAMP”项目
规划清单》
参考列表症状结合自身团队，
明确支持/反对的行为
五点基本原则
从成绩、资源、基础和组织行
为四个方面评估“早期成功”
项目，五个指导方针
从重点、监督、目标、领导、
能力、方法和流程七个方面规
划“早期成功”项目
《管理变革诊断性框架》 —
33
《问题行为模式列表》
34
保帐早期成功的五点原则
关注少部分有希望成功的机遇
争取那些上司在意的成功
以恰当的方式取得成功
考虑你的STARS组合
调整以适应文化
35
《早期成功评估工具》
记住你的长期目标
确定少部分有成功希望的重点工作
发起早期成功的项目
提拔变革的代理人
利用早期成功项目的计划引入新的行为
36
《“雾灯FOGLAMP”项目清单》
“雾灯（FOGLAMP）”是重点（Focus）、监督
（Oversight）、目标（Goals）、领导
（Leadership）、能力（Abilities）、方法（Means）
和流程（Process）的英文首字母缩写词
这一工具能够帮助你穿越迷雾，规划你的重点项目
现在就为你设立的每一项早期成功项目填写一份表格
37
《管理变革诊断性框架》
38
“角色转换”步骤五：通过沟通取得成功
与上司
建立信
任关系
创立利
益关系
人同盟
1. 依据不同STARS情境，确定你的需要
行动
39
“与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”
工具 目的与方法
2. 计划并开展与新上司的五轮对话
3. 明确你的影响目标
4. 理解影响力版图
—
附12《五轮对话表》
附13《亚莉克希亚的案例》
附14《影响力图表》
使用“自我情境领导”模型，
确定你不同STARS情境的需要：
指导/支持
关于情境/期望/资源/风格/发展
的五轮对话
从案例中掌握“明确影响目标”
的步骤
从案例中掌握如何绘制“影响
力图表”
5. 制定影响力策略 附15《设计说服论点列表》 从“理性诉求、情感诉求和品
格诉求”三方面设计论点
40
与上司沟通的“不该”和“应该”，确定你不同情境的需要
沟通中“不该做的”事
沟通中“该做的”事
STARS情境 需要
初创启动
• 提供资源
• 更高层级的干预性保护
整顿转向 • 上级的推动力
加速增长 • 保障恰当级别的投资
重新组合 • 上司帮助共同进行改变
维持成功
• 上司帮助你了解业务、避免发
生威胁公司利益的早期错误
不要离上司太远
不要让坏消息吓到你的上司
不要只是带着问题去找你的上司
不要汇报流水账
不要期望你的上司会改变
提早并经常明确期望
为建立良好的关系承担100%的责任
沟通诊断和行动计划的时间期限
在上司认为重要的领域追求早期的成功
从你的上司尊敬的人那里获得好的评价
41
计划开展你与上司的五轮对话
关于情境诊断的对话
关于期望的对话
关于资源的对话
关于风格的对话
关于个人发展的对话
42
制定“关于情境诊断对话”的计划
你力图理解你的新上司如何看
待你所继承的STARS组合
43
制定“关于期望对话”的计划
对你和上司来说，成功由什么构成？
你的上司期待什么时候看到成功？
怎么衡量成功？
怎样的时间框架衡量？
如果取得成功，你接下来怎么办？
待明确的问题列表 步骤
1. 根据实际情境调整期望值
2. 对你的上司来说，在重要的领域追求初
步的成功
3. 确定不宜触碰的事务
4. 教育你的上司
5. 少些许诺，多些结果
6. 确认，确认，确认
44
制定“关于资源对话”的计划
STARS情境 需要什么资源
初创启动
• 充足的财务资源
• 技术支持以及具有合适专业技能的人员
整顿转向
• 政治支持下的权威做出艰难的决定
• 保障稀缺的财务和人力资源
加速增长
• 实现增长所必需的投资
• 保证必要制度和结构到位的支持
重新组合
• 一致的公众支持，来让组织改变
• 上司和你肩并肩帮你突破组织内拒绝承认和自满
的情绪
维持成功
• 需要财务和技术资源来维持核心业务
• 开拓具有希望的新机遇
• 定期的推动力来制定挑战性目标
在追求资源投入时需记住的原则
1. 关注于根本利益
2. 寻求互利共赢的交易
3. 将资源与成果联系起来
45
制定“关于工作风格对话”的计划
确定你上司的风格 量出你“盒子”的规模
适应你上司的风格 把困难的问题摆在台面上
46
制定“关于个人发展对话”的计划
常用讨论问题：
• 哪些方面我做得不错，哪些方面需要有所改变？
• 为了更好开展工作，我还需要发展哪些技能？
• 我的领导能力中有没有哪些弱点我需要解决？
• 有没有一些我可以（在不牺牲重点任务的情况下）参与的项目或专门任
务能够帮我增强技能？
1. 依据不同STARS情境，确定你的需要
行动
47
“与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”
工具 目的与方法
2. 计划并开展与新上司的五轮对话
3. 明确你的影响目标
4. 理解影响力版图
—
附12《五轮对话表》
附13《亚莉克希亚的案例》
附14《影响力图表》
使用“自我情境领导”模型，
确定你不同STARS情境的需要：
指导/支持
关于情境/期望/资源/风格/发展
的五轮对话
从案例中掌握“明确影响目标”
的步骤
从案例中掌握如何绘制“影响
力图表”
5. 制定影响力策略 附15《设计说服论点列表》 从“理性诉求、情感诉求和品
格诉求”三方面设计论点
48
“角色转换”步骤六：建立你的团队并保持一致性
1. 评估你的团队
行动 工具 目的与方法
2. 发展你的团队
3. 使团队保持一致
3. 领导你的团队
附16《团队成员评估表》
—
—
建立评估标准并对团队成员进
行评估
发展你团队成员的步骤
从激励和愿景使团队保持一致
性
将团队流程作为改革目标引领
变革
附17《愿景宣言的鼓舞》
49
常见的“建立团队”时常见错误
批评前任领导
保留现有团队太久
没有平衡稳定性和改变
没有并行处理组织一致性和团队发展的问题
没有把握住好的员工
在核心成员到位之前就开始团队建设
过早地做出了依赖于实施的决策
大包大揽所有事情
50
“评估你的团队”的步骤
建立你的评估标准
检查你的假设
将职能专长考虑进来
把团队合作的范围考
虑进来
把STARS情境组合考
虑进来
把岗位的重要性考虑
进来
评估你的员工
测试他们的判断力
对团队进行整体评估
51
“发展你的团队”的步骤
把团队现有人员进行
分类
考虑代替选择
开发后备人员尊重他人
52
“使团队保持一致”的步骤
使用推拉工具激励员
工，恰当的混合取决
于STARS情境
考虑代替选择 开发后备人员 尊重他人
53
“领导你的团队”的步骤
评估团队的现有流
程
将团队流程作为改
革目标
变更参与者
引领决策适应虚拟团队
54
高级别和低级别领导者的个性模式有何差异？
谢 谢 欣 赏
