管理者角色转换12011/11/4
课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？22011/11/4
课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？32011/11/4
企业家对企业4管理的认识产品的研发、生产、销售(业务运作)流程(事）物流、资金流信息流的管理地基(资源运作)机制文化( 人)员工（人）2011/11/4
辩证认识企业管理5三对基本矛盾灵活自主与过程控制外部发展与内部运营长期绩效与短期绩效2011/11/4
企业螺旋发展模型灵活自主支持导向革新导向内外部部运发营规则导向目标导向展过程控制基于对我国126家企业1692名经理的研究62011/11/4
从完整战略构成认识企业管理客户资源战略目标7能力共建业务职能businessfunctions核心流程产品与服务赢利模式组织与人控制与激励业务模式设计资源保障模式设计2011/11/4
总体战略使命Mission公司为什么存在核心价值观和基本文化要素远景Vision应成为一个什么样的公司什么对我们最重要核心价值确定战略总体经业务范围核心价值实现步骤实施阶段营目标确认1、企业整－价值链定－营业收入－分析优劣势－客户位体发展战略－利润－确定核心价－何时介入－产品－如何实现－资本收益值－何时扩张核心价值－地域－净现金流2、业务或业务群AAAAAA业务群1业务群2业务群3业务群4业务群5业务群6战略3、职能R&D、人力资源、兼并联合、服务发展战略82011/11/4
何谓职能?企业是由多个单元构成，这些单元统称为“职能”；职能根据专业技能和工作方法的不同，区分为“专业职能”；比如：研发、制造、销售、财务、人力资源等。资料来源：Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素《管理学》92011/11/4
何谓业务?将不同专业特点的单元（就是专业职能）组合在一起，协同完成一个经营的全部工作的组合，称为“业务”客户是谁？三个关键要素提供什么产品和服务？赢利点在哪？如：各事业部、各子公司等102011/11/4资料来源：Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素《管理学》
股东会治好帮手组织架构示意图监事会理董事会层董事会办公室决策产品管理战略管理薪酬管理预算管理层非常设机构委员会委员会委员会委员会好帮手股份业务职能总裁办公室费用中心产品管人力资源管理与财务管理品牌管理汽车智能电子信息管理行政管理理中心发展中心中心中心研究院中心中心管理层汽车智能电子制造事业部国内后装产品事业部江西好帮手供应链管理中心职能（软件服务业务）海外产品事业部机械结构设计中心多媒体国内技术应用中心前装产品事业部好帮手国际成本中心利润中心112011/11/411
管理的定义：有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标。资源目标管理者管理者的起点定位----什么是管理？122011/11/4
课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？132011/11/4
14问题研讨：怎样才能成为一名合格的的管理干部？2011/11/4
解决问题专业方法专业的管理未来现在人际协调的专业•提升管理思路/ 系统化技巧•整合关键能力/ 制定、合成和落实目标能力/辅导和激励下属能力/带队伍能力（领导力）•局部经验上升为理性认识•提升管理水平和效率152011/11/4
骨干员工与管16理者的区别 管理者骨干员工 组织中位置执行层监督管理层 职责范围专项事务团队 事人事工作对象 + 工作技能作业技能人际、管理 评价标准个人成绩团队成绩 自我实现技术专家管理专家 2011/11/4
不同层次管理者的工作内容理念与愿景方向、战略、方法高资源的汇集与分配建立流程与标准业务工作建设、领导和协调团队中指导与激励下属实施管理与考核作业管理低团队协作172011/11/4
18管理者四种角色领导者——团队管理规划者——规划管理营运者——目标管理领头羊——业务工作2011/11/4
19领导者管理者的任务，在于运用每一个人的才干，以一当十，以十当百，发生相乘的效果。德鲁克1、招聘、训练新员工2、员工发展指导与培养3、适时激励4、团队建设。。。。。。2011/11/4
20规划者1、确认本部门职责2、探讨或重新梳理工作流程3、岗位设计与描述4、人岗匹配5、设定或更新工作标准（规范）。。。。。。2011/11/4
21营运者1、制定或确认本部门目标2、制定工作计划3、工作分配与权限委任4、工作检查与控制5、绩效考核与改善目标。。。。。。2011/11/4
岗位责任体系框架职公司战略公司目标目责标层级组织结构部门年度目标层级向往部门下部门宗旨职责部门季度目标上绩效考核分实解现团队职责部门月度目标岗位职责岗位目标营运者规划者岗位职责描述岗位绩效考核222011/11/4
案例：联想干部如何带队伍23业务模式组织结构制度规范和业务流程和岗位设计体系实现战略各项规划层层计划落实推进各级经理战略与目标目标绩效管理激励培训发展体系建设体系建设体系建设企业文化建设2011/11/4
课堂讨论241、如果您是该好帮手董事长，请列出您最关注的五件事，并向大家陈述您的理由。2、如果您是好帮手总经理，请列出您最关注的五件事，并向大家陈述您的理由。2011/11/4
课堂讨论02-0125角色定位：董事长任务序号基本内容及原因第一项第二项第三项第四项第五项2011/11/4
课堂讨论02-0226角色定位：总经理任务序号基本内容及原因第一项第二项第三项第四项第五项2011/11/4
27问题：（1）您究竟更适合担任领导者或是管理者？（2）作为领导者或管理者，您的主要长处有哪些？有哪些因素制约您进一步发展？2011/11/4
附：问卷一（1）请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是150）（一）（二）（1）我更关心内部的工作（1）我更关心外部的情况（2）我乐意制定计划和预算（2）我乐意宣传见解和设想（3）我努力保持稳定性和秩序（3）我致力于灵活性和变化（4）我按常规的渠道办事（4）我超越常规的渠道办事（5）我乐意回答问题（5）我喜欢发问（6）我对冒险不舒服（6）我喜欢冒险（7）我善于解决问题（7）我善于鼓动人、感染人（8）我用更严肃的态度对待规定（8）我用更灵活的态度对待规定（9）我更愿意管事（9）我更愿意管人（10）我致力于单一的具体目标（10）我致力于连续的整体目标（11）效率是最重要的（11）结果是最重要的（12）我关注怎麽做（12）我关注做什么（13）我关注近期目标（13）我关注长期方向（14）我喜欢自己动手去做（14）我喜欢推动别人去做（15）人们常说我擅长分析（15）人们常说我擅长想象总分？总分？282011/11/4
课堂调查1029（一）（二）人数百分比15分以下135分以上016-30分121-135分031-45分106-120分046-60分91-105分461-75分76-90分1876-90分61-75分1091-105分46-60分0106-120分31-45分0121-135分16-30分0135分以上15分以下02011/11/4
附：问卷一（2）请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是100）（一）（二）（1）收集市场和竞争对手情况。（1）根据市场和竞争对手情况制定具体的行（2）寻找组织目前和将来的发展模式及相互动方案。间的关系。（2）为短期和长期目标设置具体的任务目标（3）致力于确定组织的发展方向。。（4）致力于寻找组织内部冲突的潜在根源。（3）合理分配各种资源，以期实现组织目标（5）确保下属与组织整体目标结合得很好。（4）按轻重缓急之顺序排列工作任务，制定（6）与组织内外的人们讨论组织远景目标。工作目标，从而有条理地取得工作成效。（7）确保员工支持组织的发展方向。（5）确保下属与其承担的责任结合得很好。（8）通过建立归属感、培养自尊心来使下属（6）与员工沟通部门的工作目标。感到自己是团队的一个组成部分。（7）决定授权的程度和向谁授权。（9）给团队提供反馈意见，对他们的成功给（8）通过建立各种系统和程序来帮助下属完予奖励。成他们的日常工作。（10）让下属参与决定如何实现组织的未来目（9）监控团队的工作效果以确保团队正在成标。功地实现其工作目标。（10）化解员工存在的冲突，制定问题的解决方案。总分？总分？302011/11/4
课堂调查0631（一）（二）人数百分比10分以下90分以上11-20分81-90分21-30分71-80分31-40分61-70分41-50分51-60分51-60分41-50分61-70分31-40分71-80分21-30分81-90分11-20分90分以上10分以下2011/11/4
32领导行为与管理行为的区别领导行为管理行为1．确定远景1．制定计划2．优化组织2．管理预算3．激励人心3．调配人员4．引起变革4．控制局面5．创造需求5．满足需求做正确的事正确地做事2011/11/4
领导过程与管理过程比较33领导过程——变化创造变化管理变化发现变化管理过程——规则制定规则执行规则维护规则2011/11/4
管理者的管理责任34计划决策指挥控制推动检查2011/11/4
35管理者领导责任对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。2011/11/4
36职权分解直线指挥权参谋建议权2011/11/4
权力的来源及潜在反应1、权力的概念：权力是一个人影响别人的能力。2、权力的来源及潜在反应。权力来源潜在反应强制权力抵制报酬权力合法权力服从专家权力关系权力承诺372011/11/4
38管理者技能要求技术技能人际关系技能概念技能2011/11/4
不同层次管理者的技能定位概念技能概念技能人际关系技能人际关系技能专业技术专业技术基层管理者员工概念技能概念技能人际关系技能人际关系技能专业技术专业技术中层管理者高层管理者392011/11/4
管理者的态度定位使命与责任感卓越管理的基础效能与成本意识402011/11/4
管理到底意味着什么？接受现实错误观念现实情况运作理念•权力•相互依赖主要参与者•下属•包括你正式权力无法管理的人权力的来源•正式权力•除正式权力以外的一切关注焦点•一对一管理•一对一管理和对团队的管理追求的结果•让下属顺从，从而进行控制•给下属权力从而得到承诺主要挑战•处理复杂问题•应对复杂问题和变化主要能力•技术能力•技术能力、人际能力、概念思考能力引自《Becoming a Manager：How New Managers Master the Challenges of Leadership》Linda 著412011/11/4
课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？422011/11/4
公司绝大多数计划既不是失败于计划本身,也不是失败于人的能力,而是失败于贯彻执行。贯彻执行最重要的手段是经常而有效的评估反馈。432011/11/4
营业收收万元=计划=真实业绩9596979899010203未到达期望值的典型历史看似一张羽毛图442011/11/4()
目标差距跟踪跟踪需要突破制定突破计划持续渐进改进计划突破经营基本原则（优先措施）（优先措施）区分消除目标差距的两类活动452011/11/4
一、跟踪反馈的目的1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；2.依靠跟踪反馈手段来激发员工的责任意识；3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；462011/11/4
二、跟踪反馈的原则•确保目标原则•效率原则•责任原则•标准原则•关键因素原则•例外原则•行动原则472011/11/4
问三个问题•在哪里脱离了计划？•为什么脱离了计划？•已经采取了哪些纠正行动来消除差距？做三件事•获得关于变化的真实的证据并探知早期的预警信号；•分析差距以确定根本的限制因素；•引入适时的对策来控制因素。482011/11/4
三、跟踪反馈的注意重点•定期追踪•集中在工作成果（客观性）和工作品质上；•信息反馈系统的建立•目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩•制定适用管理工具，及时进行跟踪反馈，做好记录492011/11/4
2、排列分析1、展示差距目标业绩频度实际错误的源头时间4、过程变化3、根本原因分析目标编号战略负责人计划目标原因效果例：纠正行动表502011/11/4
特殊原因变化一般原因变化业改变过程绩时间采取行动前先了解一段时间内的变化512011/11/4
案例学习：X部门在工作总结时发现，引起大多1、展示差距数项目未能按计划完成的主要问题是：项目成员在项目过程中，计划外出差往返过目标业绩于频繁，导致工期过长，工作效率低下，不能按时，按要求完成任务。部门通过进一步调查发现：项目成员实际之所以计划外出差往返过于频繁，主要是在项目发生问题是不能马上判断问题所在，时间或错误判断问题所在，导致在去现场工作时，带错工具和设备，所以增加了计划外2、排列分析出差往返。部门要求尽快解决这个问题，以保障频度业绩提升。讨论：你觉得应该如何解决这个问题？522011/11/4
X部门项目人员在项目发生问题时不能马上判断问题所在，或错误判断问题所在，主要原因如下：案例学习（继续）：1、缺少业务学习与训练•不知道事先进行预测与判断；•没有时间了解（宏观政策等）情况；•人员流动频繁；讨论：•没有相应的工作流程•部门学习风气没有形成；您是否知道将如何制2、缺少项目专业知识•项目实施手册过于复杂难懂；定你的改进目标？•项目所需信息多，来不及了解；•没有有效的分析方法；3、缺少项目对象的信息•不知道项目具体进展情况；3、根本原因分析•项目联系人没有获取足够信息反馈给项目组；•没有项目进展文档进行纪录；•情况变化时，没有及时掌握；原因•项目档案失实；效果•项目人员没有查询档案；4、内部合作问题•相关工具和设备配给不当；•工具和设备数目和规格不齐；532011/11/4•缺少适当的工具、设备和文件
通过深入调查，您发现发导案例学习（继续）：致这些错误的主要原因可归结为：一是项目人员缺乏必要的培训和训练，二是项目工作流程不规范，面对这样的问题：三是人员参差不齐。作为经理你作为经理，您将会采取针对原因制定了新的目标计划从什么样的方法？制定新规章制度和进行专项培训两方面来解决问题。4、过程变化但是，您发现尽管这个目标目标计划切合实际，但执行起来并不编号战略负责人计划目标那么容易。原因中：项目人员并没有很高的积极性来参与培训，甚至认为新的规章制度是一种束缚。你制定的这个目标和计划似乎并不是他们所希望达到的目标。542011/11/4
课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？552011/11/4
秘诀:观念上:优势理论技巧上:换位思考不变的能改变的优势=才干+知识+技能善待别人也是善待自己！先天学习实践因素培训总结管理他人由管理自己开始562011/11/4
