成功人生的63种管理工具.ppt

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成功人生的63 种管理工具 多 少 学 错 学习的心态 时间管理—— 要事第一 工具1 用“四象限原理”规划时间 Ⅰ 紧急又重要事项 Ⅱ 重要但不紧急事项 Ⅳ 不紧急也不重要事项 Ⅲ 紧急但不重要事项 重 要 不 重 要 不紧急紧急 时间管理——要事第一 工具1 用“四象限原理”规划时间 关注第二象限—— 成功的人往往都把焦点放在 重要但不紧急的事项上！ 时间管理——要事第一 工具1 用“四象限原理”规划时间 Ⅰ 紧急状况 迫切问题 限期完成 准备事项 Ⅱ 准备工作，预防措 施计划建立、维持 人际关系，休闲充电 提高学习能力 Ⅳ 忙碌而琐碎的事 处理一般文件等函件 打电话，看太多电视 消磨时光 Ⅲ 造成干扰的访问、电话 信件、报告、会议 许多紧急事件 许多凑热闹的活动 重 要 不 重 要 不紧急紧急 时间管理——要事第一 工具1 用“四象限原理”规划时间 Ⅰ 25%~30% Ⅱ 15% Ⅳ 2%~3% Ⅲ 50%~60% 重 要 不 重 要 不紧急紧急 普通人士的时间安排 时间管理——要事第一 工具1 用“四象限原理”规划时间 Ⅰ 20%~25% Ⅱ 65%~80% Ⅳ ＜1% Ⅲ 15% 重 要 不 重 要 不紧急紧急 成功人士的时间安排 时间管理——要事第一 工具2 用“80/20 法则”分配时间 20% 80% 20% 80% 重点做20% 重要性是80% 的工作 时间管理——要事第一 工具2 用“80/20 法则”分配时间（应用范例） 第一步，安排事项 ●例会 ●与人事经理淡奖金问题 ●审阅文件 ●接听电话 ●准备招聘计划 ●会见客户 ●辅导下属 ●老总召见 ●准备工作总结 ●处理应急事项（3件） ●与财务经理讨论费用预算问题 第二步，工作价值分类 时间管理——要事第一 工具2 用“80/20 法则”分配时间（应用范例） 第三步，时间和精力分 配 时间管理——要事第一 工具3 用“ABC 控制法”使用时间 ABC 控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要 三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。 一个工作日 A——最重要的 B——较重要的 C——次重要的 时间管理——要事第一 工具3 用“ABC 控制法”使用时间 成功人士对每天工作的划分： 目标管理——确定一个清晰而明确的目标 工具4 用“SMART” 法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研 究） 3% 10% 60% 27% 有明确的长期目标 有清楚但短期目标 有较模糊目标 无目标 社会顶尖成功人士 社会中上层 社会中下层 社会最底层 目标管理——确定一个清晰而明确的目标 工具4 用“SMART” 法确定目标 1 “SMART”原则 可确定的 (Specific) 可衡量的（ Measurable) 可接受的（ Acceptable) 现实可行 的（ Realistic) 有时间限制的（ Time Indication) 善 于 将 时 间 和 精 力 用 在 一 个 目 标 上 的 人更 可 能 也 更 容 易 成 功 ！ 目标管理——确定一个清晰而明确的目标 工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树） 1 目标多杈树法是专业的目标分解工具 大 目 标 子目标 子目标 子目标 即时目标 …… …… …… …… …… ——具体行动项目 建建 立立 目目 标标 该该做做的的事事　　　　 （（使使命命）） 能能做做的的事事 （（资资源源）） 想想做做的的事事 （（志志向向））＋＋)) 目目 标标 目目标标：：在在规规定定期期间间 内内，，必必须须实实现现的的事事 项项、、建建立立的的标标准准。。 目标管理——确定一个清晰而明确的目标 工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤） 1 1. 写出大目标 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 4.检查多杈树分解是否充分 5.评估目标 6.判断目标能否达成 目标管理——确定一个清晰而明确的目标 工具6 用“7W3H” 法分析细化目标 1 3H How to （明确各项行动如何 进行及进行的顺序步骤） How many （工作数量是多少 ） How much （预算费用是多少 ） 7W Why( 明确了解工作进行的目的及 理由） What （确定要做哪些事项） Who （明确责任者及协助者，谁 来做） When （什么时候完成） Where （在什么地方完成） Which （确定工作的优秀顺序，找 出解决问题的重点对策） Whom( 建立监督机制，谁来监督 ） 计划管理——凡事都善始善终 工具7 用“PDCA 工作循环“实施计划（戴明环） 1 P Plan (计划） DC A Do (执行） Check (检查） Action (处理） PDCA 循环的4个阶段 计划管理——凡事都善始善终 工具7 用“PDCA 工作循环“实施计划（戴明环） 1 检查 执行 总结 经验 提出新 问题 找 问 题 找 原 因 找 要 因 订计划 PDCA 循环的8个步骤 计划管理——凡事都善始善终 工具7 用“PDCA 工作循环“实施计划（戴明环） 1 科学的工作循环周期 目前 水准 PDCA PDCA PDCA 改善后水准 计划管理——凡事都善始善终 工具8 标准化管 理 1 重复频率高的经常性 业务要标准化！ 标准设定 教育 实施管理 例外处理 定期评估 标 准 化 管 理 步 骤 计划管理——凡事都善始善终 工具8 标准化管 理 1 麦当劳的标准化管理 拉斯迪宾馆的服务标准 计划管理——凡事都善始善终 工具9 有效计划 法 1 凡事都要统一和决断，因此成功 不站在自信的一方，而站在有计划 的方。 ——拿破仑 计划管理——凡事都善始善终 工具9 有效计划 法 1 月计 划 季度 计划 日计 划 周计 划 …… 计划 年度 计划 专项 计划 计划管理——凡事都善始善终 工具9 有效计划 法 1 日计划包含的内容： 当天目标——即你必须当日完成的重要的、优先的工作 预留事项——预定的约会、开会等保留给特别工作的时间 待做事项——希望完成的不太重要、优先次序低的工作 日计划 压力管理——适度最好 工具10 正确评估自己的压力水平 我们总感觉压力来自于外部环境， 但并不是每个人在同一环境下都会感到 有压力，实际上压力源于我们自身，承 认这点是很重要的。 压力管理——适度最好 工具10 正确评估自己的压力水平 测试工具：霍尔姆斯和拉赫的《社会再适应评定量表》 也称（应激评定量表） 评分方法：将各项目的分值相加 如果： ≥300 分 近期患病率约为 80% ≤299分且＞150 分 近期患病率约为 50% ≤149分 近期患病率约为 30% 表13 －2社会再适应评定量表   压力管理——适度最好 工具11 压力管理曲线 表13 －2社会再适应评定量表   应对压力常用的几种方 法 逃避 对抗 转移 宣泄 压力管理——适度最好 工具11 压力管理曲线 表13 －2社会再适应评定量表   应 对 压 力 最 有 效 方 法 计划 阅读 运动 艺术 交流 深思 压力管理——适度最好 工具11 压力管理曲线 表13 －2社会再适应评定量表   压力管理曲线示意图 乏力区 舒适区 发展区 潜能区 破坏区 焦虑曲线 压 力 行动力 压力管理——适度最好 工具11 压力管理曲线 表13 －2社会再适应评定量表   减压的两个方法 凯利魔术方程式： 1.问你自己可能发生的最坏状况是什么 2.准备接受最坏的状况 3.设法改善最坏的状况 “3R”减压原则： 放松、退缩、重整 思维创新——是可以训练出来的 工具12 鱼刺因果图 表13 －2社会再适应评定量表   主要原因 问题 主要原因 主要原因主要原因 思维创新——是可以训练出来的 工具12 鱼刺因果图 表13 －2社会再适应评定量表   运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面考虑 ： 材料 技术 设备 人力 工作 环境 方法 头 脑 风 暴 思维创新——是可以训练出来的 工具13 SWOT 分析法 表13 －2社会再适应评定量表   SWOT ： S——自身强项、优势 W—— 自身弱项、劣势 O—— 外部环境存在的机会、机遇 T——外部环境存在的威胁、对手 思维创新——是可以训练出来的 工具13 SWOT 分析法 表13 －2社会再适应评定量表   优势S 劣势W 威胁T机遇O 内部 外部 思维创新——是可以训练出来的 工具13 SWOT 分析法（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关 因素） 表13 －2社会再适应评定量表   关键优势S ▲擅长什么？ ▲拥有什么新技能？ ▲能做什么别人不能做的事？ ▲如何能够重复最近的一次成功？ ▲什么使你与众不同？ ▲你的顾客为什么要来你这里？ 关键劣势W ▲你不擅长什么？ ▲缺乏什么新技能？ ▲别人在什么事情上比你做得好？ ▲你最近的一次失败是什么？为什么？ ▲你尚未完全满足哪一个顾客群体？ ▲你最近失去了哪些顾客？为什么？ 威胁T ▲是否发生了不利于你的变化？ ▲你的竞争对手正在做什么？ ▲是否发生了任何会伤害你的变化？ ▲是否存在威胁你所在组织的情况？ 机遇O ▲是否发生了你希望的变化？ ▲你学会了什么技能？ ▲你能够提供什么新产品或服务？ ▲你能够接触到哪一个新的顾客群体？ ▲你如何能够使你与众不同？ ▲你的组织在未来5~10 年中的情况怎样？ 思维创新——是可以训练出来的 工具13 SWOT 分析法 表13 －2社会再适应评定量表   内 部 外 部 思维创新——是可以训练出来的 工具14 “五个为什么”分析法（也称“什么——为什么”分析法 ） 表13 －2社会再适应评定量表   为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 五级为什么？ 1 2 3 4 5 思维创新——是可以训练出来的 工具15 橄榄球定律 表13 －2社会再适应评定量表   20% 60% 20% 具有关键影响力的内容占20% 左右 对事情有相当影响力的内容占60% 左右 对事情有一些影响力，但作用比较有 限，甚至小到可以忽略不计 思维创新——是可以训练出来的 工具16 “六顶帽子”思维法（简单有效的平行思考程序） 表13 －2社会再适应评定量表   员工管理——效果最重要 工具17 根据意愿与能力对员工分类 表13 －2社会再适应评定量表   关于成功的公式： 100% 成功=100% 意愿×100% 方法×100% 行动 员工管理——效果最重要 工具17 根据意愿与能力对员工分类 表13 －2社会再适应评定量表   Ⅰ 有意愿 有能力 Ⅱ 无意愿 无能力 Ⅳ 无意愿 无能力 Ⅲ 无意愿 有能力 有 意 愿 无 意 愿 无能力有能力 授 权 培养 训练 激 励 放 弃 四类员工及管理办法 员工管理——效果最重要 工具18 马斯洛的需求激励模式 表13 －2社会再适应评定量表   马斯洛需求理论图 自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求 员工管理——效果最重要 工具18 马斯洛的需求激励模式 表13 －2社会再适应评定量表   ——对个人的应用 员工管理——效果最重要 工具18 马斯洛的需求激励模式 表13 －2社会再适应评定量表   ——对组织的应用 员工管理——效果最重要 工具19 权衡效率与效果 表13 －2社会再适应评定量表   Ⅰ 有效果 有效率 Ⅱ 无效果 无效率 Ⅳ 无效果 无效率 Ⅲ 有效果 无效率 有 效 率 无 效 率 无效果有效果 效率= 产出/投入 效果= 达成的预期目标 员工管理——效果最重要 工具20 情境领导模型 表13 －2社会再适应评定量表   “情境领导”的核心思想 根据情境的不同及对员工准备 度的判断，领导者适时调整自 己的领导风格， 并根据权力基础来实施领导， 从而实施有效的管理和领导。 员工管理——效果最重要 工具20 情境领导模型 表13 －2社会再适应评定量表   员工管理——效果最重要 工具20 情境领导模型 表13 －2社会再适应评定量表   状 态 决 定 行 为 ——跟随者状态 （根据能力和意愿将员工分为四类 ） 跟随者状 态 R1 ：既没意愿也没能 力 R2 ：有意 愿但没能 力 R4 ：既有能 力也有意愿愿 R3 ：有能力但没意愿 员工管理——效果最重要 工具20 情境领导模型 表13 －2社会再适应评定量表   ——领导者行为 跟随者状态 S1 ：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督 S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨 论 S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决 策 S4：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力 （根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种） （适用于员工状态水平低的状况） （适用于员工状态水平偏低的状况） （适用于员工状态水平偏高的状况） （适用于员工状态水平高的状况） 高效沟通——只需一颗真诚的心 工具21 反馈的“JOHARI 视窗” 表13 －2社会再适应评定量表   别人行动的20% 别人听懂的40% 别人听到的40% 嘴上说的40% 你心里想的100% 基层员工30% 主管40% 部门经理56% 总经理63% 董事长100% 沟通漏斗 信息过滤漏斗 高效沟通——只需一颗真诚的心 工具21 反馈的“JOHARI 视窗” 表13 －2社会再适应评定量表   了 解 给 予 反 馈 寻求反馈 自我 不 了 解 了解 不了解 他 人 公开 盲点 未知隐蔽 扩 大“ 公 开” 区 域 高效沟通——只需一颗真诚的心 工具22 沟通反思环 表13 －2社会再适应评定量表   可以观察到的 资料和经验 我选择我所 观察到的信息 我赋予意义 建立信念付诸行动 心智模式的形成过程 高效沟通——只需一颗真诚的心 工具22 沟通反思环 表13 －2社会再适应评定量表   “推论的阶梯”示意图 可以观察到 的“原始资 料到和经验 从观察中， 我选择了想 要的”资料 我赋予这些 资料意义 根据我的诠 释，我做了 一番假设 我下了结论 对于这个世 界我采纳了 某些信念 我组织自己 的信念采取 行动 反射环路：我们的信念会 影响我们下次选择的资料 高效沟通——只需一颗真诚的心 工具23 如何避免沟通中出现的问题 表13 －2社会再适应评定量表   造成沟通问题的原因： ●不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应） ●缺乏换位思考的能力 ●认知风格差异 ●价值观念差异 ●沟通风格差异 ●不恰当的身体语言 ●未考虑沟通的背景（时间、地点、场合） 高效沟通——只需一颗真诚的心 工具23 如何避免沟通中出现的问题 表13 －2社会再适应评定量表   克服沟通中常见问题的技巧： 阻止不健康的争论 —— 休息片刻 —— 改变参加者的态度（双赢心态扭 转） —— 发泄情绪 —— 与分歧方秘密会谈 —— 借用幽默来缓解压力 高效沟通——只需一颗真诚的心 工具23 如何避免沟通中出现的问题 表13 －2社会再适应评定量表   克服沟通中常见问题的技巧： 避免被某个人或小集体控制 —— 实施公正原则 —— 劝请每个人都参与 —— 进行提醒 高效沟通——只需一颗真诚的心 工具23 如何避免沟通中出现的问题 表13 －2社会再适应评定量表   克服沟通中常见问题的技巧： 排除倾听障碍 倾听 交谈 阅读 书写 沟通所花费的时间和精力比例 高效沟通——只需一颗真诚的心 工具23 如何避免沟通中出现的问题 表13 －2社会再适应评定量表   对付打断他人和有个人议程的人——单独和打断分子交谈 ——让打断分子忙碌起来 克服沟通中常见问题的技巧： 职业规划——某个选择形成某种命运 工具24 用”剥洋葱法“设定职业目标 表13 －2社会再适应评定量表   终极目标 （人生的真谛） 总体目标（人生核心轴） 长期目标（5~10 年） 中期目标（2~3 年） 短期目标（~1 年） 短期目标（月、周、日、即时等） 生涯规划系统的“剥洋葱图” 职业规划——某个选择形成某种命运 工具25 认真做好职业生涯规划 表13 －2社会再适应评定量表   制定职业生涯规划的步骤： 第一步：自我分析 第二步：组织与社会环境分 析 第三步：生涯机会的评估 第四步：职业生涯目标的确 定 第五步：制定行动方案 第六步：评估与反馈 职业规划——某个选择形成某种命运 工具26 理清自己的愿景 表13 －2社会再适应评定量表   愿景是开始的动力！ 关注问题 关注愿景 焦虑 压力 愿景 力量 职业规划——某个选择形成某种命运 工具26 理清自己的愿景 表13 －2社会再适应评定量表   愿景：我想要实现什么 专注结果，而非手段 不要把愿景与竞争混淆 把个人愿景融入组织愿景 工具27 理清自己的使命 使命：我为什么想要 愿景和使命是自我认知的两个领域， 是我们追求成功与自我超越的核心所 在！ 团队学习——超出个人视角来分析问题 工具28 头脑风暴法 表13 －2社会再适应评定量表   使用头脑风暴法好处： ●可以很方便、迅速得到大量信息。 ●调动参与人员的积极性，提高参与度。 ●容易产生很多创造性观点与解决方案。 ●容易发挥协调作用，容易达成一致。 团队学习——超出个人视角来分析问题 工具28 头脑风暴法 表13 －2社会再适应评定量表   头脑风暴的操作： →确定议题 →确定人数 → 确定人选 → 确定主持人 → 确定地点 → 会前准备 → 明确分工 → 确定时间 → 确定问题 → 畅谈阶段 →筛选阶段 头脑风暴的游戏规则： ●集中思想 ●自由奔放 ●延迟评判 ●以量求质 团队学习——超出个人视角来分析问题 工具29 深度对话 表13 －2社会再适应评定量表   深度对话（深度汇谈）：指团队成员采取固定时间 面对面对话，每个人说出心中的假设，进行集体思 考，找出问题的成因，得出超过任何个人的见解， 激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员 的凝聚力。 团队学习——超出个人视角来分析问题 工具29 深度对话 表13 －2社会再适应评定量表   深度对话（深度汇谈）基本功能： 克服习惯性防卫 观察自己的思维 增进集体思维的灵敏度 团队学习——超出个人视角来分析问题 工具29 深度对话 表13 －2社会再适应评定量表   深度对话（深度汇谈）步骤： 邀请参与者自愿加入 就共同主题开始发言 视歧见为机会 让参与者说出彼此的差异 自我观察 ”悬挂”假设 激发共同创造力 工具30 ：情商管理 知道自己的欲望 了解别人的欲望 尊重别人的欲望 控制自己的欲望 自自己己的的欲欲望望 别别人人的的欲欲望望 知道 控制 了解 尊重 工具31 ：尺寸恰当 管管理理，，智智者者见见智智，，只只有有意意识识的的不不同同而而没没有有本本质质的的区区别别 ；；管管理理中中有有的的““你你””与与““我我””，，相相互互依依存存，，又又相相互互独独立立 。。 �� 把把自自己己当当成成别别人人————审审视视自自身身 �� 把把别别人人当当成成自自己己————换换位位思思考考 �� 把把别别人人当当成成别别人人————尊尊重重个个性性 �� 把把自自己己当当成成自自己己 ——坚持自己 工具32 ： ““你你””与与““ 我我”” 工具33 ：成功三要素 人生三大遗憾：不会选择，不坚持选择，不 断选择。 生活三大修炼：看得透想得开，拿得起放得 下，立得正行得稳。 成功三要素：坚持 不要脸 坚持不要脸 能力素质模型是 知识、技能和品 质的合成体，可 以通过行为表现 去体现、观察和 衡量 � 品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和 行动的方式 � 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 � 技能则介于其中 行行为为表表现现 知知识识 技技能能 品品质质 江江 山山 易易 改改 本本 性性 难难 移移 最易培养 的素质 最难培养 的素质 工具34 ：能力素质模型 工具35 ：了解人类消费理由 人人类类消消费费的的两两大大理理由由 追追求求快快乐乐和和避避免免痛痛 苦苦 根本没有商品这样东西，顾客真正购买的不是商品，而是 解决问题的办法。 —— 特德·莱维特 工工具具36 36 ：：心心智智模模式式 心心智智模模式式就就是是我我们们每每个个人人看看世世界界万万物物的的 思思想想蓝蓝图图--思思维维模模式式。。 心心智智明明，，则则一一生生四四会会：： 会会看看人人、、会会说说话话、、会办事、会做人！ 工具37 ： 掌握销售真谛 自己 观念 感觉 好处 追求快乐 逃避痛苦 方案 2、售的是什么？ 3、买的是什么？ 4、卖的是什么? 5、销售成功的动力源是什么？ 6、客户真正要的是什么？ 1、销的是什么？ 工具38: AIDA 推销法的四阶段 工具39 ： 管理方格理论 管理方格图反映了81 种领导方式，其中具备典型意义的 为五种。它们是：1-1 型，1-9 型，9-1 型，5-5 型和9-9 型五种。1-1 型，以最消极的方式对待人和工作。1-9 型 ，充分关注人的需要和处理与下属关系，但对工作关注很 少。9-1 型，专注于工作而严重忽视对待下属的关心。9- 9型，几乎达到完美的领导方式，较为少见。5-5 型，注 意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相当努力。 工具40 ：STAR 面试模式 •STAR 模式，即根据人们过去的具体行为来预测其 未来行为并对其能力进行测评。 •其中S，即Situation,代表应聘者所面临的情况； •T，即Task ，代表应聘者要承担的任务； •A，即Action，代表应聘者所采取的行动； •R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结 果。 •S和T回答的是某件事情为什么会发生， •A回答的是当时是如何做， •R回答的是做出某种行动后有怎样的效果。 工具41 ：寻找潜在的客 户 M+A+N ：是有望客户，理想的销售对象； M+A+n ：可接触，配上熟练的销售技术，有成功的希 望； M+a+N ：可接触，并设法找到A之人(有决定权的人) m+A+N ：可接触，需调查其状况、信用条件等给予融 资； m+a+N ：可接触，应长期观察、培养，使具备另一条 件； m+A+n ：可接触，应长期观察、培养，使具备另一条 件； M+a+n ：可接触，应长期观察、培养，使具备另一条 件； m+a+n ：非客户，停止接触。 “MAN”原则的具体对策 工工具具4242 ：：人人与与人人只只有有四四种种关关系系 � 不利人、不利己 � 不利人、利己 � 利人、不利己 � 利人、利己 工具43 ：七何分析法四层次 沟通程序 解码 发讯 回馈 编 码 接收 发讯人 收讯人 原意 工具44 ：沟通的信息传递 工具46 ：沟通漏斗 想表达的100% 表达出来的80% 理解的40% 听到的60% 记住的20% 执行？% 传递信 息的你 接收信 息的人 执行力的三项核心流程 工具45 ：执行力核心流程 做正确的事 正确的人做事 正确地做事 工具47:分析问题 •平衡因素： 解决问题 的迫切程 度 解决问题 的成本 只知道什么不可做 知道什么可做、该 做 但可能未尽力 知道做什 么，而且 做的很好 知道做什 么，做的 很好，自 己想办法 解决问题 自我约束 低能力，高意愿 自我管理 部分工作能力， 低工作意愿 自我激励 高能力，变动 的意愿 自我学习 高能力，高意愿 工具48 ：自我管理 自我学习 高能力，高意愿 工具49 ：双赢“金三角” 工具50 ：了解他人需求NEADS 公式 N （Now ）现在，使用什么同类产品？ E（Enjoy）满意，哪里比较满意？ A（Alter）不满意，哪里比较不满意？ D （Decision-maker ）决策者，谁负责这件事？ S（Solution）解决方案，要包括原有满意的地方，解决 了不满意的方面。 NEADS 公式适用于顾客已经在使用同类的产品，而你想用 你的产品去替代顾客目前所使用的产品。 工具51 ：了解他人需求FORM 公式 F（Family）家庭； O （Occupation ）事业； R（Recreation）休闲； M （Money ）金钱。 -FORM 公式是批在销售过程中，绝大部分时候是不用来谈销售的，而 是通过与客户看似闲聊，实际是有目的发问了解他的家庭、事业、兴趣 及财务状况，了解他的价值观、痛苦点和快乐点，从而为以后的说服、 成交、销售打下基础。 -建立好顾客信息库，随时跟踪，对顾客信息进行整理、归纳、筛选、 找出重点。 （4）获取承诺 （3）显示能力 （1）初步接触 情况型问题(S) 难点型问题（P ） 内含型问题（I ） 需求回报型问 题（N ） 隐含需求 明确需求 （2 ） 调 查 •S 情况问题 • ( Situation Question) •P 难点问题 （ Problem Question ） •I 内含问题 ( Implication Question) •N 需要回报的问题 ( Need-pay off Question) 工具52 ： 顾问式 销售SPIN 关键事项（痛处 ） 开放式 封闭式 确认式  分析问题 1．开放式对问题提问   “告诉我有关的事。” “为什么你认为有你那 个问题？” 2．封闭式对问题提问   “是不是你们缺少能力 ….?” “你们大概还不能….?” 3．确认对问题的分析   “因此，从我刚才听到 ，你的理由是…., 是”   探测影响 4. 开放式对影响提问   “除了你以外,在你们公 司里谁也受这个问题 的影响?” 5．封闭式对影响提问   “这问题是否影响你们 的利润,收入？” “你们的财务副总裁关 心这问题吗？” 6．对影响的确认   “这听出来不仅仅是你 的问题，而是你们公 司的问题。这是不是 影响了你们的…”   创造愿景 7．开放式对方案提问   “你需要做什么才能解 决问题？” “我是否可以给你提几 个建议？”   8．封闭式对方案提问   “如果你有方法….会怎 么样，有帮助吗？” “如果你能…，会怎么 样？” 9．确认客户被赋予能 力   “刚才我听到你对X事 说是，如果你能够… ，并能…；如果你有X 的能力，你便解决了 你那些….问题？” 方案的愿 景   工具53 ：提问 工具54 ：“FABE” FABE 就是特点(featuer) 、优点（advantage ） 、利益（benefit） 、证据（evidence ） 特 点 F 特 优 点 A 优 连接词 我们的冰 箱省电 因 为 我们采用了世界 上最先进的电机 如果购买我们的冰 箱，你将节省大量 的电费，从而节省 家庭开支 利 益 B 利 例 子 .每每个个产产品品都都有有其其功功能能，，否否则则就就没没有有存存在在的的意意义义 .对对每每个个产产品品的的常常规规功功能能，，许许多多销销售售代代表表也也都都有有一一定定的的认认识识 ————你你要要深深刻刻发发掘掘自自身身产产品品的的潜潜质质，，努努力力找找到到竞竞争争对对手手和和其其他他销销售售代代表表忽忽略略的的、、没没有有想想到到的的特特性性 .要要向向顾顾客客证证明明：：我我比比别别的的同同类类产产品品好好，，所所以以你你应应该该买买我我的的 .证证明明的的方方法法：：列列举举出出比比较较优优势势来来 .尽尽可可能能多多的的优优势势：：最最直直接接、、最最明明显显到到间间接接、、隐隐含含的的，，想想得得越越多多、、越越细细越越好好 .利利益益推推销销已已成成为为推推销销的的主主流流理理念念，，它它强强调调的的是是：：通通过过我我的的产产品品，，你你能能得得到到什什么么样样的的、、实实实实在在在在的的利利益益和和好好处处 .反反映映出出““顾顾客客导导向向””的的现现代代营营销销理理念念 .给给顾顾客客购购买买的的坚坚强强理理由由或或借借口口 什什么么，，关关键键在在于于证证据据 .证证据据具具有有足足够够的的客客观观性性、、权权威威性性、、可可靠靠性性、、可可证证实实性性、、可可在在第第三三方方获获得得 .不不要要受受冤冤枉枉：：不不要要因因为为材材料料的的可可靠靠性性问问题题导导致致客客户户对对你你的的怀怀疑疑和和不不信信任任 .骗骗子子和和英英雄雄的的唯唯一一区区别别：：说说的的动动听听没没有有 工具55 ：异议处理3F 发发觉觉FoundFound 3F3F 法法则则 客客户户的的感感受受 FellFell 别别人人的的感感受受 FeltFelt 范范 例例 �� 我我理理解解您您怎怎么么会会有有这这样样的的感感觉觉——Fell——Fell �� 其其实实别别人人也也有有过过这这样样的的感感觉觉——Felt——Felt �� 不不过过经经过过说说明明后后，，他他们们理理解解了了这这种种规规定定是是 为为了了保保护护他他们们的的安安全全——Found——Found 工具56 ：人财 3HFM 演说家的嘴 mouse 工具57:市场营销组合-9P •（1）4P，即： 产品（Product) 、价格(Price) 、促销(Promotion)、 渠道(Place) 　这四个因素 应用到营销过程中，就形成了四方面的营销策略 。加上政治Politics和公共关系Public，是为6P。 •1981 年布姆斯（Booms ）和比特纳（Bitner）建 议在传统市场营销理论4Ps的基础上增加三个“服 务性的P”，即：人员(People)、流程(Process)、 环境(或是或实体环境；Physical evidence)。 工具58 ：现代市场营销组合-6C •（2）4C ，包括： 顾客（Customer ）、 成本（Cost）、 沟通（Communication ）、 便利（convenience) 。 　　 •加上 机会market Chance ， 市场变化market Change 为6C 。 工具59 ：营销组合-8P 探查 (Probing) 分割 (Partitioning) 优先 (Prioritizing) 定位 (Positioning) 战 略 4P s 产品 (Product) 价格 (Price) 地点 (PIace) 促销 (Promotion) 战 术 4P s 正确的做事 做正确的事 4p S营销组合与4C S营销组合 工具60 ：4RS 营销组合（以竞争为导向） •关联(Relevant) 与顾客建立关联 •反应(reaction) 提高市场反应速度 •关系(relation) 关系营销越来越重 要 •回报(return) 回报是营销的源泉 4P特征 4P是站在企业的角度 来看营销, 其使市场营 销理论有了体系感, 又 使复杂的现象和理论简 单化。 4P是由上而下的运行原 则, 重视产品导向而非 消费者导向，它宣传的 是“消费者请注意”。 4C特征 4R特征 4C 是站在消费者的角 度来看营销，其中的方 便、成本、沟通、消费 者直接影响了企业在终 端的出货与未来。 4C 以“请注意消费者” 为座右铭 ,强调以消费 者为导向。 4R 是站在消费者的角度 看营销同时注意与竞争 对手争夺客户。 4R 也是以消费者为导向 , “便利”与“节省”, “沟通” 与“关联” 紧密相关。4R 较之4C 更明确地立足于 消费者。它宣传是“请注 意消费者和竞争对手” 。 4P 4C 4R 的特征 手机：15194977697 QQ ：1159078473 MSN ： 工具61 ：4P、4C 与4R 的对比及4V 产生 培育、保持和提高 核心竞争能力是企业经 营管理活动的中心，也 成为企业市场营销活动 的着眼点 。 差异化（Variation）、 功能化（Versatility）、 附加价值（Value）和 共鸣（Vibration）的 营销组合理论 。 4V 的解析 差差异异化化 VariationVariation 差异化营销所追求的“差异”是在产品功能、质量、服务和营销等 多方面的不可替代性。主要分为产品差异化、市场差异化和形 象差异化三个方面。 功功能能化化 VersatilityVersatility 功能化指以产品的核心功能为基础，提供延伸、附加不同功能 组合的系列化产品供给，以满足不同客户的消费习惯和经济承 受能力。以功能组合的独特性来博取细分客户群的青睐。 附附加加价价值值 ValueValue 附加价值指除去产品本身，包括企业品牌、文化、技术、营销 和服务等因素所形成的价值。 共共鸣鸣 VibrationVibration 共鸣指企业为客户持续的提供具有最大价值创新的产品和服务，使 客户能够更多地体验到产品和服务的实际价值效用，最终在企业和 客户之间产生利益与情感关联。共鸣强调的是企业的创新能力与客 户所重视的价值联系起来，将营销理念直接定位于包括使用价值、 服务价值、人文价值和形象价值等在内的客户整体价值最大化。 手机：15194977697 QQ ：1159078473 MSN ： 相对市场份额 高 低 市 场 增 长 率 高 低 10% 20% 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5% 15% 工具62 ：波士顿咨询法（BCG ） 矩阵图中的圆圈代表公司的业务单位，面积的大小表示各业务的销售额大小 。 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 工具63 ：GE 分析法（通用电气公司模型 ） 市 场 吸 引 力 大 中 小 强 中 小 企业实力绿色区域（投资/增大） 黄色区域（选择/盈利） 红色区域（收获/放 弃） 快乐十点 脑筋活一点！ 肚量大一点！ 与你们共勉 脾气小一点！ 理由少一点！ 微笑多一点！ 嘴巴甜一点！ 做事多一点！ 行动快一点！ 说话轻一点！ 效率高一点！