学习型组织领导角色的转换
上海明德学习型组织研究所
研究员：夏维虹
TEL：021-37776774 13761601148
E-MAIL：xiawh318@
学习型组织领导新角色
1、设计师
2、仆人
3、教练
领导者与管理者的区别
管理者——
着眼于现在，行动导向型，致力于执行、授权和决策；
以追求一致性和稳定性为首要目标。
领导者——
着眼于未来，致力于设定目标、制定战略、沟通愿景、实施学习；
以领导变革为首要目标；其挑战是让组织的所有成员以最快的速度朝着既定方向前进。
关于领导
在21世纪，领导是一种积极互动、目的明确的人际影响力。所谓领导力就是一种特殊的人际影响力。
每个人首先是自己的领导者，然后再通过自我去领导他人。
领导人应该去做一名企业教练。因为成功的领导能够帮助下属成长并提高他们的适应能力。
领导是一种行为，而非角色。……
关于领导——愿景领导
我们常常思考领导者如何做，却忘了领导的本质是创造未来。
当人们不再是环境的俘虏，而是积极致力于创造新环境时，真正的领导力才能存在。
我们总是寻找有领导潜力的人选，而不去发展每个人的领导潜能；危机时，我们等待一个伟大领导者来拯救，却完全忘了一个重要问题：我们能共同创造什麽？
——彼德·圣吉
五级领导阶梯
有高度才干的个人
有所贡献的团队成员
胜任愉快的经理人
有效能的领导者
由谦虚的个性和坚定的意志
建立起持久的卓越绩效
第一级
第二级
第三级
第四级
第五级领导
领导力的提高
谦虚的个性和坚定的意志：
谦虚的个性：
谦让为怀，不自吹自擂；
通过追求高标准来激励员工，而不是靠个人魅力；
一切雄心壮志都是为了公司，而不是自己；
在顺境中向外看，把成就归功于他人、外在因素和幸运。
坚定的意志：
创造非凡绩效，促成组织从优秀迈向卓越；
无论遇到多大困难，都不屈不挠，尽一切努力，追求长期最佳绩效；
以建立持久不衰的卓越公司为目标，决不妥协；
在逆境中向内看，不怨天尤人，反躬自省，承担所有责任。
服务式领导
领导力的精髓在于服务他人的欲望，并且是为自己之上的更大目标服务——
服务于他人的共同愿景，代表他们的最高愿望和根本利益。
《东方之旅》的故事
“道德”决定领导力
美国领导力大师比尔·波拉德：
“我认为一个领导者需要具有公仆心”，就是报着一种服务的心态，报 着做出贡献并引导员工走向 未来的心态，而不是为了 名利和头衔。
先找对人，再决定做什麽
第五级领导人
先找对人
找对的人上车，让不
合适的人下车，组成
卓越经营团队。
然后再决定做什麽
适合的人才各就各位
之后，再找出迈向卓
越的最佳途径。
第四级领导人
先决定要做什麽
先拟定愿景，决定公
司的发展方向和蓝图
然后再找人
招募一群能干的“助
手”来实现愿景
成长的最大瓶颈在于人才
让最优秀的人才掌握公司最大的契机，而不是让他们去解决公司最严重的问题。
普克定律（Packard’s law)：
当一家公司的成长速度一直高于其延揽人才的
速度时，就不可能成为一家卓越的公司。
一、学习型组织领导是设计师
设计组织愿景和使命
设计组织发展战略
设计组织结构、体制文化和流程
设计组织学习的方法与流程
卓越的领导者是造钟，而不是报时。
1、“造钟”，而不是“报时”
报时——拥有一个伟大的构想，或身为高 瞻远瞩的魅力型领袖……
造钟——建构一个组织，使其在任何领导 人之后、任何产品生命周期之后都仍然 欣欣向荣。
高瞻远瞩公司的创办人通常都是——
“造钟”的人，而不是“报时”的人。
“报时”≠“造钟”
高瞻远瞩公司的成功因素，来自于深植在组织里的基本程序和根本动能，而非起源于一个伟大的构想或若干有魅力的领导人。
把产品看成是公司的桥梁，而不是把公司视为产品的桥梁.
“造钟”的案例、HP公司
帕卡德（1964）说：“问题在于，你怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境？……必须多费心思在组织结构上，以便提供这种环境。”
休利特和帕卡德最终的创造品，不是
声音示波器，也不是袖珍型计算器，
而是——HP公司和“HP之道”。
“造钟”案例、
井深大——最伟大的“产品”不是随身听或特 丽珑电视机，而是索尼公司及它所代表的 一切；
沃尔特·迪斯尼——最伟大的创作不是《梦幻 曲》或《白雪公主》及迪斯尼乐园，而是 迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能力；
科芬——没有发明任何产品，最大的创造是 GE公司本身；
“造钟”案例、
保罗·盖尔文——其天才不在于他是杰出的 工程师或发明家，而在于他创造和塑造 了具有创新能力、现在叫做摩托罗拉的 组织；
普洛科特和甘布尔——其最大贡献不是猪 油肥皂、灯油或蜡烛，而是具有永不过 时“精神传统”的宝洁公司(P&G)。
“造钟”者特质——
把公司本身当作最终的创造
1）主要致力于建立一个组织，一个会准确走动的“时钟”，而不只是找对时机“报时”；
2）象建筑大师那样，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，而非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质；
3）其最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，而是创造、培育出了良好运营的组织本身。
“造钟”的结果——长寿公司
最为高瞻远瞩的公司能够持续不断地提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越产品和服务才成为伟大的组织。
所有的产品、服务和构想终究会过时，
——但高瞻远瞩的公司总会有能力
持续改变和演进，它就不会过时！
组织学习
建立个人愿景
建立组织愿景
分析未来环境
厘清目的、
设立绩效目标
从事任务分析
设计系统结构
为未来设计变革
调整及执行
设计持续创新系统
设计奖励系统
设计组织架构
设计资讯及
决策系统
变革策划
培育变革的环境
设计理想的未来
2、设计组织的愿景和使命
领导者不仅创立组织的合理的和感性的方面，例如结构和技术，而且是象征、思想、语言、信仰、仪式与神话的创立者。
——安德鲁·配第格鲁
你的组织有愿景吗？
各项标准（每项最高为10分）
评分
愿景
它是令人难忘的、激动人心的、以客户为导向的吗？
价值观
它们是简洁的、难忘的、可衡量的、与愿景相结合的吗？
参与
大多数员工理解并认同组织的愿景与价值观吗？
行动
愿景与价值观在每天的决策和行动中得到实践了吗？
客户
他们是忠诚而不仅仅是感到满意的吗？
员工
他们乐于工作吗？是低流动性的吗？
出资者
他们相信未来的结果是积极的吗？
其他要素
他们对组织有情感依恋吗？
工作氛围
它是与众不同的吗？有欢笑和压力吗？
衡量
愿景与价值观得到定义、衡量并且经常得到强化吗？
你的组织的总分（满分100分）
没有愿景状态下组织生存的状况
主要的策略
没有愿景下实现的结果
追求一系列的短期目标
没有长期远景对其进行规范
持续开拓有优势的市场领域
市场可能会恶化，因此你的优势地位将失去
构建强有力的价值观，如：让消费者满意
你可能让错误的消费者满意了
严格控制成本
如果产品没有吸引力，低成本也无法挽救你
顾用最优秀的人
当不能描绘出组织愿景时，他们可能不愿加入
构建愿景的四个问题
1）我们在此是为了什麽？（目的、愿景）
2）我们在此是为谁？（客户、员工及利益相关者）
3）我们来自何处、现在哪里？
4）未来的关键成功因素是什麽？
目的与愿景案例
高盛公司（美）：目的与愿景
目的
为主要公司提供卓越的投资和发展建议
愿景
在每方面都成为世界上最优秀的投资银行
伦敦市警察局：目的与愿景
目的
为我们服务的所有人建设一个安全的伦敦
愿景
让伦敦成为世界上最安全的大城市
目的——我们在此是为了什麽？
愿景——我们将走向哪里？
愿景与价值观的7个主要作用
观点
知道你目前的位置
方向
了解你将走向哪里
战略讨论
在过程中学习
客户导向
将目光集中在最优先考虑的事情上
激励
在过程中享受乐趣
分权
让每个人知道自己该做什麽
把握变革方向
保持持续的进步（不偏离方向）
关于共同愿景
愿景必须让人们感觉到自己的工作和生活都与组织密切联结在一起；
愿景应为个体提供大量成长和成功的机会；
愿景使员工相信组织的目标将帮助他们实现自己个人的目标；
员工不是对特定的老板或公司忠诚，而是对自身信仰的价值观忠诚，并从中感到自我满足……
“强有力愿景”的六个标准——
1、难忘的
2、清晰的
3、鼓舞人心的
4、有雄心壮志的
5、与客户有关的
6、能被转化为战略的
衡量组织愿景强度的6个方面
对未来方向的清晰性
愿景陈述必须将人们带到明确的地方
雄心和兴奋
像一次充满刺激和风险的旅行，其目的地令人向往并值得为它付出努力
难忘的
容易使人过目不忘
具有激励力量标准
应该是令人兴奋并让人热血沸腾的
与客户和员工的相关性
成功的愿景是围绕着客户和员工形成的，而不是利润和现金流
转变成可衡量的战略
应将有雄心大志的愿景转变成有具体意义并可进行衡量的目标和战略
制定构建愿景的创造性程序
在形成愿景过程中，若不利用创造性程序则很难建立出一个持续的愿景，因为：
1）形成愿景所需的清晰目标和责任还没有确立起来；
2）从一开始就没有制定出衡量愿景强度的指标；
3）对形成一致同意的愿景强调很多而忽视了要形成一个实际起作用的愿景；
4）调查表明对愿景实施的执行结果很平庸。
强有力的愿景实例
组织
愿景
难忘 激发 以客户 转变为
的 人的 为基础 战略
Sun微系统公司
在任何地方、任何时候、利用任何方法——把每个人与其需要的资源结合起来
V V V V
梅奥诊所
每天给每位病人最好的护理
V V V V
修道院公学（英）
使每个孩子都能发挥自身潜力，以便于获得各种人生机会
V V V V
大多数组织的愿景仅达到两个标准：
——难忘的和鼓舞人心的。
企业家们对使命的定义
人们理念的升华
——汉诺瓦保险公司 欧白恩
追求更有创造性的生活
——赫门米勒家具公司 赛蒙
思考与行动的结合
——类比原件公司 史塔达
关于使命
是领导者生命中想做的事，使人全力以赴。
是领导能力的核心。
提供一套整合成一体的理念，使人们体会到工作的生命意义。
——彼得.圣吉
案例1、宝钢集团
组织100多名教授、高级工程师编写公司愿景：
2005年进入世界500强
2006年成为世界最具竞争力的钢铁企业
2010年：
跨国公司达80家，各大洲设有宝钢总部
五分之一员工在海外工作
非冶金产值占50%
宝钢远洋轮公司进入世界前10强
宝钢旅游业进入中国前10强
计算机产业
……
员工平均年薪达1万美元
案例2、北京仁慧特智业
1）长期（2020年以后）：
成为指导世界的智慧公司
2）中期（2010年以后）：
成为中国咨询行业三个满意度最高的公司（员工、亲人、客户满意）
3）近期
建立“3333”卓越团队，帮助每一位团队成员实现使命故事，建立共同愿景，完善学习型组织。
“3333”卓越团队的内容：
三个满意——员工、亲人、客户
三个清楚——愿景、使命、潜能
三个力 ——学习力、创新力、带动力
三个利益——客户、员工、团队的利益每
年同步提升30%
管理的层次
高层次
低层次
创造
1、使命故事
2、系统改造
反应
3、趋势掌握
4、事件处理
对共同愿景的七个层次态度
1
2
3
4
5
6
7
冷漠
不遵从
勉强遵从
适度遵从
真正遵从
投入
奉献
3、设计价值观和企业文化体系
高瞻远瞩公司能够长期奋进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念——核心价值和超越利润的目的感（使命感）。
在大多数高瞻远瞩公司的整个历史中，都会发现一种超越经济因素的核心理念，而且重要的是，它们拥有核心理念的程度远远超过其他公司。
——吉姆·科林斯
核心理念案例、
默克制药——从事保存和改善生命的事业
索尼公司——始终探索未知事物，借助科技 进步造福全世界……
建立强有力的核心价值观
价值观应有助于驱动愿景，并与导致组织成败的那些关键成功因素（KSF）相联系；
为实现其强大作用，价值观必须转变成可衡量的实践。
关键成功因素——可因组织类型的不同而不同。
例如：对航空公司而言，它们可能是安全、高效运营
和优质服务；而对管弦乐队来说，则是艺术表现力、
团队协作和财政结果。
愿景与价值观的相互关系
愿景描绘未来方向，而价值观为它的实现提供动力。
愿景可能将急剧地改变组织未来的市场和竞争对手。
既然价值观建立在关键成功因素基础上，那麽当新愿景建立起来时，价值观也必须做相应调整。
因此，一般先建立新愿景，再考虑价值观。
识别未来的关键成功因素
组织价值观需要反映影响你组织类型的关键成功因素，从而积极地构建组织未来的竞争优势。
驱动组织未来的八个关键因素——
客户需求、员工需求、科学技术、合作关系、竞争、成本、新的规则（法律、规章）、资源的有效性与配置。
价值观与关键成功因素良好匹配案例
良好的匹配——加利福尼亚理工学院
关键成功因素KSF
价值观
·优秀的职员
·优秀的学生
·强大的捐赠基础
·在数学及工程学方面成绩卓越
·完整性
·创新
·团队协作
·尊重个体
该学院成功法则——招聘最好的职员教育最好的学生
价值观与关键成功因素匹配不良案例
价值观与KSF极差的匹配——一家欧洲公司
关键成功因素KSF
价值观
·客户服务
·公平和诚实
·低成本运营
·关注共同体
·创新
·创新
注：价值观没有与高度的客户导向和有效运营相联结。
“企业文化”产生的背景：
1979年5月哈佛大学教授伏格尔在《日本名列第一 ——对于美国的教训》一书中首次提出“企业文化”的概念，他指出：
美国重视组织结构、规章制度等“硬件”配置，迷信专业化、标准化、定量化等“刚性管理”；
日本的成功靠企业文化，重视价值观、团队精神、员工作用等方面的“柔性管理”；
美国重视“行”；日本重视“心”。
哈佛大学教授对两组企业跟踪11年的调查结果：
企业间，特别是中外企业经济合作，70%合同搁浅是文化障碍所致，而非技术、财务等方面的原因.
企业文化的五大组成要素
·企业价值观
·企业精神
·企业道德
·企业形象
·企业文化氛围
企业价值观是企业文化核心
企业价值观评价企业经营、管理行为、社会活动是非标准；
它告诉员工——
怎样想问题/办事情/做人？
我们应加强的价值观念：
-鼓励在决策过程中的充分对话；
-培养对内部流程及外部环境变化的敏感性；
-预见未来需求，而非安于过去的成功；
-知识比职位头衔更重要；
-鼓励共享、协助、相互学习的行为；
-对于因目标设定过高导致的失败采取支持态度；
-建立组织共享的愿景。
美国GE公司价值观：
(1)分企业和个人两层次，两年改一次。
(2)作为员工考核和晋升重要条件。
(3)价值观卡，因职位而异：
对领导干部警句： ·开明·讲速度·高瞻远瞩·痛恨官僚主义·果敢设定目标（有予见性，敢冒改革风险）·视变化为机遇(不求稳怕变)，适应经济全球化
1992美国通用电气公司（GE）的价值观
Philip价值观 上海GM核心价值观
企业精神案例：
·东方航空公司: 满意服务高于一切
·青岛海尔集团: 敬业报国，追求卓越
·北京电信: 客户至上，技术争先，全网协作 ，求真务实
·宝钢股份公司: 忠诚、认真、严格、不断学习
·中美施贵宝制药有限公司:
贵宝人和 亲如一家 一针一片 追求卓越
愿景与价值观应深化植入组织体系中
愿景与价值观只有深深植入到组织体系之中，才能产生最佳实践。因为组织体系是组织的血脉，它比任何个体都长久。
影响愿景与价值观的最主要的组织体系是招聘标准、培训、人员评估、晋升、绩效考核与奖酬体系。
4、设计组织的战略目标——
确定自己的“刺猬原则”
组织需要将愿景转变成目标和战略；将价值观付诸于可衡量（可量化）的实践。
思考如下问题：
“我们在哪些方面做得最好？”
“我们最大的机会是什麽？”
像刺猬那样：
抓住本质而忽略其他。
“刺猬理念”三环图
你对什麽事
业充满激情
你能在哪方面
成为最优秀的
什麽是驱动
你的经济引擎
把一件简单的事
——做到完美
坚守刺猬原则——
贯彻“不做”的纪律，大胆去做对的事情
订定“不做的事”清单，坚守刺猬原则；
管理制度，而非管理员工；
塑造文化，而非推行暴政；
真正的挑战不在于如何创造机会，而在于如 何选择机会；
革除旧习，需要不屈不挠的决心，而不只是 聪明才智。
沃尔格林公司的案例：
1975-2000年超过市场价值15倍的累积股票收益率，轻松打败GE、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。
它的理念很简单——
成为最好、最便利的药店，持之
以恒地增加每位顾客光顾利润。
如何保持基业长青？
保存核心：
始终保存——
核心价值观
核心目的
（刺猬原则）
刺激进步：
不断变革——
文化习惯
营运方式
目标策略
创造性纪律文化
层级组织
卓越组织
官僚组织
创新组织
高 强调纪律的文化 低
高
创业精神
利用严谨和纪律，来激发创造力和创业精神
？
二、学习型领导是公仆
三、学习型领导是教练
如果一个组织不先成为一个“教学型”的组织的话，它是无法成为一个学习型组织的。
球队教练的启示：
1、
2、直接关注、参与人员流程的管理
拉里·博西迪：
在公司一切运营正常的情况下，我总是会花20%的时间观察员工；在重建一个组织时，我会把这一时间量扩展到40%。
——《执行》
3、充分授权与教练指导
高效的领导者不用告诉员工他们的任务是什麽，他只是根据自己对企业的理解不断提出新的、别人都未想到的问题，员工们就会思考、寻求解决这些问题的方法，就会知道自己的任务。
由此，他们向员工传递经验，引起员工的学习和以新的方式进行思考，从而激发他们的创造性，不断提高他们的能力。
培植信任促成进步冲突
当似乎没有强烈共识时，努力建设一个；发生冲突时，使用鼓励性语言，而不是相互指责；发生冲突时，相互提醒彼此存在的共识，以免共识在冲突中丧失；通过共识努力改变看起来似乎对立的局面，如以利益为出发点，而不是以立场为出发点进行谈判；努力建立考虑周到的一致同意解决方案，因为这会加强共识感并产生更多的一致同意解决方案。
企业领导人的角色
传统管理者的特色 教练的特色
说话的时间多 聆听的时间多
给予指示 发问
补救 预防
假设 发掘可能性
控制 承诺
命令 挑战
和员工保持距离 和员工关系密切
要求解释 要求成果
教练的价值
让人们看清自我
发现可能性并且创造可能
最终实现目标
生活,本身就是无数可能性组成的
教练的工作
让被教练者看到干扰所在
区分干扰的来源
看到干扰所产生的结果
选择排除干扰,让表现最大可能接近潜能
激励被教练者看到新的可能性
自己找到方法
使得被教练者在解决问题的同时,也能够得到成长.
教练的工作
教练用激励和挑战来制造变化,以激活沉睡的潜能,——那些我们早就拥有的,一直埋藏在我们体内的,储量惊人的鲜美的“奶酪”
学习型企业引入教练技术
教练是要针对员工心态和思维方式的新型培训，帮助受训者认清自我，发挥潜力，提升表现，去实现目标。
教练不是给被教练者一个现成的方法，而是激励他看到新的可能性，自己找到方法，在解决问题的同时，也能够得到成长。
每个人都需要一个教练，就好象每个人都需要一面镜子一样。
镜子不会教你怎么穿衣服，但镜子会告诉你，你穿得怎样，然后你可以有一个选择。
以铜为镜，可正衣冠；
以人为镜，可知得失；
以史为镜，可鉴兴衰。
教练的功能
清晰被教练者的目标和企业目标相连
反映他的心态，促进自我觉醒能力
引导他自己找出解决方法
支持他订出实际行动计划
创造卓越的业绩
是一个有方向、有策略性的过程
激励被教练者看到新的可能性，自己找到方法；使得被教练者在解决问题的同时，也能够得到成长。
企业中运用教练对员工的效益
激发员工的创意与潜能。
令员工心态由被动待命转变为积极进取。
激励员工在企业向上发展，获得更大的满足感。
使员工的素质不断提升。
获得持续性的自我学习和改进的动力。
为什么要教练
通过教练，经理们腾出了自己的时间，提高了员工的绩效，并提升了组织的生产力。教练和授权越多，监督越少，就越能提高生产力并使团队成员更好地发挥他们的潜力。
为什么要教练
教练作用
教练工作能让别人看到：
真实的自我
变化的自我
发展的自我
超越的自我
四种教练能力：
聆听
发问
区分
回应
聆 听 (一)
只有放下成见,开放自己的空间,才能有效的聆听.
带着自己的看法去听,还是完全放开,不预设答案去听.
只是听你喜欢的那部分,还是听对话的全部.
是否与你”对口型”的话,你才愿意去听.
聆 听 (二)
你是否从来只听到自己的对话.
你听到事物的本身,还是听到你对这个事物的判断.
一杯水如果装满了,再也到=倒不进了.
有效倾听
倾听不但能静心听所说的，还能听出对方的弦外之音。
倾听不但能注意听所讲的内容，还能抓到对方的情绪感觉。
倾听不但能听出对方要表达的意思，还能利用发问帮助倾听。
发 问 (一)
教练发问是有一个指向性的,问的是和被教练者的目标有关系,有帮助的问题.
是帮助被教练者去问他自己.
发问是让对方找出答案,比你塞给他一个答案难得多,对方自己说出答案的体验要深刻甚至震撼得多,收获也会更大.
发 问 (二)
发问作用是他自己看到利弊,自己做决定.
每个人只要能够看清自己的,都会为自己做最好的.
发问的态度是中立的有方向的和建设性的.
有效发问
提供思考空间
帮助审视自我
转换心智模式
找到行动方向
有效聊天
发问的过程包含聊天，顺势加以延伸，可以帮助对方：
从情绪中解放出来
理清真正的价值观
让梦想变愿景
发现自己的潜力
区 分
理清事实与演绎,体验与概念,避免含混,让被教练者了解自己的心态,固有信念和处事模式。
回 应
让被教练者清楚自己色实力和弱点.回应的方向是直接明确的,负责任的和及时的.
回应的形式是多样的.(主雅客来勤)
回应无处不在,
学习无处不在.
四步教练：
反映真相
心态改变
理清目标
计划行动
目标是最好的激励
杰出人士与平庸之辈的最根本的差别，并非天赋与机遇，而在于有没有人生目标
清晰的目标会使团队加强凝聚力，带来成功，
解决团队中存在的问题
有了目标，就不断强化它，并保持你的行为与目标一致。
教练的核心原理
积极心态的作用
心态不能代替技术和方法
技术或别的东西也不能代替心态。
心态本身不直接解决问题
但心态是导致你找出解决问题方法的灵丹妙药。
迁 善 心 态
君子以见善则迁，有过则改。
不同的心态导致不同的行为。
我可付不起，我怎样才能付得起呢？
楼盘做出来，肯定不会有人买
如果这个楼盘热销的话，我应该怎么做。
太糟了，我只有半杯水了！
太好了，我竟然还有半杯水。
环境决定命运吗？
环境会对人有影响，但真正起作用的，
还是人自己的思维模式和行为模式。
同一个环境中生长的人们也可以有完全不同的命运。
成功教练的素质
教练风范
有感染力
学习精神
自觉性高
能说善道
直觉力
有承诺
教练方略
教练讲究平等对待、注重互动与引导。
教练听得多、说得少，而且发问多于指点。
教练原则上不给予解答，只提供可能寻求得到的答案或带引他们的走向。
教练“三态”
教练的神态让对方感到亲切感
教练的语态让对方感到安全感
教练的心态让对方感到可信感
告被教练者
学习之道并不是从别人身上得到答案
学习的出现是因人们愿意在复杂的变化过程中，不断寻找方法去自我反省
运用“学习工具”和“技术”
帮助培养个人独立思考能力去找出自己的解决方法
*
大家想一想生活的周围有多少象你搭档这样的人？
大家想一想生活中是不是你象今天这样表现出强烈的责任感？
大家想一想你是不是象今天这样去相信一个人？
换位想一想：你是否想起你的领导是怎样帮你？你是否能感受到你今后怎样去帮别人。
*
真正的领导力，是创造一个新领域，创造新的事实。
*
第一级领导人：用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献；
第二级：为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作；
第三级：组织人力和资源，高效地朝即定目标前进；
第四级：全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高的业绩标准努力；
第五级：将个人的谦虚品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
*
第五级经理人的一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。
*
自然世界犹如一座滴答作响的神奇时钟，它所具有的美感和功能，起源于其基本程序和复杂机能的成功运做。
*
应持之以恒坚持的是——公司.你应该随时准备取消或修改一种构想，但是，绝对不要放弃构建公司。
要制造一种特定形态的时钟，而不是随意制造一种时钟。
*
休利特和帕卡德（1937）决定先创办一家具有创新能力、足以表达他们的核心价值、能够持续创造优异产品的公司，创造一个有利于产生伟大产品的环境，再考虑应该制造什麽。
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沃尔特·迪斯尼在50年代就制定了“你创造快乐”的员工培训计划，并在60年代成立迪斯尼大学，指引、培训和教导员工。他创造出一个远远超越自我的机构，创造出一个在他之后仍能在迪斯尼乐园里为孩子们散播快乐魔术的机构。
就象伟大的产品一样，高瞻远瞩公司的领导人能够有连续性，如GE公司，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。如果只强调杰克·韦尔奇的领导风格，就会使我们忽略核心重点：韦尔奇是在GE内部成长的，他是GE的产物，就象GE是韦尔奇的产物一样。无论怎样，GE这个组织有能力吸引、留住、开发、培养和选择韦尔奇当CEO，GE在此之前就已欣欣向荣了，很可能在其之后还会欣欣向荣许久。选择韦尔奇根植于一个优异的企业架构——其起源可追溯到科芬（创始人）， 他采取建筑师的方式构建GE。而当时的竞争对手西屋公司创造出交流电系统产品，它们是在“报时”。”造钟师“、”建筑师“有着更强烈的组织导向。
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保罗·盖尔文的最大梦想，是构建一个永续经营的伟大公司。他策定要挑战的目标，赋予员工沉重的责任，以便刺激组织和同仁成长和学习，而且经常是借助失败和错误学习。“他不是发明家，而是以人为蓝图的建筑师。”
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事实上，要创建一个高瞻远瞩的公司，绝对不需要伟大的构想和伟大的魅力型领袖。魅力型领袖的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。
在创立公司之前，最好不要沉迷于寻找什麽伟大的构想，因为这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到，公司才是你终极的创造。
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组织价值观不仅应该支持愿景，而且也需要反映影响你组织类型的关键成功因素。这样，它们不是被动地成为一套“好的事物”，而是积极地构建组织未来的竞争优势。
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正确是指：
（1）坚持全心全意为人民服务为根本宗旨。宝钢：“为人民服务”体现在为客户服务上；
（2）正确处理三者关系；
（3）符合科学规律与企业实际，并为员工所接受。
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那些卓越公司的精英，在某种程度上都是“刺猬”，深刻思想的本质是简单。 ——吉姆·科林斯：
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有纪律的行动 坚守刺猬原则
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试想以下，如果一支球队的教练只是在办公室里与球员达成协议。而是把所有的训练工作都交付给自己的助理，情况会怎样呢？教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为自己的球员找到更好的位置，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。
球队教练的作用：
1、激发斗志2、提升技能3、组织协调
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拉里是担任过GE、联信公司和霍尼威尔国际的CEO。拉里的做法不是指直接进行面试或选拔，而是去了解员工。他每次下去视察一家工厂或分公司时，总会先坐下来，用半小时向当地经理人员了解情况，并对员工的能力进行讨论，看哪些人需要帮助，哪些人干的不错。然后举行一个全体员工大会，听听他们有什麽意见和建议。会后，他会坐下来与人交流他的感受，并把刚才会议上讨论的结果以书面的形式固定下来。如果还有问题不能解决，他会想“或许当初选错了人”。
大家都知道，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。很多领导人总是尽量避免在小组会上与别人公开争辩。这是错误的。
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领导不是过多干预下属的具体工作，而是一种更为积极的参与，他们根据自己的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并号召大家一起来解决这些问题。
例如：你的一位部门经理提出一个计划，将他们下一季度的销售额提高8%。作为领导你不止是说：很好，去做吧。而是应当提出更多的质疑，并以此来判断这个计划是否现实。你可以这样提问：“你打算通过什麽途径来实现这些增长？你准备通过什麽产品来实现这一目标？客户是谁？他们为什麽要购买你的产品？你的竞争对手会采取什麽对策？你是否制定了阶段性目标？”如果在第一个月结束时他们没有实现第一阶段目标的话，这就是一个欲警信号：一定是什麽地方出了问题，你必须马上采取措施。你可以进一步提出更深层次的疑问：“你是否选派了适当的人来负责这件事？他们的责任清晰吗？你需要什麽帮助？你的激励系统是否有效？”这样，领导者不会马上认同这项计划，他要得到一个更为详细的解释，而且他会一直不停地追问下去，直到得到满意的答案。在这种领导的带动下，每个人都会积极参与到讨论中去，并公开自己的观点，直到最终达成共识为止。这不仅是一个相互学习的过程，他还是一种将知识扩展到项目中所有人的手段。
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信任是构建团队、公司、网络和各种机构凝聚力的模块之一，但它是一个脆弱的模块。
信任的逻辑：信任的实际操作性；我们信任什么；信任的两个方面；我们信任的时间；何时信任被辜负；
心理学怪论：皮格马利翁效应（虽然我们最好不要信任太多也不要太少，但是信任稍多一点似乎比信任稍少一点要好。）
承诺和能力是信任的两个特征
不要信任自己的信任！要培养经得起推敲的信任。
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教练是要针对员工心态和思维方式的新型培训，帮助受训者认清自我，发挥潜力，提升表现，去实现目标。
