胜任力 （能力素质）模型构建与运用
2013
年
5
月
资深企业管理咨询师
肖斯
太
引言
杰克
•
韦尔奇（毕业于美国非知名大学）在自传中对自己经验教训作总结时所说：“我最常犯的错误就是在招聘时仅凭应聘者口才好、能说会道，或者形象好、（亚洲地区）英语说得不错，或者说是名牌大学的毕业生及双学位者，甚至于把简历看成是一件杀伤力很强的武器去作为甄选人才的主要标准之一，结果是看走眼。
目录
能力素质模型的涵义与理解
能力素质模型库构建流程
能力素质模型在人力资源模块的运用
BEI
方法了解与实战运用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
——
为什么要关注素质
?
企业是选对人重要还是培养人重要
?
哪些是决定与影响个人绩效的因素？
个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？
寓言故事
你可以训练一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来的更快些！
应聘者
资料
——
案例分析
结论
标准
方法
选人
选对人重要还是培养人重要？
盖洛普的观点：选对人比培养人重要
微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
选错人的代价
企业的代价
：
人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低。
员工的代价：
职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低。
人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。
是驴是马拉出来溜溜？ 宁缺毋滥？刘备的三顾茅庐
第一阶段：
20世纪60年代哈佛的教授
David C. McClelland
首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素
McClelland
的研究发现能力素质是
持久
的达成岗位绩效的最好判断因素
不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级
能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结
第二阶段：
由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展
公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化
能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素
能力素质的发展历程
（1）
是知识、
技能
及职业素养的整合
；（2）与绩效有关联；（3）
这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的
行为
；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高
Scott Parry
于1998提出
知识 指员工为了顺利完成自己的工作所
理解的东西
，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
技能
指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的
技巧
。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立
。
职业素养
是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养
是可以被教授、被学习或被加强的。
知识
技能
职业素养
行为
能力素质（
Competence）
的定义
能力素质定义
能力素质是在特定的背景或岗位上，产生
高绩效
的
行为表现
出的
特征
。
—“Competence at work”
By Lyle Spencer
能力素质的特点
稳定性
可塑性
表出性
差异性
素质特点
素质与行为的驱动关系举例
素质举例
1
名称：沟通力
定义：是一种与他人交流时，把想法或观点讲清楚的一种感染力。
行为表现：
“空杯”倾听：惯于以中性价值观听取他人的评语。
处理危机事件：遇到投诉和不满意的客户，表现冷静，面带笑容，运用技巧、缓和、推延、 化解矛盾。
择时行动：在合适的时间对客户进行回访，主动对有望客户发出邀约。
行为表现案例
1
、
C:\Users\hp\Documents\
能力素质模型上海培训课件
0708\
案例
\
亲和力
-
张文利
.doc
2
、
C:\Users\hp\Documents\
能力素质模型上海培训课件
0708\
案例
\
学习力参考案例
.doc
素质的构成要素
——
哪些是决定个人绩效的因素
素质冰山模型
素质冰山模型
技能：
指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
知识：
指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：
指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的
持续而稳定的行为特征
。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
素质洋葱模型
洋葱模型解析
知识
/
技能
促进团队
交流
影响
战略领导
网络
演讲
资源管理
专业
增进创造力和
知识
自我认知
/
社会角色
客户导向
商业导向
建立关系
结果导向
企业家定位
个性
/
动机
成果驱动
分析型思考
概念型思考
主动行为
判断力
系统思考
学习能力
行为表现理解和讨论
1
、亲和力（人事招聘专员）
2
、抗压力（业务人员）
3
、积极主动（采购员）
4
、学习能力（研发人员）
5
、成就导向（培训师）
6
、忠诚敬业（财务人员）
7
、创新（生产管理）
8
、分析力（品质人员）
目录
能力素质模型的涵义与理解
能力素质模型库构建流程
能力素质模型在人力资源模块的运用
BEI
方法了解与实战运用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
能力素质模型是人力资源管理的重要基础
在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。
能力素质模型
是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。
能力素质模型的定义（一）
素质模型定义（二）
完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合
素质模型的形式简单易懂，通常由
4-6
项素质要素
构成。
通过素质模型可以判断并发现
导致绩效好坏差异
的
关键驱动力
全面的建模方法与流程（一）
全面的建模方法与流程（二）
一、分析和确定
competency
的过程
访谈者以轻松的口吻进行自我介绍
告知被访谈者访谈的目的和访谈程序
创造融洽和谐的谈话气氛
被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系
获得代表性事件的初步信息
以被访谈者讲故事的形式
,
采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件
整理访谈记录
编写访谈报告
访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征
回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认
二、信息整理与归类
将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。
某岗位信息整理示例
三、编码
(Coding)
编码：将
BEI
所收集到的
“
故事
”
细节分类并量化
1
、判断信息是否可编码
所描述的内容是否是被访者的亲身经历
行为是否已完成
是否足够具体
2
、将被访人的行为描述转化为
competency
类别和等级，即归纳杰出者和一般者的差异特质并分出层级
3
、形成素质辞典
四、素质的编码与提取
能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景的人打交道
对自己的行为和错误勇于承担责任
他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。
当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。
定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。
沟通技能
适应性
诚信
聆听
团队合作
辅导
行为
素质
五、素质要项分级
A
级
初级
（
Knowledgeable）
展示最基本的、有限的能力
在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项
能够描述基本的与该能力相关的概念
B
级
中级
（
Experienced）
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项
能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会
能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
C
级
高级
（
Advanced）
能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用
能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项
能够指导小范围的团队展现该方面的能力
D
级
专家级
（
Expert）
能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题
能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整
能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
－能力素质层次划分基本原则
一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具的使用
能力分级
示例-以客为尊
能力分级示例-领导能力
团队精神
团队精神：
在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。
进取心
进取心：
树立更高的工作目标，不懈追求发展。
忠诚度
忠诚度：
对工作、团队、组织的信任及忠实的程度。
渠道主管素质模型
公司知识（
3
级）
营销知识（
2
级） 客户信息（
2
级）
质量控制经理素质模型
销售顾问能力素质模型
沟通力
自信
亲和力
学习力
自我激励
自我定位
气质形象
专业技能
基本技能
睿智
魅力
奉献
优秀销售顾问的行为特征
亲切
出色
热情
专业
精神
关注
积极
√
...
素质模型（示例）
睿智
定义：
折射出一种强化以客户为导向的信心、决心和智慧；始终坚持以创新的方式寻求最佳解决方案；有效运用资源，不懈努力，从情感和业务需求两方面超越消费者的期望。
行为表现
果断：
遇到挑战，不慌忙，保持愉快的心情和冷静的头脑，技巧性地解决问题和矛盾，并及时采取行动。
积极态度：
主动与客户进行交流，尽可能了解需求，并给出专业化意见；视客户的异议为明确的不满，积极应对；应对挑战或困难，没有怨言，不发牢骚，相信每一件事都有更好的选择，积极寻找解决方案。
行为表现
周密计划：
严格做好接待前准备（包括仪容、仪表，销售工具等）；完善市场活动前期准备，预见可能发生的突发情况，做好准备工作。
相信自我：
相信客户对情感的需求胜过对业务的需求，采取行动与客户建立起个人关系；与客户沟通时态度真诚，双目平视对方。
传播乐趣：
面带微笑，使客户感受到热情和友好；善于将严肃的议价、谈判的气氛调节至幽默诙谐的情感交流的氛围。
他是谁？
“
世界上最伟大的推销员
”
乔
·
吉拉德
乔的销售业绩
连续
12
年平均每天销售
6
辆车；
一天销售汽车高达
18
辆；
一个月销售汽车高达
174
辆；
一年销售汽车高达
1,425
辆；
在
15
年的销售生涯中总共销售了
13,001
辆车；
连续
12
年世界吉斯尼销售第一，纪录无人能破。
乔
·
吉拉德杭州演讲
乔
·
吉拉德（
Joe Girard
）
目录
能力素质模型的涵义与理解
能力素质模型库构建流程
能力素质模型在人力资源模块的运用
BEI
方法了解与实战运用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
能力素质模型的应用
一、能力素质与绩效
能力
1-
知识技能
2-
自我形象
3-
个性
4-
动机
绩效
1-
产品质量
2-
满意度
3-
新技能掌
握程度等
行 动
1-
特定的行为方式
合适的素质（适合做什么）
+
有效的行为方式（应该怎样去做）
=
高绩效（做了什么）
个人能力素质模型集成
培训与发展
考核与评估
薪酬与晋升
招聘与任用
个人能力
模型
1
、安达信
模型
素质与绩效
——
个人、团队、组织
能力素质在全员绩效管理中的应用
－ 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分
岗位绩效管理
能力素质评估
个人目标及发展沟通
个人绩效指标
评估
主要内容包含：
企业价值
职业发展
培训需求
主要内容包含：
业绩指标：如，日均存款完成率
管理指标：如，纪律性
主要内容包含：
核心能力
综合管理能力
专业能力
360度考核结果的分析及应用
－ 注重个人能力与岗位要求间的差异分析
基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望
注：左图中的分值含义如下：
10－表示初级；
20－表示中级；
30－表示高级；
40－表示专家级。
采用素质考核的原因
KPI
考核的局限：
1
、注重结果，轻视过程。
2
、对某些行业和岗位欠缺适用性。
3
、考评方向比较单一，没有突出全面。
4
、对新员工或新转岗人员有挫折感。
5
、考核过去的结果，而忽视以后的潜力。
KBI
（关键行为指标）
KBI
是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。
KBI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式。
KPI的数量一般以5至8项为宜，KBI的数量可以控制在15项以内。
KBI从内容上可划分为以下十大类
：
一、组织声誉/利益维护度（对企业和所在部门声誉/利益的维护情况）
二、团队工作秩序/规范维护度（对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况）
三、服务精神（对内部客户和外部客户的服务行为表现）
四、服从精神（服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现）
五、商务礼仪（工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况）
六、协作/沟通（对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况）
七、培训率/培训合格率（参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比）
八、机密维护度（保密规范健全情况和执行情况）
九、资源利用率（各类工作资源的利用情况与规定标准之比）
十、出勤率（各类工作的出勤人次与规定标准之比）
二、能力素质模型在岗位的应用
－ 能力素质应与岗位要求有机结合
岗位要求与能力
素质有机结合
岗位描述中的
“
资格条件
”
着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等
能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级
能力素质模型与岗位描述的区别
岗位能力素质应用
岗位能力素质应用
三、基于素质模型的培训
某公司业务员素质模型
基于素质模型培训的优点
使企业非常清晰培训的方向和重点，提高培训的针对性。
对新入职员工在面试时即可确定其培训需求。
四、基于素质模型的职业规划
核心能力
组织的战略要求
员工的职业需求
组织的战略目标；
为了实现战略目标，组织将要面临的挑战与问题；
为迎接挑战与问题需要的核心专长与技能；
要求员工达到的水平。
在组织中寻找机会，发挥我的专长与技能：
调适并认同组织的核心价值观；
发育并强化核心专长与技能；
规划基于核心专长的成长路径。
视频：寻找马云的行为表现
目录
能力素质模型的涵义与理解
能力素质模型库构建流程
能力素质模型在人力资源模块的运用
BEI
方法了解与实战运用
5. 能力素质模型实施后的管理措施
他们优秀吗？如何知道？
素质测评工具
（一）、个性品质测验
1
、卡特尔
16
项个性因素测验 测评维度：乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐私性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性。
2
、
DISC
个性测验
（马其顿）
测评维度：支配性、影响性、稳定性、服从性。
3
、管理人员个性测验
测评维度：正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任性、广纳性、内控性、自信心、
A
型性格、成就动机、权力动机、面子倾向。
素质测评工具
（二）职业适应性测验
1
、生活特性问卷
测评维度：风险动机、权力动机、亲和动机、成就动机。
2
、需求测试
测评维度：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊需求、自我实现需求。
3
、职业兴趣测试
测评维度：经营取向、社交取向、艺术取向、研究取向、技能取向、事务取向。如：
(
霍兰德）
素质测评工具
（三）能力测验
1
、多项能力、职业意向咨询
测评维度：语言能力、概念类比、数学能力、抽象推理、空间推理、机械推理。
2
、数量分析能力测验
测评维度：数量及数量关系的识别和分析能力
3
、逻辑分析能力测验
测评维度：思维能力的测验、评估思维和逻辑性、灵活性和发散性。
4
、敏感性与沟通能力测验
测评维度：一般人员的人际敏感性、营销意识、沟通行为倾向、营销常识。
素质测评工具
（四）、个体行为测评
1
、工作感觉测评
测评维度：工作满意度
2
、价值取向测评
测评维度：理论取向、经济政治取向、唯美取向、社会取向
（五）、领导行为测评
1
、沟通方式测评
测评维度：测评掌握正确的上下沟通的知识和技能情况
2
、冲突应付方式测评
测评维度：非抗争性、退避与顺应、解决问题型、统一与妥协、抗争型、竞争
3
、工作习惯测评
测评维度：测评科层意识（官僚倾向）
4
、变革意识测评
测评维度：测评对事物的灵活性和创新意识
素质测评工具
（六）团体行为测评
1
、团队健康测评
测评维度：共同领导、团体工作技能、团体氛围、团队凝聚力、成员贡献水平。
2
、团队绩效测评
测评维度：评估团队绩效。
基于情境的测验
1
、公文筐测验
测评维度：工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力。
2
、无领导小组讨论
测评维度：组织行为、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识、成熟度。
3
、结构化面试
测评维度：评估综合分析能力、仪表风度、情绪控制能力、应变能力和动机匹配性等。
BEI
行为事件访谈（面试）法
名称：
BEI
（
Behavioral Event Interviewing
）行为访谈（面试）法
定义：
具体行为
和
心理活动
的详细信息。
流程：五步法
特征：被访谈者（面试者）讲述曾经发生的事件的客观描述过程。
作用：访谈者（面试官）可以通过对被访谈者（面试者）事件描述的行为表现，提炼出行为特征。
BEI
五步法
情景
/
任务
思考
行动
结果
感受
交待背景和流程
面对当时挑战你是如何思考的
当时你采取了什么行动
你采取了行动后结果如何
当时你的感受如何
BEI
的特点
可见的
具体的
亲身经历的
过去的
BEI
行为面试法的效度
-
摘自
《
中国管理网
》
哈佛大学统计研究结果
使用
BEI
行为面试招聘人才的知名企业
宝钢集团
大亚湾核电
平安保险
中国银行总行
中国建设银行总行
华为
宝洁
凯迪电力
建设银行总行
奥克斯集团
中国广东核电集团
中兴通讯
康佳
用友软件
BEI
运用的注意事项
让对方感到轻松
激励对方
强调保密性
事先说明
心静如镜
聆听与引导
探究真实性
关注情绪
无效
BEI
的表现
概括性词语
撒谎
沉默紧张
谈得过少
滔滔不绝
言不达意
啰嗦
判断性词语
不符合五步流程
BEI
工具
例：睿智
定义：折射出一种强化以客户为导向的信心、 决心和智慧，
始终坚持以创新的方式寻求最佳解决方案；有效运用资源，不懈努力，从情感和业务需求两方面超越消费者的期望。
提示：用
BEI
行为事件面试法。
关键行为评分
评分标准：
5
：表现卓越；
4
： 表现优良；
3
：表现一般；
2
：表现较差；
1
：表现极差；
问题库
(
任选以下一个问题即可
)
：
1.
请用实例讲述一个你成功克服困难的实例吧。
2.
在你推行一项新的计划时，你有没有遇到过一些部门资深职员对你的工作进行软抵抗这样类似的经历呢？你当时是如何处理的？
3.
作为一名优秀的销售顾问，你每天开始工作以前以及结束一天的工作之后，你认为应该做哪些准备及后续工作？你过去作为一名销售顾问，你是怎么做的？
4.
你过去有没有遇到过这样的情况，因为某项特殊的紧急任务，你必须调整你事先安排好的一系列工作计划？你当时是如何处理的？
BEI
行为面试法记录
角色扮演
年底公司要储备一批业务员，请根据素质模型的要求对应聘者进行
BEI
面试
素质模型与在职者的胜任力
了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距
目录
能力素质模型的涵义与理解
能力素质模型库构建流程
能力素质模型在人力资源模块的运用
BEI
方法了解与实战运用
5.
能力素质模型实施后的管理措施
建立与实施素质模型应考虑的因素
1
、素质模型具有很强的行业的特征。
2
、素质模型具有很强的企业特性。
3
、素质模型具有阶段性。
素质模型拒绝照搬硬抄
能力素质模型维护的总负责者
——
人力资源部：
修正公司的基本能力素质模型
获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议
组织开展专业能力素质模型的调整
经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型
能力素质模型维护的相关者
——
各相关部门：
及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门
在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整
能力素质模型维护的相关者
——
高层管理者：
及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门
将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门
能力素质模型中各部门的职责分工
在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：
公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整
能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定
能力素质模型实施后的管理措施
成功实施素质模型的关键
1
、高层管理理念要转变。
2
、中层执行要到位。
3
、基层培训要有效。
4
、组织部门要专业。
结束语
拥抱世界
