泓域咨询/推进精准扶贫项目投资计划书
报告说明
乡村振兴战略是中国发展的重要战略之一,旨在加强农业农村经
济建设,提升农民收入水平,增强乡村社会文化、生态环境建设,实
现城乡融合发展。在接下来的年份中也不断加强和完善,并成为中央
一号文件的重点之一。为了实现乡村振兴,国家政府提出了一系列的
政策措施,如大力发展面向乡村振兴的职业教育、深化产教融合和校
企合作、加强乡村振兴统计监测等。这些措施有助于提升乡村居民生
产生活水平,促进全国经济社会的均衡协调发展。
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息,
并依托行业分析模型而进行的模板化设计,其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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目录
第一章 项目绪论....................................................................................................7
一、 项目概述...........................................................................................................7
二、 项目提出的理由...............................................................................................7
三、 项目总投资及资金构成...................................................................................9
四、 资金筹措方案.................................................................................................10
五、 项目预期经济效益规划目标.........................................................................10
六、 项目建设进度规划.........................................................................................10
七、 研究结论.........................................................................................................10
八、 主要经济指标一览表.....................................................................................11
主要经济指标一览表..............................................................................................11
第二章 市场和行业分析......................................................................................13
一、 乡村振兴发展趋势.........................................................................................13
二、 乡村振兴发展方向.........................................................................................14
三、 乡村振兴发展指导思想.................................................................................16
四、 背景介绍.........................................................................................................16
五、 概念和内涵.....................................................................................................16
六、 发展战略.........................................................................................................16
七、 未来发展.........................................................................................................17
八、 乡村振兴发展定位.........................................................................................18
九、 乡村振兴发展前景.........................................................................................19
十、 乡村振兴发展战略.........................................................................................21
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第三章 发展规划..................................................................................................23
一、 公司发展规划.................................................................................................23
二、 保障措施.........................................................................................................24
第四章 人力资源分析..........................................................................................27
一、 企业组织劳动分工与协作的方法.................................................................27
二、 薪酬体系.........................................................................................................31
三、 组织岗位劳动安全教育.................................................................................35
四、 绩效考评的程序与流程设计.........................................................................36
五、 企业组织结构与组织机构的关系.................................................................41
六、 岗位评价的特点.............................................................................................43
七、 岗位评价的基本功能.....................................................................................44
第五章 公司治理方案..........................................................................................47
一、 监督机制.........................................................................................................47
二、 独立董事及其职责.........................................................................................51
三、 公司治理与公司管理的关系.........................................................................56
四、 信息与沟通的作用.........................................................................................58
五、 内部控制的相关比较.....................................................................................59
六、 公司治理的主体.............................................................................................63
七、 内部监督比较.................................................................................................64
第六章 运营管理模式..........................................................................................66
一、 公司经营宗旨.................................................................................................66
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................66
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三、 各部门职责及权限.........................................................................................67
四、 财务会计制度.................................................................................................70
第七章 经营战略..................................................................................................74
一、 企业经营战略控制的基本要素与原则.........................................................74
二、 市场定位战略.................................................................................................76
三、 总成本领先战略的优点、缺点与适用条件.................................................81
四、 企业技术创新战略的实施.............................................................................83
五、 企业文化的产生与发展.................................................................................85
六、 企业竞争战略的概念.....................................................................................87
七、 企业文化战略类型的选择.............................................................................88
第八章 SWOT 分析说明.....................................................................................91
一、 优势分析(S) ..............................................................................................91
二、 劣势分析(W) .............................................................................................93
三、 机会分析(O)..............................................................................................93
四、 威胁分析(T) ..............................................................................................94
第九章 投资估算及资金筹措............................................................................102
一、 建设投资估算...............................................................................................102
建设投资估算表....................................................................................................103
二、 建设期利息...................................................................................................103
建设期利息估算表................................................................................................104
三、 流动资金.......................................................................................................105
流动资金估算表....................................................................................................105
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四、 项目总投资...................................................................................................106
总投资及构成一览表............................................................................................106
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................107
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................107
第十章 财务管理分析........................................................................................109
一、 决策与控制...................................................................................................109
二、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................109
三、 财务可行性要素的特征...............................................................................113
四、 应收款项的管理政策...................................................................................114
五、 短期融资的分类...........................................................................................119
六、 对外投资的目的与意义...............................................................................120
七、 营运资金的管理原则...................................................................................121
第十一章 项目经济效益评价............................................................................123
一、 经济评价财务测算.......................................................................................123
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................123
综合总成本费用估算表........................................................................................124
利润及利润分配表................................................................................................126
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................127
项目投资现金流量表............................................................................................128
三、 财务生存能力分析.......................................................................................130
四、 偿债能力分析...............................................................................................130
借款还本付息计划表............................................................................................131
五、 经济评价结论...............................................................................................132
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第一章 项目绪论
一、项目概述
(一)项目基本情况
1、项目名称:推进精准扶贫项目
2、承办单位名称:xx 集团有限公司
3、项目性质:扩建
4、项目建设地点:xxx(待定)
5、项目联系人:白 xx
(二)项目选址
项目选址位于 xxx(待定)。
二、项目提出的理由
近年来,中国政府一直致力于推进乡村振兴战略,以促进农村地
区的经济、人口和生态等全面发展。在实施乡村振兴战略的过程中,
政府提出了许多具体的措施,如大力发展面向乡村振兴的职业教育,
深化产教融合和校企合作。此外,加强乡村振兴统计监测也是其中的
重要方面。乡村振兴战略的推进,将为中国农村地区带来更多的发展
机遇和生活改善。
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乡村振兴是国家长期以来的战略,旨在加强农村基础设施建设、
促进人才培养和流动、推进产业革命和数字化转型等方面的发展。中
央政府提出相关政策并加大投入,各级政府积极践行落实,同时社会
资本也在积极参与其中。乡村振兴的推进对于优化城乡发展格局、增
强经济发展活力、促进社会稳定和有效治理、推进全面建设社会主义
现代化国家等方面具有重要的战略意义。
(一)背景
随着中国经济的快速发展,城乡差距日益扩大,贫困问题成为群
众最为关注的社会问题之一。在 2015 年,中央政府提出了精准扶贫和
脱贫攻坚两个目标,旨在通过有针对性的措施帮助贫困人口脱贫。
(二)精准扶贫的基本思路
精准扶贫的基本思路是通过采取有针对性的政策和措施,解决贫
困人口因贫困而面临的具体困难。精准扶贫需要以村为单位,精确识
别贫困户,实现分类施策,根据贫困原因和程度,制定一户一策的帮
扶计划。同时,需要加强政策协调和资源整合,确保政策落地和资源
到位。
(三)脱贫攻坚的主要举措
脱贫攻坚的主要举措包括:
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精准识别贫困人口。通过全面、准确、科学的贫困人口识别,实
现精准施策。
统筹整合扶贫资源。打破部门之间的壁垒,加强政策协同,整合
优势资源,形成合力。
实施产业扶贫。通过发展特色产业,培育农村经济增长点,解决
贫困户的收入问题。
推进教育扶贫。通过提供教育资源和培训,帮助贫困家庭脱贫致
富。
加强基础设施建设。修建道路、水利设施等基础设施,改善贫困
地区基础条件,为脱贫奠定坚实基础。
(四)推进精准扶贫取得的成果
自 2015 年以来,中国政府在精准扶贫和脱贫攻坚方面取得了显著
成果。到 2020 年底,全国 832 个贫困县全部摘帽脱贫,9859 个贫困村
出列。全国贫困发生率从 2012 年底的 %下降到 2020 年底的 %
。
总之,推进精准扶贫,实现脱贫攻坚是中国政府的一项重大战略
,将为中国贫困群众脱贫致富提供广阔的前景和更好的生活。
三、项目总投资及资金构成
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本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
四、资金筹措方案
(一)项目资本金筹措方案
项目总投资 万元,根据资金筹措方案,xx 集团有限公司
计划自筹资金(资本金) 万元。
(二)申请银行借款方案
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
五、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入(SP): 万元。
2、年综合总成本费用(TC): 万元。
3、项目达产年净利润(NP): 万元。
4、财务内部收益率(FIRR):%。
5、全部投资回收期(Pt): 年(含建设期 12 个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP): 万元(产值)。
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六、项目建设进度规划
项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需 12 个月的时间。
七、研究结论
综上所述,本项目能够充分利用现有设施,属于投资合理、见效
快、回报高项目;拟建项目交通条件好;供电供水条件好,因而其建
设条件有明显优势。项目符合国家产业发展的战略思想,有利于行业
结构调整。
八、主要经济指标一览表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
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自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场和行业分析
一、乡村振兴发展趋势
乡村振兴是当前中国经济发展的重要战略,也是实现全面建设社
会主义现代化国家的必然要求。随着社会经济的不断发展和科技的进
步,乡村振兴将呈现以下几个发展趋势:
(一)新型农业发展趋势
新型农业是指以提高农业生产质量、增加农产品附加值和环保为
主要目标的农业发展模式。在未来的乡村振兴中,新型农业将越来越
重要。随着人民生活水平的不断提高和对健康食品的需求增加,有机
农业和生态农业将成为农业发展的主流,同时,大数据、互联网技术
和智能技术等现代技术的应用将带来更多的新型农业模式。
(二)智慧农村发展趋势
智慧农村是指利用现代信息技术、网络技术和智能化技术,推动
农村现代化和农业转型升级,提升农村治理水平和农民生活品质的新
型农村发展模式。在未来的乡村振兴中,智慧农村将成为农村现代化
的重要途径。通过智能化技术和互联网技术的应用,可以实现智慧农
业、智慧农村管理和智慧农产品营销等方面的创新和提升。
(三)产业融合发展趋势
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产业融合是指将不同领域、不同行业、不同领域的产业进行整合
和协同,形成新兴产业和新的经济增长点的发展模式。在未来的乡村
振兴中,产业融合将成为农村经济发展中的重要手段。农业与旅游、
农业与文化、农业与新兴产业等产业的融合将会重塑乡村传统经济结
构,推进农村现代化发展。
(四)多元化生态保护发展趋势
生态保护是指通过保护自然资源和改善环境,维护生态平衡和人
类健康的发展模式。在未来的乡村振兴中,生态保护将会成为乡村发
展的重要任务之一。加强生态环境保护,促进可持续发展是乡村振兴
的重要环节。同时,优质农产品的生产需要良好的生态环境作为基础
,生态保护也将成为新型农业发展的必要条件。
综上所述,新型农业、智慧农村、产业融合、生态保护是未来乡
村振兴发展的重要趋势,这些趋势将推动乡村发展迈向更高水平,带
动乡村经济转型升级,推动社会全面进步和现代化建设。
二、乡村振兴发展方向
乡村振兴是当前中国经济社会发展中的重要战略,它的实施对于
促进农村经济的发展、推动城乡融合、构建新型城乡关系、增进农民
福祉等具有重要意义。为此,我们需要探讨乡村振兴发展的方向。
(一)优化产业结构
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在乡村振兴战略中,优化产业结构是至关重要的一环。当前,随
着城市化进程的加快和消费升级,农村居民的消费需求也在不断提高
,因此有必要转变传统的农业经营方式,注重提高种植和养殖业的特
色和品质,培育壮大具有特色的产业,提高农业增加值。此外,还需
要关注与乡村振兴相关的产业,例如农村文旅、康养环保等,以实现
乡村多元化的产业发展。
(二)落实土地制度改革
乡村振兴的另一个重要方向是土地制度改革。在传统的土地承包
经营制度下,土地流转难度大、规模化经营难度大,因此需要通过土
地制度改革打破这种限制。在新制度下,农村集体土地可以流转、入
股,农民可以变身为土地经营者,推动农村集约化、规模化经营,提
高土地利用效率,带动农业和乡村经济的快速发展。
(三)加强农村基础设施建设
乡村振兴的实施需要与现代化的基础设施建设相衔接,例如交通
、水利、电力、通讯等。特别是在交通问题上,加强道路联通和公共
交通的建设,有利于解决农村物流运输问题,以便更好地推广农村产
业的发展。
(四)优化农村治理体系
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建立健全的农村治理体系对于乡村振兴至关重要。这需要加强政
府领导,促进良性互动和协调发展,加强法治建设和执法监管、增强
自治自律能力,营造积极向上、和谐稳定的社会环境,为乡村振兴提
供有力保障和支持。
综上所述,乡村振兴的发展方向需要在优化产业结构、落实土地
制度改革、加强农村基础设施建设和优化农村治理体系等方面做出有
力的努力。只有这样,才能推动中国乡村经济的长足发展。
三、乡村振兴发展指导思想
四、背景介绍
随着城市经济的不断发展,农村经济逐渐滞后。为了解决这一问
题,中国提出了乡村振兴战略。其中,乡村振兴发展指导思想是实施
乡村振兴战略的重要理论基础。
五、概念和内涵
乡村振兴发展指导思想是指以新发展理念为引领,以创新、协调
、绿色、开放、共享五大发展理念为指导,以现代农业、乡村旅游、
文化创意、特色小镇四个支柱产业为主体,着力推进新型工商业发展
,促进城乡融合发展,实现乡村全面振兴的重要理论体系。
六、发展战略
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为了实现乡村振兴发展指导思想,我国制定了一系列发展战略。
具体措施包括:
(一)抓好乡村振兴规划。制定完善乡村振兴战略规划,构建统
筹协调的城乡发展格局。
(二)促进农村产业振兴。加强新型农业经营主体建设,推进农
业转移人口市民化,培育壮大乡村产业,提高农民收入。
(三)发展现代农业。推进农业供给侧结构性改革,加强基础设
施建设,增强农业科技创新能力,构建现代农业产业体系。
(四)打造乡村旅游品牌。推动旅游与农业、文化、体育等产业
融合,加强旅游基础设施建设,完善旅游服务体系,打造乡村旅游品
牌。
(五)发展文化创意产业。保护传统文化遗产,加强文化创意产
品设计和研发,完善文化创意产业支撑平台和服务网络。
(六)建设特色小镇。积极引导城市功能向特色小镇转移,加强
特色小镇规划设计和建设,构建全面发展的特色小镇发展格局。
七、未来发展
乡村振兴发展指导思想是我国农村发展的重要指导思想,将在未
来持续推进。随着乡村振兴战略的不断实施,农村经济将实现全面发
展,为城乡共同发展做出积极贡献。
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八、乡村振兴发展定位
乡村振兴是中国的重要战略,旨在实现城乡协调发展和全面建设
社会主义现代化国家的总体目标。为实现乡村振兴,需要明确乡村振
兴的发展定位。
(一)改革创新驱动
乡村振兴的发展定位应以改革创新为驱动,不断深化农村改革,
加强农村土地制度改革,完善农业现代化经营体系,推进农村产业结
构调整,以及积极发展乡村旅游等新型产业。同时,还需推进农村金
融、信息化、物流等服务的创新和发展,打破传统管理方式和思维模
式的束缚,推进乡村的智能化和现代化。
(二)多元发展平衡发展
乡村振兴的发展定位应以多元发展和平衡发展为目标。要立足于
农村自身的实际情况,把握好农村发展中的地域、产业、人口等多种
要素,促进城乡之间的互动和协调发展。同时,要顺应农民多元化需
求,培育新型职业农民、土地流转服务机构等市场主体,以实现农村
经济的多元化发展。
(三)生态优先绿色发展
乡村振兴的发展定位应以生态优先、绿色发展为基础。要注重生
态环境保护,推广农业可持续发展模式,实现农业生产方式的转型升
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级。在发展中注重生态建设和保护,打造宜居宜业的乡村环境,同时
也要加强资源整合和节约利用。
(四)人才振兴支撑发展
乡村振兴的发展定位应以人才振兴和支撑发展为保证。要引导高
素质人才回到乡村,促进乡村教育、医疗、文化等公共服务事业的发
展,完善城乡人才交流机制,提高乡村治理水平和社会管理能力。通
过人才支撑,不断激发乡村的创新活力,推动乡村振兴取得更加显著
的成效。
总之,乡村振兴发展定位需要顺应国内外形势和中国乡村社会经
济发展实际,把握好农村发展中的新趋势、新机遇和新挑战,不断推
动乡村振兴迈上新的台阶。
九、乡村振兴发展前景
近年来,中国政府高度重视乡村振兴发展,不断加大对农村的投
入,实施一系列促进乡村振兴的政策。在这样的背景下,乡村振兴将
成为未来中国经济发展的新引擎。
(一)政策支持
中国政府对乡村振兴发展提出了一系列的政策支持和措施。这些
政策的出台将有效地推动乡村经济的快速发展。目前,中国政府支持
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乡村振兴的政策已经在全国范围内得到了落实,为未来的乡村振兴发
展奠定了坚实的基础。
(二)市场需求
随着城镇化的不断推进,乡村地区的市场需求也在逐渐增长。越
来越多的人开始关注农村消费,这将极大地推动农村产业的发展。同
时,乡村旅游也成为一个新的经济增长点,为农民提供了更多的就业
机会和创业机会。
(三)技术创新
科技发展也将成为乡村振兴的重要支撑。现在,农村地区已经有
了更加先进的技术手段,比如智慧农业、绿色种植等技术,为农民提
供更高效的生产方式。技术创新不仅能够提高农业的生产效率,还能
够促进农村产业的升级和转型。
(四)人才引进
未来,乡村振兴需要大量的专业人才。政府应该采取措施吸引更
多的年轻人回到乡村,以推动乡村振兴。此外,政府还可以制定相关
政策,鼓励人才创新创业,为乡村振兴提供更多的动力和支持。
综上所述,乡村振兴具有广阔的发展前景和潜力。随着政策的支
持、市场需求的增加、技术创新的推进和人才引进的加强,乡村振兴
将成为未来中国经济发展的一个重要引擎。
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十、乡村振兴发展战略
随着城市化进程的加速,农村地区面临着人口外流、生产方式转
型等问题,为了实现乡村地区的可持续发展,中国政府提出了乡村振
兴战略。以下内容将详细探讨乡村振兴发展战略。
(一)政策支持
乡村振兴发展需要政策支持,政府应该制定符合当地实际的政策
,在资源利用、产业扶持、人才引进等方面给予优惠政策,进一步激
发农村地区的经济活力和发展动力。
(二)产业升级
乡村振兴战略的核心是产业升级。除了传统农业,农村地区还可
以发展新型产业,如农村电商、文化旅游、生态农业等,进一步提高
农村地区的经济效益和竞争力。
(三)科技创新
科技创新是乡村振兴的重要支撑。政府应该鼓励企业加强科技研
发,提升产品质量和品牌价值,同时注重技术转移和知识产权保护,
为农村地区的发展提供更好的科技支持。
(四)基础设施建设
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乡村振兴需要健全的基础设施建设。政府应该加大对农村地区的
投资力度,加快农村公路、水电等基础设施的建设,为农村经济发展
提供基础保障。
(五)环境保护
环境保护也是乡村振兴的重要环节。政府应该加强对农村地区生
态环境的保护,鼓励绿色发展,推行清洁生产,确保乡村振兴的可持
续性发展。
综上所述,乡村振兴战略需要政策支持、产业升级、科技创新、
基础设施建设和环境保护等多方面的努力。通过各方共同努力,可以
实现乡村地区经济的可持续发展,提高民生福祉,推进经济社会全面
进步。
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第三章 发展规划
一、公司发展规划
乡村振兴发展是当前我国农村经济发展的重要战略,旨在加强乡
村基础设施建设、推进农业现代化、提升农民收入水平、促进城乡融
合发展。为实现乡村振兴发展目标,政府部门出台了一系列扶持政策
,包括财政资金支持、土地流转政策、科技人才引进等。同时,加强
乡村公共服务建设、推进农产品品牌建设也是乡村振兴发展的关键。
一方面,乡村振兴发展需要政府多措并举,加大资金投入、优化政策
支持,建立完善的管理制度;另一方面,则需要农民积极参与,发挥
自身主体作用,以市场需求为导向,不断提升农产品质量和附加值。
此外,加强农村土地整治和环境保护也是乡村振兴发展的前提条件,
需要政府和社会各界共同努力。乡村振兴发展的未来将是一个长期而
艰苦的过程,但是只有坚定前行,才能实现农业现代化和乡村全面振
兴。
(一)战略目标与发展规划
公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与
整体解决方案,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。
(二)措施及实施效果
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公司立足于本行业,以先进的技术和高品质的产品满足产品日益
提升的质量标准和技术进步要求,为国内外生产商率先提供多种产品
,为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献,同时通过与
产业链优质客户紧密合作,为公司带来稳定的业务增长和持续的收益
。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合,
建立创新引领、合作共赢的模式,再造行业新格局。
(三)未来规划采取的措施
公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念,充分发
挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力,为成为百亿级
产业领军企业而努力奋斗。
在近期的三至五年,公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售,
在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产
业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至
十年,以蓬勃发展的中国市场为核心,利用中国“一带一路”发展机遇
,利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法,掌握国际领先
的技术,使得公司真正成为国际领先的创新型企业。
二、保障措施
(一)加强人才智力支撑
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打造新型企业家培养工程升级版,探索建立与国际接轨的专业人
才聘用和激励机制,重点引进并支持人才和团队来本地创新创业。深
入推进国家现代职业教育改革创新示范区建设,加快发展现代职业教
育,大力培育高素质劳动大军,全面提升技术技能人才质量,切实为
发展先进产业提供智力和人才保障。
(二)激励创新,全面提高管理水平
要引导企业善于从全球视野、国民经济全局、产业链上下游去发
现甚至发掘未被满足的市场需求,寻求行业新的发展空间和市场商机
,使得行业发展实现从主要依靠数量增长和规模扩张转移到主要依靠
自主创新和经营管理制胜的轨道上来。积极组织、鼓励和支持企业与
科研院所、高等院校和社会上各种科技资源的合作,重点加强产业标
准化体系建设。要推进企业管理现代化进程,提高企业现代化管理水
平,向管理要效益;进一步增强行业管理职能,加强宏观调控的有效
性和及时性,实现行业科学、有序、健康发展。
(三)加快项目建设
对重点项目和重点企业,建立和实施重大项目跟踪服务机制。各
地区要结合当地社会经济发展总体规划,对产业发展统一安排,加强
调度协调,推进重点项目的建设,确保项目建设质量和按期建成投产
。
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(四)加强行业管理
完善运行监测网络和指标体系,定期发布行业信息,促进行业平
稳运行。发挥行业协会等中介组织在加强信息交流、行业自律、企业
维权等方面的积极作用。
(五)开展宣传引导
统一思想认识,充分认识产业发展的重要性,加强领导,明确责
任。加大产业招商服务宣传,汇编产业相关文件,强化产业法律法规
和政策的宣贯,运用各种媒介,扩大区域产业知名度。
(六)完善法规政策
积极探索产业现代化法规政策的管理办法和具体措施,出台发展
产业相关政策,解决不同部门管辖范围交叉的问题,逐项落实各项工
作,从而合力高效的推进产业发展。
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第四章 人力资源分析
一、企业组织劳动分工与协作的方法
(一)企业组织劳动分工的方法
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。特别要保证对直
接从事物质生产活动以及在生产经营活动中起关键作用的工作如产品
开发、市场营销等,进行合理分工。
2、把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程可以分成
不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同,又可以把工作分成不同
的工种或操作岗位。例如,在机械制造企业里,生产过程一般可以分
为准备阶段(铸、锻)、加工阶段和装配阶段;在加工阶段又可进一
步分为车工、铣工、磨工、钳工等工种。把不同的工种和工艺阶段分
开,可以按照员工的技术专长合理配备员工。
3、把准备性工作和执行性工作分开。例如,在机床上加工零件是
执行性工作,而加工前准备图纸、准备工具、调整机床等都属于准备
性工作。将两者分开,使生产准备员工专干准备性工作、生产员工专
干执行性工作,便于发挥两者的专长,提高劳动效率。
4、把基本工作和辅助工作分开。基本工作是指直接加工劳动对象
的工作。辅助工作是指为基本工作服务的工作。例如,在纺织企业中
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,清花、纺纱、织布都是基本工作,修车、加油、领料、送半成品则
是辅助工作。把基本工作和辅助工作分开,是为了让基本员工不干或
少干辅助工作,使其劳动时间能得到更充分的利用。
5、把技术高低不同的工作分开。把不同技术等级的工作分配给相
应等级的员工去做。
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
(1)使每一项分工都具有独立的技术内容。
(2)掌握低等级工作后要向高等级工作发展。
(3)掌握本工种技术后要向多工种技术发展。
(4)既从事生产工作,又参加管理工作。
(二)企业组织劳动协作的方法
如前所述,生产组是企业中最基本的协作关系和协作形式。在组
织生产组时,应当特别注意:生产组的组织一定是将生产工作活动中
有直接联系的员工组合在一起,不能把生产上没有联系的员工凑合在
二起。一般来说,以下几种情况需要组成生产组。
1、生产作业须员工共同完成。生产作业必须由几个人共同完成,
而不能分配给每个员工独立完成时,需要组织生产组,如石油化工企
业里的设备检修组、机械制造业的装配组等。
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2、看管大型复杂的机器设备。在员工共同看管大型复杂的机器设
备情况下,需要组成生产组,如机械制造企业的锻压生产组、冶金企
业的高炉炉前生产组等。
3、员工的工作彼此密切相关。当员工的工作彼此密切联系时,为
了加强协作配合,需要组成生产组。例如,在流水生产线中,各道工
序联系十分密切,为了加强全线各道工序的协作配合,需要组成生产
组。
4、为了便于管理和相互交流。生产工作虽然分配给每个人独立去
完成但为了互相帮助,交流经验,也要组成生产组,如机械制造企业
的车工组和铣工组、纺织企业的细纱生产组等。
5、为了加强工作联系。为了加强准备工作、辅助工作和基本工作
的紧密联系和相互协作,可以组成生产组。例如,建筑企业中,砌砖
瓦工和运送灰、浆、瓦的员工组成一个生产组。
6、在员工没有固定的工作地或者没有固定的工作任务的情况下,
为了便于调动和分配他们的工作,需要组成生产组,如厂内运输组、
电工组、水暖工组等。
7、生产组按员工的工种组成情况区分,有专业生产组和综合生产
组两种。专业生产组是由从事相同工种或作业的员工组成,综合生产
组是由从事不同工种或作业的员工组成。
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一般来说,在专业生产组里,员工进行同样工作,因而便于员工
掌握和提高技术,便于组长进行技术指导。但由于分工范围较窄,在
某些行业如建筑业和采掘业的企业中,组织专业生产组往往不容易保
证生产成员充分利用工时。而综合生产组把完成某项工作相互紧密联
系的有关工种组织在一起,有利于加强协作配合;同时组内成员除了
负责工种工作外,还可适当承担.部分其他工种的作业。这样可以充分
利用工时,有利于克服忙闲不均的现象,并能促进员工互相学习技术
,培养多面手。但是,在某些企业中,如建筑企业从事大型工程项目
时,一些主要工种的工作量很大,需要较长时间才能完成,在这种条
件下,组织专业生产组还是有利的。因此,在企业里究竟采取哪一种
生产班组的形式较好,要从实际出发,在有利于提高工效、节约劳动
力的前提下,根据具体的生产条件决定。
按轮班员工的组成情况分,生产组又可分为轮班生产组(即按照
横班组织生产组)和圆班生产组(即按照早、中、夜三班组成一个生
产组)两种。无论组织哪一种形式的生产组,企业都必须合理配备生
产组的人员,建立明确的岗位责任制,克服组内成员职责不清和无人
负责的现象
生产组组织工作的内容主要包括:搞好作业组的民主管理,同时
结合生产实际情况,建立完善的岗位责任制度;为作业组正确配备人
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员;选择一个好的组长(生产组长的人选可通过民主选举、领导批准
等办法产生);合理确定生产组的规模,一般以 10-20 人为宜。
,
二、薪酬体系
(一)薪酬体系的概念
体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。
薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联
系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体,其基本
模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式,一般来说是指
支付薪酬基准,即决定本薪(基本工资)的根据是什么,按其差异可
区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企
业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素
中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业可以只选用一种薪酬结构
,也可以同时使用两种或三种薪酬体系,如对生产人员、职能管理人
员、技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体
系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体
战略和人力资源战略规划制定,它强调企业相对于竞争对手在薪酬结
构、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是
通过策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能,起到提高
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企业生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬
体系的规范化和制度化,是薪酬策略贯彻和落实的载体,其内核是通
过薪酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化,其
外在表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根
据员工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪
酬的过程。企业薪酬管理的实现,需要企业不断制订薪酬计划、拟订
薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬体系本身的
有效性作出评价并不断予以完善。
(二)薪酬体系的类型
薪酬体系要体现公平性和激励性,要能够激发员工的积极性和创
造性。对于一个企业而言,选择何种类型的薪酬体系,取决于企业所
面对的多种内外部因素。其中,外部因素主要是指国家的法规政策、
社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等,内部因
素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪
酬政策等。目前,通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪
酬体系和绩效薪酬体系三种。
1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛,同时也是最为
稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责,要求具有不同的
知识、技能和能力,拥有不同的工作量和不同的工作环境,因而其对
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企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系,就是指根据员工在组织
中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗
位为核心要素,建立在对岗位客观评价的基础之上,对事不对人,能
充分体现公平性,操作相对简单。如果企业岗位明晰,职责清楚,工
作的程序性较强,那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。
2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位,人才的市场
竞争日趋激烈,企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才智
的发挥。为了增强对人才的吸引力,充分发挥各类人才的工作积极性
和潜力,一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平
作为薪酬等级和水平决定的基本依据,技能薪酬制度便应运而生。技
能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。
技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知
识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据
员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平,因而能够吸引和留住
高技术水平的员工,也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对
于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位,这种薪酬体系具有
较强的适用性。
能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与
薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家,他们所
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从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述,工作具有很强的
创造性、不可预测性和非常规性,工作目标的实现更多地依赖个人的
综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念,在不同的组织
中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种
具体能力特征的组合,因而在实际工作中,要设计和建立比较完整的
能力薪酬体系是比较困难的。
与岗位薪酬体系相比,技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪
酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水
平,后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪
酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪
酬体系更有利于组织内部公平性的实现;而技能薪酬体系则更有利于
人才积极性和潜力的发挥,更有利于员工个人技能或能力的提升,更
有利于个人发展目标与组织目标的统一。
3、绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效
与薪酬联系起来,根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员
工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量,所产生的收益,以及
对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下,企业需要建立一
套客观、公正的绩效考核体系,因此,这种薪酬体系主要适用于工作
程序性、规则性较强,绩效容易量化的岗位或团队,以便能够清楚地
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将绩效与薪酬挂钩。目前,绩效薪酬体系多以个人绩效为基础,这种
模式操作简便,有利于促进个人工作积极性的提高。企业也可以以团
队为基础建立绩效薪酬模式,这种做法既体现了组织发展的目标和要
求,又有利于强化组织内部的沟通与合作。
上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设
计时,主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应,能否有利
于激发员工的工作热情,能否提高企业的竞争力,能否有助于企业战
略目标的实现。一些企业由于自身规模庞大、构成复杂,在薪酬体系
设计时同时采用多种薪酬体系。例如,对于一般管理岗位和操作岗位
,采用岗位薪酬体系;对于中高层管理者和研究开发人员,采用能力
薪酬体系;对于销售人员,则采用绩效薪酬体系。,
三、组织岗位劳动安全教育
为增强员工的安全卫生意识,提高员工安全卫生操作水平,贯彻
企业职业安全卫生教育制度,必须结合实际情况,组织实施安全卫生
教育、培训和考核。岗位职业安全卫生教育的内容为职业安全卫生知
识教育和遵守职业安全卫生规范教育。
(一)新员工实行三级安全教育
1、组织入厂教育。
2、组织车间教育。
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3、组织班组教育。
(二)特种作业人员和其他人员培训
根据国家安全生产监督管理局相关文件规定,特种作业是指容易
发生人员伤亡事故,对操作者本人、他人及周围设施的安全可能造成
重大危害的作业。直接从事特种作业的人员称为特种作业人员。国家
相关标准对特种作业的范围和特种作业人员的条件,以及培训考核、
发证等都作了明确规定。
1、对特种作业人员进行生产技术和特定的安全卫生技术理论教育
和操作培训,经考核合格并获得《特种作业人员操作证》方准上岗。
2、组织生产管理人员,特种设备、设施检测、检验人员,救护人
员的专门培训。
(三)生产技术条件发生变化,员工调整工作岗位的重新培训
凡采用新技术、新工艺、新材料、新设备,以及员工调整工作岗
位都必须结合新情况进行相关教育和培训。,
四、绩效考评的程序与流程设计
(一)绩效考评的程序
绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”
主要是先确定上级部门的绩效结果,然后对员工的绩效进行评价;而“
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自下而上”则是先对员工绩效进行评价,然后汇总形成部门乃至整个企
业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行设计。
1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若干
层次和数量的群体,群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工作
活动主体,相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不
是孤立存在的,而是相互关联的一个完整的绩效系统,因此组织绩效
、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基于
此,在评价一个员工的绩效优劣与否时,必须要考虑其所在群体乃至
更高层级的绩效结果,包括以下具体程序。
(1)对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织或
群体绩效进行定位,由于组织或群体的绩效范围比较广,为了有效进
行衡量,需要对关键绩效指标进行甄选,选择最关键、最核心的指标
进行评价。就某种程度而言,单位的绩效就是单位主管领导的业绩,
因为领导必须对本单位的绩效负责,这也是绩效体系设计的一般做法
,稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价,这些绩
效内容与单位绩效是有区别的。
(2)对单位内部员工进行考评。最理想的情况是,每个员工都有
一套科学的、客观的考评指标体系,这样可以有效反映其绩效水平,
但现实中很难做到如此精确,特别是对职能部门的员工而言,因此很
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多单位就由主管领导对所有的员工进行评价,这种方式的前提假设是
领导清楚每个员工的绩效,在缺乏客观指标的情况下,评价起来相对
准确。无论用哪种方式,都需要对每个员工的绩效进行打分,或排列
出相对名次,形成个体的绩效结果。
(3)对员工绩效进行调整。组织是一个整体,但各个内部单位之
间的情况有所差异,因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体
排名或比较难免存在问题,这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来
,对个体绩效进行调整。一般而言,调整的方式有两种:一是利用难
度系数进行调整,即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系
数。例如,工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为 1.而工
作较容易完成的系数为 8 员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系
数,即形成了其最终绩效结果,二是根据部门绩效结果进行调整,对
员工绩效评价时,可能有的部门领导比较严格,员工总体得分都比较
低,而有的部门领导比较宽松,员工总体得分都比较高,但实际上前
面部门的绩效更好一些,如果不进行调整难免出现问题,这就需要根
据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正,以确保绩效考评结果总体
上的客观公正。
2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始,
进而对中层人员考评,形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体
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绩效的加总就等于单位的绩效,因此这种考评方式更适合于生产、市
场等部门,而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下
。
(1)以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考评。
考评分析的单元包括:员工个人的工作行为,如员工是否按规定的工
艺和操作规程进行工作,各级主管在计划、组织、协调、监督和指导
下属的过程中是如何具体实施的;员工个人的工作效果,如产品产量
、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等;影
响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质,如价值观、信念、态
度、知识、技能、期望与需要等。
(2)在基层考评的基础上,对各个中层部门进行考评。其考评范
围和内容,不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考
评,也包括对该部门总体的工作绩效,如计划任务完成率、员工劳动
生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。
(3)在完成逐级考评后,由企业的上级机构或董事会对企业高层
领导进行考评,其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况,如总
产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。
(二)绩效考评的流程
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无论是“自上而下”的绩效考评方式,还是“自下而上”的绩效考评方
式,都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言,完整的绩效考评主
要包括以下几个步骤。
1、科学确定考评的基础。
(1)确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的
活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成,但考评不
可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过 4-8
个,抓住了工作要项就等于抓住了关键环节,也就能够有效地组织考
评。
(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为
标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础,因此必须客观
化、定量化,具体做法是将考评要项逐一分解,形成考评的评判标准
。
2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照
,评判绩效的等级。
3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节,但常常被忽略。
通过面谈能使员工发扬成绩,纠正错误,以积极的态度对待过去,满
怀信心地面对未来。
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4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难,
要有明确的时间,计划要具体,要得到上下级的认同。改进计划是绩
效考评的最终落脚点。
5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性,应当是考评
者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改
进作出正确指导,并在精神上、物质上予以必要的支持。,
五、企业组织结构与组织机构的关系
组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构,是指为
了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的组织内
部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式
;广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之
间的相互关系类型,如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
实际上,组织结构亦即组织架构,它是一个组织是否实现内部高
效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一
个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素
的组合形式,是组织在软层面的基本形态,其本质是实现某一组织的
各种目标的一种手段。
(一)组织机构
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组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能
与业务部门的总称,从上述两个概念的内涵和外延来看,企业组织结
构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括,而企业组织
机构是构成组织结构的基本要素。
“企业组织机构”一词通常有两种含义:其一是作为一个实体,是
为过到特定目标而建立的社会系统;其二是指一个过程,即建立这一
系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前
一种含义,它是指企业为了实现经营目标,根据内外部环境所确立的
一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。
整个企业组织机构可分为两个层次:第一个层次是由经营决策者
、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制
度所组成的企业高层组织,即经营体制;第二个层次是负责筹集和优
化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售
、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度,即职能体制。
企业根据生产经营的需要,通常在内部设立多专业性职能和业务
部门。例如,一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售
、质量安全、人事、财务等职能科室之外,还要根据产品生产工艺的
性质和特点,设立若干生产车间或分厂,车间或分厂视其规模大小又
可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗
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位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位,而科室、车间
、班组、岗位之间则形成管理层次,这是企业组织的有形部分,即所
谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理
单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定
,形成制度,这是企业组织的无形部分,即所谓管理体制的“制”。不
同的管理体制既可以反映为“体”的不同,又可以反映为“制”的差别,
从而形成不同企业组织结构的差异。
由此可见,企业组织机构是“体”,是指企业各个层级、各类具体
部门的设置;而企业组织结构是“制”,是指具有不同性质和特征组织
制度模式在企业中的实际选择与应用。,
六、岗位评价的特点
1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是“人”
。岗位评价虽然也会涉及员工,但它是以岗位为对象,即以岗位所担
负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定的稳
定性,它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一,因
此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额,从而改善企业
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管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的,虽然岗位评价是以“事”为
中心,但它又离不开对劳动者的总体考察和分析。
2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗
位评价过程中,根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗
位评价指标体系,对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价
,由此得出各个岗位的量值。这样,各个岗位之间也就有了对比的基
础,最后按评定结果划分出不同的岗位等级。
3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组
织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术,使
用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法,对多个评价
因素进行准确的评定或测定,最终作出科学评价。
七、岗位评价的基本功能
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中,
员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则,是否能够
实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”,是影响员工士气及生产积极
性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位的工作任
务以后,获得了相应的劳动报酬,他们可能会得到一定程度的满足。
因此,在企事业单位中,要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公
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正的原则,就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权
限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。
2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任
权限大小、所需要的资格条件等因素,在定性分析的基础上进行定量
测评,从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。
3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一
的测量、评定和估价标准,从而使单位内各个岗位之间,能够在客观
衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企业单
位中所处的地位和作用。
4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能
和具体作用的充分发挥,将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为
货币值,为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这
一重要原因,目前世界上许多国家的企事业单位,为了建立起组织、
员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度,广泛推行了岗位评
价的科学方法。
岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是
排顺序形式,但最重要的是岗位与薪酬的对应关系,这种对应关系可
以是线性关系,的直线 A、直线 B 反映了不同的薪酬差距,直线 A 比
直线 B 的岗位之间薪酬差距大,激励作用大。
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岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系,的曲线 M 反映了岗
位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上,曲线 M 在企
业比较常用:岗位等级低的工资水平低,提高比较少的工资就能产生
激励作用;而岗位等级高的,工资也高,需要增加较多的工资才能达
到激励效果。,
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第五章 公司治理方案
一、监督机制
(一)监督机制的概念
监督机制是指公司的利益相关者针对公司经营者的经营成果、经
营行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与督导的行动
。公司内部权力的分立与制衡原理是设计和安排公司内部监督机制的
一般原理。公司内部的监督机制包括股东大会和董事会对经理人员的
监督和制约,也包括它们之间权力的相互制衡与监督。
(二)公司内部监督机制的设计原理
现代公司作为所有权与控制权分离的典型企业组织形式,其最大
特点就是公司财产的原始所有者远离对公司经营者的控制。
为了保护所有者的利益,现代公司以法律的形式确立了一套权力
分立与制衡的法人治理结构,这种权力的相互制衡实际上是权力的相
互监督。公司内部权力的分立、监督与制衡原理主要应当包括以下几
个方面。
首先,由于所有权与控制权的分离,作为财产的最终所有者的股
东不能直接从事公司经营管理。股东远离公司的直接治理而又不能不
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关心公司经营绩效,作为出资者表达其意志的公司权力机关—一股东
大会的成立旨在对公司管理层进行约束与监督,确保股东利益。
其次,股东大会在保留重大方针政策决策权的同时,将其他决策
权交由股东大会选举产生的董事组成的董事会行使,这样公司治理权
力出现第一次分工。董事会在公司治理结构中权力巨大,对内是决策
者和指挥者,对外是公司的代表和权力象征。当董事会将公司具体经
营业务和行政管理交其聘任的经理人员负责时,董事会作为经营者的
权力出现了分离,公司权力出现了第二次分工。董事会为了保证其决
策的贯彻,必然对经理人员进行约束与监督(包括罢免经理人员),
防止其行为损害和偏离公司的经营方向。
最后,尽管董事会拥有任免经理层的权力,但经理层的权力一旦
形成,可能会事实上控制董事会甚至任命自己为董事长或 CEO。此外
,还可能存在董事与经理人员合谋的道德风险问题。因此有些公司成
立了出资者代表的专职监督机关一监事会,以便对公司董事会和经理
层进行全面的、独立的和强有力的监督。
(三)公司内部监督机制的主要内容
1、股东与股东大会的监督机制
(1)股东的监督。股东的监督表现为“用手投票”和“用脚投票”两
种形式。用手投票,即在股东大会上通过投票否决董事会的提案或其
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他决议案,或者通过决议替换不称职的或者对现有亏损承担责任的董
事会成员,从而促使经理层人员的更换。用脚投票,即在预期收益下
降时,通过股票市场或其他方式抛售或者转让股票。
股东的监督具有明显的局限性:一方面,股东的极端分散性使得
众多中小股东的个人投票微不足道,任凭大股东操纵董事会;另一方
面,由于众多小股东从证券市场获取信息成本高昂,他们往往对公司
经营及财务报告不够关心,“用脚投票”时往往带有很大的盲目性。
(2)股东大会的监督。股东大会是公司的最高权力机构,股东大
会的监督是公司最高权力机构的监督,理论上说具有最高的权威性和
最大的约束性。但是,股东大会不是常设机关,其监督权的行使往往
交给专事监督职能的监事会或者部分地交给董事会,仅保留对公司经
营结果的审查权和决定权。
具体地说,股东大会对公司经营活动及董事、经理的监督表现为
:选举和罢免公司的董事和监事;对玩忽职守、未能尽到受托责任的
董事提起诉讼;对公司董事会经理人员的经营活动及有关的账目文件
具有阅览权,以了解和监督公司的经营,此即知情权和监察权;通过
公司的监事会对董事会和经理层进行监督。
2、董事会的监督机制
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董事会和股东大会在职权上的关系,实际上是代理与被代理、被
委托与委托关系。董事会是公司的权力常设机构,而股东大会只是在
特定时间召开,也就是说,股东大会只有在特定时间才会行使权力。
股东大会委托董事会对公司进行管理,董事会委托经理、副经理等具
体执行公司日常管理事务。董事会所做的决议必须符合股东大会决议
,如有冲突,要以股东大会决议为准。股东大会可以否决董事会决议
,直至改组、解散董事会。
董事会的监督表现为董事会对经理层的监督。董事会对经理层的
监督表现为一种制衡关系,其通过行使聘任或者解雇经理层人员、制
订重大和长期战略来约束经理层人员的行为,以监督其决议是否得到
贯彻执行以及经理人员是否称职。
但由于董事只是股东的受托人,有些董事本身是股东,而有些董
事不是股东,而且由于董事会和经理人员分享经营权,因此可能存在
董事人员偷懒,或与经理人员合谋损害股东利益等问题。因此,董事
会对经理的监督是有限度的。
3、监事会的监督机制
监事会是公司专事监督职能的机构,监事会对股东大会负责,以
出资人代表的身份行使监督权。监事会以董事会和经理层人员为监督
对象。监事会可以进行会计监督和业务监督,可以进行事前、事中和
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事后监督。多数国家的公司法规定,监事会列席董事会议,以便了解
决策情况,同时对业务活动进行全面的监督。
一般认为,监事会的监督机制具体表现在:通知经营管理机构停
止违法或越权行为;随时调查公司的财务情况,审查文件账册,并有
权要求董事会提供情况;审核董事会编制的提供给股东大会的各种报
表,并把审核意见向股东大会报告;当监事会认为有必要时,一般是
在公司出现重大问题时,可以提议召开股东大会。
从理论上说(也有国家在立法上如此规定),在出现特殊情况下
,监事会有代表公司的权力,如当公司与董事之间发生诉讼时,除法
律另有规定外,由监事会代表公司作为诉讼一方处理有关法律事宜;
当董事自己或者他人与本公司有交涉时,由监事会代表公司与董事进
行交涉;当监事调查公司业务和财务状况及审核账册报表时,代表公
司委托律师、会计师等中介机构,所发生的费用由公司承担。
二、独立董事及其职责
(一)独立董事制度
独立董事制度是指在董事会中设立独立董事,以形成权力制衡与
监督的一种制度。独立董事只拥有董事身份和在董事会中的角色,不
在公司内担任其他职务,并且在公司内没有其他实质性利益关系,即
与其受聘的公司和股东不存在可能妨碍其进行独立判断的关系。我国
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证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中认为上
市公司独立董事是指不在上市公司担任除董事外的其他职务,并与其
所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断
关系的董事。
上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。凡须
经董事会决策的事项,上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事
并同时提供足够的资料,独立董事认为资料不充分的,可以要求补充
。当 2 名或 2 名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时,可联
名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项,董事会
应予以采纳。上市公司向独立董事提供的资料,上市公司及独立董事
本人应当至少保存 5 年。
上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。上市公司
董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助,如介绍情况、提供
材料等。独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的,董
事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。独立董事行使职权时,
上市公司有关人员应当积极配合,不得拒绝、阻碍或隐瞒,不得干预
其独立行使职权。独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所
需的费用由上市公司承担。上市公司应当给予独立董事适当的津贴。
津贴的标准应当由董事会制订预案,股东大会审议通过,并在公司年
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报中进行披露。除上述津贴外,独立董事不应从该上市公司及其主要
股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。
上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度,以降低独立董事正
常履行职责可能引致的风险。
(二)独立董事的任期与资格
独立董事每届任期与该上市公司其他董事任期相同;任期届满可
连选连任,但连任时间不得超过 6 年。对于公司独立董事人数的设置
一般没有限制性要求。但对于上市公司来说,在 2003 年 6 月 30 日前
,董事会成员中至少应包括 2 名独立董事;在 2003 年 6 月 30 日后,
董事会成员中至少应包括三分之一的独立董事。
独立董事的资格包括积极与消极两方面。独立董事的积极资格包
括具有所要求的独立性;具备一定的业务素质水平,具备相关的知识
和经验,对上市公司来说,具备上市公司运作的基础知识,熟悉相关
法律、行政法规、规章及规则,具备 5 年以上法律、经济或者其他履
行独立董事职责所必需的工作经验;公司章程规定的其他条件。
独立董事的消极资格包括:之前规定的不能担任公司董事的条件
适用于独立董事;在公司或其附属企业任职的;与公司有雇佣关系的
人员的直系亲属(配偶、父母、子女)和主要社会关系成员(兄弟姐
妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹);直接
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或间接持有公司已发行股份 1%以上或是公司前十名股东中的自然人股
东及其直系亲属;在直接或间接持有公司已发行股份 5%以上的股东单
位或在公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属;最近一年内曾
经具有前三项所列举的情形;为公司或其附属企业提供财务、法律、
咨询等服务的人员;公司章程规定的其他人员;对上市公司来说,我
国证监会认定的其他人员。
(三)独立董事的选任和退任
1、独立董事的选任
独立董事的选任由股东大会执行,以普通决议形式进行,一般采
用累积投票制。独立董事采取差额选举制的,可采取第一大股东回避
的方式。对不符合资格的被提名人,可按照规定提出异议。对我国证
监会持有异议的被提名人,可作为公司的董事候选人,但不可作为独
立董事的候选人。对提名委员会提出的候选人,拥有董事席位的股东
只有在理由充分或拥有可靠证据的前提下,才能否决提名并重新进行
独立董事提名和选举。
2、独立董事的退任
独立董事的退任由下列两种情形引起。
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(1)免职。独立董事连续 3 次未亲自出席董事会会议的,由董事
会提请股东大会予以撤换。除上述情况不得担任独立董事的事由发生
外,独立董事任期届满前不得无故撤换。
(2)辞职。独立董事辞职时,应向董事会提交书面辞职报告,对
任何与辞职有关或其认为有必要引起公司股东和债权人注意的情况进
行说明。若独立董事辞职导致董事会中独立董事比例低于章程中规定
的最低要求时,该董事的辞职报告在下任独立董事替补其缺额后生效
。
(四)独立董事的权限
独立董事除了具有一般董事所拥有的权限外,还具有以下权限。
1、独立董事的特别职权
(1)对于重大关联交易应由独立董事认可后,提交董事会讨论。
所谓重大关联交易指(上市)公司拟与关联人达成的总额高于 300 万
元或高于最近审计后公司净资产 5%的关联交易。
(2)向董事会提议聘用或解聘会计师事务所。
(3)向董事会提请召开临时股东大会。
(4)独立聘请外部审计机构和咨询机构。
(5)可在股东大会召开之前公开向股东征集投票权。
2、独立董事对重大事项的独立意见
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所谓重大事项是指下列事项:提名、任免董事;聘请或解聘高级
管理人员;公司董事、高级管理人员的薪酬;重要关联人的资金往来
;独立董事认为可能损害中小股东权益的事项;公司章程规定的其他
事项。
对于重大事项,独立董事可以发表的独立意见的类型主要有以下
几种:同意、保留意见及理由、反对意见及理由和无法表示意见及其
理由。
3、独立董事与关联交易
根据《公司法》等法律、行政法规的规定及中国证监会、交易所
或其他监管部门的规定,独立董事除依法行使一般董事的职权外,还
应对以关联交易为主的交易事项发表独立意见。
三、公司治理与公司管理的关系
公司治理关心的是“公司应走向何方”,而公司管理关心的是“公司
怎样到达那里”。公司治理的核心是确定公司的目标并保证决策的科学
性,公司管理的核心是确定实现目标的途径。管理是运营公司,治理
是确保这种运营处于正确的轨道。两者都是针对同样的终极目标,即
实现财富的有效创造,只是扮演的角色不同,公司治理通过建立权力
制衡的机制而实现其机能,公司管理是对组织资源进行有效整合以达
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成既定目标。KennethDayton 认为,治理与管理是“一个硬币的两个面”
,谁也不能脱离谁而存在。治理规定了整个企业运作的基本网络框架
,管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好治理模
式的公司,就像一座地基不牢固的大厦一一没有公司管理体系的畅通
,单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图,缺乏实际的内容。纵观
管理理论的发展,从泰勒的科学管理思想、梅奥的人际关系理论、波
特的竞争战略研究到哈默的企业再造理论,企业管理理论与相应的管
理实践范围由小到大,由刚性的管理措施逐步发展到注重组织、个体
行为的柔性管理理念,由企业的作业管理层次发展到从战略到作业的
全方位管理。早期的公司管理注重作业层,与公司治理几乎是分割的
。进入 20 世纪 80 年代后,由于竞争的激烈,制订战略成为企业发展
首要考虑的问题,公司管理的重心转向战略管理,这一转变使公司管
理与公司治理开始有了共同的领域,并日益融合。战略管理一般包括
两个部分,即战略规划和战略实施,其过程又可分为提议、批准、贯
彻和监督四个阶段。战略管理一般由总经理提出战略动议,经过董事
会(股东大会)批准认可,然后再由总经理组织分解、贯彻和实施,
同时此过程又受到董事会等的监督和控制。因此,战略管理的参与者
即是公司治理、公司管理中各个层次的集合体,治理层负责批准和监
督,管理层负责提议和实施。由此,公司治理与公司管理之间的连接
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点在于公司的战略管理层次,特里克对两者的关系做了形象的图示分
析。
四、信息与沟通的作用
信息与沟通的作用主要表现在以下几方面。
(一)信息与沟通是有效实施内部控制的重要载体
未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于企业内外部的有效信息
来源以及充分沟通上。经济市场化程度的提高,要求企业必须加强信
息的采集、存储、处理、加工和运用。信息与沟通是内部控制体系的
重要组成部分,贯穿于内部控制体系的整个过程,是有效实施内部控
制的重要载体,直接影响着企业内部控制的贯彻执行以及企业经营目
标乃至战略目标的实现。
(二)信息与沟通是整个内部控制系统的生命线
内部控制是一个动态的过程,依据环境来制定相应的措施,整个
过程就是通过连续不断的信息反馈来纠正错误,并不断改进与完善。
因此,信息与沟通为管理层监督各项活动并在必要时采取纠正措施提
供了保证。另外,信息与沟通是保障内部控制效率和效果的重要手段
,随着信息系统的广泛应用,企业内部实现了物流、资金流、信息流
的集成管理,外部实现了与供应商、客户的信息共享,使得信息传递
更加流畅,从而使内控运行的效率得到提高。
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(三)信息与沟通是实施内部控制的关键因素
从纵向来看,管理层通过信息与沟通下达任务,了解业务进展情
况,及时发现其中隐藏的风险。这种自上而下的沟通方式同样伴随着
企业有关目标、风险、管理流程信息的传递。而员工则通过自下而上
的沟通方式向管理层反映有关一线经营、生产中存在的问题,使管理
层能够及时地了解相关信息,动态地优化管理及控制流程。从横向来
看,不同部门、不同职责的员工之间通过有效的沟通来传达各自信息
需求、信息缺口,有助于信息交流与共享,从而最大化地提高信息资
源的利用效率。
因此,广泛的信息沟通通过辅助决策来促进企业战略目标的实现
;通过加强管理和控制来提高经营的效率和效果;通过保障内控效率
和效果来保证财务报告和管理信息的真实、可靠和完整,确保资产的
安全完整,以及遵循国家法律法规的要求。总的来说,有效的信息与
沟通是内部控制目标实现的重要保证。
五、内部控制的相关比较
(一)目标的比较
内部控制是一个管理系统而非技术系统,是一个防守系统而不是
进攻系统,因此,内部控制要实现企业的价值最大化目标,无法依靠
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利益的增加而只能通过减少支出。内部控制的目标,通常指内部控制
所要达到的预期效果和所要完成的控制任务。从理论上说,内部控制
的目标主要取决于内部控制本身所具有的功能和人们在设计、执行内
部控制时的主观需要。内部控制的目标限于内部控制功能和人们的主
观需求之间,不可能高于其本身的客观功能,当然,也不能低于主观
需求。
1、国内外相关报告的内部控制目标比较
内部控制的目标并非单一的,是由几个目标组成的目标结构或体
系,并且,各目标之间存在着相互联系。目前内部控制学关于目标的
阐述有“三目标论”“四目标论”“五目标论”,这些目标深入具有不同的层
次,但有一个共同的目标指向,即降低各种风险带来的损失。对内部
控制整体框架、企业风险管理框架与我国《企业内部控制基本规范》
中所规定的内部控制目标进行的比较。
标准或规范对内部控制目标的规定有所差异,主要是因为第一,
确定控制目标的设定基础。有的以内部会计控制为基础设定(如 1949
年的定义),有的以内部控制为基础来设定,有的以风险管理为基础
设定;第二,颁布这些标准或规范的机构不同。有的从企业层面颁布
,有的从行业层面颁布,有的从监管层面颁布。
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反观我国基本规范,相较于企业风险管理框架,多了一个资产安
全目标,资产安全是企业展开各种经济活动的物质前提,但是从目标
的排列次序上可以看出,我国的基本规范中规定的次序恰恰与企业风
险管理报告要求的相反,这是结合我国基本实情的具体规定。一般认
为,首先,企业应当在合规合法的前提下开展活动,违背了这项原则
,其他目标再好也是纸上谈兵。其次,保证合规合法目标实现的基础
之上,资产作为企业经济活动的物质前提,应当保证实现资产安全的
目标。再次,企业应当保证财务报告及相关信息的真实完整,以便于
利益相关者做出决策。与此同时,企业应当回归到日常经营管理活动
当中来,提高企业的经营效率和效果,提高经营业绩是企业的大势所
趋。最后,在上述四个目标实现的基础上,提出了企业的发展战略。
2、我国内部控制目标演进过程
我国的相关法规制度对内部控制目标的界定也是一个不断演进的
过程,我国相关法规、制度对内部控制目标的界定,可以分为三个发
展演进阶段。
第一阶段,外部化阶段。强调内部会计控制,突出财务报告的真
实完整,主要表现在《独立审计具体准则第 9 号——内部控制和审计
风险》(体现内部控制为审计服务)、财政部《内部会计控制规范一
基本规范》等。
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第二阶段,内部化阶段。强调内部控制,在保证财务报告真实完
整的前提下提高经营的效率和效果,主要表现在《中国注册会计师审
计准则第 1211 号》(体现风险导向的审计内涵)、上交所《上市公司
内部控制指引》、深交所《上市公司内部控制指引》等。
第三阶段,风险管理阶段。强调企业风险管理,主要表现在五部
委《企业内部控制基本规范》。
以上三个阶段说明我国内部控制目标的发展是在借鉴国外最佳实
践的基础上,关于内部控制理念与实践的提升。
(二)内部控制要素的比较
纵观内部控制的历史演进可以发现,从最早的内部控制“一要素”
阶段——内部牵制阶段,“二要素”阶段—一内部控制制度阶段,“三要
素”阶段—一内部控制结构阶段,到“五要素”阶段——内部控制整合框
架阶段,再到“八要素”阶段—一风险管理整合框架阶段,内部控制的
发展历史实际上也是内部控制要素不断充实和丰富的过程。内部控制
基本要素反映了内部控制的内容,这些要素及其构成方式与整个控制
过程整合在一起,决定着控制的内容与形式。
企业风险管理框架在内部控制整体框架的基础上,将风险评估分
解为目标制定、事项识别、风险评估和风险应对四个要素,纳入风险
管理流程,突出了风险管理的重要性。而基本规范是五要素的体系结
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构,一方面继承内部控制整体框架的理论成果,另一方面适当体现企
业风险管理框架的先进理念,结合我国国情的基础上将两者有效结合
。
六、公司治理的主体
公司治理的主体是指治理的控制权在谁手中,在公司治理涉及的
各利益相关者(包括股东、债权人、供应商、雇员、政府等)中,究
竟哪一方在整个流程中起主导地位。根据对这个问题的回答,可以将
公司治理模式分为股东治理模式和利益相关者治理模式。
(一)股东治理模式
该治理模式的理论基础是:股东向企业投入了专用性资产,是企
业风险的最终承担者,理应享受因经营发展带来的全部收益,因此公
司治理的目标应是股东财富最大化,股东应独享企业所有权。在这种
股东至上的一元治理模式下,股份持有相对集中,大股东持有比例一
般在 50%以上:股票流动性差,持股的主要目的是控制公司;大股东
掌握公司的控制权,公司所有权与公司控制权相统一。传统的公司法
所体现的也是这种“股东大会中心主义”的模式,即股东大会享有公司
的各种权力,董事会只享有法规和公司章程规定的有限权力,仅是股
东大会决议的执行者和股东大会的附庸。
(二)利益相关者治理模式
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随着现代企业制度的发展,公司中的利益相关者的地位和作用发
生了明显的变化,此种治理模式开始出现。财务资本、知识资本等各
种资本所有者在不断的博奔后,最终将通过参与企业的控制权和剩余
分配权加入公司治理模式中。当非股东方提供了对企业生存发展至关
重要的关键性资源或提供了与股东提供的资源相当时,股东独大的局
面就会发现变化,公司控制权将被分割,多方主体共同经营,继而产
生了利益相关者共同治理的公司治理模式。这种治理模式又先后经历
了股东、管理者共同治理,股东、管理者、员工共同治理,以及利益
相关者共同治理三种模式。此种模式在德日两国较为常见。
利益相关者治理模式与股东治理模式的根本区别在于谁拥有剩余
企业控制权和剩余索取权。在英美,70%以上的企业经理人认为股东
的利益是第一位的;而在法国、德国和日本,绝大多数企业经理人认
为企业存在的最终目的是实现所有利益最大化。
七、内部监督比较
内部控制制度的有效实施,依赖于有效的内部监督系统。内部监
督作为内部控制的基本要素之一,对于内部控制的有效运行,以及内
部控制的不断完善起着重要的作用。内部监督是对企业内部控制整体
运行情况的跟踪、监测和调节。内部监督是在尽可能不影响企业正常
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经营管理活动的情况下,对内部控制实施情况进行评价,及时纠正企
业发生的错误和舞弊,将内部控制制度的缺陷和改进意见反馈给管理
者,对发现的内部控制缺陷及时予以弥补。
COSO 的《企业内部控制整体框架》和《企业风险管理框架》中都
规定监督为其构成要素。COSO 报告与我国《企业内部控制基本规范
》在内部监督的定义、内容与组织机构方面进行了比较。我国《企业
内部控制基本规范》指出内部监督是企业对内部控制建立与实施情况
进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及
时加以改进,内部监督的主要内容包括日常监督和专项监督、缺陷报
告、档案记录与验证,内部监督的主要进行机构为内部审计机构(或
经授权的其他监督机构)。
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第六章 运营管理模式
一、公司经营宗旨
凭借专业化、集约化的经营策略,发挥公司各方面的优势,创造
良好的经济效益,为全体股东提供满意的经济回报。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求,制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、根据国家法律、法规和行业有关政策,优化配置经营要素,组
织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强市场竞争力,促进
区域内行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
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(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
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2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所分配
的现金红利,以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
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法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的,公司在利润分配时,应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为:
(1)利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策,重视对投资者的合理投资回报,
并保持连续性和稳定性。
(2)利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下,公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配,但在有条件
的情况下,公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
(3)现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下,如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生,公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
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润的 10%,且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时,应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为:
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的,应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途,独立董事应该对此发表
明确意见。
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第七章 经营战略
一、企业经营战略控制的基本要素与原则
(一)企业经营战略控制的基本要素
企业经营战略控制由以下三个基本要素组成:
1. 确定评价标准
对企业经营战略实施的结果必须适时地进行检查,对执行经营战
略方案的情况是否符合要求,应做出正确的评价。而进行评价需要有
一个客观的标准,企业的经营战略目标及其具体化的各项计划指标、
下属的各组织目标、个人目标等,都是评价标准。目标标准有定性的
和定量的,两者可结合起来使用,但标准应尽可能定量化,以便衡量
和检查,对企业经营战略实施的结果做出客观的和全面的评价。
2. 衡量工作绩效
即把企业经营战略执行的实际结果与评价标准进行对照,找出差
距,并分析产生差距的原因。企业经营战略实施是一个很长的过程,
一般需经历若干阶段分别执行。因此,需对每个阶段执行的结果进行
评价,衡量其工作绩效完成状况,从中找出问题,分析问题的性质和
产生的原因,以便在下一阶段的经营战略实施中加以解决。做好绩效
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评价工作的关键,一是要选择正确的控制系统和方法,二是要选择好
适当的时间和地点。
3. 及时纠正偏差
根据评价和分析中发现的问题,在搞清产生问题的原因之后,要
有针对性地采取有效措施解决存在的问题,纠正执行中出现的偏差。
对可能产生的偏差,也要事先制定预防性措施,以保证下一步的经营
战略实施能够较顺利开展,并最终达到经营战略控制的目的。
(二)企业经营战略控制的原则
企业经营战略控制应遵循以下原则:
(1)预测未来原则。企业经营战略的一个重要特点是对企业未来
长远发展的谋划,因此,经营战略控制应着眼于未来,预测经营战略
方案实施中可能遇到的问题,预先制定若干对策措施,以便能够主动
和及时地解决。
(2)重点控制原则。企业选择的经营战略方案中都有一个或几个
经营重点,它们对经营战略的实施和经营战略目标的实现起着关键性
作用,因此,控制要抓住重点。作为经营战略领导者应着重抓住例外
事件,即事先未能预测到而在执行中发现一些例外的、对经营战略实
施有重大影响的事件,应进行重点控制,认真处理。
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(3)经济合理原则。进行控制需要掌握大量的信息,以便对执行
结果做出客观的评价。但对不同系统的控制粗细要求不同,作业控制
系统中的质量控制要求严格、细致、准确;对经营战略控制系统的控
制就可粗一些,过细就会增加费用,也没有必要。经营战略控制要求
做到恰当和及时,费用较省而又获得了企业的经营战略优势,这种经
营战略控制就算是合理的。
(4)奖惩结合原则。经营战略的实施和控制中要重视激励机制,
对于认真执行和灵活实施经营战略而取得成功的执行者,应根据他们
的业绩大小,分别给予不同等级精神的和物质的奖励;对于不认真执
行经营战略方案,或执行中出现重大失误者,应给予必要的惩罚,并
引以为戒。只有将奖惩正确结合,才能实现有效的控制。
二、市场定位战略
企业确定目标市场之后,还要进行市场定位。市场定位是目标市
场营销中的关键环节,也是制定营销战略的重要依据。
(一)市场定位的概念
市场定位是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和
顾客对该产品的态度,有目的地树立本企业产品的形象,确立其在目
标市场上的位置。理解这一概念,应注意以下要点:
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1. 市场定位的对象
市场定位是消费者对企业、产品与服务的主观认识,因此,市场
定位应该从消费者方面而不是从企业方面来定义,其目的在于引导潜
在消费者认同企业提供产品的独特性与价值性。
2. 市场定位与产品差异化的关系
市场定位是企业通过为自己的产品创立鲜明的个性,塑造出独特
的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映,包括性能、
构造、成分、包装、形状、质量等,市场定位就是要强化或放大某些
产品因素,从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场
定位的手段,但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品
差异,而且要通过产品差异建立独特的市场形象,赢得消费者的认同
。
3. 市场定位是一个相对概念
市场定位的主旨在于使企业的产品区别于竞争对手,因此企业在
进行市场定位的过程中,不仅要分析目标消费者的消费心理,还要将
自身产品与竞争对手的产品进行比较,从而明确自身的特点。
4. 市场定位的本质
市场定位的本质是向消费者传递一个清晰的形象,从而给消费者
提供一个购买企业产品的明确理由。同时,由于不同消费者在购买及
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使用同类产品与服务时,常常会侧重产品的不同方面,一个特殊产品
在一个消费者心目中的定位可能与其在另一个消费者心目中的定位并
不一样,所以,了解企业及其产品在所有相关细分市场中的消费者心
目中的定位十分重要。
(二)市场定位战略的类型
市场定位作为一种竞争战略,显示了一种产品或一家企业同类似
的产品或企业之间的竞争关系。定位战略不同,竞争态势也不同。根
据本企业产品的竞争能力状况,有以下四种市场定位战略可供选择:
1. 避强定位战略
避强定位战略指企业要避开强大对手的锋芒,选择那些不被强大
对手注意的目标市场,投放本企业的产品,宣传和树立本企业产品的
形象,站稳脚跟,扩大影响。当企业对竞争者的市场位置、消费者的
实际需求和自己经营的商品属性进行评价分析后,如果发现企业所面
临的目标市场存在一定的市场缝隙和空间,而且自身所经营的商品又
难以正面抗衡,这时企业应该把自己的位置定在目标市场的空当位置
。
采用避强定位战略,必须具备以下条件:
(1)本企业有满足这个市场所需要的货源;
(2)该市场有足够数量的潜在购买者;
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(3)企业具有进入该市场的特殊条件和技能;
(4)企业经营必须赢利。
2.迎头定位战略
迎头定位战略也称为直接对抗定位战略或针锋相对定位战略,指
企业采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位。也就是企业把
产品或服务定位在与竞争者相似或相同的位置上,同竞争者争夺同一
细分市场。一般来说,当企业能够提供比竞争对手更令顾客满意的产
品或服务、比竞争对手更具有竞争实力时,可以实行这种定位战略。
如百事可乐与可口可乐的竞争,肯德基与麦当劳的竞争,就是迎头定
位战略的例子。由于竞争对手实力很强,且在消费者心目中处于强势
地位,因此,实施迎头定位战略有一定的市场风险,这不仅需要企业
拥有足够的资源和能力,而且需要企业在知己知彼的基础上,清醒估
计自己的实力,实施差异化竞争。
实施迎头定位战略主要有两种情况:
(1)本企业实力可以同强大竞争对手较量,敢于在同一目标市场
上竞争;
(2)目标市场的需求量很大,即使实力雄厚的对手也无法满足其
需要,因此,无暇顾及其他对手。
3.创新定位战略
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创新定位战略也称为另辟蹊径式定位战略,这种定位战略是指企
业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位,也没
有填补市场空白的机会或能力时,可根据自己的条件,通过营销创新
,在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务
。突出宣传自己与众不同的特色,在某些有价值的产品属性上取得领
先地位。
采用创新定位战略,公司应明确创新定位所需的产品在技术上、
经济上是否可行,有无足够的市场容量,能否为公司带来合理而持续
的盈利。
4.重新定位战略
重新定位战略是指企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学
、不合理、营销效果不明显,继续实施下去很难成功获得强势市场定
位时,及时采取的更换品牌、更换包装改变广告诉求战略等一系列重
新定位方法的总称。企业重新定位的目的在于使企业获得新的、更大
的市场活力。
当企业的目标市场发生下列变化时,就需要考虑重新调整定位的
方向:
(1)当竞争者的销售额上升,使企业的市场占有率下降,企业出
现困境时;
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(2)企业经营的商品意外地扩大了销售范围,在新的市场上可以
获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时;
(3)新的消费趋势和消费者群的形成,使本企业销售的商品失去
吸引力时;
(4)本企业的经营战略和策略做出重大调整时等。
总之,当企业和市场情况发生变化时,都需要对目标市场定位的
方向进行调整,使企业的市场定位战略符合发挥企业优势的原则,从
而取得良好的营销利润。
三、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
(一)总成本领先战略的优点与缺点
总成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追
求和所能达到的目标是不同的,其目标是多层次的。企业应当根据自
身的具体情况,整体筹划,循序渐进。概括地说,采用总成本领先战
略的优点有:(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨
价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进
入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。
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采用总成本领先战略的缺点有:(1)降价过度引起利润率降低;
(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4
)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。
(二)总成本领先战略的适用条件
总成本领先战略的适用条件包括两个方面,即企业外部条件与企
业内部条件。
1. 企业外部条件
(1)市场需求具有较大的价格弹性
在市场价格弹性较大的情况下,通过降低价格可以有效地扩大销
售额,提高市场份额,从而使企业可以在更大的规模上生产,从规模
效应和经验曲线中获益。
(2)行业高度标准化
所处行业的企业大多生产标准化、同质化的产品,因而价格因素
决定了企业的市场地位。在价格因素起主导作用的市场中,谁能够保
持更低的总成本,谁就可以在相同的利润率之下提供更低的价格,从
而占据竞争中的主导地位。
(3)实现产品差异化的途径很少,多数消费者以相同的方式使用
产品。
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(4)消费者从一个销售商转换到另一个销售商时,转换成本很小
,因而倾向于购买价格最优惠的产品,消费者具有较大的降价谈判能
力。
简而言之,传统观点认为,如果企业所处的行业利于大规模生产
,产品价格起主导作用或差异化难以实现,那么就应该倾向于使用总
成本领先战略。
2. 企业内部条件
(1)持续的资本投资和获得资本的途径;
(2)生产加工工艺技能;
(3)认真的劳动监督;
(4)设计容易制造的产品;
(5)成本的分销系统;
(6)培养技术人员。
四、企业技术创新战略的实施
企业实施技术创新战略,一般应抓好以下环节的工作:
(一)发挥现有技术的优势,创造新的优势
当企业选择好某一技术创新战略并付诸实施时,应注意发挥企业
现有技术已经存在或可能存在的优势。例如有些企业拥有技术装备的
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优势,另一些企业拥有专利技术优势、技术信息优势;一些企业拥有
技术人才优势;一些企业拥有自然资源优势;一些企业拥有传统技术
优势;另一些企业拥有高新技术优势;一些企业拥有设计技术优势;
一些企业拥有加工技术优势等。这些技术优势的发挥都有助于企业技
术创新战略的顺利实施。同时企业还应注意创造新的技术优势,把过
去企业的技术劣势设法转化为优势;把那些只是潜在的优势转化为现
实的优势;把名义上的优势转化为实际的优势;把相对的优势转化为
绝对优势;把企业技术优势转化为商品优势和经营优势,使企业真正
立于不败之地。
(二)培育人才优势,发挥人才优势
企业之间的产品竞争,实质上是技术的竞争和人才的竞争,企业
拥有人才,就比较容易开发新技术和新产品。因此,企业一方面应从
社会上源源不断地招聘所需的各类技术人才。同时,也要善于从企业
内部发现人才。对各类人才用其所长,避其所短;通过各种途径培养
和提高人才的素质,形成本企业的人才优势;努力调动人才的积极性
,把人才的优势转化为技术优势和商品优势,使企业在技术竞争中取
胜。
(三)搜集最新技术信息,力争技术开发的主动权
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实施技术创新战略是一个比较长期的过程,在这段时间中将会出
现一系列的新技术,会对企业之间的竞争格局产生重大影响,谁及时
掌握了新技术信息,谁就在技术开发中处于主动地位,因此,要重视
这项工作。应比较全面地了解与本企业密切相关的新产品、新材料、
新工艺、新设备、新能源等方面的技术信息,掌握这些方面的新动向
、新趋势,为企业技术开发决策提供可靠的依据。凡企业能够创造条
件进行开发的,就需及时跟上,走在竞争对手前面,把握好开发新技
术的主动权。
(四)建立技术储备,抢占高新技术制高点
建立技术储备是实施技术创新战略的一个重要内容,是从时间序
列上保证企业技术系统具有持续竞争力的重要条件。
所谓技术储备,就是指企业通过技术开发所取得的作为成果形态
的、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。企业有计划地开发
技术,首先应该建立起几代并存、持续不断的群体技术,即设想一代
、设计一代、试验一代和可投入生产一代的技术。其次,每代技术之
间要有一个层次性,即后一代的技术和产品同前一代相比具有不同程
度的创新性,以保证企业技术系统的运行进入一个新的层次,使企业
具有持续的竞争能力。最后,企业技术开发最理想的目标就是力争在
同行业中处于最前沿,努力抢占高新技术的最高点,领导本行业技术
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的新潮流,满足用户和消费者发展、变化的新需要,并使企业技术创
新战略的实施带来可观的经济效益,为国家和社会创造更多的新财富
。
五、企业文化的产生与发展
企业文化于 1980 年在美国《商业周刊》首次出现。简单地讲企业
文化是孕育于日本,产生于美国。20 世纪 60—70 年代,日本企业在世
界市场上的称雄令世界震惊,促使美国管理界对管理丛林阶段的管理
思想进行了反思和多角度的比较研究,在 20 世纪 80 年代初短短的几
年里连续出版发行了一系列的著作。这些著作在反思西方的文化传统
及管理风格的同时,还有一个共同点:肯定企业文化在企业生存、发
展中的关键作用,指出企业文化建设是日本经济腾飞的主要原因之一
。即受东方文化思想影响的日本企业管理,着眼于人的管理,着眼于
人的情感和理智的协调,着眼于人与人之间的微妙关系。它并不完全
以理性为标准,以普遍的要求来安置每一个人,而是尽力照顾到人的
情感因素,因此,它是人性化的管理,产生了巨大的凝聚效应,为企
业管理和企业发展展现了一个新的天地,就此在管理学界形成了一股“
企业文化热”,掀起了企业文化建设的热潮。
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从企业文化的产生背景可以看出,企业文化是现代化大生产和现
代市场经济发展的产物。
一是科学技术进步,企业职工构成发生变化,智力型职工比重增
大。单纯依靠工时测定、外部监督等手段管理职工已不灵了,需要培
育企业文化来调动职工的积极性。
二是企业管理中软要素的作用增大。随着管理实践的丰富、管理
理论的发展,人们认识到人是企业的核心要素,重视人的作用、强调
以人为本、调动员工的积极性为企业成功的关键,由此,出现了企业
文化热。
三是随着竞争的加剧,经营风险增大。企业经营者认识到,只有
团结企业全体职工,同心同德,风雨同舟,和衷共济,形成企业内部
职工的凝聚力,形成共同的价值观,才能共担经营风险。这在客观上
也促进了企业文化的产生。
四是随着国际化经营的发展,跨国经营、跨国公司迅速发展起来
,文化的差异要求这些公司内部要形成共同的价值观,这也促进了企
业文化的快速发展。
六、企业竞争战略的概念
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(一)基本概念
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的
美国哈佛大学教授迈克尔•波特于 1980 年在其出版的《竞争战略》一
书中提出,属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战略或者
SBU 战略,它在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单
位的计划和行动,其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优
势。而所谓的竞争优势,不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相
对缺乏的特殊能力,以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所
需的产品和服务。
企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞
争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场
上的特定地位并维持这一地位。
(二)企业竞争战略与发展战略的关系
在企业战略体系中,有竞争战略、发展战略,还有其他战略。就
竞争战略与发展战略而言,两者的性质有差别。首先,竞争战略着眼
于怎样竞争,而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜
仗,而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞
竞争,也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展,在发展中竞争,
这是先进企业的成功之道。其次,竞争战略与发展战略的根据也不一
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样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析,而发展战略侧重于搞发
展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次,竞争战略与发
展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞
争策略、竞争手段等,而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发
展重点、发展措施等。总之,两种战略虽然有联系、有共同点,但毕
竟是两种不同性质的战略。
七、企业文化战略类型的选择
针对上述不同的企业文化战略类型,究竟选择或突出哪一个企业
文化战略方案,需要考虑和分析以下主要因素后,做出判断和决策。
第一,生产力发展水平和企业技术进步状况。整个社会生产力水
平在逐步发展,企业技术进步在加快,企业生产的机械化、自动化水
平在提高,意味着企业职工智力劳动的比重加大,职工在生产中的作
用越来越重要。因此,调动员工的积极性、确立员工形象战略就成为
企业文化战略的重要选择。
第二,企业职工行为规范和职业道德状况。当企业职工生产行为
不规范,或职业道德水平不高、文明生产的习惯尚未形成,则需重视
企业文化中的制度文化和职业道德的教育,实施文明生产战略;随着
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行为规范的严格执行和职业道德水平的提高,相应地突出企业文化中
深层文化的作用,选择共同信念战略。
第三,企业生产经营水平和市场竞争中的地位。企业生产经营水
平高,在市场竞争中处于优势地位,应实施企业整体形象战略和员工
共同信念战略;当企业经营处于困境,在竞争中处于劣势地位,面临
巨大的竞争压力,应果断地选择企业凝聚力战略。
第四,企业家和员工队伍的素质状况。企业家思想素质高,专业
和智能素质高,带领企业员工进行艰苦创业,团结进取,使企业面貌
一新,经济效益不断提高,公众形象逐步高大,领导本人在社会上的
影响也在扩大,在这种情况下,应该选择企业家形象战略。企业家领
导下的员工队伍整体素质不断提高,产品适销对路,产品品牌效应和
市场占有率不断提高,在这种情况下应适时突出员工榜样战略或员工
形象战略。
第五,企业总体经营战略及其战略目标的要求。企业文化战略是
企业重要的职能战略,是为实施企业总体经营战略服务的。因此,选
择何种企业文化战略方案,应考虑企业总体经营战略的要求。例如,
当企业实施规模经营的总体战略时,随着产量的增加,容易忽视质量
。因此,相匹配的企业文化战略应选择文明生产战略;当企业选择集
团化经营战略时,一旦遇到市场的大风大浪,企业集团内的一些成员
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企业可能会出现离心倾向,在此情况下,应选择企业凝聚力战略,充
分发挥集团的整体优势功能,以保证总体战略目标的实现。
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第八章 SWOT 分析说明
一、优势分析(S)
(一)工艺技术优势
公司一直注重技术进步和工艺创新,通过引入国际先进的设备,
不断加大自主技术研发和工艺改进力度,形成较强的工艺技术优势。
公司根据客户受托产品的品种和特点,制定相应的工艺技术参数,以
满足客户需求,已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和
工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进
的设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化综
合服务。
(二)节能环保和清洁生产优势
公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念,依托科技创新,注重
从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放,实现污染的源头和过
程控制,通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产,
提高三废末端治理水平,保障环境绩效。经过持续加大环保投入,公
司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。
(三)智能生产优势
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近年来,公司着重打造 “智慧工厂”,通过建立生产信息化管理系
统和自动输送系统,将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层
进行有机整合,搭建完整的现代化生产平台,智能系统的建设有利于
公司的订单管理和工艺流程的优化,在确保满足客户的各类功能性需
求的同时缩短了产品交付期,提高了公司的竞争力,增强了对客户的
服务能力。
(四)区位优势
公司地处产业集聚区,在集中供气、供电、供热、供水以及废水
集中处理方面积累了丰富的经验,能源配套优势明显。产业集群效应
和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具
有独特的竞争优势。
(五)经营管理优势
公司拥有一支敬业务实的经营管理团队,主要高级管理人员长期
专注于印染行业,对行业具有深刻的洞察和理解,对行业的发展动态
有着较为准确的把握,对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通
过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队
,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设
、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需
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求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提
供了有力保障。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及
智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水
平、优化产品结构,增强自身的竞争力。
(二)产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
三、机会分析(O)
(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
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公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公
司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展
和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建
设国际一流的研发平台提供充实保障。
(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、
品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为
项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理
基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司
系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校
保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备
进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已
建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。
四、威胁分析(T)
(一)市场风险
1、市场竞争风险
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目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业,市
场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要
技术支撑正在不断转变发展思路,向高质量发展迈进,同时随着国家
对相关行业整治力度加强,环保要求进一步提升,行业内主要企业都
在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级,并呈现资源
向优势企业不断集中的趋势,在一定程度上加剧了相关企业之间的竞
争。若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势,公司的业务
和经营业绩将会受到不利影响。
2、原材料及能源价格波动风险
若未来原材料及能源采购价格发生较大波动,公司在销售产品定
价、成本控制等方面未能有效应对,可能对公司经营产生不利影响。
3、宏观经济波动风险
近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响,对我国经济
发展特别是外贸出口造成冲击,外贸出口的下降直接影响了公司下游
客户出口业务,而随着国内经济增速放缓,相关行业及下游相关行业
的需求也受到一定影响。公司相关业务同时会受到国内外市场供需和
经济周期性波动的影响,因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的
风险。
4、人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险
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随着汇率制度改革不断深入,人民币汇率波动渐趋市场化,同时
国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势,对我国出口企业
的国际竞争力造成不利影响,进而产生将不利影响传导至相关行业的
风险,下游客户由于心理预期不明确,导致其相关业务下单更趋谨慎
。如果未来国际间贸易摩擦加剧,将会产生对相关行业发展不利影响
的风险。
(二)环保风险
随着人们环境保护意识的逐渐增强以及相关环保法律法规的实施
,国家对相关产业提出了更高的环保要求,公司的排污治理成本将进
一步提高。公司历来十分重视环境保护工作,持续加大环保方面投入
,严格遵守环保法律法规,未发生重大环境污染事故和严重的环境违
法行为。但如果公司不能始终严格执行在环保方面的标准,或操作人
员不按规章操作,可能增加公司在环保治理方面的费用支出,将面临
一定的环境保护风险。此外,若国家进一步提高环保标准,公司上游
生产企业也面临较大的增加环保投入的压力,公司存在采购价格上升
的风险,从而影响公司的盈利能力。
(三)技术风险
1、技术开发风险
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近年来,公司紧密把握产品市场发展趋势,密切跟踪客户个性化
需求的变化,开发一系列差别化加工工艺。不同客户对产品要求不尽
相同,新产品的更新速度较快,这要求公司紧跟客户的需求变化,对
工艺不断进行技术研发、更新、升级。虽然公司对市场需求趋势变动
的前瞻能力较强,具有较强的新工艺开发能力,但由于新工艺的开发
需要投入较多的人力和财力,周期较长,开发过程不确定因素较多,
公司存在技术开发风险。
2、技术流失风险
公司一贯重视科技创新,经过多年的研究和开发,公司在高质量
产品等方面具备了较为深厚的技术沉淀,形成了技术流程先进的工艺
,有力支撑了公司的快速健康发展。公司建立了严格的保密工作制度
,与公司核心技术人员均签署了《保密协议》,严格规定了技术人员
的保密职责。尽管公司采取了上述措施防止核心技术对外泄露,但若
公司核心技术人员离职或私自泄露公司技术机密,仍可能会给公司带
来直接或间接的经济损失。
(四)财务风险
1、主要客户发生不利变动及流失风险
行业及产品特点导致客户较为分散、集中度较低、变动较大。公
司不断加大营销力度,努力拓展市场,扩大收入来源,但行业竞争的
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加剧以及服装行业客户需求的变化,将影响本公司客户的经营状况及
客户对公司印染服务的需求,若公司不能保持对市场的前瞻性判断,
持续开拓新客户并对现有客户情况的不利变化作出及时反应,或者市
场环境变化导致公司目前的优势业务领域出现较大波动,或者公司主
要客户自身经营情况出现较大波动而减少对公司印染服务的采购,或
者其他竞争对手的出现导致主要客户的不利变动及流失,将会对公司
业绩造成不利影响。
2、短期偿债能力不足的风险
为应对市场需求的增加,公司持续扩大产能规模,固定资产投资
和生产经营活动对资金的需求量较大,公司主要通过银行贷款方式解
决资金需求问题。公司资产负债率较高,流动比率和速动比率偏低,
存在短期偿债能力不足的风险。
3、存货跌价风险
若未来市场环境发生变化或竞争加剧使得存货可变现净值低于账
面价值,将导致公司存货跌价风险增加,对公司的盈利能力产生不利
影响。
4、现金收款的风险
部分客户交易金额较小、频次较高,由于客户付款习惯以及出于
交易便利性,公司存在销售现金收款的情形。为保证公司资金安全,
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公司已制定了《财务管理制度》、《销售管理制度》等管理制度,对
现金收取范围、现金库存限额、出纳人员工作职责、现金流转过程等
方面进行了进一步规范,严格控制销售现金收款,但现金交易安全性
相对较差,对内控要求更高,存在因相关制度或措施执行不到位导致
现金管理不善给公司造成损失的风险。
5、净资产收益率下降的风险
在项目产生效益之前,公司的净利润可能难以实现同比例增长。
因此公司存在短期因净资产快速增加而导致净资产收益率下降的风险
。
(五)项目建设风险
1、投资项目建设风险
公司投资项目实施过程涉及建筑工程、设备购置、设备安装等多
个环节,组织和管理工作量大,受到工程进度、工程管理等因素的影
响。虽然公司在项目组织实施、施工进度管理、施工质量控制和设备
采购管理等方面均采取了控制措施并规范了运作流程,但在投资项目
实施过程中仍可能存在项目管理能力不足、实施进度拖延等问题,从
而影响项目的顺利实施。
2、固定资产折旧增加的风险
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公司投资项目完成后,固定资产规模将显著增加,每年将新增一
定金额的固定资产折旧和研发费用。如果投资项目在投产后没有及时
产生预期效益,可能会对公司盈利能力造成不利影响。
3、新增产能无法及时消化的风险
本公司已对投资项目进行充分的可行性论证,认为项目具有良好
市场前景和效益预期,新增产能可以得到有效消化。但公司投资项目
的可行性分析是基于当前市场环境、现有技术基础、对未来市场趋势
的预测等因素作出的,而投资项目需要一定的建设期和达产期,在项
目实施过程中和项目建成后,如果市场环境、相关政策等方面出现重
大不利变化或者市场拓展不理想,投资项目可能无法实现预期收益。
(六)管理风险
1、规模扩张带来的管理风险
公司的资产规模将大幅增加,业务规模将迅速扩大,这对公司经
营管理层的管理与协调能力提出更高的要求。如果公司不能建立与规
模相适应的高效经营管理体系和经营管理团队,则将给公司稳定、健
康、可持续发展带来一定的风险。
2、内部控制的风险
公司已经按照相关法律、法规建立了相对完善的内部控制制度,
能够对公司各项业务活动的良性运行及国家有关法律法规和单位内部
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规章制度的贯彻执行提供保障,但受公司业务规模的扩张、外部环境
的变化等因素影响,公司可能存在内部控制失效的风险。
(七)人力资源风险
相关行业竞争日趋激烈,要求相关企业通过科技进步、管理创新
、节能减排推动转型升级,因此行业内企业对优秀人才的争夺亦趋激
烈。公司积极倡导创新和谐、以人为本的企业文化,为人才的培育与
发展提供良好的环境,经过多年的快速发展,公司已形成了自身的人
才培养体系,拥有一批业务能力、管理能力较强的优秀人才。随着公
司投资项目的建成投产和公司业务的快速发展,将对生产组织、内部
管理、技术开发、售后服务等各环节提出更高的要求,相应的对各类
人才的需求将不断增加,如果公司未及时引进合适人才或发生核心人
员的流失,将对公司经营发展造成不利影响。
(八)自然灾害和重大疫情等不可抗力因素导致的经营风险
规模较大的自然灾害和严重的疫情,可能会形成消费市场景气度
的下降或影响企业的正常生产经营,甚至给社会造成较为严重的经济
损失。自然灾害和重大疫情等的发生非公司所能预测,但其可能会严
重影响消费者信心并形成停工损失,从而对公司的业务经营、财务状
况造成负面影响。
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第九章 投资估算及资金筹措
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 12 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十章 财务管理分析
一、决策与控制
(一)财务决策
财务决策是指按照财务战略目标的总体要求,利用专门的方法对
各种备选方案进行比较和分析,从中选出最佳方案的过程。财务决策
是财务管理的核心,决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。
财务决策的方法主要有两类:一类是经验判断法,是根据决策者
的经验来判断选择,常用的方法有淘汰法、排队法、归类法等;另一
类是定量分析方法,常用的方法有优选对比法、数学微分法、线性规
划法、概率决策法等。
(二)财务控制
财务控制是指利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动施加
影响或调节,以便实现计划所规定的财务目标的过程。
财务控制的方法通常有前馈控制、过程控制、反馈控制几种。
二、企业财务管理体制的设计原则
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一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制,如何在不同的
发展阶段更新财务管理模式,在企业管理中占据重要地位。从企业的
角度出发,其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则。
(一)与现代企业制度的要求相适应的原则
现代企业制度是一种产权制度,它是以产权为依托,对各种经济
主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的
制度安排,它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特
征。
企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业
作为各所属单位的股东,根据产权关系享有作为终极股东的基本权利
,特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权
等,但是,企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司,其经
营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏
负责。
企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在,
这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方,在
处理母子公司关系时,法律明确要求保护子公司权益,其制度安排大
致如下:①确定与规定董事的诚信义务与法律责任,实现对子公司的
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保护;①保护子公司不受母公司不利指示的损害,从而保护子公司权
益;①规定子公司有权向母公司起诉,从而保护自身利益与权利。
按照现代企业制度的要求,企业财务管理体制必须以产权管理为
核心,以财务管理为主线,以财务制度为依据,体现现代企业制度特
别是现代企业产权制度管理的思想。
(二)明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权
三者分立原则
现代企业要做到管理科学,必须首先要求从决策与管理程序上做
到科学、民主,因此,决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不
可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性,强化
决策执行的刚性和可考核性,强化监督的独立性和公正性,从而形成
良性循环。
(三)明确财务综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理,因此,企业
财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理,当然也不是
各所属单位财务部门的财务管理,它是一种战略管理。这种管理要求
:①从企业整体角度对企业的财务战略进行定位;①对企业的财务管理
行为进行统一规范,做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全
执行;①以制度管理代替个人的行为管理,从而保证企业管理的连续
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性;①以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践(股东大会
、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体
系)。
(四)与企业组织体制相对应的原则
企业组织体制大体上有 U 型组织、H 型组织和 M 型组织三种形式
。U 型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业,实行管理层级的集
中控制。H 型组织实质上是企业集团的组织形式,子公司具有法人资
格,分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环
境中不能显示其长期效益和整体活力,因此在 20 世纪 70 年代后它在
大型企业的主导地位逐渐被 M 型结构所代替。M 型结构由三个相互关
联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部,它是
企业的最高决策层。它既不同于 U 型结构那样直接从事各所属单位的
日常管理,又不同于 H 型结构那样基本上是一个空壳。沱的主要职能
是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成
的。其中计划部是公司战略研究和执行部门,它应向企业总部提供经
营战略的选择和相应配套政策的方案,指导各所属单位根据企业的整
体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M 型结构的财务是中央控
制的,负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围
绕企业的主导或核心业务,互相依存又相互独立的各所属单位,每个
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所属单位又是一个 U 型结构。可见,M 型结构集权程度较高,突出整
体优化,具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是
目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M 型的具体形式有事业部
制、矩阵制、多维结构等。
M 型组织中,在业务经营管理下放权限的同时,更加强化财务部
门的职能作用。事实上,西方多数控股型公司,在总部不对其子公司
的经营过分干预的情况下,其财务部门的职能更为重要,它起到指挥
资本运营的作用。有资料表明,英国的控股型公司,财务部门的人数
占到管理总部人员的 60% ~70% ;而且主管财务的副总裁在公司中起
着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”,行使对外处理财务
事务的职能;另一方面,又是各子公司的财务主管,各子公司的财务
主管是“外交部长”的派出人员,充当“外交部长”的当地代言人角色。
三、财务可行性要素的特征
财务可行性要素是指在项目的财务可行性评价过程中,计算一系
列财务可行性评价指标所必须予以充分考虑的、与项目直接相关的、
能够反映项目投入产出关系的各种主要经济因素的统称。
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财务司衍性要素通常应具备重要性、可计量性、时间特征、效益
性、收益性、可预测性和直接相关性等特征。
财务可行性评价的重要前提,是按照一定定量分析技术估算所有
的财务可行性要素,进而才能计算出有关的财务评价指标。
在估算时必须注意的是,尽管相当多的要素与财务会计的指标在
名称上完全相同,但由于可行性研究存在明显的特殊性,得知这些要
素与财务会计指标在计量口径和估算方法方面往往大相径庭。因此,
千万不能生搬硬套财务会计的现成结论。
从项目投入产出的角度看,可将新建工业投资项目的财务可行性
要素划分为投入类和产出类两种类型。
四、应收款项的管理政策
应收款项的管理政策又称为信用政策,是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定,它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
(一)信用标准
所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准,便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项,通常采用的评估方法有:
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1,信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”,是指品行、能力、资本、担保品和条件。
(1)品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准,也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
(2)能力。能力即考察客户按期付款的能力,主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断,或进行实地考察。
(3)资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况,分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
(4)担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产,这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
(5)条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料,可由以下途径取得:
①公司以往与客户交易的经验;
①客户与其他债权人交往的情报
①企业间的证明,即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质;
①银行的证明;
①诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料;
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①客户的财务报表。
2.信用评分法
所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数,
然后与既定的标准比较,确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时,要先将上述
各因素打分,然后再乘上一个权数(按重要性而定)确定其信用分数
。
在采用信用评分法时,企业应先确定一个最低信用分数,若某客
户信用分数低于该分数,则不给予信用。分数越高,则表明信用品质
越好,信用等级越高。通常分数在 80 分以上者,表明其信用状况良好
;分数在 60~80 分者,表明其信用状况一般;分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
(二)信用条件
信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件,包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
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信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说,企业给
予客户信用期限越长,所能增加的销售额也越多,但同时企业在应收
款项上的投资也越大,出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较,从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限:
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠,主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
,缩短企业的平均收款期。另外,现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买,企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
,若前者大于后者,则企业就应该提供折扣,否则企业应维持原来的
价格,不予提供现金折扣。
关于多个方法的比较选优,也可用该方法,但需要对最终的收益
进行比较,以选择收益最大的方案作为决策的标准。
(三)收账政策
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收账政策是指当信用条件被违反时,企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策,就会增加企业应收款项的投资,反之,企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量,
增强竞争能力,往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
,超过规定的期限,企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽,会导致逾期未付款的客户拖延时间更长,对企业不利
;收款政策过严,催款过急,又可能伤害无意拖欠的客户,影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎,掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户,应不给予过多地打扰,以免将来失去这一市场;对过期
稍长的客户,可措辞婉转地写信催款;对过期很长的客户,频繁地信
件催款并电话催询;对过期很长的客户,可在催款过程中措辞严厉,
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼,等等。
催款要发生费用,某些催款方式的费用,如诉讼费,还会很高。
一般来说,收账的费用越大,坏账措施越有力,可收回的账款就越大
,坏账损失也就越小。因此制定收账政策,应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失,
说明此收账措施是不合适的;如果增加的收账费用低于减少的坏账损
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失,可继续催款,这时若有不同的收账方案可供选择的话,可根据应
收账款总成本进行比较选择,制定有效、得当的收账政策。
五、短期融资的分类
(一)按照应付金额确定与否
以应付金额是否确定为标准,可把短期融资分为应付金额确定的
短期融资和应付金额不确定的短期融资。
(1)应付金额确定的短期融资,主要是指根据合同或法律的规定
,到期必须偿还,并有确定金额的流动负债。如短期借款、应付账款
、应付票据、应付短期融资券等。
(2)应付金额不确定的短期融资,主要是指根据企业生产经营状
况,到一定时期才能确定的流动负债以及应付金额需要估计的流动负
债。如应缴税金、应付利润等。
(二)按照短期融资的来源不同
以短期融资的来源为标准,可把短期融资分为自然形成的短期融
资和人为的短期融资。
(1)自然形成的短期融资是指不需进行正式安排,由于企业经营
中正常的结算程序等原因而自然形成的那部分短期资金来源。在企业
生产经营过程中,由于法定结算程序等原因,使一部分应付款项的支
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付时间晚于形成时间,这部分已形成但尚未支付的款项就成为企业短
期的资金来源,这一资金来源无需进行正式安排,而是自然形成的。
如应付账款、应付票据等。
(2)人为的短期融资是指企业的财务管理人员根据企业生产经营
中对短期资金的需求情况,通过人为安排所形成的短期资金来源。如
银行短期借款、应付短期融资券等。
由于企业用以进行短期融资的方式比较多,本节只介绍银行短期
借款、商业信用和短期融资券三种主要方式。
六、对外投资的目的与意义
企业对外投资的目的,一般有以下几种:(1)资金调度的需要;
(2)企业扩张的需要;(3)满足特定用途的需要;(4)企业战略转
型的需要。
企业对外投资的重要意义主要在于:
(1)对外投资有利于企业闲置的资金(资产)得到充分利用,提
高资金的使用效益。
(2)通过对外投资,可以在企业外部尤其是在外地或外国开发资
源、材料来源,保证企业能源、材料来源成本低廉、供应稳定;较好
地解决企业生产经营某些资源供应不足的问题。
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(3)通过对外投资,可以开辟企业新的产品市场,扩大销售规模
。
(4)通过合资、联营,便于从国内外其他单位直接获取先进技术
,快速提高企业的技术档次。
(5)利用控股投资方式,可以使企业以较少的资金实现企业扩张
的目的。
(6)对外投资是获取经济信息的重要途径。在对外投资的可行性
调研、合资联营谈判投资项目建设、管理的过程中,可以利用各种渠
道和有利条件,及时捕捉对企业有用的各种信息。
七、营运资金的管理原则
企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重,而且周转期短
,形态易变,所以是企业财务管理工作的一项重要内容,企业进行营
运资金管理,必须遵循以下原则。
(一)认真分析生产经营状况,合理确定营运资产的需要数量
企业营运资金的需要数量与企业生产经营活动有直接关系,当企
业产销两旺时,流动资产会不断增加,流动负债也会相应增加;而当
企业产销里不断减少时,流动资产和流动负债也会相应减少,因此,
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企业财务人员应认真分析生产经营状况,采用一定的方法预测营运资
金的需要数量,以便合理使用营运资金。
(二)在保证生产经营需要的前提下,节约使用资金
在营运资金管理中,必须正确处理保证生产经营需要和节约合理
使用资金二者之间的关系,要在保证生产经营需要的前提下,遵守勤
俭节约的原则,挖掘资金潜力,精打细算地使用资金。
(三)合理安排流动资产与流动负债的比例关系,保证企业有足
够的短期偿债能力
流动资产、流动负债以及二者之间的关系能较好地反映企业的短
期偿债能力。流动负债是在短期内需要偿还的债务,而流动资产则是
在短期内可以转化为现金的资产。因此,如果一个企业的流动资产比
较多,流动负债比较少,说明企业的短期偿债能力较强,反之,则说
明短期偿债能力较弱,但如果企业的流动资产大多,流动负债太少,
也并不是正常现象,这可能是因流动资产闲置,流动负债利用不足所
致,因此,在营运资金管理中,要合理安排流动资产和流动负债的比
例关系,以便既节约使用资金,又保证企业有足够的偿债能力。
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第十一章 项目经济效益评价
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目达产年预计每年可实现营业收入 万元;具体测算数据
详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)达产年增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定,项目达产年应缴纳
增值税计算如下:达产年应缴增值税=销项税额-进项税额= 万元
。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经
营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成本
万元,固定成本 万元。达产年项目经营成本 万
元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
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2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
(四)税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目达产年应纳税金及附加 万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目达产年利润总额(PFO):利润
总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)。
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企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,达产年应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目达产年可实现利润总额 万元,缴纳企业所得税
万元,其正常经营年份净利润:净利润=达产年利润总额-企业
所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
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9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率,计算项
目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
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以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
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建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=11%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=11%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
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6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、财务生存能力分析
从经营活动、投资活动和筹资活动全部现金流量来看,计算期内
各年累计盈余资金都大于零,运营期不需要增加维持运营所需投资,
说明项目有足够的净现金流量维持正常生产运营活动,而且,累计盈
余资金逐年增加,项目的现金流量状况较好;因此,项目具备较强的
财务盈力能力。
四、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目达产年利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
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(三)偿债备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目达产年偿债备付率(DSCR)为
。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
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3 偿债备付率
五、经济评价结论
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 万元,综合
总成本费用 万元,税金及附加 万元,净利润 万
元,财务内部收益率 %,财务净现值 万元,全部投资回
收期 年。项目具有较强的财务盈利能力,其财务净现值良好,投
资回收期合理。综上所述,项目从经济效益指标上评价是完全可行的
。