（创业指南）创业案例美国
某某航空公司
创业案例：美国 XX航空公司
1、成功创业
80年代以来美国航空业壹直萧条，进入 90年以后赤字
总额累计达 80亿美元，仅 1992年亏损额就高达 20亿美元。然而就于这壹片萧
条之气中，壹家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，于美国航空史上取得辉
煌成绩：
西南航空公司连续自从 1973年以来连续 28年有盈余，
其中 9年利润有增长；其获利率平均每年达到 5%，是业界最高的；1992年它的
营业收入增长率为 25%。2000年的总营运收入达到 56亿美元，纯利润大约为
亿美元。
西南航空公司连续 4年（1997-2000）被著名的《财富》
杂志评为全球最受赞赏的公司之壹；2001年《财富》杂志列出的 100家美国最受
员工欢迎的公司中名列第四。而 1991－1992年美国航空业总亏损 80亿美元，有
三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司于每壹条短程航线上通常占有六成之上
的市场；于 1994年，它成为第壹家实行无票登机(TicketlessTravel)的航空公
司；是第壹家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过 300架波音 737客机，每天
出发超过 2700班机。航线覆盖美国 58个城市。全年为 6400万乘客提供了服务。
西南航空公司目前员工数目超过 万人。JimParker
是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。2、创业分析
1968年，克莱尔和同伴于美国得克萨斯州开始创业之
旅――成立西南航空公司，当时他们仅有 56万美元，只有 3架波音 737客机运
营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
70年代，公司运营得克萨斯州内的短程航运业务，低成
本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，
低价格，高频率，多班次作为公司的运营战略，且且壹直不变。
80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍
然是短程航运业务。
1989年 12月，西南航空公司的每英里航运成本不足 10
美分，而美国航空业的平均水平约为 15美分。到 1993年，公司的航线涉及 15
个州 34座城市，公司航班的平均价格仅为 58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为
例，西南航空公司的票价是 59美元，其他航空公司的票价是 186美元！于西南
航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。
从战略角度上分析，它和众不同的产品（服务）或低成
本，或者俩者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把俩者结
合起来，为它的成功打下坚实的基础。于另壹方面，壹个成功的公司亦能够通过
壹些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取于市场上获得领导者的地位。
3、运作管理
西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。这些均来源其卓
有成效的运作管理：
（1）使用同壹的机种
由于西南航空只使用波音 737机种，这种策略使它获得许多好处。因为公司的驾
驶员，空乘人员，维护工程人员均能够集中精力去研究熟悉同壹种机型。驾驶员
和空乘人员均能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员均能修公司任何的飞机。
为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同壹机种的忠诚顾客，于向波
音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）拥有最有生产力的团体
西南航空的员工每人平均每年服务 2400名旅客，是美国航空界最有生产力的团
队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的俩
倍。西南航空的员工流动率平均每年低于 5%，相对于美国其它同行来说，这数字
是最低的。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要 15-20分
钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等，其它航空
公司大约需要俩到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空壹直引而
为荣，从中可见出西南航空员工的工作效率。
（3）精简的业务流程运作
西南航空认为简单能够降低成本且且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航
空减少了地勤服务和机务人员。于西南航空，每架飞机仅仅需要 90名员工就能
够开航。这比其它航空公司几乎少用壹倍的员工。取消了不具弹性的工作规则，
令雇员能够为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会"规则"范围内自身
该干的事情，于有需要的情况下大家能够互相帮忙。
（4）高效的内部信息流动
西南航空特殊文化是服务的品质于于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关
系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握能够协助他
们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯且鼓励员工为公司的发展
出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时能够拿起电话和公司的副总裁级的
人员直接沟通。西南航空的总裁们会于周末的凌晨和地勤人员壹起清洁飞机。
（5）独有的员工精神
由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们
互相信任。西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去
帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为于竞争中带来不少优势，让公司于
航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司均尝试模仿西南航
空的商业模式和策略，但没有壹个能做出比西南航空更加好的成绩。
4、优质服务
低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这也西
南航空持续盈利的秘密武器。
（1）低价策略
从开业的第壹天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，且以
此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季俩种，采取降
低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时仍高。西南航空
把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价均是底价。公司的策略是于
任何的市场环境下，均要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班均
客满，票价就要上涨。可是西南航空于载客增加时不提价，而是增开班机扩展市
场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具仍要便宜。正如它的管理层
的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。因为
它提供 No-fills服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到
的旅客能够有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通
饮料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利润，且不注重去抢夺市场
份额。不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。同时西南航空仍拥有保
守的资产负债表，它壹直保持比其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运
资金去把握壹些重要的商机且且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不
飞国际航线，不和大航空公司硬碰硬，它能够把成本维持低水平。上述的做法让
西南航空有能力于它所有的航线上提供最低的票价。
作为财富 500强之壹，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有吸
引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们家乡的
航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
（2）密集的班次
西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常于 1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会于壹些
热门航线上比其它的竞争者开出俩倍或者更多的航班。西南航空认为飞机只有于
空中才能赚钱，壹天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多单位成本。
建立营运中心系统（hub-and-spokesystems）反而会增加成本，因为飞机于地面
耗费太多的时间。根据 2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有 8次飞
行，飞机的使用时间是 12小时。
西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘
客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这
个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的
标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有 8年。它拥有最高的完航指
数（CompletionFactor），即西南航空于定期航班次中取消的班次最少。
（3）亲切周到的个性化服务
以顾客为重心的弹性服务规则能够使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要
的乘客。西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，且为旅客带来欢笑。
西南航空于守时、行李托运和乘客投诉等项目于行业权威评选中记录良好。这是
由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
5、顾客满意
于西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
（1）真诚的服务
公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放于很重要的位置。于国家经济环
境不好的时候亦不会裁员。当员工认为自己受到应有的人性化对待且且受到关怀
和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。正如西南航空管理层所说的，
如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。
（2）"爱"的企业文化
西南航空于纽约证券交易所的股票代码是 LUV,它象征着"爱"。这亦是西南航空从
1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的
需求。公司的最终目标和对象是壹般社会大众，让每位民众均负担得起乘机的费
用。西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务且充分尊重他们，
让乘坐西南航空飞机成为壹种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要
原因
西南航空
西南航空如果有壹家公司……喜歡把商品售價押到最低.相信顧客第二,以比腕
力的方式來解決重大的法律爭端.討厭「專業至上」的頭銜和限制.登求才廣告說
「上班穿不穿褲子各憑尊意」.把三千萬美元壹架的飛機漆成殺人鯨.揚棄「全面
品質管理」這些流行的管理方法.花于派對上的時間比花于決策會議上的時間還
多.避免正式白紙黑字的企劃案.使「獨行俠」式的領導方式成為歷史.這家公司
是不是瘋了？…
吳昭德西南航空別懷疑！這是壹家榮獲了 1999年 1月號『財興雜誌』，評鑑美國
100家最值得效力的企業它得了第四名，另外它自 1978年起連續 5年成長百分之
壹百三十二，而直到今日它每年也均以百分之二十至三十的速度于成長；而它的
股價自 1990年至今以連續漲升百分之三百，到底它是哪家企業呢？它就是美國
西南航空(SouthwestAirline)！
最早知道這家企業是于學校上教育訓練這個課程時，老師播放了壹段美國電視新
聞專訪這家航空公司的新進人員訓練方式--于課堂上所有新進人員只需要盡情的
唱歌和玩遊戲；從報到開始穿著熱褲的各級主管即扮演各種令人滑稽的臉孔擁抱
著每壹位新鮮人，然後緊接著由人力資源部的同仁利用唱歌、跳舞與笑話來讓每
壹位新人記住公司所有的福利及制度，當所有的新人瘋狂了壹天之後，講師會集
合大家將許多旅客極為感人的投書唸給所有的新人聽，于那許多讓人感動流淚的
字句中，建立起所有新人對西南航空的企業文化-「員工第壹，顧客第二；只有
快樂的員工才有滿意的顧客」！
最近幾次出國洽公或旅遊時，個人均搭乘 xx航空，卻幾乎每次均遇到態度極為
不佳且不敬業的空服員，讓身為 HR工作者的我不經去思考這家成立 10左右，幾
年前號稱台灣之光的 xx航空，其員工的人素質是否已漸走入下坡。而也產生了
讓我想更深入去了解西南航空壹切的念頭，原本只想試著了解西南航空它是怎麼
做到的，也比較台灣這家 xx航空與它的差異處，可是隨著不斷閱讀了介紹有關
西南航空的書籍及雜誌之後，我驚奇的發覺這家企業它的核心競爭力
(CoreCompetition)，竟然是成功的人力資源工作。
以下我們運用彼得.聖吉（Senge,）的五項修練模式來探討西南航空它的
核心競爭力(CoreCompetition)：
壹.共同願景(BuildingSharedVision)：共同願景是西南航空從成立開始就不斷
的營造，它讓工作場所成為每壹位員工的家，也讓工作成為是壹種樂趣；對西南
航空的員工而言這個願景就是如此的簡單且又那麼的符合人性！
二.自我超越(PersonalMastery)：由於工作是建立于快樂的基礎上，所以任何即
時性的應變，均由現場員工依照自己認定的判斷去決定如何作，這些應變能力使
得每位組織成員必須不斷自我超越，以能隨時面臨無預警的狀況！
三.心智模式(ImprovingMentalModels)：員工為了不斷超越自我所以必須要時常
的主動思考，而更需跳脫自我的角色模式中，以他人的立場及感受去實際服務或
幫助周遭的人們，以爭取別人對自己的信賴！
四.系統思考(SystemThinking)：由於人力資源部門的推展及訓練單位的安排下，
于西南航空裡每位員工必須不斷的至不同地區及部門，去實際了解整個運作流程
中每個人所擔負的工作及職責，其目的除了消滅部門的本位觀念外，同時也能讓
每個人能有完整的系統思考的機會！
五.團隊學習(TeamLearning)：于西南航空是最重視團體的運作及精神，它能標
榜以最便宜的機票價格及最準時的服務，就是成功的讓每壹個人均能隨時投入團
隊的工作，而不去細分彼此，這樣的默契來自平時團隊之間相互的學習及了解，
並因為相互影響而增加團隊的精神。
六.學習型組織(LearningOrganization)：西南航空能夠這樣的讓員工將工作與
學習及個人成長與團隊合作相互融合於壹起，這樣的組織型態能够說是壹家不折
不扣的學習型組織。
從上述西南航空成功的核心競爭力(CoreCompetition)分析來反觀號稱台灣之光
的 xx航空，實于無法见出這家航空的核心競爭力(CoreCompetition)為何？也有
些疑惑它的訓練部門對員工所投入的大量訓練資源，完全毫無成效可言，只不過
沒有更績優的競爭者出現而已。
當我們去思考傳統的人力資源部門是以被動角色去支援達成企業的核心競爭力，
當組織或企業律定完成策略之後，人力資源部門即展開策略性人力資源規劃，並
依據計劃由各部門逐步推展實施，這樣的影響力及成效基本上是較有限的；從西
南航空的案例中我們能够清楚见出，整個西南航空企業文化及核心競爭力的形成，
人力資源部門扮演著主導的地位，基本上公司的經營者僅描繪出企業的共同願景，
而接著就由人力資源部門自行利用正式組織架構及非正式組織群體和各式管道
來建立西南航空的競爭核心，而這個由最佳人力素質所形成的競爭力是其他公司
所望塵莫及的！
人是壹種非常奇怪的動物，常常于相同的環境卻因不同的感受而產生不同的力
量！我們能够见到有許多原來隸屬於不同航空公司的員工於投效西南航空之後，
原來消極、被動、無信心的舊行為，全部被積極、主動、非常自信的新行為所取
代。西南航空的成功讓許多的競爭者想要模仿，可是截至今日卻沒有壹家能够成
功的，见來這種以優秀人力資源為競爭核心的概念，可能改變管理理論中競爭策
略中的「模仿策略」，而人力素質差異化也將是 21世紀企業的競爭優勢及核心競
爭力(CoreCompetition)，也是身為人力資源管理者的你、我，另壹種思考角度
及可發揮的空間吧！
之上是我個人的见法！
培养员工忠诚度是西南航空的另壹致胜法宝。无论是于经济衰退的年份，仍是于
公司遇到困难之时，西南航空均尽量做到不裁员。即便于“9·11事件”后，西南
航空壹度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。
西南航空于“9·11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工，他们更加努力地
工作，提出了许多降低成本的建议，和公司荣辱和共。为帮助公司渡过难关，有
的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，仍有的员工于联邦退税支票上签字
将钱转到公司名下。
西南航空壹位主管于谈到困难之时坚持不裁员的决策时表示，裁员对壹个公司的
文化伤害最大。西南航空有很多时候确实需要也能够裁员，从而创造更多利润，
但公司主管始终认为那是短视行为。公司要向自己的员工表明非常珍惜他们，不
会为了短期利益而伤害他们。不裁员能够激发员工对公司的忠诚，能让员工拥有
安全感，且培养彼此间的信任和增强公司员工的凝聚力。如果公司于经济不景气
时照顾了员工，那么等到经济繁荣时期员工们就不会轻易跳槽。美林航空业证券
分析员林尼博格指出，西南航空顶住压力避免大幅裁员提高了声誉，使员工更加
忠于职守，效率大增。
除此之外，高层主管倾听员工的意见也是西南航空的壹项惯例。西南航空规定，
如果有员工提出壹项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，且及时作出
回应。如果公司没有采纳这壹建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示，作为企业主管，如果只是壹味地对下属说“不”，虽然显得
很有权威，但这实际上等于滥用职权。尊重员工的想法和建议极其重要，因为如
不这样做，再聪明的主管也会耳目闭塞。如果壹个企业主管需要依靠意见箱来征
求员工的意见，这就表明其工作没有做好，主管和员工之间根本没有必要设置意
见箱。主管应该多同员工呆于壹起，且定期和员工推心置腹地交流，这样员工就
会随时提出建议而不感到尴尬。同样，企业主管必须像对待顾客壹样对待自己的
员工，这样员工也会善待公司的顾客，公司的效益自然就会水涨船高。
EMBA听课记(八)：战略是壹个活动体系
于战略实施管理框架中，制定战略是壹个起点，仍包括企业组织
结构(信息和沟通流程)、流程(业务流程)、绩效(控制和激励流程)
和文化等元素共同构成实施管理。
企业的结构是战略实施的基础。
网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变
值得注意的是，互联网出现后，企业的组织结构正于发生着变化，
网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变。
刘持金讲了壹个笑话，通用汽车的金字塔型企业结构中原来有 12
个级别。如果壹个学生 MBA毕业后加入通用汽车公司，从最底层干
起，每个岗位努力工作 3年，好好表现，逐级晋升，当他终于登上
CEO的职位时，刚好到了退休年龄。
微软的比尔·盖茨于创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公
司，从第壹线员工到 CEO这个级别不能超过 6层。”于网络时代，
壹线员工发壹封电子邮件就能够绕过层层把关，到达最高管理者。
而这于以前是不可想象的，无论是电话，仍是传真均会被其他管理
层或秘书“截流”。
刘持金分析，问题的核心是权力来自于信息，信息于过去是壹种奢
侈品，掌握了信息，就控制了权力。于金字塔形结构中只有位于顶
尖部分的管理者集中占有信息，而互联网使信息的占有分散化，意
味着“顶尖”的权利正于缩小。如何于网络型的组织结构中管理企
业、实施战略是对老总们提出的新挑战。企业的业务流程对于战略
的实施同样是“致命”的。有很多这样的案例，产生壹个新的创意，
往往是由于执行的流程太长，反被对手抢先执行，而痛失竞争优势。
所以说，流程也是壹个企业的资产，流程短才能产生竞争力。
美国西南航空公司的“战略的活动体系”
于 20世纪 90年代后出现了新的理论，即战略不是壹个孤立的策略，
而是壹个活动的体系。以美国西南航空公司的“战略的活动体系”
为例：
美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏”是“极低”
的票价：它销售的任何机票没有超过 100美元。
其实“低价”且不是什么新鲜的竞争策略。处于激烈竞争的航空公
司均于努力通过降低内部成本，提高运营效率，从而降低票价吸引
乘客。然而却没有壹家公司于低价方面能和美国西南航竞争。
刘持金分析，其原因于于，美国西南航的低价不仅是壹个单纯的策
略，于公司内部有很多的配套措施，构成壹个低成本运作的运营模
式。
极低的票价是策略的核心，首先壹个措施是提高飞机的使用率。美
国西南航只拥有壹种机型波音 737，这样做简化了管理，更重要的
是简化了维修保养的成本。而且美国西南航的部分飞机是购买的尚
未“退伍”的二手飞机(于安全的使用年限内)，这俩项措施大大地
降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。
第二个方面是美国西南航只提供于中等城市之间的点对点的航线，
且且不和其他航空公司形成联运服务。这不仅降低了管理成本，同
时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行
性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有
效降低了运营成本。
第三方面是保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地机场的
地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国
西南航壹般只有 4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾
驶员也会帮助地勤工作。
第四方面是可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，
壹般航空公司最少需要 45分钟，而美国西南航居然能够做到平均
15分钟。这是因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；同时机舱
也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；而且美国
西南航仍建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，
乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。
乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工“学雷锋”的行为，是因
为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，
员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西
南航减少了内耗和提高了员工效率。
第五方面是限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供
用餐服务的，但允许自带食品。
美国西南航空姐的服务提问方式也和众不同。大家均熟悉的是“您
需要来点什么？果汁、茶、咖啡仍是矿泉水？”
而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供
普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南
航要改变乘客于飞机上吃吃喝喝的习惯。”
正是这壹套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战略得以
实现。刘持金分析，“低价策略”是基于公司的资源建立的独特的
战略，和该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，且使
这壹策略能够持久有效。
国内航空公司“会员制”的竞争策略
而国内航空公司“会员制”的竞争策略恰恰相反。“会员制”于短
短壹俩年的时间里迅速普及开来，当下几乎每壹家航空公司均有自
己的会员卡。这种模仿促使航空公司的“会员制”战略的价值大大
降低。所以企业于制定战略时，壹定要考虑战略中容易被模仿替代
的因素，即使不能完全幸免，也要防止对手轻易就能模仿成功，建
立壹个具有免疫系统的战略体系。
企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的
运营管理就如同于课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间中这
些企业老总壹直很兴奋，大大小小的案例总会触动着他们于实际企
业运营中的“痛点”。刘持金希望企业的老总们通过学习些理论和
框架，能够以新的视野、新的角度，重新审视企业的战略、企业的
运营，从而发现企业的崭新的天空。
4天的 EMBA课程结束时，教室里爆发出热烈的掌声。
