• Excerpt I 文摘 .
管理型组织的角色
[关]赫伯特.A.西蒙
人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在该制度环境
中运作，并获得更高层级的标的和整合的。在人类基本价值的
宝库中，管理型组织也许无法像家庭这种更古老的传统组织一
样重要。然而，随着人们在经济上的相互依赖性，正式组织迅
速承担起前所未有的重要角色。这种发展趋势不无益处， 因为
管理一一时间维度一一经营与企业家精神-一效率与效
果一一最优化与创新一一管理的特殊工作(对管理人员进行
管理一一把注意力集中在任务上) 。
相应地，管理又是组织机构的器官。就管理本身而言， 无
所谓什么职能，而且也无所谓什么存在。如果脱离了它所服务
的组织机构，管理就不再是管理了。
选自《管理一一使命、责任、实务》
管理型组织的建立和完善，通常都是经过精心策划而且不拘泥 • ---一----1
于传统的。虽然不够完美，但这却让管理型组织有很强的适应
性 . 能根据新需要对组织安排进行调整。
所以 ， 从广义上来说，我们称为组织的这种行为模式是实
现人类理性的基础 。 理性的个体是， 也一定是 ， 组织化和制度
化的个体。
选自《管理行为》
领导者与运营机制
[美]拉姆·查兰
管理组织系统的技能要求领导者要创造一种能处理关键
事项的运营机制，在这种机制中必须要能够进行信息交流，冲
突也必须要放到桌面上解决，决策和调整必须要针对具体的
业务目标。领导者应该对其中正确的行为加以鼓励.并确保一
领导的关键价值所在
• 个运营机制(比如战略会议做出的战略决策)的成果能够与另一
个机制(比如意见征集会议和预算会议)融为一体，这样资源就
可以得到有效配置。
席西民
在以往的传统中，人们工作只是为了完成任务，基本上人
们在发展的历史长河中，被人们公认的高明领导，总是能在错
综复杂的态势下保持清醒的头脑，当大家都陷入困境或混沌状
态时，他们常能站出来→二三儿点提炼 ， 使人眼前豁然开朗，明
晰了方向或问题的症结，如战争年代的毛泽东，这也许是为什
么将伟大的领导叫领袖的缘故，因为一件衣服.抓住领袖就抓
住了关键。而领导抓关键则是战略选择的根本!
选自《管理之道》
人们必须分享信息，做出调整以求达到目标。 这一点是不
言而喻的，但这一切并不会自动完成。作为领导者，你的责任
就是通过设计一种运转良好的运营机制来设计和管理组织系
统。这需要耗费时间、精力、当然也需要领导力 ， 让相关的人员
聚集在一起，让讨论焦点集中， 让彼此开诚布公，这样才能更
快、更好地做出商业决策，完成设定的目标。如果你不管理好
这个组织系统 ， 信息流就会不克分，分歧就不能浮出水面， 更不
能得到解决，决策也会变慢 ， 不是得不到结果，就是花费的时
问过长。
你还必须建立和强化一种行为标准，规定什么是可以接
受的，什么是不能接受的。 这需要通过对话来完成。你应该认
识到当一个人的行为偏离轨道时， 他常常会有抵触情绪，不愿
当面承认自己的错误。通过坦诚的对话，他就能了解你作为一
管理是一种器官 个领导是从什么角度考虑问题的。比如，他们可以了解到 ， 什
[美JÆ皮得·德鲁克 么时候反驳是受欢迎的 $冲突是会被鼓励还是会被制止 $偏离
主题或独占讨论是否可行，决策应该以事实还是个人权力为基
管理是一种器官一一管理之所以存在 ， 就是因为它专 础。正是这些东西引导对话和信息流的方向发展， 在这个过程
注于绩效一一三项主要任务 : 经济绩效、使工作更富有生产 中积极的领导力会变成执行的艺术。 W副
力和使员工取得更大的成就、对社会影响和社会责任进行 选自《卓越领导者的8项技能》
