泓域咨询/水回用项目商业计划书
项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息,并依
托行业分析模型而进行的模板化设计,其数据参数符合行业基本情况
。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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目录
第一章 项目概况....................................................................................................6
一、 项目概述...........................................................................................................6
二、 项目提出的理由...............................................................................................6
三、 项目总投资及资金构成...................................................................................8
四、 资金筹措方案...................................................................................................8
五、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................8
六、 项目建设进度规划...........................................................................................9
七、 研究结论...........................................................................................................9
八、 主要经济指标一览表.......................................................................................9
主要经济指标一览表................................................................................................9
第二章 市场和行业分析......................................................................................11
一、 污水处理业务发展概况.................................................................................11
二、 整合营销传播.................................................................................................15
三、 进入水务行业主要障碍.................................................................................17
四、 水务行业发展概况.........................................................................................18
五、 整合营销和整合营销传播.............................................................................19
六、 影响水务行业发展的主要因素.....................................................................20
七、 顾客满意.........................................................................................................24
八、 建立健全节水激励机制.................................................................................26
九、 改革完善水治理体制.....................................................................................27
十、 扩大市场份额应当考虑的因素.....................................................................28
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十一、 关系营销的主要目标.................................................................................29
十二、 顾客感知价值.............................................................................................30
十三、 新产品开发的必要性.................................................................................37
第三章 项目选址方案..........................................................................................39
一、 做实做强做优创新主体.................................................................................45
二、 提升自主创新能力.........................................................................................47
第四章 企业文化管理..........................................................................................49
一、 企业文化的特征.............................................................................................49
二、 企业文化是企业生命的基因.........................................................................52
三、 企业先进文化的体现者.................................................................................55
四、 企业文化的完善与创新.................................................................................61
五、 企业文化投入与产出的特点.........................................................................62
六、 企业文化的选择与创新.................................................................................64
七、 企业文化管理的基本功能与基本价值.........................................................68
第五章 SWOT 分析.............................................................................................78
一、 优势分析(S) ..............................................................................................78
二、 劣势分析(W) .............................................................................................80
三、 机会分析(O)..............................................................................................80
四、 威胁分析(T) ..............................................................................................81
第六章 公司治理分析..........................................................................................89
一、 公司治理的特征.............................................................................................89
二、 组织架构.........................................................................................................91
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三、 经理人市场.....................................................................................................97
四、 公司治理的主体...........................................................................................102
五、 内部监督比较...............................................................................................104
六、 董事会及其权限...........................................................................................105
第七章 经营战略................................................................................................111
一、 差异化战略的优势与风险...........................................................................111
二、 战略经营领域的概念...................................................................................114
三、 人才的激励...................................................................................................115
四、 资本运营战略的含义...................................................................................121
五、 企业品牌战略的典型类型...........................................................................123
六、 企业投资战略决策应考虑的因素...............................................................124
七、 企业投资战略类型的选择...........................................................................126
第八章 投资计划方案........................................................................................132
一、 建设投资估算...............................................................................................132
建设投资估算表....................................................................................................133
二、 建设期利息...................................................................................................133
建设期利息估算表................................................................................................134
三、 流动资金.......................................................................................................135
流动资金估算表....................................................................................................135
四、 项目总投资...................................................................................................136
总投资及构成一览表............................................................................................136
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................137
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................137
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第九章 财务管理方案........................................................................................139
一、 应收款项的概述...........................................................................................139
二、 存货管理决策...............................................................................................141
三、 对外投资的影响因素研究...........................................................................143
四、 对外投资的目的与意义...............................................................................145
五、 短期融资券...................................................................................................146
六、 短期融资的概念和特征...............................................................................150
七、 决策与控制...................................................................................................151
第十章 项目经济效益........................................................................................153
一、 经济评价财务测算.......................................................................................153
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................153
综合总成本费用估算表........................................................................................154
固定资产折旧费估算表........................................................................................155
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................156
利润及利润分配表................................................................................................157
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................158
项目投资现金流量表............................................................................................160
三、 偿债能力分析...............................................................................................161
借款还本付息计划表............................................................................................162
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第一章 项目概况
一、项目概述
(一)项目基本情况
1、项目名称:水回用项目
2、承办单位名称:xx 集团有限公司
3、项目性质:技术改造
4、项目建设地点:xxx
5、项目联系人:曾 xx
(二)项目选址
项目选址位于 xxx。
二、项目提出的理由
进一步加强防洪薄弱环节建设。加快列入规划的流域面积 3000 平
方公里以上的中小河流治理,使治理河段基本达到规划确定的防洪标
准。在完成原有规划任务的基础上,扩大流域面积 200—3000 平方公
里中小河流治理实施范围。继续开展山洪灾害防治,完善山洪灾害监
测预警系统和群测群防体系,对重点山洪沟进行防洪治理。加强重点
易涝区治理,对东北平原、淮河流域、长江中下游、珠江三角洲、闽
浙沿海平原等涝灾问题突出的重点圩垸和涝区进行治理,加强区域应
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急排涝设施建设。加快实施大中型病险水闸除险加固,继续推进病险
水库及病险淤地坝除险加固,结合 2016 年防洪抢险情况,进一步推进
小型病险水库除险加固。开展水库清淤试点。开展重点海堤达标建设
,以保护沿海地区重要城市、重要经济区、重要基础设施为重点,逐
步构筑完善的沿海防潮减灾体系。加快建成国家防汛抗旱指挥系统,
形成覆盖地市和重点县区的异地视频网络、覆盖重要水库和水电站的
防汛抗旱调度体系。完善水文监测站网体系,提高自动化监测水平。
综合实力实现大幅跃升,经济发展呈现稳中有进、进中提质的良
好态势。全市地区生产总值由 2010 年的 亿元增长到 2020 年的
亿元,按可比价格计算,是 2010 年的 倍,居民人均可支配
收入达到 26888 元,实现年均增长 %,高于经济增长速度,顺利实
现生产总值和居民收入“两个翻番”。一般公共预算收入达到 亿元
,年均增长 %。“三大攻坚战”取得历史性胜利,脱贫攻坚任务圆满
完成, 万人实现脱贫,7 个贫困县在全省率先整体摘帽,674 个
贫困村全部退出,绝对贫困问题历史性地得到解决。污染防治成效显
著,坚决打赢蓝天碧水净土保卫战,稳步推进能源结构优化调整,实
施最严格的能源消费总量和单位能耗“双控”,统筹水林田湖系统治理
,单位生产总值能耗降低 18%, 平均浓度下降 %,主要污
染物总量减排完成省定任务,13 个国省考断面全部消除劣 V 类水体,
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累计压采地下水 亿立方米,森林覆盖率达到 33%。防范化解重大
风险有力有效,积极化解处置和预防金融、政府债务、非法集资、房
地产等重点领域风险隐患,坚守不发生系统性风险的底线。“十三五”
规划《纲要》确定的 29 项预期性和约束性指标全部顺利完成,经济、
政治、文化、社会、生态文明建设全面进步,人民群众千百年来的小
康梦历史性地成为现实。
三、项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
四、资金筹措方案
(一)项目资本金筹措方案
项目总投资 万元,根据资金筹措方案,xx 集团有限公司
计划自筹资金(资本金) 万元。
(二)申请银行借款方案
根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
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五、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入(SP): 万元。
2、年综合总成本费用(TC): 万元。
3、项目达产年净利润(NP): 万元。
4、财务内部收益率(FIRR):%。
5、全部投资回收期(Pt): 年(含建设期 24 个月)。
6、达产年盈亏平衡点(BEP): 万元(产值)。
六、项目建设进度规划
项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需 24 个月的时间。
七、研究结论
此项目建设条件良好,可利用当地丰富的水、电资源以及便利的
生产、生活辅助设施,项目投资省、见效快;此项目贯彻“先进适用、
稳妥可靠、经济合理、低耗优质”的原则,技术先进,成熟可靠,投产
后可保证达到预定的设计目标。
八、主要经济指标一览表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
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建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
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14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 市场和行业分析
一、污水处理业务发展概况
(一)污水处理业务发展的背景
1、水资源污染严重,污水处理需求迫切
工业化进程影响着水资源质量。随着城市化推进和经济社会发展
,超过水体自净能力的废水排放会造成自然水体水质恶化,污染水资
源。水质型缺水已经成为我国水资源短缺的突出问题,水资源污染也
成为了影响经济和社会发展的严重制约因素。
多年来,很多地方由于重经济发展,而对环境保护关注度不够,
导致我国的水源地污染状况依然严重,2020 年,我国污水排放量为
571.36 亿立方米。目前,我国工业、城市污水总的排放量中未经集中
处理的仍占比较高,仍存在直接排入江河的现象。根据《中国生态环
境公报(2021)》,在全国地表水监测的 3,632 个国考断面中,I-III
类水质断面占 84.9%;劣Ⅴ类占 1.2%,主要污染指标为化学需氧量
、总磷和高锰酸盐指数;在长江、黄河、珠江、松花江、淮河、海河
、辽河七大流域和浙闽片河流、西北诸河、西南诸河主要江河监测的 3
,117 个国考断面中,I-III 类水质断面占 87.0%,劣Ⅴ类占 0.9%。
而地下水水质整体较差,V 类水质占比 20.6%。目前,我国整体水质
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不容乐观,污水治理需求依然十分迫切,污水处理行业正在发挥着愈
发重要的角色。
2、国家政策推动污水处理行业快速发展
污水行业属于政策性引导行业,国家政策是行业发展的重要推动
力。近 5 年来,中国政府密集出台一系列政策如《水污染防治行动计
划》《环境保护法》《重点流域水污染防治规划(2016-2020)》等,
以加大对污水排放整治力度,提升河流、湖泊的水质要求标准。目前
,我国对排污违法行为的监管标准不断提高,对造成重大或特别重大
安全生产事故的排污违法行为依法严惩,加大处罚力度,有效提升了
污水处理市场需求,行业未来发展前景广阔。
(二)污水处理业务发展的现状
1、市政污水处理行业高速发展
污水处理是指通过各种专业处理技术和手段去除或降低不同类型
污水中的固体污染物及有机污染物,使被净化的水质能够达到再次使
用或排放要求的过程。
我国的污水处理行业起步于上世纪 80-90 年代,由于其具有涉及民
生、投资大、技术要求高的特点,起步阶段主要由政府主导,彼时管
网和污水处理设施建设单体投资规模大,但是整体行业体量小。随着
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市政公用行业市场化逐步放开,污水处理行业处理量和规模也不断扩
大。
过去二十年,我国市政污水处理能力大幅提升。城市污水处理能
力由 2002 年的 6,155 万立方米/日增长至 2020 年的 20,405.14 万立
方米/日,年复合增长率达 6.89%;县城污水处理能力由 2002 年的
310.00 万立方米/日增长至 2020 年的 3,770.00 万立方米/日,年复
合增长率达 14.89%。整体上看,在污水处理需求和政策的双重推动
下,我国的污水处理能力持续增长。
2、工业废水处理市场空间广阔
工业化的快速发展有利于国力的增强,但工业废水的排放也导致
十分严重的环境污染问题。工业废水包括生产废水、生产污水及冷却
水,是指工业生产过程中产生的废水和废液,其中含有随水流失的工
业生产用料、中间产物、副产品以及生产过程中产生的污染物。因工
业废水种类繁多、成分复杂、处理难度及成本均较高,相应的处理单
价也较高。随着经济不断发展,各地工业企业及工业园区的不断增多
,特别随着环保监管要求的提高,工业废水处理市场未来将进一步扩
大。
3、提质增效是污水处理行业未来发展核心
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快速量增达到阶段性要求后,提标成为污水处理行业发展新的驱
动力。提标即提高污水排放标准,排放标准的提升要求运营处理的技
术升级。《十四五城镇污水处理及资源化利用发展规划》明确,到
2025 年,全国城市生活污水集中收集率力争达到 70%以上;城市和县
城污水处理能力基本满足经济社会发展需要,县城污水处理率达到
95%以上;水环境敏感地区污水处理基本达到一级 A 排放标准;全国
地级及以上缺水城市再生水利用率达到 25%以上,京津冀地区达到
35%以上,黄河流域中下游地级及以上缺水城市力争达到 30%,极大
地加快了全国各污水处理厂提标改造的推进。随着污水处理产业投入
近几年明显增长,污水处理标准的提升带动固定资产投资的持续增长
,并有望进一步带动行业的创新发展。
(三)污水资源化改革正在提速
2021 年 1 月,国家十部委联合印发《关于推进污水资源化利用的
指导意见》,总体目标要求到 2025 年,全国污水收集效能显著提升,
县城及城市污水处理能力基本满足当地经济社会发展需要,水环境敏
感地区污水处理基本实现提标升级;全国地级及以上缺水城市再生水
利用率达到 25%以上,京津冀地区达到 35%以上;工业用水重复利用
、畜禽粪污和渔业养殖尾水资源化利用水平显著提升;污水资源化利
用政策体系和市场机制基本建立。到 2035 年,形成系统、安全、环保
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、经济的污水资源化利用格局。《十四五规划纲要》指出,强化农业
节水增效、工业节水减排和城镇节水降损,鼓励再生水利用,单位
GDP 用水量下降 16%左右。从再生水利用率来看,近年来我国再生水
利用率有所上升,2020 年达到 22.52%,但整体水平依然不高,可开
发利用潜力巨大。
二、整合营销传播
(一)整合营销传播的含义
1992 年,全球第一部整合营销传播(IMC)专著《整合营销传播
》在美国问世,其作者是美国西北大学教授唐•舒尔茨及其合作者斯坦
,利•田纳本、罗伯特,劳特朋。
唐•E.舒尔茨关于整合营销传播的定义是:“整合营销传播是一种战
略性经营流程,用于长期规划、发展、执行并用于评估那些协调一致
的、可衡量的、有说服力的品牌传播计划,是以消费者、客户、潜在
客户和其他内外相关目标群体为受众的”。按照乔治•贝尔奇和迈克尔•
贝尔奇对唐•E.舒尔茨定义的理解,“整合营销传播是一种战略性的商业
流程,用来规划、开拓、执行和评估具备可协调、可测量、具有说服
性和持续性的品牌传播(沟通)计划,该计划的目标是建立与消费者
、中间商、潜在消费者、雇员、合作伙伴及其他相关的内部和外部的
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目标受众的沟通,产生短期的收益回报,并建立长期的品牌与股东价
值”。
美国广告公司协会(4As)定义:“整合营销传播计划的概念,是
指在评估如大众广告、直接反应广告、销售促进以及公共关系等多种
传播工具的重要作用时,更充分认识到将这些工具综合运用所带来的
附加价值,即整合运用后所带来的信息的清晰度、持续性和传播影响
力的最大化”。
可见,整合营销传播理论的内涵是以消费者为核心,综合、协调
使用各种传播方式,以统一的目标和统一的传播形象,传递一致的信
息,实现与消费者沟通,迅速树立品牌在消费者心中的地位,建立长
期的关系,更有效地达到品牌传播和产品销售的营销目标。亦即,整
合营销传播是整合各种促销工具,如广告、人员推销、公关、销售促
进、直复营销等,使其发挥更大的功效的活动过程。
(二)整合营销传播中受众接触的促销工具
整合营销传播的一个关键因素是营销企业必须了解各类沟通或促
销工具,并知晓如何使用它们来传递公司或品牌信息。这就客观要求
营销企业必须明晰每种消费者能够接触到的促销工具与目标受众沟通
时的价值所在以及它们如何能够形成一个有效的整合营销传播方案。
(三)整合营销传播计划过程
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在制定整合营销传播策略的过程中,营销企业需要结合各种促销
组合要素,平衡每一个要素的优势和劣势以产生最有效的传播计划。
可以说,整合营销传播管理实际上就是与目标受众进行有效传播的过
程,包括策划、执行、评估和控制各种促销组合要素。
整合营销传播方案的制定者必须决定促销组合中各要素的角色和
功能,为每种要素制定正确的策略,确定它们如何进行整合,为实施
进行策划,考虑如何评估所取得的成果,并进行必要的调整。营销传
播只是整体营销计划和方案的一部分,因此必须能够融合其中。
三、进入水务行业主要障碍
(一)水务行业特许经营壁垒
水务运营项目一般由政府招标,在运营、定价等方面有着严格的
标准,实施特许经营。水务特许经营权的运营时间一般在 25-30 年,
前期基础设施建设需要大量的资本投入,且供水管网和污水收集管网
的建设一般在特许经营服务区域内,具有一定的地域性、不可移动性
和不可替代性等特点。作为城市基础设施,一般不会重复建设。
一家企业在获得特许经营权后通常会对企业所在区域市场进行长
期经营,具有排他性和区域独家性,因而具有特许经营壁垒。
(二)水务行业资金壁垒
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水务行业通常是重资产经营模式,具有资本密集型的特点。供水
厂及供排水管网等基础设施建设前期需要大量资金投入,建设周期长
,新进入者会面临巨大的财务压力。另一方面,水价受到地方政府的
管理,收入依赖长期稳健运营,因此资金实力成为阻碍新企业进入水
务行业的重要壁垒。
(三)水务行业技术及业绩壁垒
供水和污水处理需要专业的技术。城市供水更涉及管道设施工程
和清水输送、二次供水等诸多环节,随着水质标准的提高,对于水务
行业企业提出了更高的技术要求,也对新进入者形成了较高的技术壁
垒。同时,水务行业对企业的管理效率、专业经验、资金实力和既往
业绩的考量也意味着市场上现有经营良好企业具有先发和规模优势,
新进入者进入较为困难。
四、水务行业发展概况
水务行业是城市基础设施产业中的重要组成部分,是支持经济和
社会发展、保障居民生活和工业生产的基础性产业,具有公用事业和
环境保护的双重属性。水务行业一般包括原水、供水、节水、排水、
污水处理及水资源回收利用的完整产业链。水务行业相关企业一般同
时涉及产业链中一个或多个部分,具体可分为原水预处理业务、供水
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业务、节水业务、排水业务、污水处理及水资源回收利用业务六个部
分。
我国的城市水务行业发展至今,伴随着政府水务改革的推进,经
历了从无到有、由小到大的发展历程。2011 年之后,水务行业步入资
本推动时代,得益于水价改革的深入、水质标准的提高和有关支持政
策的陆续出台,多元主体不断涌现,产业格局不断重塑,城市水务规
模快速发展。近十年来,水务行业市场规模持续增加。
五、整合营销和整合营销传播
(一)整合营销的内涵
整合营销强调以满足消费者需求为中心,以整合企业内外部所有
资源为手段,把一切企业活动进行一元化整合重组,使企业在各个环
节上达到高度协调一致,从而实现企业目标的一体化营销。整合既包
括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合,也包括对企
业内外的商流、物流及信息流的整合。菲利普,科特勒认为:“当公司
所有的部门都能为顾客利益服务时,其结果是整合营销。”“整合营销
包含两方面的含义:首先,各种营销职能(推销人员、广告、产品管
理、营销调研等)必须彼此协调……其次,营销必须使公司其他部门
接受‘思考顾客’的观念。”他又说:“整合营销一般包括两大主题,分别
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是:Ⅴ许多不同的营销活动都能够传播和交付价值;Ⅴ在有效协调的情
况下,实现各项营销活动的综合效果的最大化。”
营销组合概念强调将市场营销中各种要素组合起来的重要性,营
销整合则与之一脉相承,但更为强调各种要素之间的关联性,要求它
们成为统一的有机体。在此基础上,整合营销以企业由内向外的战略
为基础,以整合企业各种资源为手段,以消费者为重心,要求各种营
销要素的作用力统一方向,形成合力,共同为企业的营销目标服务。
(二)整合营销传播的含义
整合营销传播(IMC),也称整合营销沟通。美国市场营销协会将整
合营销传播定义为,“是一种用来确保产品、服务、组织的顾客或潜在
顾客所接收的所有品牌接触都与此人相关,并且随着时间的推移保持
一致的计划过程”。被誉为“整合营销传播之父”的唐•E.舒尔茨教授认为
,IMC 不是以一种表情、一种声音,而是更多的要素构成的概念性。
IMC 是以潜在顾客和现在顾客为对象,开发并实行说服性传播的多种
形态的过程。
整合营销传播是在一体化营销的基础上导入了传播概念,但 IMC
对营销影响很大,人们不得不认真考虑怎样才能使企业与利益关系者
间的有效沟通成为可能。
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六、影响水务行业发展的主要因素
(一)影响水务行业发展的有利因素
过去数十年间,我国经济保持了较高的增速,2021 年我国 GDP 总
量 114.37 万亿元,经济总量稳居世界第二,综合国力进一步增强,
相应的我国人口总数也一直持续增长,目前已突破 14 亿人。
从我国改革开放以来,国家重点发展工业领域,到现在,我国的
工业技术领域在某些方面已经是世界领先。工业园区作为推进我国改
革开放和经济发展的重要载体,一直被视为经济建设的主战场。近年
来,全国各地积极创办各类园区,目前已有近五百个国家级的经开区
、出口加工区、保税区等,有省级各类开发区超一千个,全国各类工
业园区超两万个,工业园区经历了数量上的快速增长。近阶段,我国
工业园区也已经步入质量上整合升级的发展阶段。工业园区已经成为
我国区域经济发展的龙头,其对于促进我国产业结构调整和产业集聚
升级的承载作用显著。
伴随着经济增长,我国城市规模不断扩大,城镇化水平也不断提
高。我国城镇化率从 1990 年 26%提升至 2020 年的 63.89%,经历了
质的改变,但与发达国家相比仍有较大的增长空间,十四五规划和
2035 年远景目标纲要提出,十四五时期常住人口城镇化率提高到 65%
。综上,我国经济的不断发展,人口规模、工业园区数量的增加和质
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量提高,以及城镇化水平的推进都将提升供水和污水处理需求,推动
水务行业快速高效发展。
2015 年开始,关于推进水价市场化改革的若干意见,明确了水价
改革方向,保障水务企业具有合理的利润回报,调动了水务企业积极
性。2017 年 11 月有关资源税的改革扩大水资源改革试点,用税收政策
调节用水需求,从而缓解水资源短缺问题,有利于水务行业可持续发
展。政府参与的 PPP 模式,更是给水务市场带来了资本实力,使得市
场进一步扩展。
2015 年,在水十条的推动下,综合治理项目逐步增加。政策主要
集中于黑臭水体治理、海绵城市建设、农村水环境治理、污染防治等
方面,未来将成为水务行业的重要市场方向和利润增长点。
水污染防治方面,《十四五规划纲要》提出,完善水污染防治流
域协同机制,加强重点流域、重点湖泊、城市水体和近岸海域综合治
理,推进美丽河湖保护与建设,化学需氧量和氨氮排放总量分别下降
8%,基本消除劣Ⅴ类国控断面和城市黑臭水体;十四五期间,新增和
改造污水收集管网 8 万公里,新增污水处理能力 2,000 万吨/日。水务
行业是经济增长和社会进步的重要支柱,污水处理行业发展受到政府
的高度重视。在国家政策的积极扶持下,水务行业将迎来更快更好的
发展。
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水环境修复指水体(河流、湖泊、海洋、湿地等)受到污染或其
生态系统的结构受到损伤后,采取物理、化学或生物的方法,使水体
恢复到原有的生态功能或减轻污染的过程。近年来,随着人们环境保
护意识的不断提高,对环境保护及生态景观建设的重视程度不断加深
,生态修复与重构开始加速。2017 年以来,水环境综合治理领域在政
策推动下市场需求快速增长,主要包括农村水环境治理和流域综合治
理两方面内容。农村水环境治理主要包括农村饮用水水源地保护、农
村污水处理和污染防治等。流域水治理方面,《重点流域水污染防治
规划(2016-2020 年)》中提出七大重点流域具体水污染防治规划的要
求,形成覆盖全国范围的重点流域水污染防治规划。农村污水、流域
治理、黑臭水体治理等水环境治理细分领域正逐步成为环保水处理业
务重要的增量市场。
(二)影响水务行业发展的不利因素
我国现有自来水厂 4,000 多家,污水处理厂 3,500 多座,水务
企业众多,行业集中度低,最大的供水企业市场占有率未超过 5%,最
大的污水处理企业市场占有率也未超过 10%。截至 2018 年末,供水领
域前 10 家市场占有率为 16.47%;污水领域前 10 家市场占有率为 27
.18%。市场分散化制约了水务行业技术的进步和服务的标准化。同
时,很多供水企业是由原地方事业单位改制而来,服务区域有限。在
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市场分散及特许经营壁垒的约束下,水务企业跨区域开拓市场和经营
的难度相对较大,不利于我国水务行业市场化程度提高。
自来水费和污水处理费是供水企业的主要收入来源。长期来看,
我国水价呈现波动增长的趋势。但短期来看,水价变化不大。随着国
家对水质要求监管标准的不断提高,企业需要不断增加投入以提升出
水水质,但由于供水和污水处理业务的公共属性,调价需要政府、企
业和居民共同确定。在过去若干年内,供水价格增长较缓,且存在一
定的滞后性,这一定程度上限制了行业内企业的盈利能力和企业的投
资意愿。
水务行业前期基础设施建设需要大量资金投入,建设周期长,回
款周期也较长。水务行业企业目前融资方式主要依靠银行贷款,导致
企业资产负债率偏高。融资渠道有限,外部融资渠道不足,在一定程
度上制约了水务行业的发展。
七、顾客满意
通过创造、传播和交付优质顾客价值,满足需求,达到顾客满意
,最终实现包括利润在内的企业目标,是现代市场营销的基本精神。
这一观念上的变革及其在管理中的运用,曾经带来美国等西方国家 20
世纪 50 年代后期以来的商业繁荣和一批富可敌国的跨国公司的成长。
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然而,实践表明,现代市场营销管理哲学观念的真正贯彻和全面
实施,并不是轻而易举的。对于许多企业来说,尽管以顾客为中心的
基本思想是无可争辩的,但是,这个高深理论和企业资源与生产能力
之间的联系却很脆弱。“利润是对创造出满意的顾客的回报”这个观点
,似乎只是建立在信念之上而不是建立在牢靠的数据之上的。因此,
自 20 世纪 90 年代以来,许多学者和经理围绕现代营销观念的真正贯
彻问题,将注意力逐渐集中到两个方面,一是通过质量、服务和价值
传递实现顾客满意;二是通过市场导向的战略奠定竞争基础,来吸引
、保持顾客和培育客户关系。
所谓顾客满意,是指顾客将产品和服务满足其需要的感知效果与
其期望进行比较所形成的感觉状态。顾客是否满意,取决于其购买后
实际感受到的绩效与期望(顾客认为应当达到的绩效)的差异:若绩
效小于期望,顾客会不满意;若绩效与期望相当,顾客会满意;若绩
效大于期望,顾客会十分满意。
顾客期望的形成,取决于顾客以往的购买经验、朋友和同事的影
响,以及营销者和竞争者的信息与承诺。若一个企业使顾客的期望过
高,则容易引起购买者的失望,降低顾客满意程度。但是,如果企业
把期望定得过低,虽然能使买方感到满意,却难以吸引大量的购买者
。
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顾客对满足其需要的感知效果既是企业的预期,也是顾客通过购
买和使用产品的一种感受。它尽管是顾客的一种主观感觉状态,但却
是建立在“满足需要”的基础上的,是从顾客角度对企业产品和服务价
值的综合评估。研究表明,顾客满意既是顾客本人再购买的基础,也
是影响其他顾客购买的要素。对企业来说,前者关系到能否保持老顾
客,后者关系到能否吸引新顾客。因此,使顾客满意,是企业赢得顾
客、占有和扩大市场、提高效益的关键。
研究还进一步表明,吸引新顾客要比维系老顾客花费更高的成本
。因此,在激烈竞争的市场上,保持老顾客、培养顾客忠诚感具有重
大意义。而要有效地保持老顾客,就不仅要使其满意,而且要使其高
度满意。高度的满意能培养顾客对品牌的感情吸引力,而不仅仅是一
种理性上的偏好。企业必须十分重视创建、保持和提升顾客的满意程
度,努力争取更多高度满意的顾客,建立起高度的顾客忠诚。
贯彻全方位营销管理观念,关键是要与顾客及其他利益方建立持
久关系,亦即做好关系营销。为此,企业必须首先创造卓越的顾客感
知价值,建立持久的顾客关系,通过全面质量管理和价值链管理,形
成系统的“顾客满意”良性机制,努力使自己成为真正面向市场的企业
。
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八、建立健全节水激励机制
(一)完善节水支持政策
合理制定水价,充分运用价格机制促进节约用水。健全水资源有
偿使用制度,推进水资源税改革试点。修订《节能节水专用设备企业
所得税优惠目录》,落实节水税收优惠政策。积极发挥银行、保险等
金融机构作用,优先支持节水工程建设、节水技术改造、非常规水源
利用等项目。推行合同节水管理,建立市场融资、利益分享的运行机
制,扶持培育一批专业化节水服务企业,开展合同节水管理示范试点
。进一步优化农机具购置补贴目录,扩大节水灌溉设备购置补贴范围
,带动农业节水产业发展。
(二)培育发展节水产业
规范节水产品市场,提高节水产品质量。加强节水技术创新,建
立以企业为主体的节水技术创新体系,鼓励节水技术研发和装备产业
化发展,推广应用节水科技成果,支持节水产品设备制造企业做大做
强。建立完善节水市场准入标准和强制性认证管理制度,鼓励产品生
产者或者销售者使用节水产品认证标志。
(三)强化节水监督管理
强化节水产品认证,严格市场准入。制订国家鼓励和淘汰的用水
技术、工艺、产品和设备目录。健全各行业用水定额标准体系,强化
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先进用水定额管理。严格建设项目节水设施与主体工程同时设计、同
时施工、同时投产使用。建立重点监控用水单位名录,严厉查处违法
取用水行为。
九、改革完善水治理体制
完善流域管理与行政区域管理相结合的水资源管理体制。进一步
明晰流域与区域和地方的水利事权划分,加快建立各方参与、民主协
商、科学决策、分工负责的流域议事协调机制和高效执行机制,协调
好流域水资源开发利用与保护、防洪安全保障与水能资源、航道岸线
等开发利用的关系。推进以流域为单元的水资源综合管理,依法发挥
流域机构在流域规划管理、防洪和水资源统一调度、河湖管理、三条
红线控制指标考核评估、流域综合执法等方面的职能和作用。加强城
乡统筹,推动城镇基础设施和公共服务向农村延伸,促进基本公共服
务均等化。引导和扩大社会参与,提高水资源管理透明度,建立健全
社会监督机制。
十、扩大市场份额应当考虑的因素
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一般而言,如果单位产品价格不降低且经营成本不增加,企业利
润会随着市场份额的扩大而提高。但是,切不可认为市场份额提高就
会自动增加利润,还应考虑以下三个因素。
1、经营成本
许多产品往往有这种现象:当市场份额持续增加而未超出某一限
度的时候,企业利润会随着市场份额的提高而提高;当市场份额超过
某一限度仍然继续增加时,经营成本的增加速度就大于利润的增加速
度,企业利润会随着市场份额的提高而降低,主要原因是用于提高市
场份额的费用增加。如果出现这种情况,则市场份额应保持在该限度
以内。
2、营销组合
如果企业实行了错误的营销组合战略,比如过分地降低商品价格
,过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费
等促销费用,承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等,则市场份
额的提高反而会造成利润下降。
3、反垄断法
为了保护自由竞争,防止出现市场垄断,许多国家的法律规定,
当某一公司的市场份额超出某一限度时,就要强行地将其分解为若干
个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条
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法律而被分解,微软公司也曾引起反垄断诉讼。如果占据市场领导者
地位的公司不想被分解,就要在自己的市场份额接近于临界点时主动
加以控制。
十一、关系营销的主要目标
关系营销更为关注的是维系现有顾客,丧失老主顾无异于失去市
场、失去利润的来源。关系营销的重要性就在于争取新顾客的成本大
大高于保持老顾客的成本。有的企业推行“零顾客叛离”计划,目标是
让顾客没有离去的机会。这就要求及时掌握顾客的信息,随时与顾客
保持联系,并追踪顾客动态。因此,仅仅维持较高的顾客满意度和忠
诚度还不够,必须分析顾客产生满意感和忠诚度的根本原因。由于对
企业行为绩效的感知和理解不同,表示满意的顾客,原因可能不同,
只有找出顾客满意的真实原因,才能有针对性地采取措施来维系顾客
。满意的顾客会对产品、品牌乃至公司保持忠诚,忠诚的顾客会重复
购买某一产品或服务,不为其他品牌所动摇,不仅会重复购买已买过
的产品,而且会购买企业的其他产品。同时顾客的口头宣传,有助于
树立企业的良好形象。此外,满意的顾客还会高度参与和介入企业的
营销活动过程,为企业提供广泛的信息、意见和建议。
十二、顾客感知价值
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(一)顾客感知价值的含义
为顾客提供更大的顾客感知价值,是企业建立良好顾客关系的基
石。所谓顾客感知价值(CPV),是指企业传递给顾客,且能让顾客感受
得到的实际价值。它一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之
间的差额。这里的顾客购买总价值是指顾客购买某一产品与服务所期
望获得的一系列利益;顾客购买总成本是指顾客为购买某一产品所耗
费的时间、精力以及所支付的金钱等成本之和。
顾客在购买产品时,总是希望有较高的顾客购买总价值和较低的
顾客购买总成本,以便获得更多的顾客感知价值,使自己的需要得到
最大限度的满足。因此,顾客在做购买决策时,往往从价值与成本两
个方面进行比较分析,从中选择出那些期望价值最高、购买成本最低
,即“顾客感知价值”最大的产品作为优先选购的对象。
企业为在竞争中战胜对手、吸引更多的潜在顾客,就必须向顾客
提供比竞争对手具有更高顾客感知价值的产品,获得更高的顾客满意
度。为此,企业可从两个方面改进自己的工作:一是通过改进产品和
服务,塑造企业形象,提高人员素质,提高顾客购买总价值;二是通
过改善服务与促销网络系统,减少顾客购买产品的时间、精神与体力
的耗费,降低顾客购买总成本。
(二)顾客购买总价值
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获得更大顾客感知价值的途径之一,是增加顾客购买总价值。顾
客购买总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成,其
中每一项价值的变化均对总价值产生影响。
1、产品价值
产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的
价值。它是顾客需要的中心内容和选购产品的首要因素。一般情况下
,产品价值是决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素。产品价值
是由顾客需要来决定的,在分析产品价值时应注意:(1)在经济发展
的不同时期,顾客对产品的需要有不同的要求,构成产品价值的要素
以及各种要素的相对重要程度也会有所不同。(2)在经济发展的同一
时期,不同类型的顾客对产品价值,也会有不同的要求,在购买行为
上显示出极强的个性特点和明显的需求差异性。因此,企业必须认真
分析不同发展时期顾客需求的共同特点以及同一时期不同类型顾客需
求的个性,特征,并据此进行产品的开发与设计,增强产品的适应性
。
2、服务价值
服务价值是指伴随产品实体的出售,企业向顾客提供的各种附加
服务,包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保
证等所产生的价值。服务价值是构成顾客购买总价值的重要因素。在
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现代市场营销实践中,随着消费者收入水平的提高和消费观念的变化
,消费者在选购产品时,不仅注意产品本身价值的高低,而且更加重
视产品附加价值的大小。特别是在同类产品质量与性能大体相同的情
况下,企业向顾客提供的服务越完备,产品的附加价值越大,顾客从
中获得的实际利益就越大,从而购买的总价值也就越大。因此,在提
供优质产品的同时,向消费者提供完善的服务,已成为现代企业市场
竞争的新焦点。
3、人员价值
人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作
效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。企业员工直接决
定着企业为顾客提供的产品与服务的质量,决定着顾客购买总价值的
大小。综合素质较高又具有顾客导向经营思想的工作人员,会比知识
水平低、业务能力差、经营思想不端正的工作人员为顾客创造更高的
价值,培养更多满意的顾客。人员价值对企业、对顾客的影响作用是
巨大的,并且这种作用往往是潜移默化、不易度量的。因此,高度重
视企业内部营销,确保管理层、员工都有正确的营销理念,加强对员
工日常工作的激励、监督与管理,使整个团队始终保持较高的工作质
量与水平就显得至关重要。
4、形象价值
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形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生
的价值。包括企业的产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等所
构成的有形形象所产生的价值,公司及其员工的职业道德行为、经营
行为、服务态度、作风等行为形象所产生的价值,以及企业的价值观
念、管理哲学等理念形象所产生的价值等。形象价值与产品价值、服
务价值、人员价值密切相关,在很大程度上是上述三个方面价值的综
合反映。良好的形象价值会对企业的产品产生巨大的支持作用,带给
顾客精神上和心理上的满足感、信任感,使顾客需要获得更高层次和
更大限度的满足,从而增加顾客购买总价值。因此,企业应高度重视
自身形象塑造,为企业进而为顾客带来更大的价值。
(三)顾客购买总成本
使顾客获得更大顾客感知价值的另一途径,是降低顾客购买的总
成本。顾客购买总成本不仅包括货币成本,而且还包括时间成本、精
神成本、体力成本等非货币成本。一般情况下,顾客购买产品时首先
要考虑主要表现为价格的货币成本的大小,这是构成顾客购买总成本
大小的主要和基本因素。在货币成本相同的情况下,顾客还要考虑其
购买所花费的时间、精力等,这些支出也是构成顾客购买总成本的重
要因素。这里我们主要考察后面几种成本。
1、时间成本
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在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下,时间成本越低,顾
客购买的总成本越小,从而顾客感知价值越大。以服务企业为例,顾
客为购买餐馆、旅馆、银行等服务行业,所提供的服务时,常常需要
等候一段时间才能进入到正式购买或消费阶段,特别是在营业高峰期
更是如此。在服务质量相同的情况下,顾客等候购买该项服务的时间
越长,所花费的时间成本越大,购买的总成本就会越大。同时,等候
时间越长,越容易引起顾客对企业的不满,中途放弃购买的可能性亦
会增大。因此,努力提高工作效率,在保证产品与服务质量的前提下
,尽可能减少顾客的时间支出,是创造更大的顾客感知价值、增强企
业产品市场竞争能力的重要途径。
2、精力成本
精力成本(精神与体力成本)是指顾客购买产品时,在精神、体
力方面的耗费与支出。在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下,
精神与体力成本越小,顾客为购买产品所支出的总成本就越低,从而
顾客感知价值越大。因为消费者购买过程是一个从产生需求、寻找信
息、判断选择、决定购买、实施购买,以及买后感觉的全过程。在购
买过程的各个阶段,均需付出一定的精神与体力。特别是在复杂购买
行为中,消费者需要广泛搜集产品信息,反复比较评估,付出较多的
精力成本。对于这类产品,如果企业能够通过多种渠道向潜在顾客提
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供全面详尽的信息和相关服务,就可以减少顾客所花费的精神与体力
,从而降低顾客购买总成本。
(四)运用顾客感知价值概念应注意的几个问题
(1)顾客感知价值的大小受顾客购买总价值与顾客购买总成本两
方面及其构成因素的影响。其中,顾客购买总价值是产品价值、服务
价值、人员价值和形象价值等因素的函数。各个构成因素的变化对其
总量的影响作用不是各自独立的。这些构成因素之间也是相互作用、
相互影响的。其中某一项价值构成因素的变化往往会影响其他相关价
值因素量的增减,从而综合影响顾客购买总价值或总成本的增减,最
终影响顾客感知价值。企业在制定市场营销方案时,应综合考虑构成
顾客购买总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系,突出重点
,优化营销资源配置,尽可能用较低的生产与市场营销费用为顾客提
供更多的顾客感知价值。
(2)不同的顾客群对产品价值的期望和购买成本的重视程度是不
同的。企业应根据不同顾客的需求特点,有针对性地设计和增加顾客
购买总价值,降低顾客购买总成本,以提高产品的实用价值。例如,
对于工作繁忙的消费者而言,时间成本是最为重要的,企业应尽量缩
短消费者寻求产品信息和购买的时间,提供方便使用和便捷的维修服
务,最大限度地满足和适应其求速求便的心理要求。总之,企业应根
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据不同细分市场顾客的不同需要,努力提供对顾客实用价值最强的产
品和服务,使之获得最大限度地满足。
(3)顾客感知价值的大小,应以能够实现企业的经营目标为主要
原则。有的企业为了争取顾客、战胜竞争对手、巩固或提高企业产品
的市场占有率,往往采取顾客感知价值最大化策略。但长期不适当追
求顾客感知价值最大化的结果可能会使企业成本增加过多,导致利润
减少甚至亏损。因此,在市场营销实践中,企业应掌握一个合理的度
,以确保实行顾客感知价值最大化所带来的利益超过因此而增加的成
本费用。
十三、新产品开发的必要性
企业之所以要大力开发新产品,主要是由于:
(一)产品生命周期的现实要求企业不断开发新产品
企业同产品一样也存在着生命周期。如果不开发新产品,当产品
走向衰落时,企业也同样走到了生命周期的终点。相反,能不断开发
新产品,就可以在原有产品退出市场时,利用新产品占领市场。
(二)消费需求的变化需要不断开发新产品
随着生产的发展和人们生活水平的提高,需求也发生了很大变化
,方便、健康、轻巧、快捷的产品越来越受到消费者的欢迎。消费结
构的变化加快,消费选择更加多样化,产品生命周期日益缩短。一方
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面给企业带来了威胁,不得不淘汰难以适应消费需求的老产品,另一
方面也给企业提供了开发新产品适应市场变化的机会。
(三)科学技术的发展推动着企业不断开发新产品
科学技术的迅速发展导致许多高科技新型产品的出现,并加快了
产品更新换代的速度。科技的进步有利于企业淘汰过时的产品,生产
性能更优越的产品,并把新产品推向市场。企业只有不断运用新的科
学技术改造自己的产品,开发新产品,才不至于被排挤出市场。
(四)市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品
现代市场上企业之间的竞争日趋激烈,要想保持竞争优势只有不
断创新、开发新产品,才能在市场占据领先地位。竞争中没有疲软的
市场,只有疲软的产品。定期推出新产品,可以提高企业在市场上的
信誉和地位,提高竞争力,并扩大市场份额。
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第三章 项目选址方案
沧州境内早在秦以前就已有明确的行政设置。两汉置渤海郡、河
间国及章武郡,同属冀州。北魏增置浮阳郡(治今沧县旧州镇),并
置瀛洲于赵都军城(在今河间市),辖河间、高阳、章武、浮阳四郡
,渤海郡仍属冀州。北魏熙平二年(517 年),设沧州于饶安(在今盐
山),辖浮阳、乐陵、安德三郡。北周置长芦县(今沧州市区)。北
宋以瀛州为河间府。金代置河北东路于河间,辖沧、景(今东光)、
寿(今献县)、清(今青县)等州。元代改河间路,明清为河间府。
清雍正七年(1729 年),沧州改为直隶州,辖盐山、庆云、南皮等县
。雍正九年降为散州,属天津府。民国 2 年(1913 年),沧州改称沧
县,属直隶省渤海道。民国 17 年(1928 年)属河北省。民国 36 年(
1947 年)6 月,设立沧市。1949 年 8 月设沧县专区,沧市改称沧镇,
为县级镇。1953 年,沧镇改为县辖镇。1958 年 6 月和 12 月,沧县专
区先后并入天津专区、天津市。1961 年 6 月 1 日,恢复沧州专区及沧
州市。1983 年 11 月沧州市升为省辖市,辖运河、新华、郊区 3 区和沧
县。1986 年 3 月辖青县。1993 年 7 月,沧州地、市合并,成立新的沧
州市,辖运河、新华、郊区 3 个区,沧县、青县、献县、肃宁、南皮
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、盐山、东光、吴桥、孟村、海兴 10 个县,泊头、黄骅、任丘、河间
4 个县级市。
“十四五”时期,我市发展的外部环境和内部条件发生重大而深刻
的变化,但总体仍处于历史性窗口期和战略性机遇期,必须胸怀“两个
大局”,深刻认识新发展阶段、新发展理念、新发展格局核心要义,准
确把握社会主义现代化建设新征程的历史方位。国际环境。当今世界
正经历百年未有之大变局,国际形势风云突变,地区冲突不断升级,
黑天鹅、灰犀牛事件迭出,贸易保护主义、单边主义、民粹主义等逆
全球化暗流涌动,世界经济重心、世界政治格局、全球化进程、科技
与产业、全球治理、世界秩序等面临前所未有大变革。世界经济仍处
在国际金融危机后的深度调整期,呈现低增长、低通胀、低利率、高
债务、高风险的特征,经济增长速度仍将在一个较长时期内探底。新
冠肺炎疫情在全球蔓延,带来的需求萎缩、产业链中断、金融债务风
险、社会恐慌、劳动就业和中小企业破产等各种冲击史无前例,将对
全球政治经济版图、国际力量格局、世界产业布局产生深远影响。中
美关系趋紧成为百年未有之大变局里最大的变量,“十四五”时期两国
围绕政治、经济、金融、外交等领域的博弈将进一步加剧,经贸争端
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、中国台湾问题、南海问题、网络安全方面的冲突仍将持续。但和平
与发展仍是时代主题,人类命运共同体理念深入人心,世界多极化、
经济全球化、文化多样化深入发展,全球治理体系和国际秩序变革加
速推进,各国间相互联系和依存日益加深,国际力量对比更趋平衡,
和平发展大势不可逆转。我国有党的坚强领导和中国特色社会主义制
度显著优势,有改革开放以来积累的雄厚物质基础和技术基础,有超
大规模的市场优势和内需动力,有庞大的人力资本和人才资源,有宏
观调控的丰富经验和政策空间,经济稳中向好、长期向好的基本趋势
没有改变,我国发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期。国内环境
。“十四五”时期是“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期,是巩固提升
全面建成小康社会伟大成果,乘势而上开启全面建设社会主义现代化
国家新征程的起步期、关键期,事关中华民族伟大复兴的战略全局。
随着国家加大自主创新投入、建立健全自由灵活创新机制,国家实验
室等重大创新平台加快布局,我国科技创新有望实现新突破,有利于
我市加快补齐科技创新短板、重塑产业竞争优势。随着产业基础高级
化、产业链现代化攻坚战全面实施,我国在全球供应链、价值链中的
位势将得到新提升,有利于我市强化先进制造业基础支撑地位,推动
产业迈向中高端。随着京津冀协同发展、长江经济带、粤港澳大湾区
建设等重大国家战略深入推进,区域协调、互动合作、南资北移将迈
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向新阶段,有利于我市以更高水平利用好京津冀、长三角、珠三角优
质要素资源,实现更有效率、更高质量的发展。随着我国成为全球第
一市场大国、第一进口大国,加速构建“国内国际双循环”新发展格局
,我国将迎来消费结构全面升级的新阶段,有利于我市依托京津两大
消费中心城市,加快推动服务消费扩容提质。随着新型城镇化和城乡
融合发展战略逐步深化,我国新型城镇化将步入以人为本、突出质量
的城市经济时代,有利于我市融入京津冀城市群,构建大中小城市和
小城镇协调发展的城镇格局。随着中国特色社会主义制度不断完善、
国家治理体系和治理能力现代化建设加快推进,依法治国水平和社会
文明程度将达到新的高度,有利于我市法治建设和社会治理水平提升
,发挥好首都政治“护城河”重要作用。重大机遇。“十四五”时期,我
市将迎来重大国家战略叠加的历史机遇期。京津冀协同发展纵深推进
,为我市积极承接北京非首都功能转移,加快产业、交通、生态三大
领域协同对接,带动科技、医疗、人才、公共服务各领域取得更大突
破,持续提升我市在协同发展中的重要地位提供了千载难逢的机遇。
雄安新区大规模开发建设,为我市发挥地域毗邻、产业基础优势,在
城市规划建设、产业配套协作、发展理念转变方面提供了重要经验借
鉴,对主动对接服务支持雄安新区建设发展,打造雄安新区清洁能源
供应基地、制造业协作基地、科技成果转化基地和最便捷出海口提供
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了战略性机遇。大运河文化带建设深入推进,《大运河文化保护传承
利用规划纲要》《长城、大运河、长征国家文化公园建设方案》,将
大运河文化带建设上升为国家战略,为我市做好“保护、传承、利用”
三篇文章,打造“大运河文化重要承载地”提供了重大机遇。“一带一路
”国际合作广泛开展,为我市发挥港口、空间、区位、文化及开放平台
等独特优势,在更高层次、更广领域推进陆海统筹,实现与腹地区域
联动发展,建设海洋经济强市创造了有利条件。更重要的是,我市在
国家和全省“十四五”发展大局中的地位显著提升,为主动融入京津冀
世界级城市群,加快建设新时代经济强市、美丽沧州提供了巨大政策
优势和发展支持。风险挑战。“十四五”时期,全国仍将处在转变发展
方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期,结构性、体制性、周
期性问题相互交织,“三期叠加”影响持续深化,经济下行压力持续加
大,区域分化态势愈发明显,各类风险点显著增加,为沧州经济社会
发展带来诸多不利影响。虽然我市“十三五”时期发展取得了较大成就
,但与“十四五”时期高质量发展要求相比,仍存在较多突出问题和薄
弱环节。总体上看,全市干部思想欠解放,眼界不开阔,思维不创新
,沿海意识不强,走出去不够,存在思维定势、工作惯性和路径依赖
,到京津、长三角、珠三角等国内外先进地区学习考察少、交流合作
少、招商引资少,发展理念、开放思维还需极大提升,“一港双城三带
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四区”发展格局还远远没有形成。具体来看,一是产业结构仍然偏重,
石油加工业、石油和天然气开采业等重工业行业占规上工业比重达到
%,绿色低碳、高质量、高附加值行业贡献率不高;交通运输、仓
储邮政、批发零售等传统服务业行业增加值占全部服务业的 52%左右
,高端服务业实力偏弱。二是财政收入结构不尽合理,全市税收收入
占一般预算收入比重仅为 %,居全省中下游水平,财政收入增长
对土地出让依赖性较大。三是创新发展能力不足,R&D 经费投入偏低
,与全国和全省水平分别相差 和 个百分点,关键核心技术供给
不足,缺乏突破性科技成果。四是对外开放水平有待提高,黄骅港功
能不完善,码头结构、货物种类单一,集装箱运输业务发展缓慢,综
合保税区迟迟未能获批;各类开发区体制机制不顺畅,结构不合理,
新的经济增长点还没有形成。五是区域协调发展尚不完善,城区人口
和城区面积均居全省下游,城镇化率分别低于全国全省 和 个百
分点,辐射带动能力不强,与经济总量全省前三的地位不相匹配。六
是环境资源约束不断加强,燃煤、能耗和主要污染物排放指标下降空
间狭小,资源环境承载能力偏弱,对经济社会发展造成较大制约。七
是全面深化改革力度不够,市场化、国际化程度不高,营商环境仍需
优化,“放管服”改革还不到位,行政效率和质量亟待提高。八是治理
体系和治理能力现代化水平还需提高,精神文明建设、法治建设需进
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一步增强。尤其是区域经济竞争加剧,周边各地纷纷出台重磅政策抢
滩布局新经济,发展动力极化现象日益突出,区域发展分化态势明显
,我市在区域竞争中面临不进则退、慢进亦退的巨大挑战。综合判断
,“十四五”时期我市发展面临的外部环境趋紧,不确定因素增多,国
内区域发展竞争加剧,进位争先压力增大。我市发展处于工业化中期
向后期过渡阶段,呈现消费主导、服务业主导、城市经济主导发展的
新特征,既面临前所未有的历史性机遇,也迎来前所未有的复杂性挑
战。
一、做实做强做优创新主体
强化企业创新主体地位,加强高端科研平台、重大科学装置、应
用创新创业平台、新型研发机构建设,促进各类技术创新要素向企业
集聚,构建多主体协同、多要素联动、多领域互动的创新力量体系。
培育壮大创新型领军企业。建立创新型企业梯度培育机制,实施
企业研发机构达标行动,引导鼓励企业增加研发投入,加大对企业技
术研发的财政支持力度,落实支持企业研发的税收优惠、金融支持和
政府采购政策,不断壮大行业龙头企业军团,增强行业领军企业的创
新主导地位。发挥龙头企业引领支撑作用,实施科技领军企业打造行
动,支持优势行业龙头企业探索设立行业创新平台,牵头组建行业性
研发创新联盟,打造一批引领产业技术创新方向的科技领军企业。发
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挥企业家在创新中的关键作用,支持企业与国内外高校和科研机构组
建创新联合体,开展多层次、多领域技术合作,促进新技术快速大规
模应用和迭代升级。积极创造有利条件,催生更多“独角兽”企业、“瞪
羚”企业和新领军者企业,持续增多新兴创新主体。
实施高新技术企业和科技型中小企业“双提升”计划。加大高新技
术企业精准培育和认定力度,支持高新技术企业培育服务机构建设,
开展高新技术企业政策和申报流程培训,实现高新技术企业培育服务
体系网格化、精细化、全程化,打造一批创新能力强的排头兵企业。
全面落实高新技术企业税收优惠政策,对高新技术企业申报的科技项
目优先推荐、立项,激发企业积极性。加强对中小企业创新政策支持
,通过梯次培育、差异扶持,使中小企业发展为科技型中小企业。着
力提升科技型中小企业发展水平,精准帮扶重点科技型中小企业,推
动更多科技型中小企业成长为高新技术企业。
构建产学研用深度融合的技术创新体系。推进产学研用深度融合
,发展一批产业技术创新联盟,打造科技、教育、产业、金融紧密融
合的创新体系。培育新型校企研发平台,推动行业领军企业加强与国
内外高校深度合作,建设以企业为需求主体、投资主体、管理主体和
市场主体的新型校企研发平台,打造集研发、中试、转化、孵化、服
务为一体的链条完整、功能齐全、机制灵活的孵化育成体系。
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二、提升自主创新能力
瞄准传统产业发展及人工智能、生命科学、空间技术等前沿领域
,加强基础研究,突出应用创新,加大支持力度,突破产业关键核心
技术,全面提升基础性战略性前沿性领域科技硬实力,加快形成一批“
杀手锏”技术及高端产品,努力抢占市场制高点。
以科技创新助推传统产业转型升级。实施重大技术研发专项,增
强高新技术成果对现代产业有效供给,围绕绿色化工、汽车及零部件
制造、生物医药、高端装备等优势产业,开展关键技术和共性技术攻
关与推广,突破一批产业共性关键技术问题,提升产业创新能力和核
心竞争力,推动传统产业向智能制造、绿色制造发展。到 2025 年,实
施重大科技成果转化项目 30 项以上。
以科技创新助推战略性新兴产业发展。着力实施激光及智能制造
、先进再制造、通用航空、清洁能源、新材料、生命健康等战略性新
兴产业发展助力工程,根据产业发展需要,有选择地引进国外成熟技
术,在消化吸收的基础上进一步创新,攻克一批“”技术。加快河间再
制造产业示范基地、北航科技园、河北工大科技园、中捷通航产业园
等重点科技平台建设,在项目引进、要素保障等方面给予重点扶持,
推动沧州开发区和黄骅汽车产业园、华北(沧州)高端智能装备产业
园向千亿级目标迈进。
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以科技创新助推现代服务业提质增效。着力培育基于新一代信息
技术的新兴服务、工业设计、智慧物流、协同电子商务、文化创意、
科技服务等新业态,推进生产性服务业与相关产业有机融合,加快服
务外包产业发展,构建服务专业化、经营规模化、布局集群化新格局
。推进现代信息技术产业园建设,依托华为、微软、联想、腾讯、阿
里巴巴等国内外知名电子信息龙头企业,打造集电子商务、服务外包
、软件开发、云数据处理、金融服务、物流配送等于一体的大型复合
功能现代信息技术产业园。
以科技创新助推双向转化。深化与科研院所、高等院校、企业合
作,推进军民科技成果双向转化和共享,统筹军地科技创新优势资源
,积极培育产学研用示范基地,重点支持沧海核装备、四星玻璃、捷
高电气、恒盛泵业等示范基地建设。加快航天航空、电子信息、新材
料等领域关键技术研发、成果转化,推进产业聚集区建设。
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第四章 企业文化管理
一、企业文化的特征
企业文化是个多元的体系,具有如下特征。
(一)无形性与有形性的统一
企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、
心理因素等,是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的,因此,它
具有无形性,是看不见、摸不着的。然而,任何无形的事物都是寓于
有形事物之中的,企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、
道德因素、心理因素等通过各种有形的载体,如人的行为方式、企业
的各种规章制度、经营政策等体现出来。人们往往是通过有形的事物
去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言;
有形性是对形式和载体而言。因此,企业文化是内容与形式、载体的
统一,无形性与有形性的统一。
(二)抽象性与具体性的统一
企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的。优
秀的企业文化往往引导大家追求卓越,追求成效,追求创新,内涵清
晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管
理规范那样明确具体,它只给人们提供一种指导思想,一种价值判断
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,一种行为规则。它不会告诉人们每个问题用什么具体方式和方法去
处理,它只会告诉人们应根据什么样的思想和标准去处理每个具体问
题,因此,它是一种抽象性的概念。但是,企业文化又是具体的,它
由各种具体的行为方式、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成
。企业员工的每一具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化;同
时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙
的、暗示性的,但在多数情况下,决定着人们的行为方向,为人们提
供着行为动力。
(三)理念性与实践性的统一
企业文化在形态上表现为一种理念、一种观念、一种认识、一种
群体意识。但是,马克思认为:“观念的东西不外是移入人的头脑并在
人的头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明,人的认识是客观世界
在人们头脑中的反映,任何认识都以客观的具体事,物为其实在内容
。客观世界是认识的对象,但它只有在实践中才可能被人所充分认识
。认识来源于实践。无疑,企业文化的核心内容——价值观作为一种
认识,也离不开企业的生产经营活动,它既来源于实践,同时又指导
实践,为实践服务。因此,用马克思主义认识论的观点看待企业文化
,它是理念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点,有利于企
业文化管理更加贴近实际,具有针对性,对于克服企业文化管理中脱
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离实际、拔苗助长,或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义
。
(四)经济性与社会性的统一
如前所述,企业文化具有经济属性,是一种经济文化,它反映着
企业的经济伦理、经营价值观与目标追求,以及实现目标的行为准则
等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决
定的。在这一点上,企业文化与“军队文化”、“学校文化”、“医院文化”
、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时,还必须看到,企业
不仅作为独立的经济组织而存在,而且作为社会的一个细胞而存在。
从其功能来讲,它不仅有推动企业创造物质财富的功能,而且也具有
社会功能。在中国,企业文化体现着社会主义生产关系的要求,具有
为思想政治工作创造条件,培育有理想、有道德、有文化、有纪律的
员工队伍,促进社会主义精神文明建设等重要作用。因此,企业文化
也具有社会属性或一定的政治属性。况且,企业从事经济活动,也不
是在封闭的系统中进行的,企业员工生活在社会的各个层次,每时每
刻都会受到社会大文化的感染和熏陶。所以,企业文化是经济性与社
会性的完美统一。
(五)超前性与滞后性的统一
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生产力是推动社会发展的根本力量,是最活跃的要素。企业是生
产力的直接组织者,在经营管理活动中产生的企业文化,相对于社会
文化是超前的,往往最先反映时代的新观念、新思想、新气息。企业
文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞
速发展,相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等,往往显得
变化缓慢,具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性,即随着科学
技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与
进步,是企业文化实践中需要解决的突出问题。
(六)吸收性与排他性的统一
一种积极的企业文化形成以后,对于外来的优秀文化仍具有很强
的吸收学习能力,能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极
因素,吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验;同时,对于与
本企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。般来讲,
一种消极的企业文化往往不具备这一特点。这个特点也是区分或衡量
企业文化优劣的标志之一。
二、企业文化是企业生命的基因
(一)企业文化基因有规律性
正像其他生命体有其自身的基因一样,企业作为一个生命体也有
自身的基因,这个基因就是企业文化。不同的企业具有不同的基因。
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而基因的不同,从一定意义上决定着企业的规模、效率、市场表现、
品牌特征,决定着企业的生存状态,决定着企业的生命周期。企业能
否做大,能否保持持续发展,始终繁荣兴旺,最终是由基因好坏决定
的。成功的企业尽管有不同的经验,但在文化基因上一定能找到共同
点;反之,失败的企业其失败的原因虽各有不同,但把千千万万个失
败的案例放在一起研究,一定能找到基因缺陷的规律。
美国兰德公司曾经做过一个调查:每倒闭 1000 家企业,可能有
850 家企业是决策失误造成的;而在这 850 家企业中又有 600 家是多元
化所致。这说明这些倒闭企业经营理念出了问题,实际上就是经营文
化基因有共同缺陷。阿里•德赫斯有一本非常重要的著作一《长寿公司
》,书中谈到,十年前的 500 强,到今天已经有 1/3 销声匿迹了。为什
么呢?它只是大,文化基因不一定是最好的。又比如,美国连续出现
的大公司舞弊事件,证明是基因出了问题。
美国《金融世界》杂志和英国英特品牌公司每年分别评选出的世
界 50 个驰名商标为什么往往比较稳定,原因在于这些驰名商标有很多
共同的好的基因,即非常重视文化的积累,底蕴深厚。它们的无形资
产价值一般超过有形资产价值。成功的中外企业之所以百年不衰,其
背后是有优秀文化基因的。
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《长寿公司》一书总结出成功企业的四条原则:一是对环境非常
敏感,与时俱进,关注变化,适应市场和外界的需求;二是员工对企
业有较强的认同感,即文化上的同一性;三是公司的宽容性很强;四
是财政比较保守,有审慎的财政政策,敢冒风险,但比较谨慎。这可
能就是长寿公司的一部分共同基因。
(二)企业文化基因有可分性
依据千差万别的企业的分类,也可以对企业文化基因进行分类。
不同类型的企业,其基因有共同之处,因此可以划分出不同的企业文
化基因组。
如按企业所有权归属不同,可划分为国有企业文化基因组、民营
企业文化基因组和股份制企业文化基因组等。不同的基因组是有很大
差异的,因为不同类型的企业诞生的时代、所处的环境、管理体制、
人员素质等方面都不同,因此它们的基因组合是不同的。比如,国有
企业文化基因组有很多优势,包括长期形成的全局意识、民族意识、
法治意识、社会责任感、爱国精神、艰苦奋斗精神、创业精神、奉献
精神、永争一流的精神等;但也有基因缺陷,比如说等级思想、依赖
思想、求稳意识、平均主义、保守思想、信用缺失等。民营企业和股
份制企业有他们的文化基因优势,比如强烈的市场意识、盈利意识、
竞争精神和创新精神等;但也不能忽视他们的文化短视症,如过分追
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求利润最大化等,还有小富即安的保守意识、家族主义或泛家族主义
的小家文化等。如果按产业划分,可划分为传统产业企业文化基因组
和新型产业企业文化基因组等,如以 IT 行业为主的中关村企业文化所
具有的创新、冒险、宽容等文化基因与传统的煤矿、钢铁、石油等企
业的求稳定、顾大局、讲奉献等文化基因可能存在很大差异。如果按
地域划分,可划分为浙商文化基因组、京商文化基因组、晋商文化基
因组、徽商文化基因组等,不同地域的企业,受不同经济、社会及文
化环境的影响,其文化基因就有很大不同。除此以外,还可以按历史
、规模等划分出不同的企业文化基因组。
(三)企业文化基因有可塑性
企业文化基因与纯粹遗传学意义上的基因有所不同,它具有较强
的可塑性,因为决定这些基因的企业自身因素和各种环境因素是可变
与可控的,因此企业文化基因也是可变、可改造的。
不过,既然是基因,就不太容易改变和改造,不像修理一部机器
、革新一个生产流程和改变一项管理制度那样容易。因此,企业文化
管理工程是一项基因再造工程,具有明显的长期性、艰巨性和复杂性
。
三、企业先进文化的体现者
(一)企业楷模的个性特征与作用
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1、企业楷模的个性特征
企业楷模又称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的
一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进
骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、
被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总
是走在前面,是企业先进文化的体现者,是企业文化建设与管理的重
要力量。
企业楷模是企业价值观的化身,他们的观念、品格、气质与行为
特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪
所说:“如果价值是文化的灵魂,那么英雄就是这些价值的化身和组织
结构力量的集中体现。在强文化中,英雄是中流砥柱……英雄是一个
巨大的火车头,一个魔术师,是每个遇到困难的人都想依靠的对象,
他们有着不可动摇的个性和作风,他们所做的事情是人人想做而不敢
做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常,但离我们并不遥远
。他们常常是戏剧性地向人们显示,成功是在人们力所能及的范围之
内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜,关键在于他们是先进文化的
代表,他们做了他人能做而没有勇气做的事情。
2、企业楷模的作用
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企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振
奋人心、鼓舞士气的导师,是人人仰慕的对象,他们的一言一行、一
举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理
职务,也许算不上高技术人才,但他们德高望重,备受人们敬重。在
他们身上体现出的企业追求的真谛,处于企业文化的中心位置。楷模
们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们,企业
文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化
妙用的企业主管和领导人,才能很好地利用员工这种心理去塑造企业
楷模,促进企业文化的发展。
企业楷模在企业文化形成中的具体作用是:
(1)榜样作用。企业楷模具有时代特点,体现现实文化的主导精
神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象
感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的,容易使大家产
生感情共鸣,因而乐意去仿效。
(2)聚合作用。企业楷模产生于群众之中,他们的理想、信念、
追求具有广泛的群众基础,易于为群众所认同和敬佩,并产生独特的
魅力,吸引着周围的员工,使整个组织同心同德,形成整体力量。
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(3)舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中,企业楷模的
公正主张和远见卓识,能够控制舆论导向,能够起到引导员工言行、
强化企业价值观的作用。
(4)调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势,在解决
企业内部的各类矛盾、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调
停条件,判定是非,充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段,化
解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规
章制度等所起不到的作用。
(5)创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实,其观念
、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄,每个英
雄都有一条龙在等着他去搏斗,或是有些障碍需要他们去克服”Ⅴ。因
此,企业楷模本身的创新之举,往往代表着积极的企业文化倾向。他
们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员,点燃
大家的创新激情,带动着整个企业文化的创新。
(二)企业楷模的类型
从不同角度划分,企业楷模有若干类型。
1、群众楷模与领导楷模
从企业楷模的来源看,有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于
生产经营第一线的普通群众,有的来源于企业管理层乃至企业最高领
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导层。基层的楷模身居群众之中,有广泛的群众基础,容易使人产生
认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于
一身,能够形成超越权力的人格感召力。
2、共生楷模与情势楷模
从企业楷模的形成特点看,有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分
方法源于特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的
精神支柱》一书。在书中,他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄
分为“共生型”和“塑造型”两类。松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传
奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的,往往由企业的
缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨
大贡献,他们的事迹往往被“神化”,因而在企业员工心目中始终保持
着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时
刻“塑造”出来的,与共生楷模相比,他们的事迹更现实、更具有可仿
效性,属于“情势楷模”。
3、单项楷模与全能楷模
从企业楷模的事迹及特征看,有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷
模的事迹及品行特征集中表现在某一方面,全能楷模则是在很多方面
都有突出的业绩,表现出比较全面的优秀品质。也可以说,单项楷模
从某一方面体现了企业的价值观,全能楷模比较全面地体现了企业的
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价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好,有利于
员工和群众对企业文化的全面认识。但是,人的成长、发展受众多因
素的影响和制约,成为超群、杰出的楷模者甚少,有的企业没有这样
的人物,有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此,
企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势,在某些方面体现企
业所倡导的价值观,就成为文化楷模。况且,这类单项楷模个性突出
、形象鲜明,更容易为群体成员所学习和效仿。
4、历史楷模与现实楷模
从企业楷模形成的时期看,有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的
铁人王进喜即为历史楷模,新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往
往是企业文化传统的创立者,他们的品格、行为、作风、形象往往传
为佳话,为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统具
有比较鲜明的特色,作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现
实楷模是能够继承企业优秀文化传统,又能在现实中创造新的业绩,
体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成
的时期不同,都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。
(三)企业楷模与企业家
在一个企业中,企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上
,有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上,固然有权力影响力
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和情感影响力合一的效应,但两种角色较难统一。多数情况下,两种
角色是由不同的人担当的,他们以各自不同的行为方式和风格,在塑
造企业文化中发挥作用。一般情况下企业家目光远大,其重要的行为
特征在于能当机立断;企业楷模直觉性很强,往往能立即辨认出某种
做法合不合理;企业家时常忙于日常事务;企业楷模则总是以自己的
思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务,很少受别人的影响。企
业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转,但也需要英雄人物良
好的作风和精神状态在企业中起引导作用。
四、企业文化的完善与创新
企业文化在实践中得到推展和巩固以后,尽管其核心的和有特色
的内容不易改变,但随着企业经营管理实践的发展、内外环境的变化
,企业文化还是需要不断充实、完善和发展的。企业领导者要依靠群
众,积极推进企业文化管理,及时吸收社会文化和外来文化中的精华
,剔除本企业文化沉淀中的消极成分,不断对现有文化进行提炼、升
华和提高,从而更好地适应企业变革与发展的需要。
企业文化的完善与创新寓于企业经营管理活动之中,市场突变的
一个信息、客户提出的一次重大投诉、生产中的一次严重质量事故和
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员工提出的一条尖锐的批评意见等来自企业内外的各种信息和人们经
历的各种例外事件,都会使人们的心灵受到某种冲击,自觉不自觉地
审视和检验企业的文化理念,尤其是企业如果发现所奉行的价值观、
经营理念、管理理念和服务理念的某些内容已经落伍,不适应企业发
展的需要,就会产生完善、变革企业文化的意愿和冲动。企业适时地
通过组织企业文化研究会进行研讨,组织各种民主管理会、总结会、
演讲会等进行交流,组织员工献计献策、开展合理化建议活动等,就
可以接收到来自各个方面的新思维、新思想、新观点、新建议,从而
促进企业对原有的文化进行完善和变革,修改原有文化理念的表述,
推动文化的创新。
企业文化的完善提高,既是企业文化管理一个过程的结束,又是
下一个过程的开始,是一个承上启下的阶段。企业文化管理与企业文
化的演变规律相适应,是一个不断积累、传播、冲突、选择、整合、
变革的过程,循环往复,永无休止。企业文化管理不是经过一两次循
环就能完成的,是没有止境的。但需要说明的是,一种积极的企业文
化体系和模式一旦构塑完成以后,就会在一个较长的时期内发挥作用
。企业文化管理的任务在更多的情况下是积极地积累、传播、充实、
完善,只有当企业内外环境发生了急剧变化,企业文化产生了激烈冲
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突,需要选择、整合和变迁的时候,企业文化管理的任务才是对原有
文化实行彻底的扬弃,实现文化的全面创新。
五、企业文化投入与产出的特点
为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系,有必要
首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。
(一)投入与产出比特点
企业文化管理需要投入,自然也会有产出,而且这种投入与产出
比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。
以前很多人认为企业文化管理的投入是成本,是一种管理成本。
本书认为,企业文化管理的投入不是成本,而是投资。投资与成本的
概念不一样,投资是追求回报的,是讲效益的;而成本是要压缩的,
是需要节省的。从成本观出发,企业文化管理投入越少越好,不花钱
才好;但从投资观出发,为了加强企业文化管理,应当加大投资,在
特殊时期,当企业文化严重滞后于企业发展需要时,还要追加投资。
当然,在企业文化管理上的投资,不光是物质方面的,更重要的是精
神方面的,如情感、智慧的投入等。
(二)投资回报周期特点
在企业文化管理上的投资,其产出(回报)不是立竿见影的。这
种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们
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对企业文化管理价值的正确判断。有些人说,抓经营管理是实的,马
上能见成效;抓企业文化是虚的,无法衡量其具体效果,因此没有建
设企业文化的积极性,不少企业只是在宣传部门挂一块牌子,企业文
化管理成为一种部门职能,不把企业文化管理放到应有的“一把手工程
”的战略地位上。
(三)产品特点
企业文化管理的投入,其产出包括两部分:一是精神产品,如正
确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效
的工作作风和积极向上的精神风貌等。二,是物质产品,即经济效益
。通过企业文化管理带来的经济效益,需要通过一定的通道。比如,
促使企业按经济规律办事,提高经营效率;调动人的工作积极性,产
生精神变物质的效应;提高企业商誉,增加品牌价值等。但这种周期
往往比较长,且较难测量。美国管理学家约翰•科特所著的《企业文化
与经营业绩》一书,通过对大量企业文化成功案例的分析论证,使人
们坚信文化就是生产力,文化就是无形资产,文化就是财富。在企业
文化管理上舍得投入,加上对这种投资进行科学管理,一定会获得理
想的产出。
六、企业文化的选择与创新
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(一)企业文化选择
1、企业文化选择的含义
在企业文化的积累、传播过程中,积累原有的文化,创造新的文
化,吸收异质文化,都需要选择。企业文化选择是企业文化运动的客
观功能,它总是对同质文化中的历史成分和现实成分进行筛选,有选
择地积累和储存适合企业发展需要的部分,摒弃不适合企业发展需要
的部分;企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择,这种选择不
是简单机械地拿来,而是经过文化判断、文化分析、文化评价等活动
择其精华加以吸收。
企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文
化之间、不同质的文化之间冲突的结果是,优秀文化得到继承、弘扬
或吸收,消极文化遭到淘汰或舍弃。因此,企业文化选择往往通过冲
突来实现。需要指出的是,企业文化冲突和选择虽然是客观的,但当
人们认识了企业文化发展的规律以后,是可以通过分析企业文化冲突
的起因、性质、程度,从实际出发,从主观上明确企业文化的选择标
准,从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分及异质文化中
具有适应性的部分,并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化,进
而缓解冲突,达成共识,并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去
。
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2、企业文化选择的客观标准
企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值
观是企业的灵魂和宗旨,是企业文化的深层特质。这种特质不易改变
,因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易地被接受、积累和
传播,而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制、拒绝,因
而被淘汰、被舍弃。企业文化选择的总趋势是择善、择优。当企业的
基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时,企业文化的选择标准就随之
发生变化,逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择
标准。
(二)企业文化创新
当企业新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时,如何使优
秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收?必须从一切是否有利于企业创
新的角度考虑企业文化的选择,因为在激,烈竞争的市场环境中,只
有坚持创新,企业才有前途,才能立于不败之地。
企业创新源于企业文化的创新。首先,任何创新行为,如新技术
的发明、新产品的开,发、新工艺的设计、新体制的构建、新制度的
确立、新市场的开辟等,都从观念创新开始。因此,企业创新的原始
推动和初始设计,都与企业文化所提供和创造的精神环境有关。其次
,创新行为通常在起步阶段就表现出非常规性,意味着对正统、主流
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的“背离”,独辟蹊径,别出心裁。因此,创新行为不可避免地要遭到
习惯行为、定式化规则的反对,遭到种种非难。企业创新行为的成功
,完全依赖于企业新文化的激励和支持。最后,创新意味着一定的风
险,意味着从直接行为者到企业决策者要共担风险,这就要求企业摆
脱保,守僵化的文化,树立正确的“风险一收益”观,营造宽容失败的
文化氛围。
当企业创新没有先进企业文化的激励与支持,而病态、不良甚至
恶劣的企业文化反而处处干扰、阻挠、破坏、延迟企业创新行为的时
候,企业文化共同体摆脱此种境地的唯一选择,只能是无情地抛弃现
有的企业文化传统,代之以新的企业文化规范。在这种情况下,对于
那些高层管理者,即病态、不良企业文化的代表者来说,个人悲剧是
不可避免的。因此,对企业文化传统的抛弃,同时也往往意味着企业
文化共同体对那些“顽固不化”的人物的抛弃,而不是对他的改造和转
变。
除了不良的、病态的企业文化及其传统以外,常态的、优良的企
业文化及其传统也并非总是有助于企业创新,总是给创新以巨大推动
和支持。因为文化信念一经转化为传统,它在确立了其权威地位和更
广泛、更深刻、更持久地对企业文化共同体发生影响的同时,也在失
去其创新属性,变得保守,从而对企业创新不再具有那种巨大的推动
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作用,有时甚至会造成一定的阻碍。之所以会产生这种情况,是因为
创新的本质永远是无拘无束、试图冲破一切程式的,在较长的时期内
是与传统相对立的。尤其是对那些在一定时期形成了较有影响的企业
文化传统的企业而言,其文化传统常常成为企业前进的包狱。这些企
业有可能在维护和继承这些文化传统的旗帜下,缓慢地葬送掉企业的
创新活力,葬送掉企业的前途。需要特别强调的是,企业创新依赖于
企业文化的创新,绝不意味着企业文化共同体一味地去进行无穷尽的
创新,全然不顾及对企业文化传统的坚守、继承和发扬。
企业文化具有相对稳定性,企业文化最深刻的冲突可能来自企业
整个文化体系与其进一步创新行为的矛盾,当二者冲突非常尖锐时,
就要求企业对原有文化进行重新选择,并适时地吸纳新的文化因子,
实现企业文化的全面调整与创新。
七、企业文化管理的基本功能与基本价值
(一)基本功能
企业文化管理不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多
传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有十个。
1、凝聚功能
企业文化管理体现着强烈的群体意识,可以改变以个人价值观为
本位的一盘散沙状态,成功实现合拢管理。企业文化管理像一根纽带
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,把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起;像磁石一般,将
分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。与企业外在的硬性管理
方法相比,企业文化管理本能地具有一种内在聚合力和感召力,使每
个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化管理的这
种凝聚功能在企业危难之际和创业之时尤其能显示出巨大的力量。
2、导向功能
企业文化管理的导向功能主要表现在企业所培育的整体价值观对
企业主体行为,即企业领导者和广大员工行为的引导上。由于企业整
体价值观是企业多数人的“共识”,因此它的导向作用对多数人来讲是
建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对
照企业价值观进行检查,纠正偏差,发扬优点,改正缺点,使自己的
行为基本符合企业目标的要求。对少数未取得“共识”的人来讲,这种
导向功能就带有某种“强制”性质。企业的目标、规章制度、传统、风
气等迫使他们按照企业整体价值取向行事。如企业所培育的价值观始
终把顾客放在第一位,这种价值观就会引导员工为顾客提供一流的产
品和服务;如其中强调创新意识,它就会引导员工在工作中不畏风险
,不怕失败,勇于打破旧框框,实现产品和技术的革新。
3、激励功能
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管理的核心是人,管理的目的是要把蕴藏在人体中的智慧和劳动
充分激发出来。企业文化管理强调尊重每一个人,相信每一个人,凡
事都以员工的共同价值观念为尺度;员工在企业中受到重视,参与愿
望能够得到充分满足。因此,企业文化管理能够最大限度地激发员工
的积极性和首创精神,使他们以主人翁的姿态,关心企业的发展,贡
献自己的聪明才智。实际上,在优秀企业文化的激励下,员工积极工
作,将自己的劳动投入到集体事业中去,共同创造,分享企业的荣誉
和成果,本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足,从中
受到激励。所以,企业文化管理具有良好的激励功能,能够使员工士
气步入良性循环轨道,并长期处于最佳状态。日本人提出“车厢理论”
,即强调在一个目标轨道上,每节车厢(个人)都有动力,这样的列
车,就像今天的“动车组”,动力强劲,速度就快。这种理论比单纯强
调“火车头”的作用更科学。
4、约束功能
企业文化管理对员工行为具有无形的约束力。它虽然不强调明文
规定和硬性要求,但它以潜移默化的方式,使组织形成一种群体道德
规范和行为准则(非正式规则),某种违背这些群体道德规范和行为
准则的言行一经出现,就会受到群体舆论和感情压力的无形约束,同
时使员工产生自控意识,达到内在的自我约束。企业文化管理把以尊
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重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我
控制有机融合在一起,实现了外部,约束和自我约束的统一。
5、协调功能
通过企业文化管理,使得企业员工有了共同的价值观念,对众多
问题的认识趋于一致,增加了相互间的共同语言和信任,使大家在较
好的文化氛围中相互交流和沟通,减少了各种摩擦和矛盾,使企业上
下左右的关系较为密切、和谐,各种活动更加协调,个人工作也比较
心情舒畅。企业文化管理不仅充当着企业内部“协调者”的角色,而且
也能够把企业与顾客、合作者,企业与社会的关系调试到最佳状态。
6、维系功能
企业文化管理像一根无形的“纽带”,维系一个企业的正常运行。
应该说,维系一个企业的正常运行有三根“纽带”,即资本纽带、权力
纽带和文化管理纽带。在这三根“纽带”中,文化管理纽带是韧性最强
、最能突出企业个性的纽带,同时也是维系企业内部力量统一、维系
企业与环境良好关系,保持企业持久繁荣的最重要的精神手段。
7、教化功能
人的素质是企业素质的核心,人的素质能否提高,很大程度上取
决于他所处的环境和条件。企业文化管理倡导卓越、绩效和创新文化
。具有这种文化的集体是一所“学校”,为人们积极进取创造良好的学
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习、实践环境和条件。所以,企业文化管理具有提高人员素质的教化
功能。它可以使人树立崇高理想,培养人的高尚道德,锻炼人的意志
,净化人的心灵,使人学到为人处世的艺术,学到进行生产经营及管
理的知识、经验,提高人的能力,有助于促进人的全面发展。
8、优化功能
通过企业文化管理,企业铸就一种优秀的企业文化,就会内生出
一种无形的力量,这种力量对企业经营管理的方方面面起到优化作用
。如当企业目标、决策偏离企业价值观轨道时,它可以自动加以纠正
;当企业组织机构不合理或运转失灵时,它可以自动地进行调节;当
领导者的行为和员工的行为有悖于企业道德规范时,它可以自动地加
以监督和矫正。实际上,企业文化管理的优化功能,不仅体现在“过程
”之后,即对错误结果进行修正,而且也体现在“过程”之前和“过程”之
中,对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督作用。
9、增誉功能
通过企业文化管理,企业塑造了鲜明的企业管理风格和经营服务
特色,这种管理风格和经营服务特色体现在企业与外界的每一次接触
,包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公关活
动,甚至凝结在企业制造的每一件产品中,向社会大众展示着本企业
良好的经营管理状态和积极的精神风貌,从而给企业带来良好的声誉
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和影响。优秀的企业文化是一笔巨大的无形资产,企业文化管理则是
这项无形资产的开发者和维护者。
10、免疫功能
有效的企业文化管理可以增强企业文化的免疫功能。当企业处于
顺境时,企业文化表现为推动力;当企业处于逆境时,企业文化则表
现为一种“免疫力”。如果把 2008 年开始蔓延全球的金融危机比作一场
瘟疫,那么,文化优秀的企业就表现出了较强的“免疫力”,不但能顺
利度过“严冬”,甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展,而文化相
对落后的企业,免疫力就差,就会受到较大的冲击。企业文化管理既
要着眼于增强企业文化发展力,培育积极向上、拼搏进取的精神,同
时也要注意增强企业文化的免疫功能。
(二)基本价值
1、经济价值
优秀的企业文化作为企业的一种精神财富,具有一种神秘的力量
,这种力量我们称之为“文化力”。日本本田汽车公司创始人本田宗一
郎指出,思想比金钱更多地主宰世界,好的思想可以产生金钱,当代
人的格言应该是:思想比金钱更厉害。这说明好的思想是一种力量。
文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规
范及传统、习惯等精神产品,但对企业物质财富的增长起着极大的促
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进作用,即文化力可以转换为经济力。企业文化管理是推动文化力向
经济力转化的根本方法,具有重要的经济价值。
企业文化管理的经济价值表现在以下五个方面:
(1)引导企业尊重经济规律。企业是市场经济发展的产物,企业
文化的形成受到市场经济发展的制约;市场经济的客观规律和法则往
往通过企业文化管理作用于企业的各项经济活动。因此,企业文化管
理能够引导企业按照市场经济规律办事,保证企业在市场经济的舞台
上稳扎稳打,避免受到经济规律的惩罚。
(2)提高企业的商誉。优秀的企业文化体现着企业成功的经营管
理特色,体现着企业,对顾客的“诚信”之道。这种特色和经营之道通
过各种传播媒介向社会扩散,逐渐形成企业的商誉。企业的商誉高,
能长期得到顾客和社会各界的信赖与支持,就会兴旺发达;企业的商
誉低,失去了顾客和社会各界的信赖与支持,就会衰落、萎缩。商誉
是企业文化的社会效应。良好的商誉是一种竞争力量,能够提高企业
的增值力,给企业带来高于一般水,平的利润。对企业文化进行有效
管理,终究能够促进企业商誉的提升。
(3)增加产品附加值。优秀的企业文化直接影响产品开发、设计
、生产、销售与服务,注入美的品质,提升文化品位,增加附加值。
在优秀的企业文化引导下,对某些社会文化资源的开发与利用,如植
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入商标于产品设计、品牌宣传推广当中,也可以直接转化为经济价值
。
(4)开发人的潜能。企业文化管理体现着以人为中心的根本思想
,体现着对员工心理及行为规律的尊重,体现着对企业员工共同利益
和共同价值的尊重,因此能够对广大员工起到凝聚、引导、激励和约
束作用,使广大员工发挥聪明才智和劳动积极性,并积极参与管理,
提合理化建议,提高劳动效率,最终给企业带来较高的经济效益。
(5)引领企业发展与变革。企业文化管理往往能够为企业塑造一
盏精神灯塔,照亮企业前进的方向,引导企业进一步深化改革,完善
组织结构和经营机制,促使企业采用新的经营方式和科学管理方法,
从而带来组织效率和经济效益的大幅度提高。
2、社会价值
企业文化管理的价值,远远超越企业的界限,服务于社会,具有
社会价值。这种价值不仅仅表现在企业文化管理能够促进企业经济效
益的提高,进而带来整个社会物质财富的增长上,而且它还表现出对
社会文化的继承和发展的重大作用。具有远见卓识的企业家不仅看到
了企业文化管理的这种价值,而且把企业文化的发展自觉地同人类文
明的前途联系在一起。日本的企业经营之神松下幸之助就曾提出“为社
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会经营”、“为社会生活的改善以及世界文化的进步做贡献”的经营哲学
。中国长虹集团公司也把振兴民族工业作为自身崇高的价值追求。
企业文化管理的社会价值主要通过以下两个方面体现出来:
(1)体现和弘扬优秀传统文化。成功的企业文化管理,在企业文
化成长发育过程中,要善于吸收和借鉴传统文化的精华。日本的企业
文化管理就注重吸收了日本传统文化的家族主义和集体精神;美国的
企业文化管理就注重体现了美国文化的个人能力主义和创新精神。日
、美企业文化的成功说明了本民族文化的生命力,也是他们的企业对
弘扬本民族文化精华的贡献。中国具有灿烂的民族传统文化,也应该
通过企业文化管理,对中国民族传统文化自觉地加以扬弃,吸收其中
的精华,把传统文化与现代经济伦理有机结合起来,这不仅能够使企
业发挥本民族的文化优势,创造自身的文化特色,而且能够使中华民
族优秀的文化遗产得以继承和弘扬,这不能不说是企业文化管理的一
种重要社会价值。
(2)催生新的社会文化。企业是现代生产力的集结点,而生产力
在社会发展中是最活跃的因素。这就决定了企业往往创造新的价值观
念和行为方式,从而在社会文化的缓慢发展中走在前列,源源不断地
为社会文化的发展输送新的营养。企业文化的这种超前性决定了它能
成为新的社会文化的“生长点”。企业文化管理是通过促进企业文化创
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新,利用产品的制造、销售以及与外界的信息交流,把本企业先进的
价值观念、追求、道德风尚等传播给社会,通过建设进步的企业精神
文明为整个社会精神文明的提高做出贡献,体现其巨大的价值。当前
,在经济全球化和知识经济快速发展的条件下,企业文化管理的这种
社会价值已经非常突出地显现出来,企业不断向社会传导竞争观念、
创新观念、效益观念、服务观念以及尊重科学、尊重人才的意识,给
传统文化带来了强大的冲击,使社会文化出现了很多新的“生长点”,
这些新的文化因素将成为社会文化的重要组成部分,从而推动社会文
化不断向前发展。
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第五章 SWOT 分析
一、优势分析(S)
(一)自主研发优势
公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构
建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创
新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。
公司多年来坚持技术创新,不断改进和优化产品性能,实现产品
结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求,不断升级技术,充
分体现了公司的持续创新能力。
在不断开发新产品的过程中,公司已有多项产品均为国内领先水
平。在注重新产品、新技术研发的同时,公司还十分重视自主知识产
权的保护。
(二)工艺和质量控制优势
公司进口大量设备和检测设备,有效提高了精度、生产效率,为
产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外,公司是行业内较
早通过 ISO9001 质量体系认证的企业之一,公司产品根据市场及客户
需要通过了产品认证,表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求,
而且部分产品能够与国际标准接轨,能够跻身于国际市场竞争中。在
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日常生产中,公司严格按照质量体系管理要求,不断完善产品的研发
、生产、检验、客户服务等流程,保证公司产品质量的稳定性。
(三)产品种类齐全优势
公司不仅能满足客户对标准化产品的需求,而且能根据客户的个
性化要求,定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列,
完备的产品结构,能够为客户提供一站式服务。对公司来说,实现了
对具有多种产品需求客户的资源共享,拓展了销售渠道,增加了客户
粘性。
公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势,在国内市
场起到了逐步替代进口产品的作用。
(四)营销网络及服务优势
根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点,公司营销覆盖
了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域,并在欧美、
日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络,及时了解客户需求
,为客户提供贴身服务,达到快速响应的效果。
公司拥有一支行业经验丰富的销售团队,在各区域配备销售人员
,建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多
维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期,公司多
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名销售人员具有研发背景,可引导客户的技术需求并为其提供解决方
案,为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。
公司与经销商互利共赢,结成了长期战略合作伙伴关系,公司经
销网络较为稳定,有利于深耕行业和区域市场,带动经销商共同成长
。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力相对不足
近年来,随着公司订单迅速增加,生产规模不断扩大,各类产品
市场逐步打开,公司对流动资金需求增大;随着产品技术水平的提升
,公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式,转向利用多种融资方式相结合模
式,以求增强资本实力,更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
(二)规模效益不明显
历经多年发展,行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比,公司的规模效益
仍存在提升空间。因此,公司拟通过加大优势项目投资,扩大产能规
模,促进公司向规模经济化方向进一步发展。
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三、机会分析(O)
(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游
客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。
(二)国家政策支持国内产业的发展
近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国
家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴
产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健
康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。
四、威胁分析(T)
(一)市场风险
1、市场竞争风险
目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业,市
场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要
技术支撑正在不断转变发展思路,向高质量发展迈进,同时随着国家
对相关行业整治力度加强,环保要求进一步提升,行业内主要企业都
在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级,并呈现资源
向优势企业不断集中的趋势,在一定程度上加剧了相关企业之间的竞
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争。若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势,公司的业务
和经营业绩将会受到不利影响。
2、原材料及能源价格波动风险
若未来原材料及能源采购价格发生较大波动,公司在销售产品定
价、成本控制等方面未能有效应对,可能对公司经营产生不利影响。
3、宏观经济波动风险
近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响,对我国经济
发展特别是外贸出口造成冲击,外贸出口的下降直接影响了公司下游
客户出口业务,而随着国内经济增速放缓,相关行业及下游相关行业
的需求也受到一定影响。公司相关业务同时会受到国内外市场供需和
经济周期性波动的影响,因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的
风险。
4、人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险
随着汇率制度改革不断深入,人民币汇率波动渐趋市场化,同时
国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势,对我国出口企业
的国际竞争力造成不利影响,进而产生将不利影响传导至相关行业的
风险,下游客户由于心理预期不明确,导致其相关业务下单更趋谨慎
。如果未来国际间贸易摩擦加剧,将会产生对相关行业发展不利影响
的风险。
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(二)环保风险
随着人们环境保护意识的逐渐增强以及相关环保法律法规的实施
,国家对相关产业提出了更高的环保要求,公司的排污治理成本将进
一步提高。公司历来十分重视环境保护工作,持续加大环保方面投入
,严格遵守环保法律法规,未发生重大环境污染事故和严重的环境违
法行为。但如果公司不能始终严格执行在环保方面的标准,或操作人
员不按规章操作,可能增加公司在环保治理方面的费用支出,将面临
一定的环境保护风险。此外,若国家进一步提高环保标准,公司上游
生产企业也面临较大的增加环保投入的压力,公司存在采购价格上升
的风险,从而影响公司的盈利能力。
(三)技术风险
1、技术开发风险
近年来,公司紧密把握产品市场发展趋势,密切跟踪客户个性化
需求的变化,开发一系列差别化加工工艺。不同客户对产品要求不尽
相同,新产品的更新速度较快,这要求公司紧跟客户的需求变化,对
工艺不断进行技术研发、更新、升级。虽然公司对市场需求趋势变动
的前瞻能力较强,具有较强的新工艺开发能力,但由于新工艺的开发
需要投入较多的人力和财力,周期较长,开发过程不确定因素较多,
公司存在技术开发风险。
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2、技术流失风险
公司一贯重视科技创新,经过多年的研究和开发,公司在高质量
产品等方面具备了较为深厚的技术沉淀,形成了技术流程先进的工艺
,有力支撑了公司的快速健康发展。公司建立了严格的保密工作制度
,与公司核心技术人员均签署了《保密协议》,严格规定了技术人员
的保密职责。尽管公司采取了上述措施防止核心技术对外泄露,但若
公司核心技术人员离职或私自泄露公司技术机密,仍可能会给公司带
来直接或间接的经济损失。
(四)财务风险
1、主要客户发生不利变动及流失风险
行业及产品特点导致客户较为分散、集中度较低、变动较大。公
司不断加大营销力度,努力拓展市场,扩大收入来源,但行业竞争的
加剧以及服装行业客户需求的变化,将影响本公司客户的经营状况及
客户对公司印染服务的需求,若公司不能保持对市场的前瞻性判断,
持续开拓新客户并对现有客户情况的不利变化作出及时反应,或者市
场环境变化导致公司目前的优势业务领域出现较大波动,或者公司主
要客户自身经营情况出现较大波动而减少对公司印染服务的采购,或
者其他竞争对手的出现导致主要客户的不利变动及流失,将会对公司
业绩造成不利影响。
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2、短期偿债能力不足的风险
为应对市场需求的增加,公司持续扩大产能规模,固定资产投资
和生产经营活动对资金的需求量较大,公司主要通过银行贷款方式解
决资金需求问题。公司资产负债率较高,流动比率和速动比率偏低,
存在短期偿债能力不足的风险。
3、存货跌价风险
若未来市场环境发生变化或竞争加剧使得存货可变现净值低于账
面价值,将导致公司存货跌价风险增加,对公司的盈利能力产生不利
影响。
4、现金收款的风险
部分客户交易金额较小、频次较高,由于客户付款习惯以及出于
交易便利性,公司存在销售现金收款的情形。为保证公司资金安全,
公司已制定了《财务管理制度》、《销售管理制度》等管理制度,对
现金收取范围、现金库存限额、出纳人员工作职责、现金流转过程等
方面进行了进一步规范,严格控制销售现金收款,但现金交易安全性
相对较差,对内控要求更高,存在因相关制度或措施执行不到位导致
现金管理不善给公司造成损失的风险。
5、净资产收益率下降的风险
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在项目产生效益之前,公司的净利润可能难以实现同比例增长。
因此公司存在短期因净资产快速增加而导致净资产收益率下降的风险
。
(五)项目建设风险
1、投资项目建设风险
公司投资项目实施过程涉及建筑工程、设备购置、设备安装等多
个环节,组织和管理工作量大,受到工程进度、工程管理等因素的影
响。虽然公司在项目组织实施、施工进度管理、施工质量控制和设备
采购管理等方面均采取了控制措施并规范了运作流程,但在投资项目
实施过程中仍可能存在项目管理能力不足、实施进度拖延等问题,从
而影响项目的顺利实施。
2、固定资产折旧增加的风险
公司投资项目完成后,固定资产规模将显著增加,每年将新增一
定金额的固定资产折旧和研发费用。如果投资项目在投产后没有及时
产生预期效益,可能会对公司盈利能力造成不利影响。
3、新增产能无法及时消化的风险
本公司已对投资项目进行充分的可行性论证,认为项目具有良好
市场前景和效益预期,新增产能可以得到有效消化。但公司投资项目
的可行性分析是基于当前市场环境、现有技术基础、对未来市场趋势
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的预测等因素作出的,而投资项目需要一定的建设期和达产期,在项
目实施过程中和项目建成后,如果市场环境、相关政策等方面出现重
大不利变化或者市场拓展不理想,投资项目可能无法实现预期收益。
(六)管理风险
1、规模扩张带来的管理风险
公司的资产规模将大幅增加,业务规模将迅速扩大,这对公司经
营管理层的管理与协调能力提出更高的要求。如果公司不能建立与规
模相适应的高效经营管理体系和经营管理团队,则将给公司稳定、健
康、可持续发展带来一定的风险。
2、内部控制的风险
公司已经按照相关法律、法规建立了相对完善的内部控制制度,
能够对公司各项业务活动的良性运行及国家有关法律法规和单位内部
规章制度的贯彻执行提供保障,但受公司业务规模的扩张、外部环境
的变化等因素影响,公司可能存在内部控制失效的风险。
(七)人力资源风险
相关行业竞争日趋激烈,要求相关企业通过科技进步、管理创新
、节能减排推动转型升级,因此行业内企业对优秀人才的争夺亦趋激
烈。公司积极倡导创新和谐、以人为本的企业文化,为人才的培育与
发展提供良好的环境,经过多年的快速发展,公司已形成了自身的人
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才培养体系,拥有一批业务能力、管理能力较强的优秀人才。随着公
司投资项目的建成投产和公司业务的快速发展,将对生产组织、内部
管理、技术开发、售后服务等各环节提出更高的要求,相应的对各类
人才的需求将不断增加,如果公司未及时引进合适人才或发生核心人
员的流失,将对公司经营发展造成不利影响。
(八)自然灾害和重大疫情等不可抗力因素导致的经营风险
规模较大的自然灾害和严重的疫情,可能会形成消费市场景气度
的下降或影响企业的正常生产经营,甚至给社会造成较为严重的经济
损失。自然灾害和重大疫情等的发生非公司所能预测,但其可能会严
重影响消费者信心并形成停工损失,从而对公司的业务经营、财务状
况造成负面影响。
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第六章 公司治理分析
一、公司治理的特征
广义地讲,公司治理是公司运作的全部准则,包括法律指引、社
会标准、道德行为的普遍标准及利益相关者之间的关系。公司治理的
核心是在创造财富所需的效率最大化和确保控制方对利益相关者尽职
这两者之间取得复杂的平衡模式。
(一)公司治理的动态性
公司治理的动态性有两个方面的含义:其一是指一个具体的公司
在不同的发展阶段有与它相适应的公司治理机制;其二是指不同时代
的公司治理也有那个时代独有的特点与内容。到目前为止,公司治理
理念经历了四个阶段:20 世纪 70 年代管理层中心主义阶段、80 年代
股东会中心主义阶段、90 年代董事会中心主义阶段和 21 世纪利益平衡
/风险控制阶段。
(二)公司治理的合约性
公司治理的合约性是指公司各利益关系人通过签订合约来规定各
自的权、责、利。公司治理是一种合约关系,但是由于各利益关系人
的行为具有有限理性和机会主义的特征,所以这些合约不可能是完全
合约,只能是一种关系合约。所谓关系合约是指合约各方并不要求对
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行为的详细内容达成协议,而是对总目标、总原则、遇到问题时的决
策规则、分享决策权以及解决可能出现的争议的机制等达成协议,从
而节约了不断谈判、不断缔约的成本。公司治理以公司法和公司章程
为依据,在本质上就是这种关系合约。它以简约的方式规范公司各利
益相关人的关系,约束他们之间的交易,来实现公司交易成本的比较
优势。
(三)公司治理的法治性
国家为保护公司各利益关系人的利益,往往通过制定有关法律法
规来规范公司的治理。我国也通过《公司法》《证券法》《中国上市
公司治理准则》和其他有关法律法规来规范我国的公司治理。公司各
利益关系人的权、责、利需要在有关法律的基础上加以明确。公司治
理机制完善与否,取决于国家有关法律法规完善与否。在现阶段,我
国尤其应重视对大股东、董事、监事、高级管理人员法律责任的研究
,这是我国公司治理的关键内容之一。
(四)公司治理的制约性
公司治理强调公司股东、董事会、监事会、经理人员之间的责、
权、利配置及相互制衡。在公司治理中,所有者将自己的资产交给公
司董事会托管。公司董事会是公司的决策机构。高级经理人员受雇于
董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经
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营企业。监事会同时对董事会、经理人员进行监督。公司治理的制约
性不仅体现在公司内部要相互制约,而且在公司外部也还有社会审计
、政府有关机构等社会力量对公司内部人员进行监督。
(五)公司治理的价值导向性
公司的本质是进行价值创造,公司治理的好坏不能仅以是否实现
有效制衡作为衡量的标准,而更应看它促进公司价值创造活动的有效
性。公司治理的价值导向性主要是指合理的公司治理要能保证公司对
市场的适应性,公司应根据产品市场、资本市场、人才市场、技术市
场等市场的变化,较快地调整公司管理策略和投资策略,使公司在市
场竞争中居于有利位置,实现公司价值最大化。
(六)公司治理的地域性
公司治理的地域性是指由于不同国家或地区具有不同的政治、经
济、法律、文化等背景,公司治理也会存在不同的模式。目前国外就
存在着英美模式、德国模式、日本模式、东亚模式等不同的公司治理
模式。随着社会的进步、各国的经济文化交流的加强,公司治理有趋
同的特点,但是各国经济文化发展的不均衡性及各国原有文化基因的
不同特点,仍然会使各国的公司治理保持一定的特色。
二、组织架构
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在我国内部控制框架中,组织架构、发展战略、人力资源、社会
责任和企业文化均属于企业层面的控制(环境控制或基础控制),其
风险及应对有别于业务层面的控制(应用控制)。
(一)组织架构的内涵及风险应对
1、组织架构影响因素分析
2010 年,五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。18 个《
企业内部控制应用指引》(简称应用指引)中有 5 个属于企业层面的
内部环境类指引,包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和
企业文化。应用指引中内部环境类指引与基本规范中内部环境构成因
素一一对应,同时,丰富了基本规范的内涵并提升了我国内部环境构
成因素体系的层次。
组织架构指引认为组织架构是一项制度安排,明确了股东(大)
会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限
、人员编制、工作程序和相关要求,主要包括治理结构和内部机构设
置。机构设置与权责分配互为因果,内部审计本身就属于组织的内部
机构,因此,组织架构应包括治理结构、机构设置、权责分配和内部
审计四个因素。在治理结构上,将股东大会纳入内部环境范畴(如发
展战略方案需经股东会批准实施)。内部环境类指引紧扣发展战略做
文章,企业要实施发展战略,必须要有科学的组织架构,履行一定的
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社会责任,配置合理的人力资源,形成积极向上的企业文化。从发展
战略角度看,企业的根本目的不是利润最大,也不仅仅是企业价值最
大,而是更广义的社会责任最大。企业应履行社会责任,实现战略目
标。
2、组织架构的主要风险
组织架构的风险主要来自两方面。
(1)治理结构形同虚设,缺乏科学决策、良性运行机制和执行力
,可能发生经营失败
(2)内部机构设计不科学,权责分配不合理,可能导致机构重叠
、职能交叉或缺失,运行效率低下。
3、组织架构风险的主要应对措施
针对以上风险采取的主要应对措施有以下几个。
(1)企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事
会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策
、执行和监督相互分离,形成制衡机制。同时企业在重大决策、重大
事项、重要人事任免及大额资金支付业务等(即通常所说的“三重一大
”)方面,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度
,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
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(2)企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合
考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素,合理设置内
部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉、缺失或权责过
于集中,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制
。
(3)企业应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部
机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构、内部机构设置和运行
机制等符合现代企业制度要求。
(4)拥有子公司的企业,应当建立科学的投资管控制度,通过合
法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注子公司
特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投
融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内
部控制体系建设等重要事项。对子公司控制一直是企业集团层面关注
的一个重要问题,组织架构应用指引在综合调研的基础上提出此项要
求,对实务操作具有重要指导作用。
(二)治理结构
公司制企业中股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监
事会(监督机构)、总经理层(日常管理机构)这四个法定刚性机构
为内部控制机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架,但
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并不能满足内部控制对企业组织结构的要求,内部控制机制的运作还
必须在这一组织框架下设立满足企业生产经营所需要的职能机构。
《企业内部控制基本规范》第十四条规定:企业应当根据国家有
关法律法规和企业章程,建立规范的公司治理结构和议事规则,明确
决策、执行、监督等方面的职责权限,形成科学有效的职责分工和制
衡机制。因此,企业应当根据国家有关法律法规,结合企业自身股权
关系和股权结构,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条
件、议事规则和工作程序;确保决策、执行和监督相互分离、有机协
调;确保董事会、监事会和经理层能够按照法律、法规和企业章程的
规定行使职权。企业应当在企业章程中规定股东大会对董事会的授权
原则,授权内容应当明确具体。
(三)机构设置及责权分配
任何企业要达成其整体目标,必须构建一定的组织机构。企业的
组织机构提供了计划、执行、控制和监督活动的框架,确立了适当的
沟通和协调渠道,保证了组织中成员具有与其所履行职责相适应的知
识、经验和能力。对于企业而言,要根据公司的具体发展战略确定组
织结构。《企业内部控制基本规范》第十四条要求企业应当结合业务
特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权力与责任落
实到各责任单位。
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组织机构是通过提供完整的架构作用于组织实现其目标的能力;
是规定组织内部责任与授权的线型结构;是确认责任分配和授权的关
键领域;功能是确认报告路径:机构设置必须覆盖计划、执行、控制
、监督等组织活动的全部,其中,控制与监督的区别是,控制是保证
正确执行计划的组织安排,而监督是控制有效的组织安排;组织结构
设计的哲学意义是“是什么”“做什么”“如何做”;机构设置要保证合理的
流水线模式,部门设置少一个不够用、多一个又冗余,部门功能必须
是线型的、支持的,而非拦截的。关键回答三个问题:所有的事是否
都有人做?行为者是否充分授权行事?所有行为是否有人承担责任?
组织结构设计不确定:对权力定义不清或定义错误,导致权力的
涣散。权力与责任不对称,权力结构不稳定,权力成为公开招标物导
致权力者互相冲突和耍政治手腕。
企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责
权限,将权力与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理
手册,使全体员工了解内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况,
明确权责分配,正确行使职权。按照基本规范的要求,机构设置及内
控职责分工如下:
(1)监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
(2)监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
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(3)经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成
立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实
施及日常工作。
(4)审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实
施和内部控制自我评价情况,协调内部控制审计及其他相关事宜等。
审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜
任能力。
(四)内部审计
内部审计是公司内部的一种独立客观的监督、评价和咨询活动,
通过对经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性进行审查、评
价和提出建议,促进改善公司运行的效率效果、实现公司发展目标。
企业应当加强内部审计工作,保证内部审计机构设置、人员配备
和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督,对内部控制
的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制
缺陷,应当按照企业内部审计工作程序进行报告;对监督检查中发现
的内部控制重大缺陷,有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报
告。
三、经理人市场
(一)相关概念
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企业经理人是指直接对企业的经营效果负责的高级经营管理人员
。经理人的素质、经营能力和个人追求将会直接影响到企业的经营绩
效,全面地影响到整个企业的生存和发展前景。
经理人市场是指在公开、公平、公正的竞争条件下,企业自主地
通过招标、招聘等方式选择职业经理的人才市场,职业经理也可以在
这个市场上凭自身条件和素质去投标和应聘选择企业。经理人市场是
一种从外部监督公司管理层的重要机制。对于上市公司的管理层来说
,经理人市场上职业经理人的供需情况、经理人市场的完善与否,直
接关系到其被替代或后继者选择的可能性。
现代公司起源于产权结构的变革,经理人市场的形成是现代公司
制度下企业所有权与控制权分离的必然结果。在现代市场经济体制下
,许多现代公司既不是由银行家也不是由家族所控制的,企业所有权
变得极为分散;在现代公司制度下,一般投资者既没有精力和兴趣,
也没有可能来关心企业的经营管理;绝大多数的股东所关心的是股票
行情,而并非对公司管理感兴趣,董事会的选举实际上也是由经理人
操纵的。因此,董事会对经理人的监督作用显得十分有限。一般应该
从两个方面来解决这个代理问题:一是建立有效的激励机制。经理报
酬的设计对经理的行为有直接影响,最优报酬的设计必须把经理的个
人利益与企业利益紧紧联系在一起。二是发挥市场(如劳动力市场、
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产品市场和资本市场)对经理人行为的制约作用。其中,经理人市场
的竞争对经理行为的影响最为明显。
经理人市场对经营者产生两方面的约束作用。一是经理人市场本
身是企业选择经营者的重要来源,在经营不善时,现任经营者就存在
被替换的可能性。这种来自外部乃至企业内部潜在经营者的竞争将会
迫使现任经营者努力工作。二是市场的信号显示和传递机制会把企业
的业绩与经营者的人力资本价值对应起来,促使经营者为提升自己的
人力资本价值而全力以赴地改善公司业绩。因此,成熟经理市场的存
在,能有效促使经理人勤勉工作,激励经理人不断创新,注重为公司
创造价值。
(二)经理人市场的类型
从监督机制这个角度看,大体上可把经理人市场分为三类。
1、美国型经理人市场
美国型经理人市场的突出特点是公司的经理主要来自外部市场。
在美国,不负责和无能力的经理找工作就比较困难,他们得到的报酬
也比较低。如果某些经理从破产企业出来,那么他们将很难再找到如
意的工作。经理人市场这只“无形的手”促使经理们必须好好工作,否
则就会失业或其个人资本就会大大贬值。
2、日本型经理人市场
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与美国不同,日本经理大部分是公司内部晋升的,外部的经理人
市场非常有限。当某个经理因经营管理不善而被撤职或降级后,他就
很难再被公司重用。又由于非常有限的外部经理人市场,他也很难在
其他公司找到如意的工作。尽管本地经理人市场“内部化”了,但是其
对经理的竞争压力和约束并不比美国型经理市场弱。
3、中国香港型经理人市场
中国香港型经理人市场的特点是由家族型的公司结构所决定的。
由于公司股票的分散性,一般拥有 35%的股份就可以使家族有稳固的
控制权,从而就可以在家族内部选择自己的经理。经理人市场对这些
公司的监督作用不大。如果说美国型经理人市场重契约的话,那么,
中国香港型经理人市场则重人际关系。《财富》杂志 500 家大企业龙
虎榜,其中约有 37%为家族企业,这些家族企业的经营权与所有权已
经分开,全部由专业管理层管理,但华人企业(包括中国香港企业)
迄今经营权与所有权尚未完全分开,家族成员仍然掌握着决策权,华
人企业经理人市场“家族化”现象已经引起国际管理学界的关注。
(三)经理人市场的特征
经理人市场是为适应市场经济发展、公司内部管理的客观需求而
产生的一种新的人力资源配置方式。经理人市场应具有的特征也就是
建立完善经理人市场应有的要求。
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1、自主性
自主性是参与市场竞争的人们自身利益的体现,市场经济要求经
济活动主体必须有充分的自主权,并且经济主体间的活动和经济关系
已经货币化、信息化和契约化。因此,经理人市场的运行必须打破“部
门所有和企业所有”的格局,使经理人的流动成为可能。企业有选用经
理人的自主权,同时经理人也应有选择企业的自主权,从而为经理人
双向流动提供基本的动力机制。
2、公平性
公平性是市场经济的基本原则。经理人市场的公平性体现在,经
理人或企业在市场上的权利和机遇是平等的,竞争地位是平等的,均
能找到合适的用武之地或人才。经理人或企业的供需双方交换是平等
的,经理人在付出智力的同时,企业需付出相应的报酬。
3、竞争性
竞争性也是市场经济的基本特征。通过竞争,可以挖掘出一批优
秀的、满足社会需求的经理人。同时,筛选出经济效益和社会效益俱
佳的企业,从而按照优胜劣汰和供求匹配的原则,使经理人资源得到
最佳配置。
4、开放性
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经理人市场作为市场经济的组成部分,要求打破过去封闭式“自循
环”的格局,实现无界化的开放或流动,适应市场经济的客观要求,打
破城乡、工农的身份界限,打破国有、集体、私企、行业地区界限,
实现全方位开放的经理人市场体系,并面向国际,供需实行双向交流
。
5、求利性
任何一个企业都存在供求活动,都以追求自身利益最大化为目的
。盈利和效率是市场经济的较高选择。正是这只“看不见的手”,调节
着各种市场经济活动和行为,使各种社会资源按价值规律和竞争机制
供需匹配,促进社会经济的发展。
6、法治性
市场经济是法治经济,它要求用法律规范市场行为,从而对市场
要素的各方面起到有保护和约束作用,经理人市场也必须在一定秩序
下运行。经理人的流动除受市场机制调节外,还必须根据市场的客观
,要求,建立完善的法律法规体系,使经理人市场的运行有序化、规
范化。
四、公司治理的主体
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公司治理的主体是指治理的控制权在谁手中,在公司治理涉及的
各利益相关者(包括股东、债权人、供应商、雇员、政府等)中,究
竟哪一方在整个流程中起主导地位。根据对这个问题的回答,可以将
公司治理模式分为股东治理模式和利益相关者治理模式。
(一)股东治理模式
该治理模式的理论基础是:股东向企业投入了专用性资产,是企
业风险的最终承担者,理应享受因经营发展带来的全部收益,因此公
司治理的目标应是股东财富最大化,股东应独享企业所有权。在这种
股东至上的一元治理模式下,股份持有相对集中,大股东持有比例一
般在 50%以上:股票流动性差,持股的主要目的是控制公司;大股东
掌握公司的控制权,公司所有权与公司控制权相统一。传统的公司法
所体现的也是这种“股东大会中心主义”的模式,即股东大会享有公司
的各种权力,董事会只享有法规和公司章程规定的有限权力,仅是股
东大会决议的执行者和股东大会的附庸。
(二)利益相关者治理模式
随着现代企业制度的发展,公司中的利益相关者的地位和作用发
生了明显的变化,此种治理模式开始出现。财务资本、知识资本等各
种资本所有者在不断的博奔后,最终将通过参与企业的控制权和剩余
分配权加入公司治理模式中。当非股东方提供了对企业生存发展至关
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重要的关键性资源或提供了与股东提供的资源相当时,股东独大的局
面就会发现变化,公司控制权将被分割,多方主体共同经营,继而产
生了利益相关者共同治理的公司治理模式。这种治理模式又先后经历
了股东、管理者共同治理,股东、管理者、员工共同治理,以及利益
相关者共同治理三种模式。此种模式在德日两国较为常见。
利益相关者治理模式与股东治理模式的根本区别在于谁拥有剩余
企业控制权和剩余索取权。在英美,70%以上的企业经理人认为股东
的利益是第一位的;而在法国、德国和日本,绝大多数企业经理人认
为企业存在的最终目的是实现所有利益最大化。
五、内部监督比较
内部控制制度的有效实施,依赖于有效的内部监督系统。内部监
督作为内部控制的基本要素之一,对于内部控制的有效运行,以及内
部控制的不断完善起着重要的作用。内部监督是对企业内部控制整体
运行情况的跟踪、监测和调节。内部监督是在尽可能不影响企业正常
经营管理活动的情况下,对内部控制实施情况进行评价,及时纠正企
业发生的错误和舞弊,将内部控制制度的缺陷和改进意见反馈给管理
者,对发现的内部控制缺陷及时予以弥补。
COSO 的《企业内部控制整体框架》和《企业风险管理框架》中都
规定监督为其构成要素。COSO 报告与我国《企业内部控制基本规范
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》在内部监督的定义、内容与组织机构方面进行了比较。我国《企业
内部控制基本规范》指出内部监督是企业对内部控制建立与实施情况
进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及
时加以改进,内部监督的主要内容包括日常监督和专项监督、缺陷报
告、档案记录与验证,内部监督的主要进行机构为内部审计机构(或
经授权的其他监督机构)。
六、董事会及其权限
(一)董事会的定义及形式
1、董事会及其形成
董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定,按公司或企业章
程设立并由全体董事组成的业务执行机关。董事会是公司的执行机构
,贯彻公司股东大会的决议,对内管理公司事务,对外代表公司。此
外,董事会也是股份有限公司的必设机构它既是公司的执行机构,又
是公司的集体领导机关,其领导水平对公司的稳定和发展举足轻重。
董事会由股东大会选举产生,按照《公司法》和《公司章程》行
使董事会权力,执行股东大会决议,是股东大会的代理机构,代表股
东大会行使公司管理权限。作为公司董事会,其形成有资格上、数量
上和工作安排上的具体要求,也有其具体职责范围。
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(1)从资格上讲,董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在
股东大会上选举产生的。所有董事组成一个集体领导班子称为董事会
。
(2)从人员数量上说,董事的人数不得少于法定最低限额,因为
人数太少,不利于集思广益和充分集中股东意见。但人数也不宜过多
,以避免机构雁肿,降低办事效率。因此公司应在最低限额以上根据
业务需要和公司章程确定董事的人数。由于董事会是会议机构董事会
最终人数一般是奇数。
(3)从人员分工上,董事会一般设有董事长、副董事长、常务董
事。人数较多的公司还可设立常务董事会。董事长和副董事长,由董
事会成员过半数互相选举产生,罢免的程序也相同。
(4)在董事会中,董事长具有最大权限,是董事会的。
2、董事会的类型
我国董事会包括法定董事会和临时董事会两种。股份有限公司的
董事会每年度至少召开两次会议,每次会议应当于会议召开十日前通
知全体董事和监事。代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上
董事或者监事会,可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到
提议后十日内,召集和主持董事会会议。董事会召开临时会议,可以
另定召集董事会的通知方式和通知时限。
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(二)董事会会议
1、董事会会议的召集
董事会会议由董事长召集和主持;董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由副董事长召集和主持;副董事长不能履行职务或者不履
行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。
2、董事会会议的出席
董事会会议应由董事本人出席;董事因故不能出席,可以书面委
托其他董事代为出席,委托书中应载明代理人的姓名,代理事项、权
限和有效期限,并由委托人签名或盖章。
董事未出席,也未委托代表出席董事会会议的,视为放弃在该次
会议上的投票权。董事连续两次未能亲自出席,也不委托其他董事出
席董事会会议,视为不能履行职责,董事会应当建议股东大会予以撤
换。
3、董事会会议的举行
董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。
(三)董事会权限
董事会权限包括普通事项和特别事项。
1、普通事项
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普通事项包括:负责召集股东大会,并向大会报告工作;执行股
东大会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财
务预算方案、决算方案;决定公司内部管理机构的设置;制订公司的
基本管理制度;管理公司信息披露事项;向股东大会提请聘请或更换
为公司审计的会计师事务所;听取公司经理的工作汇报并检查经理的
工作;法律、法规或公司章程规定,以及股东大会授予的其他决定非
特别事项的职权。
2、特别事项
特别事项包括:制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;制订
公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案;拟订
公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案;在股东
大会授权范围内,决定公司风险投资、资产抵押及其他担保事项;公
司董事长的选任、解任及报酬;聘任或者解聘公司经理、董事会秘书
;根据经理的提名,聘任或者解聘财务负责人等高级管理人员,并决
定其报酬事项和奖惩事项;制订公司章程的修改方案。
(四)董事会的决议
为了保证董事会会议所形成的决议代表大多数股东的利益,各国
公司法一般都明确规定了参加董事会会议的法定人数。也就是说如果
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参加董事会会议的董事人数没有达到法定人数,此次董事会不合法所
形成的决议无效。
我国《公司法》规定董事会会议应由二分之一以上的董事出席方
可举行;而一些国家的公司法规定,董会会议的法定人数可低于董事
人数的二分之一,但不得少于董事总数的三分之一。
董事会决议的计票原则采用按人数计算,也就说每一位董事平等
地享有一个表决权,不以其所代表的股票数为据。
董事会的决议一般也采用多数通过的原则。按照《公司法》规定
,董事会做出的决议,必须经全体董事的过半数通过。董事会决议表
决,实行一人一票。不过,公司章程可以另行约定对特殊事项决议的
通过条件,但是不能低于《公司法》规定的过半数通过。
一些国家还依据决议的具体事项,将董事会决议分为普通决议和
特别决议。普通决议适用于简单多数原则。即由过半数的董事出席会
议并由出席会议的董事过半数同意即可;特别决议适用于绝对多数原
则,由三分之二的董事出席会议并由出席会议的董事过半数同意才算
过。换句话说,普通决议的通过最少需要公司董事的四分之一以上同
意,特别决议的通过至少需要公司董事的三分之一以上同意。
对于董事会决议,应特别注意决议无效的情形,决议无效主要包
括两种情形:第一,决议成立的过程无效。这是指召集程序或决议方
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法违反法律或章程规定。第二,决议的内容无效。即决议内容违反法
律或章程的规定。对于上述两种无效的决议,利害关系人可以在任何
时候、以任何方法提出无效的主张,不必以诉讼的方法,可以以抗辩
的方法。
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第七章 经营战略
一、差异化战略的优势与风险
(一)差异化战略的优势
实施差异化战略的优势在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚。这是由于差异化战略使得产品的
替代品无法与之竞争,为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带,避
免竞争对手的侵害。
(2)企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入
壁垒。现有产品的特色、种类以及所建立的商品信誉可以减少该产品
市场的进入点,如果行业新的加入者参与竞争,它必须扭转顾客对原
产品的信赖和克服原产品的独特性的影响,这就增加了新加入者进入
该行业的难度,使潜在进入者难以介入。
(3)可以缓解公司所面临的竞争压力。
(4)增强企业对供应商讨价还价的能力。差异化战略产生的高边
际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力。
(5)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购
买商缺乏与之比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另外
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,产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业,这些
都在一定程度上削弱了购买商的讨价还价能力。
(6)差异化产品可以更好地满足消费者需求,同时也就促使企业
提高销售量或允许企业制定更高的价格。
(二)实施差异化战略的风险
当今环境下企业单纯使用差异化战略也可能面临种种风险,其中
主要有如下四种风险。
1. 多变的市场造成的风险
在当前瞬息万变的市场条件下,顾客面临的选择空前丰富。以手
机市场为例,据不完全统计,中国市场上有不同的手机型号 1700 多种
。如此多品种的产品将直接带来以下两方面的问题:一是消费者的注
意力被极大地分散,很可能企业投入了巨额研发成本,但所生产的有
特色的产品被淹没在同样各具特色的产品海洋之中;二是产品的生命
周期被大大缩短,一款新产品从投入市场到进入衰退期可能只有短短
一年时间。如此短暂的生命周期对于产品来说,其单位产品的盈利压
力无疑增加了。但并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造
成的较高价格。同时,顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极
限,当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更
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有竞争力。这就很可能为企业带来前期投入的巨大成本难以收回的风
险。
2. 高额专属成本造成的风险
产品的差异化往往以高成本为代价,因为企业需要进行研究开发
、产品设计、高质量原料购买和争取顾客支持等工作。而且,与总成
本领先战略前期投入的高成本不同,差异化带来的高成本往往具有专
属性,因而风险更大。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领
先战略的竞争者的产品成本差距过大,可能会使得购买者宁愿牺牲差
异化产品的性能、质量、服务和形象,而去追求低采购成本。
3. 闭门造车造成的风险
追求差异化的企业多是敢于创新、敢于冒险的企业。其企业文化
也往往带着我行我素的气质,就如同苹果公司的总部大厦上高高飘扬
的海盗旗一样。拥有这样文化的企业,经常会醉心于设计和制造功能
最完美的产品,使用最尖端的技术。如果任由这种作风发展,企业将
面临无视市场、闭门造车的风险。研发部的技术天才们大胆的创意未
必会得到普通消费者的认可,一厢情愿的独特功能也未必是消费者愿
意为之买单的。
4. 丧失市场份额的风险
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波特认为,实现差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾
。推行差异化战略往往需要公司对于这一战略的排他性有充分准备。
即这一战略与提高市场份额两者不可兼得。企业要想取得产品差异化
,有时就要放弃获得较高市场占有率的目标,因为差异化的排他性与
高市场占有率是矛盾的,差异化产品的市场是比较有限的。
二、战略经营领域的概念
经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经
营场所,也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决
定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选定的行业中投放资源,
提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展
特定战略,追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域,是因
为这一个或若干个行业和市场,关系着企业的前途、命运,具有重大
战略意义。
理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点:
(1)战略经营领域是企业的一个特定的微观环境,这个微观环境
是指企业最直接的外部环境,与企业有着密切的关系,它是企业行业
环境与市场环境的结合,表明企业的行业定位,即在什么行业从事生
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产经营活动,投放什么经营资源,提供什么产品或劳务。同时它又表
明了企业的市场定位,即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务
对象,满足其特定的需求。
(2)企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢?这是因为
这一经营领域对企业的生存和发展关系重大,具有战略意义,是需要
施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经
营领域及其运行关键之一。
例如:随着我国汽车行业的快速发展,某企业决定投资汽车生产
以寻求更大发展,这是行业定位。然而,该公司不可能笼统、抽象地
满足汽车行业的全部需求,从事汽车行业的所有业务。为此,需要结
合市场需求与行业发展动态,选择适合自己并具有发展潜力的战略经
营领域,如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生
产业务范围内,主要满足国内市场的消费需求。由此,在产品服务方
面,企业就形成了自己独特的定位与目标市场,这个特定的经营领域
就构成了该企业的战略经营领域。
三、人才的激励
人才的健康成长,离不开领导的热情鼓励和激励。人才的激励方
式很多,主要有:
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(一)物质利益激励
企业可以运用的物质利益激励手段包括工资、奖金、分红、员工
持股和各种公共福利等。物质利益激励是最基本的激励手段,因为工
资、奖金、住房等能满足人们的基本需要,同时也影响其社会地位、
社会交往,甚至精神需要的满足感,因而世界各国都十分重视这一激
励手段的运用。美国管理学家孔茨指出,大多数主管人员倾向于把金
钱看作比其他激励因素更重要的因素。
(二)目标激励
大多数人都有成就需要,希望不断获得成功。成功的标志就是达
成预定目标,有目标才能产生动力,因此目标是一个重要的激励因素
。
目标激励就是指通过设置具有挑战性的目标以及把目标和员工需
要相结合来实现有效激励的一种激励方法。目标不能设置得高不可攀
,但也不能轻而易举,目标要具有一定的挑战性,“跳一跳、够得着”
,同时企业目标和员工需要相结合,员工参与目标的设置及自主完成
目标,从而使员工产生责任感、成就感。
可以产生激励作用的目标包括两类,一类是企业目标,另一类是
个人目标,如掌握某种工作技能,降低原材料消耗 5%,等等。应当充
分利用这两类目标的激励作用。
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(三)任务激励
这是指利用工作任务本身来激励职工。例如一项符合自己专长或
兴趣的工作、一个富有挑战性的任务、在工作中取得成就等都能产生
激励作用。按照行为科学理论的观点,任务激励属于“内在激励”,其
付出的代价小,作用持久。
任务激励的方式包括:
(1)合理分配工作。即尽可能使分配的工作适合职工的兴趣和工
作能力。
(2)合理进行“职务设计”,即在职务设计中充分考虑到技能的多
样性、任务的完整性、工作的独立性,并阐明每项工作的结果,从中
产生高度的内在激励作用。
(3)工作丰富化。指使工作具有更丰富的内容、更大的挑战性和
给人更强烈的成就感。工作丰富化的内容包括:工作的多样性、任务
的整体性、任务的重要性、工作的自主性和反馈的及时性。
(四)榜样激励
榜样激励是通过树立榜样,满足员工模仿和学习的需要,把员工
的行为引导到企业目标所期望的方向。榜样的力量是无穷的,特别是
树立企业内的榜样,确实能起到非常好的带动作用。但榜样的树立一
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定要实事求是,不要拔高、“神化”和“虚化”,以免引起员工的逆反心
理。
(五)培训激励
当代社会发展日新月异,知识更新换代的周期越来越短,人们自
身发展的需求越来越强烈,因此,对员工进行不断的培训成为一种重
要的激励手段。
培训的激励作用是多方面的,它可以满足员工求知的需要。通过
培训,可提高员工达成目标的能力,为其承担更大的责任、更富有挑
战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。著名的世界化工企业德
国的巴斯夫公司把培训职工、提高其工作能力作为激励的五项基本原
则之一。公司认为,员工接受培训,既提高了知识,又培养了个性,
同时,他们会在今后的工作中寻找更多的认可、更高的级别和更高的
挑战,这对公司是十分有利的。
(六)荣誉激励
荣誉激励是一种终极的激励手段,它主要是把工作成绩与晋级、
提升、选模范、评先进联系起来,以一定的形式或名义标定下来。其
主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断激励荣誉
获得者保持和发扬成绩的力量,还可以对其他人产生感召力,激发比
、学、赶、超的动力,从而产生较好的激励效果。
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美国 IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年
度任务,他就被批准成为该俱乐部会员,他和他的家人将被邀请参加
隆重的集会。结果,公司员工都以获得“百分之百俱乐部”会员资格作
为第一目标,以获取那份光荣。
荣誉激励的作用显著,在应用时有以下几点要求:一是要满足员
工的自尊需要;二是对员工的贡献要公开表示承认;三是不要吝啬头
衔和名号。
(七)企业激励
这是指动用企业责任及权力对职工进行激励。行为科学家认为,
大多数人都愿意承担责任。员工希望有自我控制的权力,这也是行为
科学的论点。实行企业激励,要求尽可能明确每个工作人员应负的责
任,让他们承担更多的责任,并享有相应的权利,为此,企业在建立
严格的责任制的同时应当实行各种形式的民主管理,如让职工或其代
表参与企业重大决策的审议,监督各级领导干部的工作,广泛开展班
组民主管理及合理化建议活动,等等。
(八)制度激励
一方面,企业中的各项规章制度,一般来说都与一定物质利益相
联系,因此,对职工的消极行为是个约束,另一方面,规章制度也为
职工提供了行为规范与社会评价标准。职工遵守规章制度的情况还与
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自我肯定、社会舆论等精神需要相联系,因此,其激励作用是综合的
。例如,企业用工制度若规定可以辞退表现不好或技能过低的人员,
这无疑会对职工的工作造成一定的强制性压力。对职工激励作用较大
的规章制度包括:职工守则—职工行为的基本规范,用工制度—与职
工的职业保障相联系的制度,用人制度—涉及个人前途、地位的制度
,责任制度—与职工的工作评价有关的制度,考勤考绩制度,等等。
(九)环境激励
创造一个良好的工作环境和生活环境,一方面可直接满足员工某
些需要,如:企业中各级领导尊重、关心和信任职工,保持工作群体
内人际关系的融洽,及时调解其矛盾;提供必要的物质条件,使员工
能顺利开展工作;美化和清洁工作环境,消除有害于健康和不安全因
素等,从而使员工心情舒畅、精神饱满地工作。另一方面,良好的环
境还可形成一定的压力和规范,推动员工努力工作,如开展劳动竞赛
,安排后进职工到先进班组工作等。因此,环境激励是十分重要的激
励手段。
(十)危机激励
危机也是重要的激励方法之一,其实质是树立全体成员的忧患意
识,做到居安思危不盲目乐观,在发生真正的危机时,能够上下同心
,共渡难关。陈惠湘在其《中国企业批判》一书中谈到:“什么是激励
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呢?激励就是要在人的前面放一个大金砣子,在人的身后放一只老虎
。想要钱的要往前猛跑,想活命的也要往前猛跑。”想活命的要往前猛
跑,这就是危机激励。
(十一)信息激励
信息是一种重要的资源,它是人才成长的“营养液”,是人们智力
培养和提高的有效载体,也是激励员工的有效手段。在信息爆炸和互
联网时代,面对大量信息,能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息
决定了人们能否在竞争中持有有效的武器,能否跟上瞬息万变的时代
形势。为此,培养员工掌握应用信息的能力,既是提高企业活力的要
求,也是激励员工的重要手段。而绩效信息的及时反馈更是员工激励
的重要方式。
四、资本运营战略的含义
(一)资本运营的内涵
资本运营又称资本运作、资本经营、资本营运,其实践性很强,
不同的学者、专家从不同的角度对资本运营的运行机理进行了探索和
揭示。我们认为,资本运营是对企业所拥有的一切有形与无形的存量
资产,通过流动、裂变、兼并、战略联盟、资产重组、资产剥离、参
股、控股、转让等各种途径进行优化配置,有效运营,以最大限度地
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实现增值的经营活动。简言之就是利用资本市场,通过买卖企业和资
产而赚钱的经营活动。
资本运营既不同于生产经营又与之密切相关。资本是以价值形态
表现的企业组织生产经营的要素,涉及有形和无形资产;资本运营的
过程一般会伴随生产经营的过程;资本运营的结果和效率、效益的体
现也要以生产经营为基础。资本运营与生产经营的主要区别是:经营
对象上,前者是具体商品(产品)和服务,后者是价值形态的企业资
本;考量指标上,前者是数量和质量,后者是资本创造价值的能力;
前者一般产生即期效益,后者贝是未来获利;前者配置资源的方式一
般是调整组织与流程,后者则会涉及组织结构、产权结构、外部企业
等更多内容。
(二)资本运营战略的概念
资本运营战略是指资本所有者或经营者为了将投入生产经营活动
中的资本与其他生产要素相结合,优化配置,进行有效运营,以实现
理想的盈利和价值增值而进行的长远性的谋划与方略。
资本运营战略的核心是解决企业成长发展道路选择的问题,即主
要是依靠企业自己的技术、资金力量,并结合外部资源,在企业内部
进行发展,还是通过联合、并购、参股租赁等多种经营形式实现企业
的外部性成长。由此,资本运营战略是开放型战略,它不仅考虑内部
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资源,还将外部资源纳入企业经营范围,即将视野扩展到企业外部,
通过兼并、收购、租赁等途径,实现资源的扩张,使被兼并、收购、
租赁的企业的资源与自己企业的资源形成互补和协同效应,从而带来
企业整体价值的巨大增长。
五、企业品牌战略的典型类型
不同企业产品不同,面对的市场不同,品牌理解不同,文化不同
,思维方式不同,领导层的个人风格不同等,使得企业所采用的品牌
战略也不尽相同。可以说,有多少个企业就有多少种品牌战略。概括
地讲,品牌战略有四种典型类型;
(1)以需求为中心,例如宝洁就是其中典型代表。
(2)以产品为中心,例如苹果电脑就是其中典型代表。
(3)以品类为中心,例如加多宝红罐凉茶就具有这种特点。
(4)以市场为中心,例如娃哈哈就具有这种特点。
无论什么企业,无论其是大型的国企还是有着百年传统的外资企
业,无论是名不见经传的小企业还是明星企业,从品牌经营的决策模
式来说,任何企业的品牌战略不是属于这四种的其中一种就是属于这
四种在不同程度上的组合。
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六、企业投资战略决策应考虑的因素
企业高层领导在进行投资战略决策时,究竟应选择哪一种投资战
略方案,应在综合考虑下列因素后做出选择。
(一)国家发展战略和产业政策要求
早在 20 世纪 80 年代后期,我们国家就提出了实行经济增长方式
的转变,由粗放型增长方式向集约化增长方式转变,即实行注重效益
、提高质量、优化结构、转变机制的集约化增长战略。因此,企业的
投资战略要服从宏观经济发展战略的要求,服从国家优化产业结构的
政策要求,企业的投资战略选择要有利于国家产业结构的调整和优化
。通过投资实行企业经营领域的优化和产品结构的优化,推动国家产
业结构的优化。总之,我国绝大多数企业应转向实行集约化即内涵型
的投资战略。
(二)企业所属行业的特点
企业所属行业或即将进入的行业的技术结构、技术水平和竞争结
构差异及平均利润率水平影响着企业投资战略的选择。
(三)市场需求趋势及企业的市场开发能力
市场需求趋势及企业的市场开发能力也是影响投资战略选择的重
要因素。企业进行投资,需要捕捉市场机会,考虑当前和长远的市场
前景。如果某些产品当前及未来需求量大,企业可以考虑选择外延型
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投资战略,扩大生产规模,以适应市场对产品数量的巨大需求。相反
,则需要通过内涵型投资战略,走品种和质量效益型的发展道路。
(四)企业外部的资源环境和竞争态势
企业正常的生产经营活动离不开资源的保障,如果企业所需要的
各种原材料、辅助材料、燃料、动力能够充分供应,那么企业的生产
就能比较稳定地增长,企业只需准备适量的流动资金按时按量采购,
以保证生产经营的需要。如果外部资源供应紧张,企业的物耗、能耗
又比较高,物资供应不足,争夺资源将成为主要矛盾,企业就必须考
虑选择节能降耗和资源开发的投资战略;同时企业还必须分析竞争环
境,研究竞争态势,了解同类产品生产厂家之间竞争的焦点。如果竞
争的焦点主要在规模上,即产量和成本上,那么可选择数量型投资战
略;如果竞争的焦点主要在品种、质量与技术上,那么企业应果断地
选择质量型投资战略;如果竞争的关键在人才的竞争上,那么企业应
实施智力投资战略。
(五)企业自身的积累和投资能力
选择何种投资战略,必须考虑企业的积累,即投资能力,或者考
虑企业的筹资能力,在规定的时间内能筹集到多少资金。在选择投资
战略时必须坚持量力而行的原则。如果资金雄厚,筹资也比较容易,
若市场对某种产品需求量很大,可考虑选择外延型投资战略反之,企
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业自我积累不多,筹资又很困难,可选择少花钱、见效快的技术改造
投资战略即内涵型投资战略。
(六)企业成长阶段
企业自身成长发展的阶段不同,所选择的投资战略也不同。在上
升发展时期,企业处于生产规模发展阶段,一般选择数量型投资战略
,即外延型投资战略,以完成生产经营任务。当企业形成一定规模,
如进入集团化成长阶段,就需要由生产规模发展转为经营规模扩大化
,重点是执行商品经营任务,一般选择质量型、内涵型投资战略。当
企业进入多元化经营时,资产经营、资本经营成为发展的特点,由此
,资本投资战略、无形资产投资战略、股票投资战略、债券投资战略
等成为必然选择。
(七)企业当前和今后一定时期的主要矛盾
投资要有利于解决企业与市场需求之间的矛盾。企业应根据企业
与市场需求之间的矛盾在不同阶段的表现,抓住主要矛盾或矛盾的主
要方面来选择投资战略。如果产品落后成为主要矛盾或主要薄弱环节
,那么应选择产品投资战略;如果主要矛盾是设备数量不足或设备落
后,那么应选择设备投资战略。
七、企业投资战略类型的选择
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(一)按投资方向划分投资战略类型
根据投资方向分类,有以下三种投资战略方案可供选择;
1. 外延型投资战略
外延型投资战略又称数量型或速度型投资战略,其主要特征是把
投资用来扩建或新建一房,增添设备,目标是扩大企业生产规模,迅
速地增加产品产量,满足市场对某些产品日益增长的需求。这一战略
主要适用于某些行业或某些企业近期和远期需求量都很大的产品,对
于目前市场上虽然暂时短缺,但生产厂家已经很多、生产能力已经很
大的产品,不能轻易选择外延型投资战略。
2. 内涵型投资战略
内涵型投资战略又称质量型或效益型投资战略。其主要特点是将
投资主要用于改造和更新产品,发展新产品,增加产品品种,提高产
品质量,使产品升级换代,技术上提高水平;相应地改造和革新设备
,提高技术性能和生产效率;增加智力投资,进行人才开发,走内涵
扩大再生产的道路。这是当今我国大多数企业应该加以选择的投资战
略。例如,我国的主导产业钢铁工业及其所属企业,其全国总产量已
跃居世界第一位,我国已经是一个钢铁大国,但品种欠缺,特别是急
需的一些高档次品种满足不了国内需要。我们的钢材质量与发达国家
先进企业的产品质量差距很大。我们要变“钢铁大国”为“钢铁强国”;
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必须走集约化的内涵型发展道路,提高产品质量,增加产品品种,把
现有钢铁生产技术提高到一个新的水平。又如我们的汽车工业,全国
的汽车制造厂已经达 190 家,重复建设,投资分散,没有达到理想的
经济规模。因此,汽车工业要发展成我国新的支柱产业,必须实施内
涵型投资战略,实行企业改组、技术改造、适度集中,把少数几个骨
干汽车厂搞上去,实现工厂规模扩大化、企业组织集团化、公司产品
多样化,增强我国汽车工业在国内外市场上的竞争力。
3. 兼顾型投资战略
兼顾型投资战略是指数量和质量同时兼顾的投资战略,即吸收上
述两种战略各自的优点,通过投资,既能扩大生产规模,满足市场对
某种产品日益增长的数量上的需求,又能改变企业现有生产技术面貌
,改革产品,改革工艺,改造设备,提高产品质量,发展产品品种,
满足市场日益变化的多样化需求。例如,农业上有句俗语,叫“多打粮
食、打好粮食”,即要实现“既多又好”,通常就是要扩大种植面积或者
改进种植技术,以提高作物的产量和品质。将这句话移用至企业经营
管理范畴,则是对企业经营成果的一种形象比喻:“多打粮食”是指企
业生产规模的扩大和营业收入的增加,是外延投资发展的结果,“打好
粮食”是指企业产品品质的改善和经营效益的提高,是内涵投资发展的
结果。
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企业实施兼顾型投资战略的关键在于两点:一是要真正把握好数
量与质量的结合。例如,要扩大生产规模,不能纯粹搞新建,不能简
单重复原有的生产技术,而是新增设备应比原有设备的技术新、效率
高,其产品的质量和技术含量要提高,品种要发展。二是不能片面理
解为一半投资用来增加产量,另一半投资用来提高质量,而是要求通
过整体投资,既解决生产能力的扩大,又较好地促进产品质量的提高
和品种的开发,使企业走上良性发展的道路。例如,企业新买一台具
有世界先进水平的机器设备,为此投入了资金、场地,产品数量因为
新机器的投入使用也增加了,同时,新机器的使用使得产品的废品率
降低了,原材料节省了,单位时间生产的产品增加了,人工成本也节
约了。
(二)按投资项目划分投资战略类型
根据投资项目来划分,有五种投资战略方案可供选择:
1. 产品投资战略
产品投资战略指把投资的重点放在产品发展上的一种投资战略,
主要解决改造老产品、开发新产品、提高产品质量,使之升级换代的
问题。当产品成为影响企业经济效益的提高、成为决定企业生存和发
展的主要矛盾或薄弱环节时,应果断地选择产品投资战略,把重点放
在产品的改革、创新,产品质量的提高上。
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2.工艺投资战略
工艺投资战略是把投资重点放在制造工艺的开发上的一种战略,
主要解决对落后制造工艺的改革和新工艺的开发问题。当企业落后的
生产工艺成为制约企业产品升级换代的主要障碍时,企业需要通过重
点投资加以解决。以工艺为突破口,提高产品质量和生产效率,节约
物资消耗和降低产品成本,谋求理想的经济效益。
3. 设备投资战略
设备投资战略是把投资重点放在生产设备的改造和技术更新上的
一种战略,主要解决落后设备的改造和新设备的开发问题。当产品开
发和工艺开发已完成,产品和工艺都是比较先进的,而设备处于落后
状态,或者设备的生产能力不足,或者设备的生产能力结构不合理时
,设备就成为矛盾的主要方面,成为影响生产的一个关键因素。因此
,需要通过在设备上重点进行投资加以解决。
4. 节能降耗投资战略
节能降耗投资战略是把投资重点放在能源和原材料的开发上的一
种战略。一些企业能耗很高,浪费严重,同国家政策和能源供应严重
不足形成矛盾,不解决节能问题,企业就不能求得发展,对这些企业
而言,对能源的节约和开发就成为投资的重点。
5. 生产环境改造投资战略
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生产环境改造投资战略是把投资重点放在改造生产环境、治理“三
废”、保护生态平衡方面的一种战略。治理“三废”,保护环境,是我国
未来经济社会发展的一个重要指标也必然是相关企业投资应选择的重
点。
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第八章 投资计划方案
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 24 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第九章 财务管理方案
一、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
,应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项,包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
(一)应收款项产生的原因
1.市场竞争
在社会主义市场经济条件下,存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外,赊销也是扩大销售的重要手段。对于同等质量的产品,相
同的价格,一样的售后服务,实行赊销的产品的销售额将大于现金销
售的产品销售额。实行赊销,无疑给客户购买产品带来了更多的机会
;实行赊销,相当于给客户一笔无息或低息贷款,所以对客户的吸引
力极大。正因为如此,许多企业都广泛采取赊销方式进行产品销售,
而同时应收款项应运而生。市场竞争是应收款项产生的根本原因,应
收款项又反过来加剧了市场竞争。
2.销售与收款的时间差
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销售时间与应收时间常常不一致,因为货款结算需要时间结算手
段越是落后,结算需要的时间越长,应收款项收回所需的时间就越长
,销售企业垫支的资金占用期限就越长,这是本质意义上的应收款项
。本章所要研究的作为竞争手段的,属于商业信用的应收款项。
(二)应收账款的成本
企业为了促销而形成应收款项,运用这种商业信用是要付出代价
的,即形成应收款项 的成本。这种代价表现在以下方面。
(1)坏账损失成本。应收款项收不回来而造成的损失就是应收款
项的坏账损失成本。这项成本一般与应收款项发生的数量成正比。
(2)机会成本。机会成本指企业的资金由于投放应收款项而丧失
的其他投资收益。这种成本一般按有价证券的利率确定。
(3)管理成本。管理成本指管理应收款项而付出的费用。包括客
户信用情况调查所需的费用、收集客户各种信息的费用、账簿的记录
费用、收账费用等。
(三)应收款项管理的目的
通过对企业应收账款产生的原因和有关成本的分析,我们可以得
出,企业提供商业信用,一方面可以扩大销售、增加利润,另一方面
也会发生成本费用,如垫支成本、坏账损失等。因此,应收款项管理
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的目的就是要在应收款项信用政策放宽所增加的销售利润与所增加的
成本之间进行权衡,确定适当的信用政策,提高企业的经济效益。
二、存货管理决策
按照存货管理的目的,需要制定合理的进货批量和进货时间,使
存货的总成本最低。这个批量就是经济订货量或经济批量。有了经济
订货量,就可以很容易得出最适宜的进货时间。
影响存货总成本的因素很多,为了解决比较复杂的问题,有必要
简化或舍弃一些变量,先研究解决简单的问题,然后再扩展到复杂的
问题。这需要设立一些假设,在此基础上建立经济订货量的基本模型
。
(一)经济订货量基本模型
经济订货量基本模型需要设立的假设条件是:
(1)企业能够及时补充存货,即需要订货时便可立即取得存货;
(2)能集中到货,而不是陆续入库;
(3)不允许缺货,即无缺货成本,这是因为良好的存货管理本来
就不应该出现缺货成本;
(4)需要量确定且能确定;
(5)存货单价不变,不考虑现金折扣
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(6)企业现金充足,不会因现金短缺而影响进货;
(7)所需存货市场供应充足,不会因买不到需要的存货而影响其
他。
(二)基本模型的扩展
1.存货陆续到货和使用
在建立基本模型时,一般假设存货二次全部到货,但事实上,各
批存货可能陆续到货,使存货陆续增加。特别是产成品入库和在产品
转移,几乎总是陆续供应和陆续耗用的。
2.保险储备量
上面都假定存货的供需是稳定的并且是确切的,但事实上,每日
需求量可能是变化的,交货时间也可能是变化的。若对存货的需求大
增或存货的供应延迟,就会发生缺货或供货中断。为避免发生此类情
况给企业造成不必要的损失,因此就需要多储备一些存货以备应急,
这部分存货被称为保险储备量或安全存量。通常保险储备量在企业正
常的生产经营中是不会被动用的,仅当企业存货使用过量或送货延迟
时才动用。
设立保险储备量会使存货的平均储备增大而使储备成本升高,因
此我们就要找出合理的保险储备量,以使缺货或供应中断的损失和储
备成本之和最小。
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三、对外投资的影响因素研究
对外投资决策,要周密地研究影响对外投资的各种因素。这些因
素主要包括:
(一)对外投资的盈利与增值水平
对外投资的收益与增值提高超过对内投资的收益,增值水平是进
行对外投资的先决条件。
(二)对外投资风险
对外投资风险是指企业由于对外投资遭受经济损失的可能性,或
者说不能获得预期投资收益的可能性。投资风险加大会破坏投资收益
的安全性,因此,投资的风险又可称为投资的安全性。诱发对外投资
风险的因素很多,政治的、经济的、技术的。自然的和企业自身的各
种因素往往结合在一起共同对投资收益发生影响。对外投资的风险主
要有利率风险、物价风险、市场风险、外汇风险、决策风险 5 种。
(三)对外投资成本
对外投资成本是从分析、决策对外投资开始到收回全部投资整个
过程的全部开支。包括:
(1)前期费用,指从提出投资项目开始进行的可行性分析费用,
到做出抉择期间发生的调查费用、评估费用、准备费用等;
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(2)实际投资额,即用于投资的资金,如联营投资额、股票债券
的购买价格;
(3)资金成本,筹措对外投资所需资金而开支的筹资成本,如筹
资手续费、利息股利等;
(4)投资回收费用。
对外投资的盈利和回收额必须大于投资成本。
(四)投资管理和经营控制能力
通过投资获得其他企业的一部分或全部的经营控制权,以服务于
企业的其他经营 E 标,是对外投资的主要目的。应该考虑用多大的投
资额才能拥有必要的经营控制权,取得控制权后,如何实现其权利等
问题。
(五)筹资能力
对外投资决策要求企业能够及时、足额、低成本地筹集到所需资
金。
(六)对外投资的流动性
其要求对外投资的资金能够以合理的价格、较快的速度转换为货
币资金。为此,必须合理安排对外投资的结构。一般来说,短期投资
的流动性高于长期投资的流动性;证券投资的流动性高于非证券投资
的流动性。
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(七)对外投资环境
对外投资不能脱离一定的投资环境。投资环境是指企业内外影响
企业投资活动的条件总和。有的属于内部条件,是能被企业控制的;
有的属于外部条件,是企业不可控的。个良好的企业投资环境,应当
有比较多的投资机会,比较健全的投资管理体制,完善的资金市场。
在上述对外投资决策应考虑的因素中,实际上涉及对外投资管理
应遵循的原则。这就是:收益性原则、安全性原则、流动性原则。这
三个原则往往是不可兼得的,进行对外投资决策,要从投资目的出发
,从中找出三者最佳的结合方式。
四、对外投资的目的与意义
企业对外投资的目的,一般有以下几种:(1)资金调度的需要;
(2)企业扩张的需要;(3)满足特定用途的需要;(4)企业战略转
型的需要。
企业对外投资的重要意义主要在于:
(1)对外投资有利于企业闲置的资金(资产)得到充分利用,提
高资金的使用效益。
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(2)通过对外投资,可以在企业外部尤其是在外地或外国开发资
源、材料来源,保证企业能源、材料来源成本低廉、供应稳定;较好
地解决企业生产经营某些资源供应不足的问题。
(3)通过对外投资,可以开辟企业新的产品市场,扩大销售规模
。
(4)通过合资、联营,便于从国内外其他单位直接获取先进技术
,快速提高企业的技术档次。
(5)利用控股投资方式,可以使企业以较少的资金实现企业扩张
的目的。
(6)对外投资是获取经济信息的重要途径。在对外投资的可行性
调研、合资联营谈判投资项目建设、管理的过程中,可以利用各种渠
道和有利条件,及时捕捉对企业有用的各种信息。
五、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券,是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票,是一种新型的短期融资方式。
(一)短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
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按发行方式不同,可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券,它是指由发行公司卖
给经纪人,然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司,它们有自己的分支网点,有专门的金融人才,因此,
有力量自己组织推销工作,从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
按发行人的不同,可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
3.按照融资券的发行和流通范围不同
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按融资券的发行和流通范围,可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券,必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
(二)短期融资券的发行程序
(1)公司做出决策,采用短期融资券方式筹集资金。
(2)办理短期融资券的信用评级。
(3)向有关审批机关提出发行融资券的申请。
(4)审批机关对企业的申请进行审查和批准。
(5)正式发行融资券,取得资金。
(三)短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
(1)筹资成本比较低。在西方,短期融资券的利率加上发行成本
,通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时,筹资者与投资者直接往来,绕开了银行,从而节省了一笔原应
支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
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款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立,还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善,短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率,直至略低于银行贷款利率。
(2)筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
,而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
,短期融资券这一方式更为适用。
(3)能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司,因而,一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券,说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
(1)风险比较大。短期融资券到期必须归还,一般不会有延期的
可能。到期不归还,会产生严重后果。
(2)弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券,如果数量较小,则会加大单位资金的筹资成本。另外
,短期融资券一般不能提前偿还,即使公司资金比较宽裕,也只能在
到期才能还款。
(3)发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资,必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用,而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
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六、短期融资的概念和特征
(一)短期融资的概念
短期融资又称流动负债,是指需要在 1 年或者超过 1 年的一个营
业周期内偿还的债务。短期融资属于企业风险最大的融资方式,但也
是资金成本最低的融资方式。短期债务融资由于其具有可转换性、灵
活性和多样性,以及成本低、偿还期短等特点,因此必须对其进行认
真管理。通常采用的短期融资方式有:银行短期借款、短期融资券、
商业信用;应交税金、应付利润、应付工资、应付账款、应付票据、
预收货款、票据贴现等。
(二)短期融资的特征
(1)短期融资的周转期短。短期融资主要是为解决企业流动资金
的需要,由于企业占用在流动资产上的资金,周转一次所需时间较短
,通常会在 1 年或 1 个营业周期内收回,因此,短期融资具有周转周
期短的特征。
(2)短期融资中的大部分具有相对稳定性。在一个正常的生产经
营企业中,短期负债中的大部分具有经常占用性和一定的稳定性,例
如生产企业中的最低原材料的储备、在产品储备和商业企业的商品最
低库存等占用的资金,虽然采用短期融资方式筹集资金,但一般都是
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短期资金长期占用,一笔短期资金不断循环使用。因此说,短期融资
中的大部分具有相对稳定的特征。
(3)短期融资的财务风险较高。短期融资的到期日近,容易出现
不能按时偿还本金的风险;短期负债尤其是银行短期借款在利息成本
方面也有较大的不确定性。因为利用短期借款筹集资金,必须不断更
新债务,而此次借款到期后,下次借款利息的高低是不确定的金融市
场上短期负债的利息率有时会在短期内有较大的波动。
(4)短期融资的资金成本较低。企业的短期融资不必承担长期负
债的期限性风险,因为,企业的长期负债在债务期间内,即使没有资
金需求,也不易提前归还,只好继续支付利息。而如果使用短期负债
,当生产经营紧缩,企业资金需求减少时,企业可以逐渐偿还债务,
这样就可以减少利息支出,或在对方提供的折扣期内偿还应付账款,
取得折扣优惠等,从而降低资金成本。
七、决策与控制
(一)财务决策
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财务决策是指按照财务战略目标的总体要求,利用专门的方法对
各种备选方案进行比较和分析,从中选出最佳方案的过程。财务决策
是财务管理的核心,决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。
财务决策的方法主要有两类:一类是经验判断法,是根据决策者
的经验来判断选择,常用的方法有淘汰法、排队法、归类法等;另一
类是定量分析方法,常用的方法有优选对比法、数学微分法、线性规
划法、概率决策法等。
(二)财务控制
财务控制是指利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动施加
影响或调节,以便实现计划所规定的财务目标的过程。
财务控制的方法通常有前馈控制、过程控制、反馈控制几种。
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第十章 项目经济效益
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定,项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行,
根据谨慎财务测算,当项目达到正常经营年份时,按正常经营年份经
营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变成本
万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
2 机器设备 15
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原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
(四)税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)
。
企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
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项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率(采用基
准收益率 ic=%),计算项目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=14%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=14%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目正常经营年份利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
(三)偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目正常经营年份偿债备付率(DSCR
)为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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